第一篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第二篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰略：生長性戰略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰略：全球化、知識型企業、學習組織。

三、四大支柱和六大系統

1.人力資源開發與管理系統的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統：規劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統分析并發現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態，心態決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創新（適應環境、創造環境），強調雙贏溝通與領導力的培養（用人的最高境界就是領導及培養一批比自己更有能力的人）。

第三篇：現代人力資源管理考試內容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會人”的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是工資、獎金等經濟報酬，工人還有一系列的的社會的、心理的需求，因此滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性

2、霍桑實驗：人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關系。管理中的人不是經濟人而是社會人。影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發管理、企業文化管理

4、要做到合理、科學地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機底組合到一起，這就是員工管理。

現代人力資源管理的特征：1以人為中心開發人的潛能2注重個人才能的充分發揮3注重人性化管理，體現個人價值4加強整體開發和戰略性管理5運用信息手段進行計算機管理。

人力資源管理的目標：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現代人力資源管理的中心工作：1人力資源規劃2招聘與選拔3培訓與開發4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權型參與管理3自主型參與管理4團隊型參與管理

人力資源：就是指人，有時特指那些有 正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。

人力資源管理：就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

職務分析：是指對企業各個職務的設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、工作條件以及擔任該職務任務所需的資格條件等所進行的一系列研究，并據此制定出相應的崗位（職務）規范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務分析示意圖：who—誰來完成這項職務what—這項職務具體做什么事情when—職務時間的安排where—職務地點在哪里why—職務的意義是什么for who—他在為誰履行職務 how—他是如何履行職務的職務分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調查法（職務分析調查問卷，閾值特質分析方法，職業分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務分析的基本步驟：1計劃階段（是職務分析的第一階段，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務為樣本；明確職務分析的步驟制定，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃）

2設計階段（問卷調查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、基本素質、生理素質、綜合素質）5結果表達階段（主要任務：編寫職務描述和職務資格要求）

職務描述中一般應包括基本信息、工作活動及工作程序、工作環境、任職資格、其他事項 等方面的信息。

職務資格文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。

職務設計的客觀要求及常見形式：1職務設計的客觀要求2職務設計的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計）3工作豐富化的實施

職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。（職務描述+職務資格要求=工作說明書）

人力資源計劃的原則：1充分考慮內部、外部環境的變化2確保企業的人力資源保障3使企業和員工都得到長期的利益

人力資源預測的方法;1經驗預測法2現狀規劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業和歷史悠久的傳統企業，這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推導出未來的人力資源狀況，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預測示意圖：

內部供給：1管理人才儲備2技能儲備

人力資源供給預測示意圖：

人力缺乏調整方法：

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃

5、技能培訓

人力過剩的調整方法：1提前退休2減少人員補充3增加無薪假期4裁減人員 培訓計劃及費用預算：步驟：

1、制定培訓計劃

2、制定人力資源管理的有關政策

3、編寫人力資源部費用預算預算

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人員招聘是企業獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業根據用工需求制定出員工招聘流程的一個過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會3傳統媒體4校園招聘5網上招聘6人才獵取屬于內部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準備3選擇招聘方式（參加人才交流會、人才交流中心介紹、發布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據面試人員數量，分為：單獨面試、綜合面試和合議制面試。根據面試提問的內容，分為：結構化面試、非機構化面試和半結構化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業對員工的工作成效進行正式評價的制度。它是通過科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。）2目標考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價法6重要事件法（被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。）7書面評定法8強制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內容的原則：1與企業文化和管理理念相一致2要有側重

績效考評的實施：1實施過程2考評溝通3統計與分析

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。薪酬是指企業對員工付出的勞動所給予的回報。從廣義上講，薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。經濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構成示意圖：

薪酬調查就是通過各種正常的手段，獲取相關企業各職務的薪酬水平與相關信息。

薪酬調查原則：1在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據2調查的資料要準確3調查的資料要隨時更新

薪酬調查的實施步驟：1確定調查目的2確定調查范圍3選擇調查方式4整理和分析調查數據

因素比較法：比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。

長期激勵設計：1社會保障金2員工持股計劃3退休經計劃4繼續教育計劃5購房、購車貸款（贈款）計劃

人力資源培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

人力資源培訓與開發的原則：1服務企業戰略性和規劃的原則2目標原則3差異化原則4激勵原則5時效原則6效益原則

人力資源培訓與開發過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務分析和人員分析三個層次來確定培訓的需求。

人力資源開發培訓的主要內容：1培訓內容的一般分類（知識培訓，技能培訓，態度培訓）2培訓內容的具體分類

人力資源培訓與開發的方法：1直接傳授培訓方式2參與式培訓法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法）3信息時代新興的培訓方式 評價的內容：1反應2學習效果3行為變化4培訓結果

取得成本，保障成本

第四篇：論現代人力資源管理

論現代人力資源管理

人力資源管理作為現代企業管理中不可或缺的重要部分，是為了按照企業制定好的計劃或設計好的系統，合理有效地配置人力資源，以使公司或企業順利完成預定目標，更快更好地發展。它是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。

在現在商業發展飛速的現代化社會中，HR問題更加成為一個企業管理的重中之重。往往，對人力資源的有效管理會使得這個企業在與其他商業實體競爭時具有更大的優勢，因為其員工無論從專業技術水平還是從員工素質、對企業文化的理解都更勝一籌，因此如果對于一個同等難度的工作來說，有較高人力資源管理水平的公司員工會更快更好地完成任務。所以，人力資源管理是一個尤為重要的方面。

1.現代企業在人力資源管理中存在的問題

1.1現今的諸多企業中存在的人力資源選擇不得當現象 企業在招聘時并不經過嚴禁慎重的抉擇，往往通過一份簡歷，甚至一點社會關系就盲目招聘。而員工一旦被聘用，即使能力和業績平平，企業也很難迅速予以解聘。如此一來，企業的發展便會因此而受到阻礙。

1.2企業對員工績效的管理不夠詳實

這種現象直接導致了很多員工只是作為一個普通的人員在企業中工作，并未真正融入企業中去。員工并沒有“我是公司的一份子，我應該為公司再多做一些。”的積極想法。這樣一來，企業員工不再對整個公司的利益有過多的關注和追求，公司也必然不會有好的發展。

1.3企業中普遍存在的員工之間的矛盾

員工間的人際關系問題已經逐漸成為企業發展的另外一大阻礙。許多企業由于內部人員的不協調或不一致而沒有一致的工作目標及努力方向，這種人際矛盾，小則會影響某些工作中的細節問題，大則能對整個計劃任務的方向產生改變。所以，如何很好地解決這一問題將成為現代企業在未來的發展和競爭中所不容忽視的重要方面。

1.4企業對于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在現代企業中，對于管理型人才的聘用與管理也日益重要，管理層人才的選擇更會影響一個企業發展的走向。但很多企業的管理層卻并非最合理的配置，由于社會關系或親屬關系進入公司管理層的投機分子普遍存在于各個企業，這可能會導致極大的管理失誤或紕漏。同時，在很多企業中，對管理層人員的培訓是一直缺乏的，但這種及時的培訓又是非常必要的，只有在不斷的員工培訓中，這些人才才能時刻注重做好領導及管理的工作，從而使得公司的任務順利進行和完成。

2.現代企業人力資源管理的核心內容

2.1對人力資源分配的控制

在一份新的任務開始或發展計劃實施前，企業要根據自己的需求做好公司人力的評估和預編，做出在該階段的人力資源計劃。之后根據這份計劃所需要的職工人數及位置對現有配置進行有針對性的調整，再進一步考慮是否有從外界進行考核聘用的需要。

2.2員工的聘用和解聘

一個企業在員工選擇的問題上要嚴格遵循固定不變的較高的標準，并且要有專人負責該部門。針對不同的員工，如管理型員工和基層員工，應該有不同的標準來衡量。基層員工應注重其在所需工作領域的專業技能以及對工作環境的需求。而管理型員工則應更多地側重于考察其人際交往和溝通能力及決策和應變能力，同時關注其對自身發展的需要。通過嚴格的面試，將最優人才招聘至公司，并給予足夠的待遇及發展空間。

同時，企業應具有員工動態流動的意識，應隨時關注員工的績效，及時給予工作出現問題的員工以指導，并對仍無改觀以及出現嚴重問題的員工加以處罰甚至解聘。

2.3進行有效的員工培訓

現代企業應該具有一個先進的意識，即公司與員工同進步、共發展。企業應對新近的先進的技術有一定的敏感度，將最新的最先進的工作方法或專業知識引入公司，以培訓的形式授予員工，讓員工的工作效率和工作水平得到提升。同樣，企業應關注社會的一舉一動，及時掌握最新的人力管理知識與技能，并用于對員工的培訓中，以提高員工的素質，使員工在思想上有積極的改變，進而對企業發展有更大的促進作用。

2.4對員工做出績效評估和管理

員工的績效評估與績效的考察比較已經逐漸成為現代企業在管理中不可缺少的重要方法。企業應設立明確切實的評估標準，并且對不同位置的員工設立不同的標準。在之后的某一階段工作中，員工的實際成果和貢獻將會由受過專門評估培訓的直接管理人員進行評價，以業績大小作為比較標準，并將結果及時告知

員工。最后，根據員工的績效評估結果，進行有針對性的調整。由于現代企業中普遍存在的不公正現象，評估標準及過程、相關管理人員的評價內容應盡量公開透明。

3.現代企業在人力資源管理的新舉措

3.1建立員工工作檔案

現今，各個企業對員工的管理不再僅僅從工作方面著手。很多企業開始建立員工檔案，用以記錄員工的職業軌跡，以期對員工在公司今后的發展能有更清晰的規劃。

3.2健全員工福利制度

由于現代社會對于人生活水平的愈加重視，企業開始有意識地給予員工必要的福利，如醫療保險、年假、年終獎金等，這種制度使得員工增加了對公司的忠誠度，也提高了他們對于工作的熱情和積極程度，有效地讓企業得到了更好的發展。

現代人力資源管理已經漸漸成為當今社會大中企業最重視的管理項目之一，它會影響企業整個發展的進程。因此，將其看作企業重點關注的問題來認真對待才是現今企業能夠良好快速發展的最好途徑。

第五篇：現代企業人力資源的管理

現代企業人力資源的管理

A11行政1班

沈心悅

[內容摘要]：隨著經濟全球化，世界一體化趨勢的加強，世界各國的經濟、技術和企業都面

臨著激烈的競爭，人們越來越清醒地認識到人在企業中的地位，作為現代企業，要創建適合企業特色的企業文化，掌握人力資源的培訓方法，完好的運用企業激勵機制才能調動員工積極性，帶著企業走向成功！

關鍵詞：人力資源，企業文化，員工培訓，激勵機制。

引言：21世紀，隨著知識經濟向著廣度和深度發展，企業的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業的戰略性資源，成為衡量企業競爭力的標志。

一.人力資源的含義。

所謂人力資源是指一定范圍內的人口中所具有勞動能力的人的總和，是能夠推動社會

和經濟發展的具有一定智力和體力勞動能力的人的綜合體。“人力”是人的一種基本能力，包括人的體質、智力、知識、技能四個部分，這四個方面的不同組合配備形成了內容豐富的人力資源。人力資源所以具備的勞動能力存在于人體之中，是人力資本的存量，使人們在社會實踐活動的過程中不斷通過學習、總結、創新、積累和沉淀下來的知識和技能。

二.創建適合企業特色的企業文化。

塑造良好的企業文化氛圍能夠提高員工的道德素質、文化素質、技術專長、激發他們的主動性、積極性和創造性，培養員工的集體意識，塑造良好的企業形象，增強企業內部凝聚力和競爭力，推動企業和員工個人的全面發展。

創建企業文化應著眼于：

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? 培育具有本企業特色的價值觀和企業精神 制定具有企業個性、反映企業期望的企業目標和企業發展戰略 確立以人為本的企業規章制度 制定發展性的企業道德規范和行為準則 加強溝通和交互作用，營造健康和諧的人際關系。確定規范化，可操作的員工參與決策的制度，增強企業凝聚力 塑造追求卓越的企業形象 培訓人才，開發智力，提高員工的文化素質和技術專長 注重工作環境，生活環境的改善，陶冶情操，增強體魄

三.人力資源培訓的方法。

1.針對員工的傳統培訓方法。

講授法。即開設專題講座。優點是可實施于多名學員成本較低，缺點是受訓人員不能主動參與培訓，只能做被動、有限的思考與吸收。

操作示范法。既由技術能手擔任培訓師，在現場向受訓人員簡單的講授操作理論與技術規范，重點進行標準化的操作示范。學員反復模仿，使操作熟練直至符合規范的程序與要求，培訓師現場指導，隨時糾錯。

現場個別培訓和專門指導。又稱“師傅帶徒弟”式培訓。受訓人員緊跟在有經驗的員工后面，一邊看，一邊問，一邊做幫手。通過觀察和實踐來學習工作程序。

案例研討法。指向受訓者提供一些實際案例，要求受訓者對案例提供信息進行分析，并根據具體情況做出決策。

視聽法。運用電視機，錄像機，幻燈片，投影儀，收錄機和電影放映機等視聽教學設備為主要培訓手段進行訓練的方法。

研討法。指對某一專題進行深入探討的培訓方法，以這種方法達到傳授知識和技能的目的。

頭腦風暴法。把參加者組織在一起無拘無束地提出解決問題的建議和方案，事后再收集各參加者的意見，交給全體參加者，然后排除重復的，明顯不合理方案，重新表達內容含糊的方案，全體參加者對各可行方案逐一評價，選出最優方案。

職位扮演法。讓受訓者扮演一種特定的角色，在扮演他人的過程中，真正體驗到所扮演角色與行為，增加個人敏感度，加強對事物的全面了解，以發現并改進自己原先職位上的工作態度與行為表現。

管理游戲法。要求受訓者創造性地運用有關的管理理論與原則、決策力與判斷力對游戲中所設置的種種遭遇進行分析研究，采取有效辦法解決問題，以爭取游戲勝利。崗位輪換法。將員工由一個崗位調到另一個崗位以擴展其經驗。

2.針對組織的培訓方法。

冒險性學習。也稱野外培訓或戶外訓練。指注重利用現有企業的戶外活動來開發團隊協作和領導技能的一種團體建設方案。

團隊培訓。將單個人的績效協調在一起工作，從而實現共同目標的一種培訓方式。

行動學習。指給出團隊實際工作中面臨問題，讓受訓者合作解決并制定出一個行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃的培訓方式。

3.應用新技術的培訓方法。

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1.激勵原則。因人而異原則，獎懲適度原則，公平性原則，獎勵正確事情的原則。

2.激勵方式。物質激勵，精神激勵（工作激勵，目標激勵，尊重激勵，參與激勵，榮譽激勵），文化激勵，環境激勵。團隊激勵，培訓和發展激勵，領導行為激勵，負激勵。

3.對生產工人，銷售人員，專業人員及經理人員的激勵。

生產工人的激勵計劃有計件獎勵制，計時獎勵制和班組獎勵制三種方式。計件獎勵制最常見的形式是直接計件工資制，計時獎勵制最常見的形式是標準工時制，計件工資制與標準工時制都存在同一個問題，工人不相信由工業工程師制定的產量標準，并對標準的變動持懷疑態度。因此許多企業采用班組激勵機制和利潤分享計劃。

銷售人員的激勵疾患主要有請完全底薪之和完全傭金制，以及不同形式的底薪加傭金制。完全底薪制有保障作用，但缺乏激勵性，完全傭金制有激勵作用，但無保障作用，底薪加傭金制兼備完全底薪和完全傭金的特點，既有保障作用，又具激勵作用。專業人員的報酬主要是根據受教育程度，專業技術水平和年資來確定。金錢的激勵作用對專業人員的激勵并不像其他人員那樣明顯，這并不是說專業人員就不需要物質激勵，而是說有許多非經濟因素更能促使專業人員做好他們的工作。對專業人員的獎勵應該注重科技創新和突破，獎勵的形式包括獎金，分享利潤和認購公司的股票等。經理人員的報酬由基本薪水，短期獎勵，長期獎勵，福利和津貼等方面構成。經理人員的報酬除金錢外，精神方面的報酬也很重要，如地位，稱呼形式和榮譽等。結論：

在日益激烈的市場競爭中，人力資源已成為企業的第一資源，人力資源戰略對企業整體戰略及技術開發、供應管理、生產制造、市場營銷和財務管理等所有職能戰略的制定和執行都發揮著越來越重要的影響，是企業職能戰略的核心。因此，現代企業要著力打造以人為本的企業文化，積極培訓人才，提高人力資源的質量，建立合理有效的激勵機制，激發員工多媒體培訓，計算機培訓 遠程學習。四.企業激勵機制的運用。的積極性與創造性，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地！

[參考文獻]：

1.《人力資源管理實務》。作者：劉安鑫，北京理工大學出版社

2.《人本管理》。作者：芮明杰，杜錦根，浙江人民出版社

3.《主管修煉》。編譯：艾民，金城出版社

4.《人力資源管理概要》。作者：邵沖，中國人民出版社