第一篇：現代人力資源管理上的鄙陋

現代人力資源管理上的鄙陋

-----------導致的市場經濟的萎靡

今天我去面試java的軟件開發工程師，雖然面試不成功。頗有體會，記得上次去人瑞集團面試東方航空的客服。那次純屬就想看看東方航空對于客服專員這個崗位有什么具體的人力資源規劃。如果好，做那個也不錯。因為印象中航空行業最有代表的形象就是素質有佳的空姐。但想象總就是想象，面試完，我毅然決然就走了！這也能叫招聘！那些人能在東方航空做人事，真的很行?。∷腥藝梢粡堊雷?，她一一叫到名字，叫到名字的人就做自我介紹。后來，她說了一句話讓我對東航的好感全都抹去了。她說，面試通過的人，我們會及時通知你的。

面試中有一個女孩，人長得并不起眼、短發。我聽完了他的自我介紹，禁不住拍手。這女孩英語和口才都不錯，曾在地區比賽中獲獎，是傳媒專業的。下了電梯，我在背后叫住他。我說：“你這么有實力，為什么來這里？” 她說：“先來看看，今天算是浪費了兩小時！” 其實，在坐車回家的途中在思考。為什么東方航空作為國內航空業的國有企業巨頭？為什么會有如此的不專業的行為？這無論從她個人還是對于東航整個企業來說，都會造成一定的社會形象的毀壞。這不得不聯想到想中國人壽、中國平安這樣的企業，在今天廣告、明星代言的宣傳下，所謂的專業服務和專業的企業水準，真的有那么的專業嗎？

之前，我也寫過一篇小志。我之前也在平安產險工作一段時間，在招聘和新人入職前，想每個中國企業一如既往的宣傳這個企業的歷史、關會事跡，然后找那些所謂在這個企業工作過有一點時間、或者說小有成就的那些中層干部來給我們“洗腦”。本來自己離開上一個單位聯創實際培訓，是因為每天放在開會和說廢話的時間會花很多。這樣的企業給人并沒有很大的信任感，也許在企業的發展過程中。我們需要看到這個企業的發展歷程，但對對于日常的工作總結和真的去尋找出企業產品的營銷的真諦。其實我們可以考慮好好做下來仔細思考一下，為何現在的企業更加難以拓開市場、難以去更有吸引力的吸引客戶的目光？改革開放三十多年，雖然說中國目前的市場經濟并沒有十分完善，中國的企業還難以真正地去走出國門。但是，現在是全球化網絡通信的時代。國人不再閉塞于一個區域、一個城市，而是面向的是整個世界。對于生活的質量和精神的需求提高了，對于服務水平的要求也提升了。說得難聽點，以前隨便糊弄糊弄，人家就相信了。可是，如今中國人也不再好糊弄了。

而我們的中國企業仍舊生活在“閉關鎖國”的思想中，一方面大量地壓榨人力成本，一方面生產的產品質量江河日下。我離開時，和平安產險東二區的經理談到。平安為何從電話車險的始祖和領頭羊到現在的局勢，很大一方面就是人力資源的管理上的問題。過度使用人力資源，并沒有做到人性化管理。

然后，他跟我說，你知道工業革命嗎？ 我點點頭。

他說，人性化管理只是原始積累的幌子，現在什么都沒有。何為原始積累？可能有些同學忘記了。我記得也不是很清楚。大致就是在工業革命剛剛起初，可以說是管理學上的經典案例，就是機械化管理。把人當做機器。因為當時的管理學家發現，如果將生產的每一個步奏讓人去機械地去一步步地完成。這本身也無可厚非，但關鍵一點，并不考慮人是生物、不考慮人的思想意識。它只是把人當成機器。

其實，有沒有人真的想過那樣一件事。如果世界上的每個國家，都能相互協作，去調配好每一個人力和生產資源。不去做投機取巧的事情，那么就不會有歐債危機、世界金融危機，中國的經濟也不會被房價所操控。

可以這樣做比喻嗎？現在的經濟發展，好比就是“我爸是李剛”?？拷鹑谫Y本，只是一種空虛的數字經濟。對于整個社會、整個國家來說，并沒有獲得真正地發展。除了領導口袋里多了“一點”錢罷了！經濟發展沒有真正的基礎，大把的人才浪費，是造就這個時代的導火索。我們常說許多人想進機關、進國企。以前在大學里，聽說，上海XX區區委黨校的打字員就業標準是研究生。（╭∩╮（︶︿︶）╭∩╮鄙視你！）

現在也有許多想成長的年輕人不愿意去機關和國企，進去了。會的東西也會在里面爛掉，在里面靠的是關系和??。不管是國家還是企業，真正地發展之道就是真正地去了解自己和自己發展的所求，不要被暫時的成功沖昏頭腦。去了解整體脈絡，而不是冠冕堂皇地說些有的沒的。這并不會利于自身的發展，中國足球就是很好的例子。

這是傳承了五千年的弊病，誰又會想過為什么每個王朝都毀滅了？欲望！！要么是皇帝好色，要么是皇帝自滿，要么是?? 中國的傳統文化博大精深，為什么沒有人去好好借鑒一下古人之見？《出師表》有一句：“不易妄自菲薄，引喻失義！”，也許這句話諸葛亮不只是想寫給阿斗的，也希望給我們這些后人提個醒。

第二篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第三篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰略：生長性戰略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰略：全球化、知識型企業、學習組織。

三、四大支柱和六大系統

1.人力資源開發與管理系統的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統：規劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統分析并發現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態，心態決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創新（適應環境、創造環境），強調雙贏溝通與領導力的培養（用人的最高境界就是領導及培養一批比自己更有能力的人）。

第四篇：現代人力資源管理考試內容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會人”的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是工資、獎金等經濟報酬，工人還有一系列的的社會的、心理的需求，因此滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性

2、霍桑實驗：人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關系。管理中的人不是經濟人而是社會人。影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發管理、企業文化管理

4、要做到合理、科學地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機底組合到一起，這就是員工管理。

現代人力資源管理的特征：1以人為中心開發人的潛能2注重個人才能的充分發揮3注重人性化管理，體現個人價值4加強整體開發和戰略性管理5運用信息手段進行計算機管理。

人力資源管理的目標：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現代人力資源管理的中心工作：1人力資源規劃2招聘與選拔3培訓與開發4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權型參與管理3自主型參與管理4團隊型參與管理

人力資源：就是指人，有時特指那些有 正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。

人力資源管理：就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

職務分析：是指對企業各個職務的設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、工作條件以及擔任該職務任務所需的資格條件等所進行的一系列研究，并據此制定出相應的崗位（職務）規范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務分析示意圖：who—誰來完成這項職務what—這項職務具體做什么事情when—職務時間的安排where—職務地點在哪里why—職務的意義是什么for who—他在為誰履行職務 how—他是如何履行職務的職務分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調查法（職務分析調查問卷，閾值特質分析方法，職業分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務分析的基本步驟：1計劃階段（是職務分析的第一階段，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務為樣本；明確職務分析的步驟制定，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃）

2設計階段（問卷調查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、基本素質、生理素質、綜合素質）5結果表達階段（主要任務：編寫職務描述和職務資格要求）

職務描述中一般應包括基本信息、工作活動及工作程序、工作環境、任職資格、其他事項 等方面的信息。

職務資格文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。

職務設計的客觀要求及常見形式：1職務設計的客觀要求2職務設計的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計）3工作豐富化的實施

職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。（職務描述+職務資格要求=工作說明書）

人力資源計劃的原則：1充分考慮內部、外部環境的變化2確保企業的人力資源保障3使企業和員工都得到長期的利益

人力資源預測的方法;1經驗預測法2現狀規劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業和歷史悠久的傳統企業，這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推導出未來的人力資源狀況，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預測示意圖：

內部供給：1管理人才儲備2技能儲備

人力資源供給預測示意圖：

人力缺乏調整方法：

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃

5、技能培訓

人力過剩的調整方法：1提前退休2減少人員補充3增加無薪假期4裁減人員 培訓計劃及費用預算：步驟：

1、制定培訓計劃

2、制定人力資源管理的有關政策

3、編寫人力資源部費用預算預算

：

人員招聘是企業獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業根據用工需求制定出員工招聘流程的一個過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會3傳統媒體4校園招聘5網上招聘6人才獵取屬于內部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準備3選擇招聘方式（參加人才交流會、人才交流中心介紹、發布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據面試人員數量，分為：單獨面試、綜合面試和合議制面試。根據面試提問的內容，分為：結構化面試、非機構化面試和半結構化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業對員工的工作成效進行正式評價的制度。它是通過科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。）2目標考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價法6重要事件法（被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。）7書面評定法8強制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內容的原則：1與企業文化和管理理念相一致2要有側重

績效考評的實施：1實施過程2考評溝通3統計與分析

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。薪酬是指企業對員工付出的勞動所給予的回報。從廣義上講，薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。經濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構成示意圖：

薪酬調查就是通過各種正常的手段，獲取相關企業各職務的薪酬水平與相關信息。

薪酬調查原則：1在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據2調查的資料要準確3調查的資料要隨時更新

薪酬調查的實施步驟：1確定調查目的2確定調查范圍3選擇調查方式4整理和分析調查數據

因素比較法：比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。

長期激勵設計：1社會保障金2員工持股計劃3退休經計劃4繼續教育計劃5購房、購車貸款（贈款）計劃

人力資源培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

人力資源培訓與開發的原則：1服務企業戰略性和規劃的原則2目標原則3差異化原則4激勵原則5時效原則6效益原則

人力資源培訓與開發過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務分析和人員分析三個層次來確定培訓的需求。

人力資源開發培訓的主要內容：1培訓內容的一般分類（知識培訓，技能培訓，態度培訓）2培訓內容的具體分類

人力資源培訓與開發的方法：1直接傳授培訓方式2參與式培訓法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法）3信息時代新興的培訓方式 評價的內容：1反應2學習效果3行為變化4培訓結果

取得成本，保障成本

第五篇：論現代人力資源管理

論現代人力資源管理

人力資源管理作為現代企業管理中不可或缺的重要部分，是為了按照企業制定好的計劃或設計好的系統，合理有效地配置人力資源，以使公司或企業順利完成預定目標，更快更好地發展。它是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。

在現在商業發展飛速的現代化社會中，HR問題更加成為一個企業管理的重中之重。往往，對人力資源的有效管理會使得這個企業在與其他商業實體競爭時具有更大的優勢，因為其員工無論從專業技術水平還是從員工素質、對企業文化的理解都更勝一籌，因此如果對于一個同等難度的工作來說，有較高人力資源管理水平的公司員工會更快更好地完成任務。所以，人力資源管理是一個尤為重要的方面。

1.現代企業在人力資源管理中存在的問題

1.1現今的諸多企業中存在的人力資源選擇不得當現象 企業在招聘時并不經過嚴禁慎重的抉擇，往往通過一份簡歷，甚至一點社會關系就盲目招聘。而員工一旦被聘用，即使能力和業績平平，企業也很難迅速予以解聘。如此一來，企業的發展便會因此而受到阻礙。

1.2企業對員工績效的管理不夠詳實

這種現象直接導致了很多員工只是作為一個普通的人員在企業中工作，并未真正融入企業中去。員工并沒有“我是公司的一份子，我應該為公司再多做一些。”的積極想法。這樣一來，企業員工不再對整個公司的利益有過多的關注和追求，公司也必然不會有好的發展。

1.3企業中普遍存在的員工之間的矛盾

員工間的人際關系問題已經逐漸成為企業發展的另外一大阻礙。許多企業由于內部人員的不協調或不一致而沒有一致的工作目標及努力方向，這種人際矛盾，小則會影響某些工作中的細節問題，大則能對整個計劃任務的方向產生改變。所以，如何很好地解決這一問題將成為現代企業在未來的發展和競爭中所不容忽視的重要方面。

1.4企業對于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在現代企業中，對于管理型人才的聘用與管理也日益重要，管理層人才的選擇更會影響一個企業發展的走向。但很多企業的管理層卻并非最合理的配置，由于社會關系或親屬關系進入公司管理層的投機分子普遍存在于各個企業，這可能會導致極大的管理失誤或紕漏。同時，在很多企業中，對管理層人員的培訓是一直缺乏的，但這種及時的培訓又是非常必要的，只有在不斷的員工培訓中，這些人才才能時刻注重做好領導及管理的工作，從而使得公司的任務順利進行和完成。

2.現代企業人力資源管理的核心內容

2.1對人力資源分配的控制

在一份新的任務開始或發展計劃實施前，企業要根據自己的需求做好公司人力的評估和預編，做出在該階段的人力資源計劃。之后根據這份計劃所需要的職工人數及位置對現有配置進行有針對性的調整，再進一步考慮是否有從外界進行考核聘用的需要。

2.2員工的聘用和解聘

一個企業在員工選擇的問題上要嚴格遵循固定不變的較高的標準，并且要有專人負責該部門。針對不同的員工，如管理型員工和基層員工，應該有不同的標準來衡量。基層員工應注重其在所需工作領域的專業技能以及對工作環境的需求。而管理型員工則應更多地側重于考察其人際交往和溝通能力及決策和應變能力，同時關注其對自身發展的需要。通過嚴格的面試，將最優人才招聘至公司，并給予足夠的待遇及發展空間。

同時，企業應具有員工動態流動的意識，應隨時關注員工的績效，及時給予工作出現問題的員工以指導，并對仍無改觀以及出現嚴重問題的員工加以處罰甚至解聘。

2.3進行有效的員工培訓

現代企業應該具有一個先進的意識，即公司與員工同進步、共發展。企業應對新近的先進的技術有一定的敏感度，將最新的最先進的工作方法或專業知識引入公司，以培訓的形式授予員工，讓員工的工作效率和工作水平得到提升。同樣，企業應關注社會的一舉一動，及時掌握最新的人力管理知識與技能，并用于對員工的培訓中，以提高員工的素質，使員工在思想上有積極的改變，進而對企業發展有更大的促進作用。

2.4對員工做出績效評估和管理

員工的績效評估與績效的考察比較已經逐漸成為現代企業在管理中不可缺少的重要方法。企業應設立明確切實的評估標準，并且對不同位置的員工設立不同的標準。在之后的某一階段工作中，員工的實際成果和貢獻將會由受過專門評估培訓的直接管理人員進行評價，以業績大小作為比較標準，并將結果及時告知

員工。最后，根據員工的績效評估結果，進行有針對性的調整。由于現代企業中普遍存在的不公正現象，評估標準及過程、相關管理人員的評價內容應盡量公開透明。

3.現代企業在人力資源管理的新舉措

3.1建立員工工作檔案

現今，各個企業對員工的管理不再僅僅從工作方面著手。很多企業開始建立員工檔案，用以記錄員工的職業軌跡，以期對員工在公司今后的發展能有更清晰的規劃。

3.2健全員工福利制度

由于現代社會對于人生活水平的愈加重視，企業開始有意識地給予員工必要的福利，如醫療保險、年假、年終獎金等，這種制度使得員工增加了對公司的忠誠度，也提高了他們對于工作的熱情和積極程度，有效地讓企業得到了更好的發展。

現代人力資源管理已經漸漸成為當今社會大中企業最重視的管理項目之一，它會影響企業整個發展的進程。因此，將其看作企業重點關注的問題來認真對待才是現今企業能夠良好快速發展的最好途徑。