第一篇：現代人力資源管理的意義

現代人力資源管理的意義

發表評論 來源：人力資源培訓網 編輯：HZ 日期：2009-01-1

5在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發揮。

2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。

3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

第二篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第三篇：論現代人力資源管理的戰略性激勵意義

論現代人力資源管理的戰略性激勵意義 2002-11-1

2相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的核心理念可以用“戰略性激勵”五個字來概括。在新經濟時代，任何企業人力資源戰略管理所面臨一個基本任務，就是通過人力資源管理應對高績效工作系統、滿足利益相關群體需要以及全球性等三大挑戰，來獲取和保持企業在市場競爭環境中的戰略優勢。制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在轉型期經濟中，以制度性激勵為核心建立企業人力資源戰略管理框架，具有重大現實意義。

一．戰略性激勵：現代人力資源管理的精要意義

近30年來，新技術革命突飛猛進，知識經濟初現端倪，人力資源、特別是知識工人和專業化的人力資本越來越成為決定微觀經濟企業及其他各類機構健康運作和市場競爭成敗的戰略性要素。同時，隨著產業和經濟民主化運動的推進，嚴格的反歧視、平等就業、勞動保障方面的法規紛紛出臺，以及工會高度企業化的外部壓力不斷加劇，使得企業人力資源關系比過去任何時候都更加復雜化。這樣，傳統人事型管理那種僅著眼于勞資關系而由個別人事管理人員從事一些經驗性、簡單低檔次的人際關系處理工作的做法，已經很難適應新形勢的要求，而由戰略性的、全面系統的、真正“以人為本”的思想為指導的現代“人力資源管理”（Human Resource Management）所代替。

從德魯克于1954年在其《管理實踐》首次提出“人力資源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）對“人力資源功能”（The Human Resources Function）的經典性闡釋，以及同期舒爾茨(Schultz，T.)和貝克爾(Becker，Gray)提出“人力資本理論”，再到60年代中期曾有管理學者發表相關研究論著，雖引起學界和實業界關于“人力資源”術語及“人力資源管理”概念的認同，但對于人力資源管理區別于傳統人事管理的實質性理念究竟是什么，直到其后的十余年時間里，人們一直不甚了然，以致出現了“人事/人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。進入80年代后，在知識經濟和全球化的新時代背景下，以哈佛大學以及英國學者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路，對人力資源管理的人本化思想、戰略性理念和系統化運作模式進行了一系列開拓性探索，逐漸形成了關于現代人力資源管理的獨立框架和完整體系。

基于西方人力資源管理理論研究成果，前瞻現代企業管理實際發展大趨勢，我們認為，在現代新的社會經濟背景下，企業人力資源管理的核心理念可以用“戰略性激勵”五個字來表達，相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的；相對于企業其他方面的管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。以此為基石我們可以更加科學合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。

與傳統勞動人事管理不同，現代人力資源管理的主要特性表現在“戰略性”層面上：（1）在戰略指導思想上，現代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；（2）在戰略目標上，現代人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理；（3）在戰略范圍上，現代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；（4）在戰略措施上，現代人力資源管理是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。

與企業其他方面的管理比較，人力資源管理是要通過“激勵”來實現的。所謂“激勵”，就

是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現企業目標。一個企業的人力資源利用效果如何，是由許多復雜因素耦合作用的結果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分離，其他如何人或企業要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業運營績效優劣的關鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。

二．贏得競爭優勢：現代人力資源管理的戰略任務

人力資源戰略管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。所謂“競爭戰略優勢”，是指一個企業所擁有的相對于競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。競爭戰略優勢是一個復雜的管理系統，它是企業在市場競爭中“天時”（出其不意的卓越競爭行動）、“地利”（得天獨厚的優越競爭條件）和“人和”（雄厚扎實的要素競爭能力）的有機統一，是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。根據波特（Porter，Michael E.，1980）關于“競爭戰略”經典理論，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和集中性戰略等三種基本方式來獲取。

低成本戰略，即“全成本指導原則”競爭戰略，其核心是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、企業創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統”（high-performance work systems），是指將企業的技術系統與社會系統有機結合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產運作管理體系。建立和擁有高績效工作系統，是一個企業獲得市場競爭戰略優勢的企業基礎。首先，高績效工作系統要有高新技術信息系統的支撐；其次，高績效工作系統更本質地說是一種社會企業系統；而將企業的技術支撐基礎與社會企業系統有機結合起來，以形成高績效工作系統的中介環節，正是人力資源管理。

差異化戰略，即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的實質是一種“顧客至上主義”戰略，其核心是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過工藝改進、售后服務或營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關。在現代市場經濟中，任何企業實質上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關者組成的一種關系網絡。一個企業能否兼顧各利益相關者群體的需要，就成為從根本上決定它經營運作成敗的戰略性問題。為什么滿足利益相關者群體需要可以為獲取競爭力？這是因為，企業只有做到在資本市場上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要，它才可以獲得市場競爭的堅強金融資本后盾和堅實物質資本基礎；只有在企業內部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應；只有真正奉行“顧客是上帝”的市場化經營理念，全方位滿足消費者個性化需求，才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾基礎”；如此等等，也只有同時兼顧和滿足各個利益相關者群體的需要，做好利益關系平衡術，才能不會陷于“顧此失彼”的窘境，才能在戰略上“有條不紊”地應對競爭。在激烈的市場競爭中，企業只有與利益相關者群體結成“戰略伙伴”關系，取得利益相關者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優勢的可能和條

件。

在實際市場競爭過程中，一個企業要真正緊緊攫取它所擁有競爭優勢，還要取決于它如何在具體的細分市場中建立自己的低成本或差異化優勢。所謂“集中性戰略”，就是低成本戰略或差異化戰略在細分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發進行市場優勢戰略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度”，那么，企業所面對的優勢戰略選擇問題就越復雜、越困難。企業經營全球化是近在眼前的挑戰。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內的不同國家、企業或其他企業中，通過“網絡”介體進行合作與交流，在調動著全世界一切可以調動的經濟資源，從事著虛擬化的企業運營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業健康運作和市場競爭成敗的戰略性資源，真正擁有全球經濟霸權的是知識產權和專業化人力資本產權，真正有競爭力量的是掌握知識和專業化人力資本的“符號分析人員”。在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，各類企業如何通過人力資源管理系統成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰略優勢的關鍵。

因此，現代企業戰略管理所面臨一個基本任務，就是如何通過人力資源管理應對三大挑戰：高績效工作系統的挑戰，滿足利益相關群體需要的挑戰，以及全球性挑戰。

三．制度與管理：現代人力資源激勵體系的兩個基本層面

說到“激勵”，人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論，而對經濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，是企業激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。特別是對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。

不錯，人是一種復雜的、有七情六欲的社會動物，人的行為也是因人、因時、因地異常多樣和多變的。在企業人力資源管理過程中，管理者面對的是一個個活生生的現實的個體，所以，對人力資源的日常維持和激勵使用就必須因人而異、區別對待。這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧，能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等所有“人學”知識和技術，有效地“支配別人去干事”，即激發每個員工的積極性使之最大限度地運用其人力資源，為企業生產經營做貢獻。這就是所謂管理激勵。

相對而言，管理激勵是企業一種動態權變的日常性激勵機制，它是制度激勵的具體實現形式。管理的本義就是“支配別人去干事”，管理者與被管理者一般是“界線分明”的，因此管理激勵往往形成以經營管理者為主體、以企業員工作為客體或對象的一種非對稱人際關系，強調管理者的“領袖權威”、“知人善任”、“體察民情”、“為民做主”等等，總之，是以某種科層性的、行政性的、不對等的程序和方式，來體現進而實現激勵所內含的民主性質及人本化要求。

但是另一方面，經濟行為，即在既定的制度環境約束下追求自身利益最大化，乃整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規定性和表現形態。因此，人力資源管理的首要任務，就是遵從其天然所有者這種經濟行為屬性，按照“一視（都是經濟人）同仁（同

樣的制度約束）”的公平原則，設計和建立統一的、規范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業范圍內貫徹實施之。而在所有的企業制度安排中，最根本、最核心的是產權制度。所謂“有恒產者有恒心”，就是這個道理。這就要求從企業所有權安排和公司治理結構高度確立人力資本的產權地位，保證其主體權能和權益的實現，即設計和實施全員持股、民主控制的股權激勵計劃和措施。然后，在此基礎上建立一系列績效考評和獎酬制度，以及企業文化、團隊精神等非正式的制度安排。

無論產權制度還是具體的規章制度、正式的還是非正式的制度，其建立和實施都非一日之功，而是要經過長期的互動博弈和潛移默化的累積漸進才能實現。所以，相對而言，制度激勵是企業需要建立的一種長期穩定的根本性激勵機制，它是管理激勵的基礎或前提。同時，制度作為一種公共品，是一種公共選擇的結果。其供給是由大家即企業要素所有者以平等的契約當事人身份“討價還價”，或者說，是由所有成員長期相互博弈形成的；只有大家即企業所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下，制度的供給或維持才具有現實可能性和可行性。一旦形成，企業所有成員都會通過“制度消費”滿足其對制度的“需求”，各得其所、各獲其益。因此，制度激勵雖然也有激勵主體和激勵客體、激勵者與被激勵者之別，但這種區別完全是相對的；在總體上，制度激勵更加強調民主互動，更強調人力資本主權。這可以說是制度激勵與管理激勵在“思想方法”和“激勵觀”上的根本性差異之所在。

現代企業人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應性和差異性。西方文化強調“契約制度”，而東方文化注重“人倫綱常”，這樣，在企業人力資源激勵管理上自然各有側重。經濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本企業更多的是從人的社會性層面實行激勵管理，與管理學中的激勵理論較接近。日本模式的基本特征，簡單地說，就是注重“管理激勵”，強調員工從業者主權，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇傭、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式。歐美企業更強調“產權”制度約束，在人力資源激勵管理中多從經濟人理性層面考慮問題，與經濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為：側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制；在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。

但是，應該明確的是，無論是在理論歸納還是實踐模式上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、企業保障和人文環境。

四．三層次整合：現代人力資源管理理論新框架

在已有的相關著述中，關于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來安排理論體系的。這樣，雖然內容很清晰，也便于說明人力資源管理的有關操作職能，但難以體現現代人力資源管理的核心理念和戰略管理邏輯。在本文中，我們試圖以“戰略性激勵”為核心，通過三個基本層次整合激勵保證企業獲得和保持實現戰略的競爭力，來構筑人力資源管理理論新體系。

首先，是基本管理層面的戰略性激勵。企業是由個體和工作團隊組成的，其運作和發展必須有基于專業化分工企業技術基礎的一系列約束企業成員行為的契約規范。人力資源管理的基本任務就是：從獲取和保持企業市場競爭優勢出發，根據企業結構變革進行相應的工作職位設計，隨時吸引招募和甄選和引進企業所需人力資源，并通過制定和形成適宜的契約化管理規范，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調整和協調企業成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業在物質技術層面上正常運行的基礎。

其次，是產權制度層面的戰略性激勵。現代契約理論證明，任何企業實質上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產權在企業制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現；企業制度安排隨契約條件的改變而在企業成員的互動博弈中實現變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底變革企業產權制度和治理結構，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經理股票期權計劃等，實現人力資本股權化運營，以保證企業企業長期經營戰略目標的達成和通過市場的長程生存檢驗。通過適當的股權制度安排進行戰略性激勵，是現代企業和其他有關企業人力資源管理的最前沿和前展性的重要課題。

其三，是企業精神層面的戰略性激勵。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰略性激勵管理。其主要任務是：真正從員工個人利益和職業生涯發展需要出發，為用功提供培訓開發其人力資源的機會；建立暢通的溝通渠道和民主機制，使全體員工充分了解企業所面臨的競爭機遇和挑戰、優勢和劣勢、戰略目標以及實現目標所需要作出哪些的努力和貢獻，形成共同價值觀和愿景；與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的企業歸屬感、主人翁責任感及企業忠誠度，強化團隊合作精神和企業文化建設，營造寬松和諧的人際關系環境和積極進取、學習新的意識形態及文化氛圍。

我國企業和各類企業人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式，而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優良文化傳統，基于“社會主義發展中大國”人力資源豐富但人力資本貧乏的現實國情和轉型期漸進式企業制度改革的特殊邏輯，同時總結汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業人力資源管理成功之路。我們應該有信心、有能力在不久的將來能夠成功探索出一條精含現代前沿理念而又適合中國情況的人力資源管理模式。

第四篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰略：生長性戰略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰略：全球化、知識型企業、學習組織。

三、四大支柱和六大系統

1.人力資源開發與管理系統的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統：規劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統分析并發現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態，心態決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創新（適應環境、創造環境），強調雙贏溝通與領導力的培養（用人的最高境界就是領導及培養一批比自己更有能力的人）。

第五篇：現代人力資源管理考試內容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會人”的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是工資、獎金等經濟報酬，工人還有一系列的的社會的、心理的需求，因此滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性

2、霍桑實驗：人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關系。管理中的人不是經濟人而是社會人。影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發管理、企業文化管理

4、要做到合理、科學地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機底組合到一起，這就是員工管理。

現代人力資源管理的特征：1以人為中心開發人的潛能2注重個人才能的充分發揮3注重人性化管理，體現個人價值4加強整體開發和戰略性管理5運用信息手段進行計算機管理。

人力資源管理的目標：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現代人力資源管理的中心工作：1人力資源規劃2招聘與選拔3培訓與開發4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權型參與管理3自主型參與管理4團隊型參與管理

人力資源：就是指人，有時特指那些有 正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。

人力資源管理：就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

職務分析：是指對企業各個職務的設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、工作條件以及擔任該職務任務所需的資格條件等所進行的一系列研究，并據此制定出相應的崗位（職務）規范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務分析示意圖：who—誰來完成這項職務what—這項職務具體做什么事情when—職務時間的安排where—職務地點在哪里why—職務的意義是什么for who—他在為誰履行職務 how—他是如何履行職務的職務分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調查法（職務分析調查問卷，閾值特質分析方法，職業分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務分析的基本步驟：1計劃階段（是職務分析的第一階段，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務為樣本；明確職務分析的步驟制定，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃）

2設計階段（問卷調查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、基本素質、生理素質、綜合素質）5結果表達階段（主要任務：編寫職務描述和職務資格要求）

職務描述中一般應包括基本信息、工作活動及工作程序、工作環境、任職資格、其他事項 等方面的信息。

職務資格文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。

職務設計的客觀要求及常見形式：1職務設計的客觀要求2職務設計的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計）3工作豐富化的實施

職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。（職務描述+職務資格要求=工作說明書）

人力資源計劃的原則：1充分考慮內部、外部環境的變化2確保企業的人力資源保障3使企業和員工都得到長期的利益

人力資源預測的方法;1經驗預測法2現狀規劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業和歷史悠久的傳統企業，這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推導出未來的人力資源狀況，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預測示意圖：

內部供給：1管理人才儲備2技能儲備

人力資源供給預測示意圖：

人力缺乏調整方法：

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃

5、技能培訓

人力過剩的調整方法：1提前退休2減少人員補充3增加無薪假期4裁減人員 培訓計劃及費用預算：步驟：

1、制定培訓計劃

2、制定人力資源管理的有關政策

3、編寫人力資源部費用預算預算

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人員招聘是企業獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業根據用工需求制定出員工招聘流程的一個過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會3傳統媒體4校園招聘5網上招聘6人才獵取屬于內部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準備3選擇招聘方式（參加人才交流會、人才交流中心介紹、發布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據面試人員數量，分為：單獨面試、綜合面試和合議制面試。根據面試提問的內容，分為：結構化面試、非機構化面試和半結構化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業對員工的工作成效進行正式評價的制度。它是通過科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。）2目標考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價法6重要事件法（被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。）7書面評定法8強制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內容的原則：1與企業文化和管理理念相一致2要有側重

績效考評的實施：1實施過程2考評溝通3統計與分析

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。薪酬是指企業對員工付出的勞動所給予的回報。從廣義上講，薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。經濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構成示意圖：

薪酬調查就是通過各種正常的手段，獲取相關企業各職務的薪酬水平與相關信息。

薪酬調查原則：1在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據2調查的資料要準確3調查的資料要隨時更新

薪酬調查的實施步驟：1確定調查目的2確定調查范圍3選擇調查方式4整理和分析調查數據

因素比較法：比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。

長期激勵設計：1社會保障金2員工持股計劃3退休經計劃4繼續教育計劃5購房、購車貸款（贈款）計劃

人力資源培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

人力資源培訓與開發的原則：1服務企業戰略性和規劃的原則2目標原則3差異化原則4激勵原則5時效原則6效益原則

人力資源培訓與開發過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務分析和人員分析三個層次來確定培訓的需求。

人力資源開發培訓的主要內容：1培訓內容的一般分類（知識培訓，技能培訓，態度培訓）2培訓內容的具體分類

人力資源培訓與開發的方法：1直接傳授培訓方式2參與式培訓法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法）3信息時代新興的培訓方式 評價的內容：1反應2學習效果3行為變化4培訓結果

取得成本，保障成本