第一篇：如何有效構建現代企業的人力資源管理體系？

如何有效構建現代企業的人力資源管理體系？

知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業企業家將成為企業價值創造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。進入才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢并保持這種優勢的獨特性。因此對于現代企業來說，如何有效地構建現代人力資源管理的體系，并發揮人力資源管理的優勢尤為顯得重要。

本文將重點對人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現代人力資源管理職能與體系的認識及如何有效構建現代人力資源管理的體系進行一些初步的探討，希望能對廣大企業的領導及專業從事人力資源工作的經理人士有所幫助。

一、人力資源管理的認識

人力資源管理可分為傳統的人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源管理(人力資源的開發與經營)三個階段。

在傳統的人力資源管理階段，企業的人事管理職能主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

人事部門在企業中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業不被看作可待開發的資源。目前我國大多數企業基本上都處在這個階段。

人力資源概念最早是由美國管理學大師彼得?德魯克(peter F? Drucker)在20世紀50年代提出來的。此后數十年間，人作為一種重要的資源，受到企業的空前重視，專門的人力資源部門在企業出現，能夠將其他部門視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標準作業流程的人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理。

在這個階段，企業雖然意識到人是一種重要資源，但并不認為是戰略性資源，在企業戰略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業戰略的忠實執行者。這個階段，人力資源管理是企業授權給人力資源部門的單獨使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標準。我國目前只有少數企業(主要是民營企業)的人力資源管理處于這個階段。

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。

目前，學術理論界一般采用Wright & McMahan(1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：

(1)人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

(2)人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

(3)人力資源管理的戰略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

(4)人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織構架，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

目前，我國只有個別企業樹立了了戰略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰略管理人力資源管理的體系。

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二、樹立正確的人力資源觀念

知識經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本(Intellectual Capital)的競爭。一個企業中人力資源工作的有效性，已經成為促進企業發展的戰略性因素。因此，如何正確地認識人、選拔人、培育人、用好人、激勵人、留住人已經是現代企競爭來說是至關重要的。

勞動者(人力資源)在生產關系中的地位，隨著人類社會的演進也已經歷了四個發展階段：

農業經濟時代，土地是生產力的第一要素，勞動者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工業經濟時代，資本成為生產力的第一要素，勞動者作為生產力的組成要素之一，受到資本擁有者的重視，但擁有資本的管理者希望勞動者象機器一樣聽話。

后工業經濟時代，智力資本對經濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統培育、潛能激發等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發揮。這個階段，更多的還是強調對人的有效管理與控制。

知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發展的第一要素。管理者需要充分認識到，人作為智力資本的擁有者，與生產力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實現、自我發展。智力資本的擁有者逐漸發展成為管理的主體，管理者的角色應從管理控制逐漸轉向引導和幫助。知識經濟時代，樹立正確的人力資源觀念還要把握以下幾點：

(一)人力資源是一種戰略性的資源。對人力資源的管理往往關系到企業的生存和可持續發展問題。其實，企業生存和發展的核心命題就是可持續發展。企業要獲得可持續發展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。而核心競爭能力的本質就是承載在企業人力資源(資本)身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。下圖就體現了人力資源開發與管理與企業可持續發展之間的關系：

一個企業擁有的內部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質資源、財務資源、信息資源、系統資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識企業資源的主體，企業組織資源僅僅為人力資源提供了一個比較好的環境和結構。

(二)人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創造，它是利潤的真正的來源。IBM公司總裁T.J.Waston說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”

(三)企業最好的、最優秀的人才是免費的，成本是非常低的，因為最好的、最優秀的人才為企業創造的價值和利潤完全把企業給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個級別。相反不好、不優秀的人才的成本是非常昂貴的，他們經常給企業帶來這樣或那樣的問題，給企業帶來潛在的損失遠遠大于其為企業創造的價值，因此招聘這類人才的成本和代價是非常高的。

(四)知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。

所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識雇傭資本(比爾?蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標志)。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢并保持這種優勢的獨特性。

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三、現代人力資源管理的職能與體系

(一)人力資源戰略與規劃。人力資源的戰略與規劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰略上在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。

人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給，培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎。

(二)人力資源管理的核心：價值鏈管理。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：一是企業中哪些要素參與了價值的創造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業經濟社會是勞動力和土地，現在社會是企業家、知識、資本和勞動。

對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎；二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題；三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。

(三)人力資源管理的三大基本職能(3p)：崗位管理(position)、績效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一個企業實施科學的人力資源管理，都離不開3p。3p中，各自的作用緊密相關，構成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎，當然也是績效管理、薪酬管理的基礎；績效管理是3p中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。

崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業員工成長的舞臺的設計和管理。崗位分析必須建立在對公司現有的崗位和流程進行優化(崗位設計和流程設計)的基礎進行，崗位分析的結果形成崗位說明書。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位評價的結果形成公司崗位層級體系和任職者職業資格體系。

績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。一方面，由于績效考核指標的制定式一項非常復雜、繁瑣的事情；另外，即使已經有了一套科學、易用的績效考核指標體系，在評價中，仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關系到所有被評價者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要進行溝通、溝通、再溝通。績效管理管理與傳統的績效考評有很大的差別，績效考評僅僅是績效管理的一個環節，績效管理是一個包括計劃、組織實施、控制與績效改進(績效管理的重點)的全過程的管理。績效管理業經不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業戰略管理的組成部分。

薪酬管理是企業管理成功與否的關鍵，薪酬管理要考慮到很多因素，比如企業發展的階段、支付能力、所處的競爭環境等，而決定員工薪酬水平的主要體現在四個因素(薪酬設計4葉模型)，即市場、崗位、知識技能和績效。企業進行薪酬體系設計還要遵循很多原則，比如戰略導向、外部競爭性、內部一致性、員工貢獻、經濟性等。

(四)人力資源管理的兩大關鍵職能：員工成長管理和知識管理。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業中人力資源為企業創造價值和實現自我成長與發展的一個良好的基礎環境。企業中的人力資源管理還必須發揮兩大關鍵職能的作用，即員工成長管理和知識管理。

員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質測評、配置、職業生涯設計、培訓與開發等，它是涉及到企業中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓與開發、職業生涯設計顯得更為重要。

知識管理是知識經濟時代對現代人力資源管理提出的新要求，它包括對企業人力資源個體、團隊甚至整個企業組織的知識、技能、智商與情商的管理。知識經濟時代要求對企業進行組織智商和組織情商的管理。其中，組織智商的管理過程如下：

(五)人力資源管理的三大戰略職能：流程管理、組織管理和文化管理。對于這三大戰略職能這里僅做簡單的介紹。流程管理也就是在企業既定戰略目標和對經營環境分析的指導下對企業工作的流程進行分析、設計和管理。

組織管理是在企業流程設計的基礎上為了保證戰略目標的實現而設計的企業組織結構、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員)以及在新的企業發展階段和新的經營環境下對現有組織結構進行創新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及到對企業所有權、控制權和經營權的合理安排。

文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及到對企業現有文化的分析和創建，構建一個包括企業核心價值、理念文化、制度文化、行為文化和形象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業的發展創造一個比較好的氛圍。企業文化管理還包括對企業文化的創新和重塑等。

(六)現代人力資源管理的體系

以上分析了現代企業人力資源管理的各大職能及相互之間的關系，它們共同形成現代企業的人力資源管理的體系。

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四、有效構建現代企業的人力資源管理體系

人力資源管理的概念在中國的發展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。

但是，由于中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。

幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升，是國內所有人力資源服務(咨詢)機構面臨的挑戰與機會。前文分析過，對于現代企業，尤其是處于高速成長和發展中的企業，有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。這里主要提出兩點建議：

第一、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；

第二、目前，很多企業中都缺乏人力資源管理的專業人才，人才市場上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經驗，同時又懂得人力資源管理操作經驗的人非常少，因此企業要有效構建現代人力資源管理的體系，最好請專業的人力資源管理咨詢公司參與。世界著名的專業人力資源管理咨詢公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力資源咨詢(William Mercer)、美商惠悅(Watson Wyatt)等。

國內比較著名的提供人力資源咨詢服務的有北京外企太和、北大縱橫、西三角、佐佑人力資源顧問等。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業，質量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。

另外，國內各地還有一些本土的專業提供人力資源咨詢服務的公司，比如北京的和君創業咨詢有限公司、深圳的碩旺人力資源產業有限公司、武漢的布朗德管理咨詢有限公司等。

這些公司對客戶也能夠提供專業的人力資源咨詢服務，與前者相比它們最大的優點就是項目報價和運作成本比較低，深受廣大中小型企業的歡迎。國內大多數企業在考慮運作成本時最好首先選擇一家當地的人力資源咨詢機構進行合作，如果勢力比較強大的公司也可以首先考慮一家知名度比較高的人力資源咨詢機構進行合作。

這些公司一般都能夠提供關于整體人力資源培訓與咨詢的服務，幫助企業快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實現企業健康快速的發展。

第二篇：淺談構建企業現代財務管理體系

隨著我國社會主義市場經濟的發展，國企改革逐步深入，現代企業制度這一嶄新的企業形式開始在我國建立和完善起來。建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，已成為我國國有企業改革的方向。而財務管理恰恰是建立現代企業制度的一個最大保證。由于目前國有企業存在的問題較多，就財務管理方面來看，仍未完全擺脫計劃經濟的管理模式，財務管理滯后于市場經濟對企業的要求，監督功能弱化，財務管理混亂，會計核算失真，致使企業效益滑坡，國有資產大量流失等現象嚴重。由此可見對現有財務運作方式進行全面改革，建立新型的與現代企業制度相適應的企業財務管理機制已是當務之急。

構建現代企業制度，要把財務管理作為企業管理的中心，這就要轉變管理觀念，正確認識財務管理在市場體制下的作用，改變“財務就是記帳”的錯誤認識；積極借鑒西方財務管理理論，探索適應當前市場經濟不發達條件下財務管理的方法和機制，盤活國有企業存量資產，解決國有資產的優化配置；全面高效地建立以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把企業價值最大化作為理財目標滲透到企業生產經營全過程的財務管理機制。

一、積極借鑒西方財務管理理論,建立有中國特色的企業財務管理體系。

西方財務管理理論經過多年運用發展和完善,已形成了以財務管

理目標為核心的現代財務管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務管理方法體系。而我國的國有大中型企業的現狀決定了我們不能照搬套用,而應積極探索適應當前市場經濟不發達條件下的財務管理內容和方法,吸收利用西方財務管理理論中先進的成功經驗,更好地建立有中國特色的企業財務管理理論體系。

二、建立財務預測系統,強化預算管理。

預算管理是當今信息社會對財務管理的客觀要求。市場經濟是信息經濟,能否獲得信息抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。目前許多國有企業掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財務管理工作顯得被動落后。要改變這種狀況,就應在預算上下工夫,根據企業特點和市場信息,超前提出財務預算,有步驟有計劃地實施財務決策,使財務管理從目前的被動應付和機械算帳轉變為超前控制和科學理財,編制出一套包括預計資產負債表、損益表和現金流量表在內的預算體系。由此要充分重視以下幾項工作：

1．搞好財務信息的收集和分析工作，增強財務預警能力。企業應注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發現問題，及早處理；強化信息反饋能力，并根據市場信息地變化安排企業工作。

2．著力于做好預測證券市場價格變化和企業現金流量變化預測工作，為企業融資和投資提供決策依據，使企業財務活動在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預測及目標利潤預測。銷售預測是全面預算的基礎，同時也是企業開展正確經營決策的重要前提。只有搞好銷售預測，企業才能合理安排生產，預測目標利潤，編制經營計劃。

4．圍繞目標利潤編制生產預算、采購預算、人工預算及其他各項預算。企業通過制定合理的目標利潤及編制全面預算，有助于企業開展目標經營，為今后的業績考評奠定基礎。

5．圍繞效益實績，考核預算結果，分析產生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業在日常經濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責任預算執行情況的信息系統，并將實際數與預算數相比較，借以評價各部門的工作實績，發現偏差及時糾正，強化會計控制。

三、加強企業風險意識，強化風險管理。

風險是市場經濟條件下的一個重要概念。現代社會中，企業的外部環境和市場供求變化莫測，特別是國內外政治經濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業來說都是難以控制的因素，因而我們應重視風險，增強風險意識，分析風險性質，制定風險對策，減少和分散風險的沖擊。為此，企業在經營活動中應注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應慎重分析比較，選擇最適合企業的籌資方式，以避免企業陷入債務危機。如果財務杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負擔過重，就會威脅企業財務的安全。因此，國有企業要加強銷售客戶的信用調查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業形象和信譽。

2．對風險的信號進行監測。我們不僅要對未來的風險進行分析還要對風險的信號進行監測。如果企業財務狀況出現一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關注，弄清情況及時向企業有關部門反映，以便采取措施，防止嚴重后果的出現。

3．制定切實可行的風險對策，不斷增強競爭能力，充分發揮企業自身優勢，防止風險，分散風險，把風險損失降到最小。

四．強化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內部資金潛力

資金是企業的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點：

1．實行資金管理責任制，抓好內部財務制度建設。企業在財務收支上要實施嚴格的財務監控制度，強化內部約束機制，合理安排資金調度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內部資金潛力，狠抓貨款回籠，調整庫存結構，壓縮存貨資金占用，增強企業支付能力，提高企業信譽。

3．建立自補資金積累機制，防止費用超支現象。對企業按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業自我流動發展。

五．強化企業成本管理，完善目標成本責任制

目前大多數國有企業普遍存在成本管理薄弱，費用支出控制不嚴等問題，為此，提高財務部門對成本的控制水平，搞好成本決策和控制，提高資金營運效益，確保出資者的資金不斷增值就顯得尤為關鍵：

1．樹立成本意識，劃分成本責任中心，明確各部門的成本目標和責任，并與職工個人利益掛鉤，提高企業成本競爭能力。

2．對企業實行全過程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通過研究市場變化調整成本管理重點，把降低成本建立在科技進步的基礎上。

3．建立嚴格的內部成本控制制度和牽制制度，切實加強生產經營各環節的成本管理，建立成本報表和分析信息反饋系統，及時反饋成本管理中存在的問題。

4．建立以財務為中心的成本考核體系，拓寬成本考核范圍，改變目前的定額成本法為目標成本核算法。企業不但要考核產品制造成本、質量成本、責任成本，還應考核產品的售前成本，售后的后續成本。真正把成本管理中心轉移到側重于成本控制上來。

六．實行企業財務公開，保護股東和債權人的合法權益。

為了適應建立規則健全，運轉有效的市場體系，現代企業制度要求財務會計面向市場，由財務秘密轉向財務公開，真實地反映企業財務狀況和經營成果，為市場和投資者服務，確保投資者利益。同時建立會計報表社會公正制度，加快建立以強化注冊會計師制度為核心的財務社會監督體系，按慣例向公眾公布經營狀況。

七．強化內部監控職能，增強財務基礎建設。

為保證會計核算工作的有效運行，確保會計信息的準確無誤，應該建立健全內部監控制度，并使之有效運行。因此，首先要強化對企業法人代表的管理，真正貫徹責權利相結合的原則，約束其行為。對企業主要負責人應加強任期審計和離任前審計，防止其違反財經政策，損害投資者和債權人利益。其次，要調整財務部門的組織結構，加大建設管理會計的力度，形成會計實務系統和會計管理系統兩大部分。財務部門要監督企業已發生的經濟業務是否合理合法，是否符合企業各項內部管理制度，以使企業改善經營管理，實現企業價值最大化的理財目標。再次，要建立快捷靈敏的企業信息網絡。企業應逐步建立起以會計數據處理為核心、與銷售和財務報表分析等信息系統相連接的信息網絡，及時反饋企業生產經營活動的各項信息，發現問題及時處理。

第三篇：淺談構建企業現代財務管理體系

隨著我國社會主義市場經濟的發展，國企改革逐步深入，現代企業制度這一嶄新的企業形式開始在我國建立和完善起來。建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，已成為我國國有企業改革的方向。而財務管理恰恰是建立現代企業制度的一個最大保證。由于目前國有企業存在的問題較多，就財務管理方面來看，仍未完全擺脫計劃經濟的管理模式，財務管理滯后于市場經濟對企業的要求，監督功能弱化，財務管理混亂，會計核算失真，致使企業效益滑坡，國有資產大量流失等現象嚴重。由此可見對現有財務運作方式進行全面改革，建立新型的與現代企業制度相適應的企業財務管理機制已是當務之急。

構建現代企業制度，要把財務管理作為企業管理的中心，這就要轉變管理觀念，正確認識財務管理在市場體制下的作用，改變“財務就是記帳”的錯誤認識；積極借鑒西方財務管理理論，探索適應當前市場經濟不發達條件下財務管理的方法和機制，盤活國有企業存量資產，解決國有資產的優化配置；全面高效地建立以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把企業價值最大化作為理財目標滲透到企業生產經營全過程的財務管理機制。

一、積極借鑒西方財務管理理論,建立有中國特色的企業財務管理體系。

西方財務管理理論經過多年運用發展和完善,已形成了以財務管

理目標為核心的現代財務管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務管理方法體系。而我國的國有大中型企業的現狀決定了我們不能照搬套用,而應積極探索適應當前市場經濟不發達條件下的財務管理內容和方法,吸收利用西方財務管理理論中先進的成功經驗,更好地建立有中國特色的企業財務管理理論體系。

二、建立財務預測系統,強化預算管理。

預算管理是當今信息社會對財務管理的客觀要求。市場經濟是信息經濟,能否獲得信息抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。目前許多國有企業掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財務管理工作顯得被動落后。要改變這種狀況,就應在預算上下工夫,根據企業特點和市場信息,超前提出財務預算,有步驟有計劃地實施財務決策,使財務管理從目前的被動應付和機械算帳轉變為超前控制和科學理財,編制出一套包括預計資產負債表、損益表和現金流量表在內的預算體系。由此要充分重視以下幾項工作：

1．搞好財務信息的收集和分析工作，增強財務預警能力。企業應注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發現問題，及早處理；強化信息反饋能力，并根據市場信息地變化安排企業工作。

2．著力于做好預測證券市場價格變化和企業現金流量變化預測工作，為企業融資和投資提供決策依據，使企業財務活動在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預測及目標利潤預測。銷售預測是全面預算的基礎，同時也是企業開展正確經營決策的重要前提。只有搞好銷售預測，企業才能合理安排生產，預測目標利潤，編制經營計劃。

4．圍繞目標利潤編制生產預算、采購預算、人工預算及其他各項預算。企業通過制定合理的目標利潤及編制全面預算，有助于企業開展目標經營，為今后的業績考評奠定基礎。

5．圍繞效益實績，考核預算結果，分析產生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業在日常經濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責任預算執行情況的信息系統，并將實際數與預算數相比較，借以評價各部門的工作實績，發現偏差及時糾正，強化會計控制。

三、加強企業風險意識，強化風險管理。

風險是市場經濟條件下的一個重要概念。現代社會中，企業的外部環境和市場供求變化莫測，特別是國內外政治經濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業來說都是難以控制的因素，因而我們應重視風險，增強風險意識，分析風險性質，制定風險對策，減少和分散風險的沖擊。為此，企業在經營活動中應注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應慎重分析比較，選擇最適合企業的籌資方式，以避免企業陷入債務危機。如果財務杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負擔過重，就會威脅企業財務的安全。因此，國有企業要加強銷售客戶的信用調查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業形象和信譽。

2．對風險的信號進行監測。我們不僅要對未來的風險進行分析還要對風險的信號進行監測。如果企業財務狀況出現一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關注，弄清情況及時向企業有關部門反映，以便采取措施，防止嚴重后果的出現。

3．制定切實可行的風險對策，不斷增強競爭能力，充分發揮企業自身優勢，防止風險，分散風險，把風險損失降到最小。

四．強化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內部資金潛力

資金是企業的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點：

1．實行資金管理責任制，抓好內部財務制度建設。企業在財務收支上要實施嚴格的財務監控制度，強化內部約束機制，合理安排資金調度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內部資金潛力，狠抓貨款回籠，調整庫存結構，壓縮存貨資金占用，增強企業支付能力，提高企業信譽。

3．建立自補資金積累機制，防止費用超支現象。對企業按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業自我流動發展。

五．強化企業成本管理，完善目標成本責任制

目前大多

第四篇：人力資源管理體系的構建

企業人力資源管理體系的構建

企業集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

一、企業集團人力資源管控模式的確定

根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業務操作型）、監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單

一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。

實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。

因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基于企業的戰略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

三、企業集團人力資源管理組織體系建設

構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心，因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰略研究與制訂

人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，并推動人力資源戰略在整個集團的實現。

2、人力資源規劃的組織與執行

人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，并推動規劃的執行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，并根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等。基于集團的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。

企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養

后備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展后備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。

6、企業大學的建設與運作

企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。

7、企業文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。基于集團的發展和現狀，總結提煉企業文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。

8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理

企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺。總部人力資源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監控體系建設

人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優化，并保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。

第五篇：構建人力資源有效激勵機制,提升現代企業核心競爭力

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構建人力資源有效激勵機制，提升現代企業核心競爭力

作者：沈海芳

來源：《沿海企業與科技》2009年第01期

[摘要]構建人力資源有效激勵機制，提升現代企業核心競爭力，是21世紀企業生存與發展的重要課題。文章闡述激勵的基本內涵，分析企業人力資源管理中實施激勵機制的必要性，并對建立現代企業人力資源有效激勵機制的策略途徑提出思考。

[關鍵詞]人力資源；激勵機制；核心競爭力；現代企業

[作者簡介]沈海芳，舟山市海峽汽車輪渡有限責任公司人力資源部主管，經濟師，企業法律顧問，研究方向：人力資源管理，浙江舟山，3160

41[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1007-7723(2009)01-0070-000

2知識經濟時代，企業要在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力。人力資源作為現代企業的第一資源，已成為企業可持續發展的核心因素。企業要做大做強，有賴于勞動力綜合素質和人力資源開發與管理水平的不斷提高。美國企業巨子艾柯卡說：“企業管理無非就是調動員工的積極性”，而調動員工積極性正是管理激勵的主要功能。構建人力資源有效激勵機制，提升現代企業核心競爭力，是21世紀企業生存與發展的重要課題。

一、人力資源管理激勵的內涵

激勵，用心理學的語言來說，就是激發人的動機并引起行為。從美國行為學家弗雷德生·赫茨伯格(Freeick·Herzberg)的雙因素理論來看，激勵是一種精神狀態，它起著加強、激發和推動的作用，并且指導或引導行為指向目標。一般地說，一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵。激勵這個概念用于企業人力資源管理，是指創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，調動員工的積極性和創造性，使之產生實現企業目標的特定行為過程Ⅲ。激勵的過程，就是管理者引導并促進員工產生有利于管理目標行為的過程。當個人目標與組織目標一致時，就會產生最大的激勵。

日本學者中松義郎在其著作《人際關系方程式》中提出的關系式，很能直觀清晰表述激勵過程中個人行為與組織目標之間的關系。設：Fmax表示個人潛在的最大能力；F表示個人實際發揮的能力；夾角表示個人目標與組織目標的一致性；則三者之間的關系可表達為所示：

顯而易見，當個人努力方向與組織目標完全一致時，即當0=0°時，F=Fmax，個人的潛能得到最大限度的發揮，激勵效果達到最大。

二、企業人力資源管理中實施激勵機制的必要性

美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。有效的激勵機制在人力資源管理中的重要性可略見一斑。

(一)激勵是挖掘企業員工潛能、提高員工綜合素質的內在需要

知識經濟對企業員工的綜合素質和能力提出了更高的要求，也對企業人力資源的開發和管理提出了新的要求。哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士在對人力資源的激勵研究中發現，缺乏激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20％～30％，因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗；但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發揮到80％～90％。可見激勵對員工積極性的調動、對人潛能的挖掘有著極為重要的影響。而員工在利益追求動力的激勵下必然會自覺地、積極地通過企業或社會提供的各種途徑來提高自己的綜合素質，以適應企業組織行為目標變化的要求。

(二)激勵是增強企業內聚力、促進企業可持續發展的重要保障

作為企業的管理者，必須把調動員工生產積極性和創造性，增強企業內聚力作為管理的首要目標。一個人對企業的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作的積極性。企業實行激勵機制最根本的目的是正確地引導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性得到充分的發揮。激勵機制是企業管理的核心問題，建立科學合理的激勵機制，既事業留人，也待遇留人，更感情留人，才能造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。由此也可以說，激勵機制運用的好壞，在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

(三)激勵是順應經濟發展要求、加快現代企業改革的普遍趨勢

我國企業經歷了傳統的生產導向和20世紀80～90年代的市場導向，正在全面進入人力資源導向時代，以人為中心的管理是現代企業經營管理發展的重大趨勢。對于現代企業來說，“人”是最寶貴的資源，只有充分發揮這一資源的效力，企業才能無往不勝。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了激勵員工。可以說企業改革與員工激勵息息相關。聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方。聯想集團始終認為，激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形勢的變化而不斷變化。

三、構建現代企業人力資源有效激勵機制的策略途徑

企業只有找到適合員工需求和自身特點的激勵策略，才能夠形成有效激勵。有效的激勵機制對員工隊伍的建設、組織目標的實現、企業核心競爭力的提升起著至關重要的作用。

(一)構建科學合理的薪酬激勵制度

制定合理的薪酬制度是激勵員工必不可少的手段。薪酬設計要注重“對內具有公正性，對外具有競爭力”。內部的一致性使員工對自己的工作努力程度與所得的報酬進行投入產出比時感到公平一致，體現了其價值；外部的競爭性使本企業的薪酬具有外部競爭力，使員工清楚地知道自身的能力與市場的吻合度。因此，要使薪酬分配具有激勵充分性，就必須參照市場薪酬水平給各類人才定價，確保一流的人才享受一流的待遇；薪酬不僅要體現職務和職稱的高低，也要反映同一職級內人員之間工作責任、工作任務、工作成效的大小。要優化企業薪酬分配體系，提供和形成多元化的薪酬分配形式，通過對包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權等的分配，滿足員工的多層次需求，強化薪酬的激勵作用，提升企業激勵水平。

(二)建立公平有效的績效激勵體系

績效考評與員工的薪酬福利等密切相關。對職工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的條件和依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。考評體系要有針對性，符合企業自身特點，要以可實際觀察并測量的客觀指標為主，并且能科學確定各考核指標的權重。考核的內容包括“德、能、勤、績”等幾個方面，重點考核工作實績。不同崗位和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。一套科學、公平的績效量化考核體系可以做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，不僅會促進企業的民主，同時也會提高員工對企業的信任度。良好的績效量化考核機制能進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業競爭優勝劣汰的需要。

(三)制定個人成長的生涯激勵計劃

關注員工的個人成長實質是關注企業的發展。只有充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業生涯發展空間，使員工的個人成長與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。人力資源作為一種可再生資源，其知識、智力、技能都有一定的時效性，必須在員工的整個職業生涯中不斷對其進行開發、培訓，才能挖掘出員工自身的潛能。更新知識、謀求發展是員工的迫切要求，也成為激勵的有效手段。職業生涯管理鼓勵員工終身學習，及時更新自己的知識，開發新的技能。同時通過有效的手段對員工進行職業培訓和開發，使員工在未來的競爭中能夠保持較高的競爭力。

(四)發揮企業文化的精神激勵作用

企業文化是指企業在長期經營活動中形成的，為其全體成員共同遵循的價值觀念和行為規范。企業文化不僅代表了企業的精神風貌，還蘊藏著企業的指導思想和經營哲學。優秀的企業

文化會形成一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍。搞好企業文化建設，對內能激勵職工銳意進取、奮發向上，重視職業道德，改善人際關系，培養企業精神；對外有利于樹立企業形象，提高企業聲譽，擴大企業影響。企業管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。因此，用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

(五)追求終極關懷的價值激勵效應

對自我價值實現和價值判斷實現的追求，是人的一個重要特征。中科院專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性排列中居第六、第八位，位居第一的是成就感，依次是被賞識、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為學家赫茲伯格的雙因素理論也認為，工作成就、社會認可、發展前途等因素，才是真正的激勵因素。企業人力資源管理在重視員工物質激勵的同時，應當高度重視價值滿足的激勵，通過尊重人、信任人、關懷人等途徑，為員工平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機會和較高的職位營造環境、創造條件，為員工提供自我價值實現和價值判斷實現兩種滿足，由此激發員工的信心和決心，對所效力的企業產生更加強烈的榮譽感和責任感，為企業的生存和發展貢獻其全部智慧和力量。