第一篇：淺析現代企業人力資源管理者

淺析現代企業人力資源管理者

——老子《道德經》管理思想啟示之二

中國管理傳播網（域名：http://manage.org.cn）

作者：張向前 來源：本站原創 時間：2004-8-

31(國立華僑大學經濟管理學院，福建泉州，362011)

內容摘要：現代企業人力資源關鍵在管理，本文借鑒了《道德經》智慧，分析了管理者的分類，管理者的領袖，管理者的心理素質，管理者知人與自知，管理者功成身退等。

關鍵詞：現代企業 人力資源 管理者

現代社會，企業面臨日趨激烈的競爭市場，競爭歸根結底是人力資源的競爭，人力資源關鍵在管理，隨著企業組織結構進一步扁平化，企業更需要優秀的管理者。《道德經》言：“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸。”(第57章)勾劃出企業人力資源管理者最高境界。所以積極借鑒《道德經》管理智慧，對成就優秀的人力資源管理者有重要的現實意義。

一 管理者分類

老子對古代“君主”進行分類“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”(第17章)用在現代企業人力資源管理中，管理者可分為四類，第一等，稱之為“大上”，即最好的管理者下屬只知道有他的存在；第二等的管理者，下屬愿意親近，并歌頌他；第三等管理者，下屬敬畏他；第四等的管理者，下屬侮辱他。管理者若是誠信不足，下屬就不會信任他，所以第一等的管理者凡是深思熟慮，注意自己的每個言行，管理成功了，下屬不知道是他故意所為，不會感覺受控制，而是覺得一切順其自然。

二 管理者領袖

如何成為管理者中的領袖，老子以江海為例：“江海之所以能為百谷王者，以其善下之也。”（第66章）江海能匯集一切溪流成為百谷之王，是因為它善于處在溪谷的下游。管理者若要成為管理之王，必須先從言語上對下屬表示謙卑，即“禮賢下士”，這也是中國人的優良品德，所以要成為管理者，就必須把自身的利益放在員工利益之后，這樣的話，當他作為管理者，下屬就會擁戴他，不會感覺自己處理被管制或剝削。“非以其無諍（通‘爭’）與，故天下莫能與諍”（第66章）。本質上看，老子的“退”是為了“進”，“退”是“進”的一種手段。這里“退”不能教條的理解，“退”是指對自己謀利應當退，而為員工的利益應當是勇于開拓，敢于進取，不甘落后。現實中，當管理者隨著自己地位不斷提高，往往恃大而驕，這樣就很難成為管理者中的領袖，所以越是職位升遷，越要“禮賢下士”，這樣想成為“百谷王”，終會水到渠成。

三 寵辱不驚

企業人力資源管理者應當做到“寵辱不驚”“舍身天下”，這是老子“上德若谷”的思想在榮辱觀的具體表現。“寵辱若驚，貴大患若身”（第13章），一個人受到寵愛和侮辱都會感到驚喜或驚恐，重視大憂患就像重視自身一樣，這種人不可能成為“上德若谷”的管理者。只有一個人能做到“無私”、“忘我”，能忍辱負重時，就不會有“寵辱若驚，貴大患若身”，而是“寵辱不驚”，這是老子所提倡的，也是企業人力資源管理者最好應當做到的，在管理過程中，凡事不可能一帆風順，管理者需要正確看待得失，時時處處保持積極向上的情緒，對于一時得失，注意調整心態，正確對待，以飽滿的熱情投身于管理之中，這樣的人才才能放心企業管理重大任務交付給他。

四 寬闊胸懷

《道德經》提出“致虛”“守靜”“歸根”“復命”，（第16章）是世間萬物動靜變化的永恒規律，人只要能認識這個規律就是包容一切，所謂“知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久”，能包容公私就合乎王道，合王道就合天理自然，最終就能長久。俗話說：宰相肚里能撐船，將軍額上能跑馬。這句名言用來形容人的寬闊的胸襟的，這一思想已積淀于中國人的靈魂深處，成為了優良傳統的組成部分。一個企業之中人員形形色色，在工作和生活中的表現出千姿百態，世俗之人說三道四是常見的，管理者如果不能正確對待，則會影響工作情緒和身心的健康，為此應有管理者就有寬宏大量的氣度，這樣就會減少管理者的思想壓力，愉快的投入工作和生活。

五 自知與知人

人力資源管理者必須做到知人與自知，只有知人才能正確任用人才，只有自知，才能正確對待自己，但人往往缺乏自知之明，總不能正確的估價自己，常常自作聰明，自命不凡、盛氣凌人。針對這種人的特點，《道德經》指出：“知人者，知也，自知者，明也。”（第33章）意思是：關于了解別人的是有智慧，能夠認識自我的才是真正的高明。作為成功的高層次的管理者，通常也是善于授權者，把權力授予適當的人，這就要有知人本領，才能保證事情圓滿完成。同時，更重要的是要有自知的精神，做到“知已知彼，百戰不殆”，這對管理知人，育人，用人，留人等都有重要意義。《道德經》還提出了勝人者力，自勝者強，道出管理者如何“勝人，自勝”。

六 功成身退

《道德經》認為：功遂身退，天之道也。(第9章)對于功成身退用于現代企業人力資源管理有三個境界，第一層，見好就收，防止自我膨脹，適可而止，很多管理者很難做到這一點，最后恰恰為自己種下了災禍。第二層，為自己的事業尋找新的增長點，功能身退，不是說就不做事，有些行業管理者可能因為自己的年齡或其他條件所限，達到一定程度后就不適宜在原工作崗位上繼續工作，這時功成身退向另一個行業，或從技術崗位退向管理崗位，或退向顧問崗位等。第三層，為自己的事業尋找接班人，中國傳統有父業子承情況，這種情況在現代家族企業仍不少見，必須根據實際情況為自己尋找事業的適當接班人，美國“王安”電腦就因為“父業子承”而破產。著名企業家聯想集團總裁柳傳志在55歲時說過：“5年后，如果我還以現在的身份做聯想主題報告的話，就意味著聯想發展得不好”。（呂進，2003）柳傳志做到了，至少從現在看來是成功的，因為他選擇了兩個優秀的接班人郭為與楊元慶，而自己已逐漸退居二線。

總之，老子作為我國歷史上一位偉大的智者，著名的思想家，留下《道德經》之“不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長”等寶貴管理思想，現代企業人力資源管理者重新認識和借鑒《道德經》的管理思想，理論聯系實際，與時俱進，一定能成就人力資源管理者自身偉業，從而成就企業，服務社會（本文系國家社會科學基金項目成果）。

參考文獻

［1］老聃.道德經［M］.山西：山西古籍出版社，2000.［2］王成.私營公司人員管理與控制精要［M］，北京：中國致公出版社，200

1［3］呂進.巔峰管理柳傳志與張瑞敏的成功之道［M］，北京：世界知識出版社，200

3［4］楊大躍.現代企業領導素質與領導藝術［J］，英才，2002(5)：88-90

作者簡介：張向前，亦名張退之，張退知，男，漢族，福建仙游人，律師，教研室主任，西安交通大學工商管理博士，數量經濟學碩士，管理信息專業及國際經濟法專業的工學學士、法學學士，現為中國管理科學研究院終身研究員，中國管理科學學會高級會員，福建行政學院、澳門國際公開大學客座教授等職。97年以來在《經濟管理》、《統計研究》等刊物發表論文多篇，有10余篇論文被中國人民大學書報資料中心《特區經濟、港澳臺經濟》、《工業企業管理》等雜志及其他雜志《管理科學文摘》等全文轉載。主持國家社會科學基金項目1項，主持福建省社會科學基金項目1項，主持福建省教育科學基金項目1項、主持香港中文大學課題1項，參加國家、省級課題10多項。

文章錄入：張向前責任編輯：海浪

上一篇文章： 淺析現代企業人力資源管理技巧

第二篇：老子思想與現代人力資源管理者

摘要：老子的《道德經》五千言，給世人留下了豐富的哲理寶藏，我們不僅可以從社會、文化、政治、經濟

方面研究其思想所起的指導作用，而且在人力資源管理方面也有著很深的挖掘價值，本文將從老子思想對現代企業

人力資源管理的“道”和“法”兩個大的影響面來探討其重大價值，有許多不成熟的見解，望能予以指正。

正文：老子是中國古代一位偉大的思想家，其主要思想集中反映在《道德經》一書中。老子言：“執古之道，以御今之有”。意思是說，明古之理，可治今之事。現代人力資源管理者，既可參透老子學說，以觀察其對現

代中國人思想深出的許多固有觀念，明了管理思想軌跡；又可從老子智慧的言論中覺悟出許多具體的管理技巧和手

法，《道德經》管理思想對企業領導者正確認識人力資源管理具有一定的積極意義。

老子的思想體系包含著豐富、精妙的管理智慧，其中的妙語箴言，即使經過兩千多年歲月的洗禮依然光彩熠

熠，至今仍對現代企業管理有著非同一般的深遠影響和啟迪。

企業的成長發展靠的是企業的社會主體――人，因此對人的管理也就顯得尤為重要。隨著社會的進步，經濟的發展，現代人力資源管理逐漸被現代企業家所重視。

1、人力資源管理之“道”

“道可道，非常道；名可名，非常名。”（第1章）這里的第一個“道”是名詞，指的是事物發展的本原和實質，或說是一種規律。第二個“道”是動詞，指解說、表達之意。老子關于“道”的思想對現代企業人力資源管理

之道具有重要的借鑒意義。對人的管理，是沒有一成不變的法則、規律的，如果說有的話，那也只能是“以人為

本”，唯一不變的就是“變化”。人在社會群體中起著主導作用，人的思維方式、思維習慣、行為結果等等都具有

一定的不穩定因素，正如老子所說：道可道，非常道。正因為這“道”具有的只是一種共性的特征，而在企業的人

力資源管理過程中，由于各個企業所面臨的環境、條件、問題不一樣，所以沒有什么可以生搬硬套的，唯一所能做的也只是正確把握企業人力資源管理的現狀，積極學習人力資源管理理論及先進企業的管理經驗，借鑒其他企業人

力資源管理失敗的教訓，結合自身企業人力資源管理的實踐，遵循現代企業人力資源開發和管理的客觀規律，制定

出切實可行的計劃，努力將人力資源管理水平提升到一個新的制高點。

2、人力資源管理之“法”

這里的“法”，可以理解為方法、技巧，本文將從以下三個方面淺析人力資源之“法”。

1、企業人力資源管理者要具備“圣人無恒心，以百姓之心為心” 的博大胸懷、寬廣胸襟。

作為企業的人力資源管理者，對員工要“公”，要從員工的利益角度考慮，對員工的培訓、考核、晉升、提薪都要公平、公正的進行，客觀的分析員工的個人整體水平，不能摻雜有任何一點自己的私心，要以員工的心意為

自己的心意，以員工的利益為自己的利益，比如說在考察一個員工的水平的時候，就不能僅僅憑借平時的印象來完

成，而要以他的本人的個體水平（即追求卓越的渴望度、前瞻主動性、專業造詣情況、分析概括能力、謀略策劃能

力、自我功效、情緒管理能力、執著專注力等）、人際水平（即組織用人能力、培養下屬能力、誠信正直度、說服

感召力和行為塑造力等）、組織水平（平級合作、市場意識、管理上級、組織覺悟、關系能力）等方面進行綜合討

論評價。

2、企業人力資源管理者要“無為而治”

老子《道德經》五千言，貌似高懸太空，實則立足人世；他提倡“無為”，實則“無不為”。這里所說的“無為”，并非消極的“無為”，并非要求人們毫無作為，聽從命運的擺布，而是在人力資源管理過程中，運用撼

人心靈的藝術手法實施管理，強調以理服人、以情感人，使每一項管理措施既合乎倒立，又激發民情；理治于外，情感于內，充分調動員工的積極性，最終達到無為而以為的境界。老子曾說：“生而不有，為而不恃，長而不宰”

（第51章）即創造他但不占有他，提高他卻不認為是自己的功勞，培訓他但不去主宰他，讓企業的員工真正的感到

主人翁的地位，這也許就是人力資源管理的精髓所在吧！

3、人力資源管理者要有“治大國若烹小鮮”的意識

在企業人力資源管理的指導思想上，老子提出了大國與小鮮的原理，他說：“治大國若烹小鮮”（第60章），意思是治理一個國家好象箭小魚一樣，不可亂翻動，翻的多，小魚要碎，損壞魚型，烹時要掌握火候，不能

大也不能小，時間不能過長也不能過短，要恰到好處，這樣煎成的魚好吃亦好看。其實在人力資源管理上也是這樣的道理。人的情況比較復雜，因為企業中本身人際呈現多層關系，存在著領導和被領導、單位同單位、技術人員和

工人之間的矛盾，要管好人，處理好各方面的關系，解決好各方面的矛盾，也應本著“烹小鮮”的精神，按照規

律，順應本然去做，不能妄為、妄動。

4、企業人力資源管理者要“中氣以為和”

老子在《道德經》中說：“萬物負陰而抱陽，中氣以為和”（第42章）。“和”者，原意為互相調和，而對

于現代企業人力資源管理者來說，“和”即意味者能善于抓住企業員工的心理特征、個性差異，在工作過程中，善

于讓員工之間自然而然地形成一種和諧統一的局面，既能有利于把員工之間可能存在的矛盾扼殺在萌芽狀態，又能

更好地加強企業的凝聚力，調動每個員工的積極性，形成一種拼搏向上的奮斗趨勢，只有這樣方能使企業的人力資

源得到更好的發揮。

老子關于人力資源管理方面的思想很豐富，以上僅僅是擇其幾點予以介紹，便可看出其中奧妙之所在。老子的思想逐漸被世人用一種全新的角度來審視。關于他的企業人力資源管理思想，我們還有待于繼續研究。

第三篇：誰是企業人力資源管理者

誰是企業人力資源管理者

要想推進非人力資源部門的管理者們承當起人力資源管理的天職，他們首先需求明白誰是企業的人力資源管理者。

一、企業人力資源管理職責與角色定位

人力資源部經理的職責：

1、擔任公司總體人力資源規劃

2、擔任公司組織架構設計、職務設計及定員

3、組織編寫部門職能闡明書、職務闡明書

4、擔任制定公司人力資源管理制度和流程

5、擔任公司日常人力資源管理任務

6、擔任公司培訓和人力資源開發

7、擔任公司文明建立，樹立良好的員工關系

角色定位：

人力資源體系建立的組織者、指點者和制定者，人力資源體系執行的推進者和監視者。總經理的職責：

1、從大局著眼，倡議公司戰略人力資源規劃

2、擔任掌握公司人力資源管理政策方向

3、推進樹立和審核公司人力資源管理體系

4、片面推進和監視公司人力資源體系的施行

5、催促公司各級管理者都關懷人力資源成績

6、承當公司片面人力資源管理的責任

角色定位：

人力資源戰略的倡議者，人力資源政策方向的掌握者，人力資源體系建立的推進者，人力資源體系施行的推進者和監視者。

部門主管的職責：

1、參與公司人力資源規劃

2、擔任部門組織架構和職務設計及定員

3、擔任編寫部門職能闡明書、職務闡明書

4、擔任公司人力制度和流程在本部門的執行

5、擔任本部門的績效管理

6、擔任屬下員工的培訓和指點

7、擔任本部門員工的選拔/提升/晉級和調職

8、擔任本部門員工的獎勵和紀律獎勵

9、片面擔任本部門員工的管理

角色定位：

公司人力資源管理和企業文明最直接的表現者，部門人力資源規劃的詳細制定者，公司人力資源管理制度和流程的執行者和推進者，人力資源管理氣氛的營建者。

二、部門主管的管理職能

1、管理者具有實務操作和管理兩大職能。所謂實務操作職能，是親身去完成任務義務；所謂管理職能，是經過別人去完成任務義務，集眾人的力氣以達成一組織的目的。

在組織機構中，職務層級越高，他/她的管理職能所占的比例越大；反之，職務越低，他/她的管理職能所占的比例越小。

留意：一線主管在完成本身的任務后，應盡量多花些工夫在管理職能上。即便在親身實務操作時，也不能無視其管理職能，否則，其表現將同等于普通員工。一線主管應防止操作員的傾向。

2、管理者的管理職能包括方案、組織、人員配置、培訓、指點和控制。不是一切的管理者都已了解并無效實行這六個職能。

方案，是指做什么，怎樣去做。假如希望上司完成你所希冀的目的，你就必需在一開端讓他/她清楚地曉得：他/她應該做什么，怎樣去做，做到什么水平才是最好的，他/她的職權是什么，能夠遇到什么困難，誰可以給他/她協助，他/她的報答是什么。因而，在方案階段各層級的管理者首先需求樹立或許熟習管理零碎，包括組織架構、部門職能闡明、職務闡明書、任務流程、操作規程、人力資源管理制度等，然后與上司停止面對面的交流、溝通，給予必要的培訓和指點。

組織，是指用最佳的辦法布置資源（包括物質資源和人力資源）。一旦確定了需求做什么，怎樣去做，下一步就要合理地布置資源，以無效完成組織下達的目的。管理者需求細心研討任務方案，合理布置人員，分派任務義務；將方案及要求清楚地傳達給上司；授予員工完成義務的權利；預備好完成任務義務的工具和物資；身為主管應隨時預備支持上司，確保上司完成義務的條件。

人員配置，是指員工聘用、分配和提升。要完成組織下達的目的，就需求合格的員工來完成任務義務。人員配置的好壞，對組織的績效至關重要。因而，各層級管理者該當積極參與屬下人員的配置。需求特別提示的是，在很多企業一線主管（如班組長）能夠不具有人員配置的權利，但是他們具有對其上司考核的責任，他們的意見不可無視。

培訓，是指使員工取得與任務相關的知識和技藝。假如你需求合格的員工來任務，你就必需培訓他們。作為一個部門的管理者，你最熟習這個部門的運作，在你上任的時分，要做的第一件事是制定或是重新確定規范，接著就是培訓屬下員工依照你已確定的規范任務，你的培訓將保證部門有條不紊地運作；你最理解部門運作的靜態，經過及時的培訓，可以預防成績的發作，或是糾正已發作的成績；你和屬下一同任務，理解每一位員工的特性、才能和任務情況，沒有人比你更能切中關鍵地確定培訓的需求和培訓方式，無效地到達培訓目的；當你做培訓的時分，你把熱情、真誠和希冀帶給了員工，你鼓勵了他們；你親身做培訓，你的播種更多，員工感謝引領他們生長的管理者，你取得了員工更多的尊重，經過培訓的員工將會發明更大的業績，你從他們的任務中失掉了報答，由于員工是你發明業績的獨一指望；你親身做培訓也保證了任務規范從一開端就能明晰、完好、精確地傳遞給每一位員工。因而，無論多么忙，管理者都別忘了做培訓，他人替代不了你的親身培訓。

指點，是指引導和鼓勵員工朝著正確的方向去任務。在零碎的培訓之后，為什么還要在任務中指點呢？有利于加強員工的認識和才能。你無法做到，經過一兩次培訓就能使員工到達希冀的要求，學習是個進程，培訓后的指點不可無視。有利于廓清員工不明白的成績。有時，我們以為曾經交代清楚了，其實不然。這就需求我們及時發現成績并給予指點，使員工完全體會下屬的指令。有利于糾正令人不稱心的表現。一旦發現成績，我們該當及時指出成績所在，協助員工改動令人不滿的行為。有利于培育員工自我指點才能。你的職責不只是完成詳細的義務，還要培育員工的才能。當你指點員工的時分，你也在教授他們處理成績的辦法。有利于鼓勵員工的士氣。當你經過指點來協助員工進步才能、處理成績、改良績效的時分，你也鼓勵了他們的士氣，由于員工曉得你很關懷他們，情愿與他們溝通并協助他們。

控制，是指對照任務規范，反省員工的表現，發現偏向并給予糾正。控制職能要求管理者跟進任務的全進程直至任務完成，任務的完畢即是控制的完畢。任務規范自始至終貫串于各個管理環節。它是管理者和員工單方承受的關于任務績效的原則，對團體、團隊和組織的績效起著權衡的作用。

三、誰是企業人力資源管理者

經過對企業人力資源管理職責與角色定位以及部門主管的管理職能的剖析，我們可以得出結論：總經理、人力資源部經理、部門主管都是企業人力資源管理者。

一個企業的人力資源管理，不只僅是人力資源部經理的責任，相對不是，更是從總經理到各層級管理人員的責任。假如各級管理者不在意人力資源管理，不熟習人力資源管理體系和技藝，任何一團體力資源管理專家也無法發揚無效的作用。

員工是企業成功的關鍵。為了完成團體、團隊和組織的目的，管理者必需做好選人、育人、用人、管人、留人的任務。這些非人力資源經理的人力資源管理任務是誰也無法替代的。

因而，要想成為一名優秀的企業管理者，首先應該是一名優秀的人力資源管理者。

第四篇：淺談現代企業人力資源六大模塊

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。

具體細分：

一、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發

1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）

4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。

人力資源管理規劃又稱人力資源計劃（HR Planning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領域。獵頭顧問鐘克峰先生認為，一般來說，關于人力資源規劃的理解，主要有三個層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；

3、分析組織在環境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規劃系統包括幾項具體的相互關聯的活動。這些活動是：

人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預測：預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。

行動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。

控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統的反饋信息。

由此看來，人力資源規劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

第五篇：現代企業人力資源培訓

寧夏建工集團員工培訓方法淺析 前言

隨著世界經濟全球化發展趨勢越來越清晰,我國越來越多的企業逐漸認識到人力資源開發在現代企業發展中的重要地位, 企業間的競爭越來越殘酷、越來越激烈 , 企業對員工素質的要求越來越高 , 而企業的好壞與員工的整體素質有著直接的關系。企業的競爭就是人才的競爭, 人才的競爭也是企業培訓的競爭 , 企業要想獲得優于競爭對手的唯一途徑就是比競爭對手學得更快 , 重視培訓、重視員工全面素質的提升 , 只有通過培訓員工不斷使其更新觀念 , 增加員工文化知識和工作技能 , 員工才能適應社會的發展 , 符合企業發展的需求 , 從而提高企業核心競爭力 , 最終實現企業與員工“雙贏”。職工培訓是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,職工培訓的長遠目標和最終目的就是提高企業的競爭力。職工培訓必須具備適應外部環境急速變化并對外部環境變化作出快速反應的能力。企業培訓是指企業為了提高勞動生產率和個人對職業的滿足程度 , 直接有效地為企業生產經營服務 , 從而采取各種方法對企業各類人員進行的教育、培訓投資活動。因而人們在生產實踐中已經開始認識到員工培訓在企業發展壯大中的重要地位 , 開始探索有效的員工培訓的方式和方法 , 因此,關注和研究現代企業職工培訓的發展就顯得非常重要。就此我將以寧夏建工集團作為目標企業進行企業人力資源培訓的分析。目標企業分析

2．1 目標企業的基本情況

寧夏建工集團有限公司是根據自治區黨委、政府的要求，按照市場經濟和企業發展的需要，由原寧夏建設集團有限公司本部和所屬寧夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一級施工資質的企業合并重組成立的。重組后的寧夏建工集團有限公司注冊資本金3億元，資產總額30億元人民幣，在冊職工5600多人，其中各類中高級專業技術人員1700多人，擁有各類施工機具2000多臺件，總功率達4萬多千瓦，具有年完成施工產值50億元以上的施工能力。寧夏建工集團現有所屬全資、控股、參股子公司13家，主業分公司96個，是集建筑安裝工程總承包、房地產開發、國際經濟技術合作、裝飾裝潢、商品混凝土、工程咨詢、設計科研于一體的國有大型建筑業集團公司。目前，寧夏建工集團具有四個國家一級房屋建筑施工總承包資質；有水利水電工程、電力安裝工程、公用市政工程、建筑幕 墻工程、公路路基工程、消防工程、裝飾工程等二級資質各兩個、建筑施工總承包特級資質證在申辦中。寧夏建工將通過整合內部資源，調整經營結構，實行扁平化管理，按照“整合優勢、做強主業、調整結構、多元并舉”的發展思路，創新經濟增長方式，開辟新的經濟增長點，形成以主業帶動房地產開發、商品砼經銷、建設工程項目代理咨詢、裝飾工程施工設計、海外工程承包和對外勞務輸出五大板塊共同發展的經營格局；以統一企業標識，協調市場開發，財務集中管理，強化技術裝備，合理調配資源，形成集生產經營和資本營運為一體，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的企業法人實體和市場競爭主體。為實現可持續發展的目標，寧夏建工集團有限公司將本著“精干、高效”的原則，實行職能事業部制管理，合理設置內部機構，減少管理層次，對集團公司所屬的全部經濟實體單位實行全方位垂直管理，形成集團公司為投資決策主體、資本營運中心和利潤中心，分公司(項目部)為生產主體和成本核算中心，各專業公司、參股公司為資本收益中心兩級管理體制。

2．2 目標企業的基本情況

目前企業的人力資源主要包括： 企業管理人員、項目管理人員、專業技術人員和一線操作人員。其中一線操作人員在數量上占 80 %以上，而且大多是農民工，素質普遍較低且管理困難；專業技術人員流失嚴重，企業管理人員和項目管理人員大多是技術出身，數量和素質均達不到要求，目前企業亟需一批復合型技術及管理人才。

2．2．1 勞務隊伍的組織管理上存在問題

改革開放以來，大批農村剩余勞動力來到城市充實勞務隊伍。2004年末農民工人數占從業人數的82 %以上。這一用工制度暴露出了一些深層次的問題：(1)組織不規范。“包工頭”式用工大量存在，他們與建筑企業之間是一種臨時的純經濟關系，損害農民工合法權益的事件時有發生。(2)管理不到位。一方面農民工在進入工地前很少經過系統的操作和安全方面的培訓，給工程質量和安全帶來隱患；另一方面農民工的合法權益缺乏有效的維權途徑，勞資糾紛時有發生。

2．2．2 人才結構不合理，高素質人才短缺

目標企業人力資源現狀主要表現為低層次的操作人員富余，高素質的技術人才、管理人才缺乏。人才結構不合理具體體現在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企業從業人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%，低于當時大專占5.0%、本科及以上占2.2%的全國水平。（2）技術人員緊缺。目前工程技術人員占建筑業的從業人員15%不到，高級技術人員占技術人員總數的比例不到5%，與發達地區的技術人員占40%以上的比例相差甚遠。（3）年齡結構不合理。建筑企業技術人員的年齡結構呈現老化趨勢，據統計，企業中47歲以上的專業技術人員占了45.41%，其中57歲以上占76%。這部分技術人員經驗豐富，是行業的骨干力量，但大多面臨著退休，而中青年技術人員又嚴重流失，導致企業技術人才的后備力量不足。

2．2．3 人才流失嚴重

企業流失的大多是中青年技術和管理人才，特別是許多剛畢業不久的大學生，企業招進來容易留住難。他們的離職造成了企業信息、技術、客戶、人才多重損失。也影響企業的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業人員結構不合理狀況，也給人力資源管理帶來種種困難，企業不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 項目經理緊缺

項目經理是企業法定代表人在項目上的一次性的授權管理者和責任主體，自1990年建設部開始實行項目經理資質管理制度以來，有50萬人取得了政府核準的項目經理資質證書，其中15萬人取得了一級項目經理資質證書，已經形成了一支龐大的隊伍，但是由于我過基本建設固定資產投入量大。項目經理數量與工程建設的迅猛發展相比，仍舊上一杯水車薪。同時目前項目經理隊伍的結構和素質已經不適應經濟建設發展的需要，存在“四多一老”（即低資質多、年齡偏大多、初級職稱多、低學歷多）現象。企業人力資源培訓中存在的問題

3．1企業領導者無人才觀念

企業本身的領導者和管理者往往人才觀念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不關注人的管理 , 一門心思抓生產、抓經營、抓效益 , 而沒有把人看作可開發的資源 ,不明白人才位于整個生產過程中最活躍最重要的位置。因此有能力和具有潛力的工作人員由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然會選擇另一個更好的事業發展空間。而對于建筑這個特殊的行業來說 , 一個高層次的技術和管理人員的流失 , 對企業來說損失是巨大的。例如一個優秀項目經理跳槽 , 他帶走的不僅僅是他個人的技術和經驗 ,更重要的是將他所擁有的一大批客戶以及自己下面的施工隊伍帶走 , 這些無形資源的流失是企業重大的損失 , 有時候甚至會成為對企業致命性的打擊。

3．2 企業缺乏科學的人才培養和激勵機制

絕大多數企業對于企業人才的培養沒有一個明確的、系統的、長期的培訓計劃。只是在出現一些國家新政策 ,或者業務上出現新內容的時候 , 才臨時抱佛腳召集工作人員進行突擊式的學習。同時企業沒有一個對人才選拔的有效機制 , 也沒有建立一個透明的合理的競爭和激勵機制。這不利于整個企業學習氛圍的形成 , 不利于員工養成良好的學習習慣 , 不利于培養他們對眾多相關領域知識的學習的主動性和積極性 , 這樣就阻礙了整個企業素質的提高和企業競爭力的加強。

3．3 培訓目標定位不準確

目前針對建筑企業從業人員開展的培訓教育，主要有：“五大員”培訓，項目經理繼續教育及安全培訓等。這些培訓任務主要是國家建設主管部門，根據建筑行業的特點強制開展的教育，若企業不參加教育培訓，則每年的企業資質年檢就不予通過。建筑企業為了節約資金，參加培訓的目的只是為了保級或升級，而不是為了提高企業員工的技術管理水平和綜合素質。員工被派來學習，一是為了湊數二是為了逃避勞動。由此可見，由于培訓目標定位存在偏差，培訓的動力嚴重不足。

3．4 尚未建立科學完善的培訓教育體系

一是企業不清楚培訓對象是誰，存在著重管理層培訓，輕一線工人崗位培訓的現象。在一線操作人員中農民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而經過培訓的農民工還不到總數的10%。數以百萬計的一線工作人員是保證建設工程質量和安全生產，也就是百年大計的真正建造者。二是企業不清楚培訓內容是什么，存在缺乏針對性、重理論、輕實踐的現象。目前建設部投入大量的時間和精力組織編寫的培訓教材，充分考慮了內容的新穎性和適用性，但這種大包大攬的做法，卻忽視了建筑企業的個性問題。我國幅員遼闊，南北差異、東西差異很大，統編教材又怎能滿足全部需要？三是企業不清楚怎樣選聘培訓教師和如何提高培訓質量，存在培訓教師素質不高、教學手段老化等現象。多數培訓教師來自高校，他們擁有較高的學歷、深厚的理論功底，但缺乏實踐經驗，紙上談兵的現象很突出；教學手段以理論學習為主，即以教師授課為中心，雖然傳授知識的效率很高、成本很低，但并不能真正提高學員的實際運用能力；缺乏親驗性學習，即以案例討論、現場操作、模擬練習等方式，通過親身體驗來學習的教學模式探索和研究。

3．5 培訓效果的評估手段單一 目前企業的培訓效果的評估手段是培訓完成后，參加培訓考試。一般只要不缺勤，100%通過。學員通過培訓學到了什么，有哪些提高，對企業的貢獻怎樣等問題，由于屬定性指標，較難以定量指標衡量，需要企業在員工培訓后花費一段時間進行評價，但一般企業怠于去評估。針對企業現狀提出對企業員工培訓的建議

4．1 轉變觀念提高對培訓重要性的認識

21世紀是信息爆炸的時代，是人才競爭的時代。當今國際著名企業都非常重視員工培訓，美國著名的通用電氣公司的中國培訓僅在1996年的培訓經費高達9億美元，韓國的三星，日本的松下每年都投入巨資對員工進行培訓。中國建筑企業也應重視員工的培訓工作，培訓是一種雙贏策略。在現代化的企業中，人力資源已經被提升到前所未有的重要程度。提高企業中人的知識能力，使他們能適應社會的發展，更好地為企業服務，是企業得以發展的根本之道。著名經濟學家舒爾茨認為，企業對人力資源及人的知識能力等方面的投資收益率遠遠高于對傳統物質資本投資收益率。日本的研究證實，不同素質的工人對一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的話，經培訓的工人的作用是10%--15%，受過良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企業應轉變培訓觀念，對培訓給予積極投入和支持。培訓觀念的轉變，不僅涉及建筑企業管理層，企業的參與培訓的員工也要主動轉變。主動學與被動灌輸的效果是截然不同的，要把“要我學”轉變為“我要學”。中國香港一些建筑企業實行所謂“自我申告”制度，在調動員工培訓主動性方面取得了很好的效果，非常值得我們借鑒。在“自我申告”制度中，員工定期填寫申告表，反映過去5年中能力提高與發揮情況，今后5年的發展方向及對個人能力發展的自我設想。人力資源部門根據員工的申告表與員工溝通思想，統一看法，以此作為制定員工培訓和開發計劃的依據。這種員工參與制度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對于工作的“自主性”和對于企業的“主人地位”，使企業的人力資源開發與個人發展目標更加趨于一致，有助于員工轉變培訓觀念，加倍工作和努力學習。

4．2 進一步規范和發展勞務分包制度

面對目前建筑企業管理層與操作層的分離，一是政府要加強監管力度。首先要遏制建筑市場的惡性競爭，避免自有資金不足的建設單位和房地產開發公司進入建筑市場，造成拖欠工程款的隱患；次培育發展勞務企業，給予他們政策上的優惠；再次把勞務分包合同作為推動建筑勞務發展及加強監管的重點，防止專業承包和勞務分包企業為了降低人工成 本與“包工頭”合謀。二是建筑企業在進行勞務分包時，應選擇有建制的勞務分包企業，并從技術工人力量、業績、信譽度等方面加強對勞務分包企業的考核和評價。此外，鼓勵建筑企業對信譽良好但不具備建立企業條件的勞務隊伍進行收編，成立自己的勞務分公司，使農民工最大程度地被勞務企業吸納。三是勞務公司要注重自身建設。加強對農民工上崗前的培訓工作，提高自身競爭力；盡可能組織農民工加入當地的工會組織，通過工會和勞務企業雙方共同來維護農民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用機制

人才的招聘上，建筑企業首先要進行系統的人力資源需求規劃。在對企業工作崗位和人力資源狀況科學分析的基礎上，結合經營目標安排招聘工作。其次要更新人才招聘觀念，綜合利用外部招聘和內部培養相結合的方式。包括：(1)拓寬人才引進渠道，充分利用人才招聘會和校園宣講會等多種形式吸納人才。既要引進有技術又有經驗的人才，也要注重應屆畢業生的補充和培養，為企業做好后續人才儲備。(2)重視對內部員工的培養。企業在積極從外部招聘人才的同時，也應從職業分析出發，注意選擇內部優秀年輕員工加以培養。人才的使用上，要堅持以人為本、合理配置的原則，做到不惟學歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份。首先要實行多種用工形式。根據員工在工作崗位上的表現和個人要求，在用工形式上可以相互轉換，適時根據項目需要進行調整。其次要建立暢通的人才內部流動機制。定期根據員工綜合表現和考核情況進行職位調整，形成“能上能下”的動態競爭機制，并引導人才向基層艱苦地區和公司最需要的地方流動。

4．4 健全企業培訓體系

培訓是提高員工素質，改善企業人力資源現狀的有效途徑。建筑企業應結合企業的經營目標和技術變化預測，制定長遠的培訓計劃，規范培訓制度。

建筑企業對不同崗位，不同類型人才在培訓內容和培訓方式上應有所區別：(1)對企業決策層的培訓。主要是保證其領導決策的能力。可選擇一些優秀人才作為重點培養對象，把他們送到國內知名高校、科研院所甚至國外進行脫產培訓或參加短期的專業研討會。培訓內容以經營管理知識為主。培訓后企業應大膽委以重任，把他們派到重大項目中去檢驗和鍛煉他們。(2)對技術管理層的培訓。一部分是從事研發及專項技術工作的人員，可以邀請一些技術專家到企業參與研發，并加強與高校合作。另一部分是在項目一線從事管理工作的人員，可以結合項目特點進行培訓，輔以計算機和外語方面的知識，培養他們“一專多能”。(3)對操作層的培訓。對技術操作工要加強“執證上崗”，對輔助工人主要是做好 上崗前的安全培訓。另外對一些剛進入企業的新員工，還要增加企業文化方面的培訓以增強對企業的歸屬感。

企業做好培訓的另一個關鍵是加強對培訓的全過程質量控制。首先要保證培訓的出勤率。其次要落實培訓考核工作，培訓開始前要設立培訓目標，培訓結束后進行考核，并將考核結果與員工績效掛鉤，從而提高員工的培訓積極性。

4．5 建立以 KPI為核心的員工績效考核體系

KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。KPI的關鍵是將企業的戰略目標分解為可實施的具體的量化指標，而企業的績效考核就是建立在這些量化指標基礎上的。建筑企業要建立以 KPI為核心的員工績效考核體系，首先要確定本經營目標，即為企業層的一級。其次，KPI再將企業層的 KPI分解到每個項目經理部形成項目層的二級 KPI。每個項目部再根據本項目的工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)，結合項目的目標管理(Management By Objective，MBO)體系，將項目層 KPI分解為質量、進度、造價、安全等指標。最后沿著項目的WBS將指標進一步分解到項目單元、工作包，最終形成一個完整的企業目標體系。在具體考核指標的設置上，可將指標劃分為關鍵指標和輔助指標 , 考核時分別給予不同的權重。實施考核的主體分為以下三類：(1)企業職能部門領導；(2)項目部領導；(3)內部客戶。建筑企業的員工一般同屬于企業職能部門和項目部，所以要同時接受這兩個方面的考核。而內部客戶主要是下一道工序的負責人或相關部門的負責人，他們在評價本工作指標上，最具有發言權。讓內部客戶作為考核者，可以在企業內部倡導一種客戶至上的理念，從而促進企業不同部門之間的相互協調，提高效率。實際考核中再根據實際情況對三方賦予不同的權重。在考核中要注意以下幾點：第一，一旦 KPI指標確定后就要嚴格執行，執行過程中要本著公開、公平和公正的原則，完全以被考核者的指標完成情況為依據。第二，項目成立后就要根據項目的工作分解結構和 KPI，給每個崗位編制一個詳細的崗位責任制，員工的工作應在崗位責任制的指導下完成。第三，建立動態考核制度，將考核結果嚴格與薪酬掛鉤，與職稱評定和職位升遷關聯。從而充分調動員工的工作積極性，增強完成指標的動力。

4．6設計合理的激勵體系

合理的激勵體系有助于調動員工的積極性和創造性。針對建筑企業在激勵機制方面存在的不足，以及員工需求的變化，應著重從以下幾方面入手：(1)建立有效的薪酬體系。企業應在工作評價和能力評價的基礎上結合人才的市場價值，完善企業的結構工資制度和福利制度。首先應該適當增加學歷工資，這樣既可以緩解一些青年技術人員的不公平感，降低離職率，也有助于企業吸引高學歷和高素質人才。其次實現績效考評與薪酬的有效鏈接，重點體現在提薪及獎金的發放上。再次對高級管理層可以采用年薪制，有條件的企業可以引入股票期權等長期激勵模式。同時加大對高級技術人員的激勵程度，對有突出貢獻的技術人員要給予大額獎勵。(2)改善員工的工作環境。企業不僅要注重改善施工現場有形的工作和生活環境，也要關心員工之間、員工和領導之間的人際關系環境，在整個企業營造一個和諧的氛圍。(3)建立分權與授權機制。企業可以根據每個職位的工作職責與內容，同時充分考慮任職者的能力和企業制度，讓員工在自己的崗位上都有一定程度參與管理和決策的權利。(4)建立“心里契約”。企業要通過為員工進行科學的職業生涯設計和大力建設企業文化，在注重相互溝通的基礎上建立員工和企業的“心里契約”。讓員工感覺到自己與企業結合成一個共同體，并以飽滿的熱情投身到工作中去。

4．7 加強項目經理職業化建設

目前建筑市場與企業急需培養和補充一大批懂技術善經營、會管理、通外語、能負責以及適應國際工程承包需要的復合性項目經理，這需要政府。行業協會和企業三方共同努力才能實現。(1)政府主管部門要完善建造師注冊制度，以及項目經理的考核和資格認證制度，并從相關政策上加以保障。(2)行業協會是政府和企業之間的橋梁，要充分發揮各建筑行業協會專業性強、聯系面廣的優勢，學習和借鑒國外先進經驗，完善項目經理的教育培訓機制和市場優化配置機制。(3)企業要把提高項目經理素質、培養和管理好項目經理人才隊伍納入企業的發展規劃，努力為他們提供良好的學習和工作環境，鼓勵具備條件的原一、二級項目經理和技術人員參加建造師執業資格考試。同時要完善項目經理的選拔培養、考評和激勵機制。

4．8 結論

對于建筑行業而言，人力資源已經成為重要的戰略資源，如何做好建筑企業的人力資源管理與開發是企業長遠發展的關鍵。只有充分發揮企業的人才優勢，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業要樹立“人力資本”的觀念，結合企業人力資源現狀和中長期發展規劃，合理制定人力資源發展戰略規劃，再落實到招聘、配置、培訓、考核等各項具體工作中去。同時要大力發展建筑業職業經理人隊伍，這對推動我國建筑企業經營管理者的市場化、職業化過程，提高建筑企業管理者的素質，規范建筑企業人力資源管理，減少各種裙帶關系帶來的不利影響有重要作用。結語

企業文化建設與人力資源開發管理工作是相輔相承。從企業文化的內涵來看，共同的價值觀、企業理念是員工在共同的生產活動中形成的，企業文化建設就是種人性化的理念。建筑企業一線員工大多數生活單調、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認為國有建筑企業培育企業文化必須充分了解員工的需求，應從物質層有形化入手，從豐富員工的業余文化生活做起，關心他們的生活，用一個情字去感召他們。因為建筑企業員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團聚的時間很少，對情感的認同感，對企業的歸屬感表現的更為強烈，企業文化建設中注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權力。企業領導要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業洋溢著家庭的和諧氣氛；同時應充分利用員工紀律性強的優勢，加強對員工的教育，樹立“經營即教育”的理念，即依靠教育在企業成員中確定“經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，成為企業管理之魂；在生產一線注重實行文明施工，建設標準化工地，外塑企業形象。然后從制度上去規范，最后上升到觀念層。良好的企業文化為員工的發展提供了一個和諧的環境和氛圍，員工整個精神狀態都將會發生轉變，同時企業以人為本的戰略思想，對人力資源不斷開發和管理使員工潛能得到釋放。企業為人才提供一個施展才能的舞臺，整個企業員工的綜合素質將會大大提高。