第一篇：現代安全管理方法

現代安全管理方法

現代安全管理方法的適用性很強，分析深刻，值得學習和應用：

1、安全管理

以安全為目的進行有決策、計劃、組織和控制方面的活動。是企業管理系統的一個子系統。控制事故可以說是安全管理工作的核心，而控制事故最好的方式就是實施事故預防，即通過管理和技術手段的結合，消除事故隱患，控制不安全因素，這也是“預防為主”的本質所在。

2、事故、預防和控制

對于事故的預防與控制，應從安全技術、安全管理和安全教育三個方面入手，采取相應措施。為了防止事故的發生，必須在上述三個方面實施預防與控制的對策，并保持三者間的均衡，合理地采用相應措施，或結合起來使用上述措施，才有可能性搞好事故預防工作。

安全技術對策著重解決物的不安全狀態的問題，安全教育對策和安全管理對策則主要著眼于人的不安全行為的問題；安全教育對策主要使人知道應該怎么做，而安全管理對策則是要求人必須怎么做。

3、事故致因理論

人的不安全行為和物的不安全狀態是造成事故的直接原因，如果對它們進行

4、人機(環境)匹配法

事故的發生往往因人的不安全行為和物的不安全狀態造成。因此，為了防止事故的發生，主要應當防止出現人的不安全行為和物的不安全狀態，在此基礎上充分考慮人和環境的特點，使之在工作中相互匹配，提高工作的良好環境，對防止事故的發生十分有益。

一、防止人的不安全行為

為了防止出現人的不安全行為，首先，要對人員的結構和素質情況進行分析，找出容易發生事故的人員層次和個人以及最常見的人的不安全行為。然后，在對人的身體、生理、心理進行綜合考察的基礎上，合理選配人員。

從研究行為科學出發，加強對人的教育、訓練和管理，提高生理、心理素質，增強安全意識，提高安全操作技能，從而了大限度地減少、消除不安全行為。

可采取的具體措施包括：

（1）職業適應性檢查；（2）人員的合理選拔和調配 ；（3）安全知識教育；

（4）安全態度教育；（5）安全技能培訓；（6）制定作業標準和異常情況處理標準；（7）作業前的培訓；（8）制定和貫徹實施安全生產規章制度；（9）開好班前會晨會；（10）實行確認制；（11）作業中的巡視檢查監督指導；（12）競賽評比，獎勵懲罰；（13）經常性的安全教育和活動。

二、防止物的不安全狀態

為消除物的不安全狀態，應把重點放在提高技術裝備（機械設備、儀器儀表、建筑設施等）的安全化水平上。技術裝備安全化水平的提高也有利于安全管理和防止人的不安全行為?？梢哉f，技術裝備的安全化水平在一定程度上，決定了工傷事故職業病的發生概率。為了提高技術裝備的安全化水平，必須大力推行本質安全技術。具體地說，它包括兩方面的內容：

1失誤安全功能

指設備、設施或工藝技術具有自動防止人的不安全行為的功能，操作者即使操縱失誤也不會發生事故和傷害。

2故障安全功能

指設備、設施發生故障或損壞時還能暫時維持正常工作或自動轉變為安全狀態。

上述安全功能應該潛藏于設備、設施或工藝技術和管理內部。在它們的規劃設計階段就被考慮并納入，而不應是事后再行補償。

5、全面安全管理

全面安全管理就是在總結傳統的勞動安全管理的基礎上，應用現代管理方法并通過全體人員確認的全面安全目標，對全生產過程和企業的全部工作，進行統籌安排和協調一致的綜合管理全面安全管理一般包括四個方面的內容：

1全面安全目標管理

安全生產既針對生產作業的人、物、環境，又貫穿于企業各部門的業務，無論哪一方面，都應當考慮安全。例如，有工藝安全、環境安全、人身安全、施工安全等等。安全管理必須對這種全面安全內容進行管理，使之都有明確的目標，而且是經過努力可以達到或可能性達到的目標。但是，在考慮生產活動的同時還應當考慮與人有關的家庭、環境衛生、生活等方面對生產、業務活動的影響因素，并明確其目標。

2全員安全管理

單位全體成員都與安全生產有直接的關系。每個人都重視安全生產，都從自己的工作崗位上努力搞好安全，創造出良好、融洽、文明、舒適的作業環境，就能夠保證安全工作真正得到落實。

全員安全管理就是以各級領導為核心作用廣大職工共同參與全員安全管理，如企業開展的各級組織一起抓安全。

3全過程安全管理

全過程安全管理是指企業應抓好一個工作項目的全部生產過程中的各個環節的安全管理。

4、全部工作安全管理

在各部門生產過程中之間形成多層次和多級的安全管理形式，進行安全管理，安全生產管理體系要融入企業總的管理體系中，在安全生產方面盡可能達到高水平，并以滿足安全法規要求為最低標準。

5安全目標管理

從上到下確定安全工作目標，并為達到這一目標制定一系列對策措施，開展一系列的組織、協調、指導、激勵和控制活動。

第二篇：現代安全管理方法簡介

現代安全管理方法簡介

現代安全管理方法及其應用，在我國只有10年左右的歷史。新中國成立初期到20世紀70年代這一時期的安全管理工作是傳統安全管理。傳統安全管理，雖然為防止傷亡事故做出了重大貢獻，但它存在不少缺點，其最主要的就是落后于生產的發展，也就是說事故預防工作總跟不上技術進步。從20世紀70年代末開始，我國引進現代安全管理方法。這種管理方法正是對傳統安全管理的補充和提高。

一、概述

人們根據實踐經驗，按時序和方法的改革，把管理總結成為兩種對稱的方法：一是傳統科學管理（簡稱傳統管理），二是現代系統管理（簡稱現代管理或系統管理），這是指企業管理的發展，也是安全生產管理的發展，可劃分為兩個歷史階段：

1640年---1940年（傳統科學管理）、1940年---現在（現代系統管理）。

這兩種安全管理方法，都是以安全生產活動為對象，以安全生產管理基本理論知識作指導，實現安全生產的實踐技術。后者是在前者的基礎上發展起來的，現在兩者都在不斷地完善和發展，都被廣泛地應用。

（一）傳統安全管理的特點及內容

1、特點：

主要是依靠方針、政策、法規、制度，憑經驗直覺，靠強制命令、辦法是人管人，工作以“事后”為主。

傳統安全管理，雖然能總結事故教訓，防止同類事故重復發生，起到促進安全生產的作用，但有其局限性、事后性和表面性。在當今新要求、新科技、新工藝、新材料、新設備的及時實施與推廣應用上顯得不足或無能為力。

2、內容：（1）貫徹執行安全生產方針、政策、法規和制度。（2）職工的工時、休假制度，對女工和未成年人的特殊保護。（3）職工傷亡事故的處理、登記、報告、統計和分析。

（4）安全生產責任制、業務保安制。

（5）工程質量檢查、驗收及安全生產檢查監督。

（6）新、擴、改建工程項目“三同時”要求制度。

（7）勞保用品（個體防護用品、保健食品等）的發放、管理。

（8）安全技術措施費的提取和使用。

（9）安全調度及安全生產獎懲。

（10）質量達標準、安全創水平管理。

（11）安全生產教育和安全技術培訓。

（12）事故預防措施。

（二）現代安全管理的特點及內容：

1、特點：

主要是在傳統安全管理的基礎上，注重系統化、整體化、橫向綜合化，運用新科技和系統工程的原理與方法，完善系統，達到本質安全化，工作以“事前”為主。

系統安全管理是指采用系統工程方法，從安全系統的危險認識入手，通過對系統本身的分析、預測、評價來認識問題，從而采取調整工藝設備、操作管理、生產周期和費用投資等相應措施，消除或控制危險因素，使系統優化，將事故減少到最低限度，并達到最佳安全狀態的一種管理方法。

2、內容：

（1）系統安全分析

為了充分認識系統中存在的危險性，就要對系統進行細致的分析，只有分析的準確，才能在安全評價中得到正確的答案。

（2）安全評價

系統安全分析的目的，就是為了安全評價。通過分析了解系統中存在的潛在危險性和薄弱環節，發生事故的概率和可能的嚴重程度等，進行定性或定量的評價。

（3）采取相應的安全措施

根據評價的結果，可以對系統進行調整，對薄弱環節加以修正和加強。采取安全措施，主要是預防事故的發生或控制事故損失的擴展。前者是在事故發生之前，盡可能抑制事故的發生；后者是在事故已經發生了，盡量使事故損失控制在最低點。

二、安全檢查表

（一）定義與特點：

1、定義：

將受檢對象事先加以剖析，把大系統分成若干個子系統，然后確定檢查項目，以提問的方式，將檢查項目按系統順序編制成表，以便有針對性地進行檢查，這種表就叫檢查表。

2、特點：

（1）內容系統、全面。

它列舉了所有可能造成事故的不安全因素，并匯列成表，可以做到系統化，避免遺漏和疏忽任何可能導致事故的關鍵因素。

（2）使用靈活、方便。

根據不同的檢查要求和對象，編制相應的安全檢查表，易于實現安全

檢查標準化、規范化。

（3）具有直觀性

以表格形式列出檢查項目和要求，使人一目了然。

（4）針對性強

安全檢查的對象不同，安全檢查表也不同，因而有利于分清職責范圍，落實各種安全責任制，有助于督促隱患整改。

（5）易于編制、容易掌握、適用性強。

局、礦（廠）、區（車間）、隊、組均可編制使用。

（二）安全檢查表的種類：

1、設計用的安全檢查表

在礦井設計時編制，能夠消除設計上的漏洞造成的不安全因素，避免設計付諸實施時發現問題再修改，那樣不僅浪費時間和資金，而且很難收到滿意的效果。

2、煤礦安全檢查表

它可供煤礦安全檢查時使用。

（1）區、隊安全檢查表

可供區、隊進行定期安全檢查和預防性安全教育使用。

（2）專門機構、專門人員使用的安全檢查表

它主要用于定期安全檢查或季節性安全檢查，如對通風機、提升機、火藥庫、變電所等的檢查。

三、事件樹分析法

（一）定義：

事件樹分析法是一種時序邏輯的事故分析法。它是根據事故發展的先后順序，分成若干階段，一步一步地進行分析，每一步都以成功和失敗兩種可能的后果來考慮，直到最終結果為止，所分析的情況用樹枝狀圖形表示，稱事件樹。

（二）特點：

1、能查明系統各構成要素對導致不希望事件發生的作用及其相互關系，形

象明確地對此事件發展過程可能導致的各種后果以及安全性的影響。

2、根據各構成要素的故障數據，可以計算每一發展過程結果的概率。

3、可以作為已發生的事故進行原因分析的技術方法。

4、在系統進行事故分析之前，事件樹分析可作為確定事故樹頂上事件的一種輔助方法。

四、事故樹分析法

（一）定義

事故樹是對事故進行分析、預測和控制的一種方法。它是對生產活動中可能出現的事故條件和可能導致的災害后果，按工藝流程、先后次序和因果關系繪成的邏輯樹圖。

（二）特點

能詳細描述事故因素及其關系；

便于發現系統中潛在的危險；

便于尋找控制事故的要點；

便于進行數理邏輯運算和定量計算。

五、生物節律理論

生物節律理論是揭示人的生命活動周期與人的體力、情緒和智力狀態明顯關系的理論。該理論揭示了在人的生命活動中，人的體力、情緒和智力的周期性變化。

體力變化的周期是23天，它反映了人的體力狀況、抗病能力、身體各部分的協調能力以及動作速度和生理上的一些變化等。

情緒變化的周期是28天，它反映了人的合作性、創造性，對事物的敏感性、情感、精神狀態和心理方面的一些機能變化規律等。

智力變化的周期是33天，它反映了人的記憶力、敏捷性、對事物的接受能力、思維的邏輯性和分析能力等。

無論哪一種變化，都包括高潮期、臨界期和低潮期。

大量科學研究表明，當人的生理節奏處于高潮期時，人往往表現為精力旺盛，感到體力充沛，生機勃勃，心情愉快，頭腦敏捷，記憶力強。而在低潮期時，人則往往體力衰減，做事拖拉，畏卻，情緒煩躁，喜怒無常，意志沮喪，判斷遲鈍，記憶力差。如果恰逢在臨界期時，人的生理節奏反方向（如由高潮期向低潮期，或由低潮期向高潮期）轉化，機體內部處于頻繁的變化之中，機體各方面的協調性差，因而工作特別容易出現差錯，也很容易感染疾病。

因此，運用生物節律理論及時清楚地揭示人們注意自己所處的生物節律狀況，預報人的不安全行為的臨界期，以便采取相應的措施，實現超前控制，預防事故的發生。

六、安全信息管理

信息是安全管理的基礎，有效的安全管理要求對與企業活動安全有關的信息進行全面收集，正確處理和及時利用，這就需要加強安全信息管理。

（一）概述：

信息是對一切事物的概念及其運動狀態的表述，它的表述形式有數字、文字、信號、圖像等。信息廣泛存在于自然界、生物界和人類社會的各個方面。人們通常把物質、能量和信息稱為構成客觀世界的三大基本要素。

安全信息是企業信息的一種。安全信息又分安全基礎信息和安全綜合信息。

安全基礎信息是一種結構化的數據，它有兩大用處：其一，供用戶查詢；其二，可為決策提供必要的數據，經加工后，成為企業安全管理的綜合信息。

安全綜合信息是企業安全管理工作中的高級信息，它綜合反映安全活動的本質特性—好與壞、正常與反常。它可以成為決策者賴以做出戰略性或戰術性決策的依據。

（二）安全信息的管理方式

在不同的歷史階段，對安全信息的管理方法不同。目前主要采用的方式有兩種：即手工管理和計算機管理。

（三）安全信息管理的作用

安全信息管理的主要作用是通過對大量相關數據的分析處理，把繁雜零亂的數據轉變為有價值的信息，為制定防范事故的措施和安全管理決策提供依據。

（四）安全信息管理的內容

安全信息管理的基本內容是數據處理。數據處理是指對各種類型的數據進行加工處理和綜合分析，包括對數據的收集、整理、分類、排序、統計、分析、計算、存儲和傳輸等。這里的數據包括字母、字符、數字、圖形、圖像、聲音、動畫等。

八、安全評價

（一）概述：

安全評價是利用系統工程方法對所分析對象的安全程度（或危險程度）進行綜合評價和預測，并根據可能導致的事故風險的大小，提出相應的安全對策、措施，以達到工程、系統安全的過程。

（二）安全評價的目的：

安全評價的目的是查找、分析和預測工程、系統存在的危險、有害因素及可能導致的危險、危害后果和程度，提出合理可行的安全對策，以達到最低事故率、最少損失和最優的安全投資效益。

思考題：

1.傳統安全管理和現代安全管理各有什么特點？

2.構成客觀世界的三大基本要素為何？

3.安全評價的目的是什么

第三篇：現代管理方法介紹

管理方法，同人類的一切知識一樣，來源于人類的實踐活動，是隨著人類社會實踐的發展和科學技術的進步而不斷發展起來的。人們在協調群體的活動以實現一定目的的過程中，根據管理任務和管理對象的情況，制定出達到既定目標的活動方式。如果按照這種方式，如果達到了既定的目標，就說明它是有效的，這種行動方式在人們的活動中經過不斷地重復，就逐漸在頭腦中固定下來，變成了正確的管理方法。

人們一直在管理活動和社會實踐中摸索、尋找著正確的、合乎需要的管理方式。隨著資本主義大工業生產的發展，越來越細的專業化分工，越來越復雜的生產協作關系以及科學技術在生產過程中的日益廣泛的應用，使得管理方法在實踐中的作用，變得越來越突出和重要了。人們開始把管理方法作為管理科學的一個重要組成部分而進行系統研究。在管理的方法中，通用管理方法比專門管理方法更為重要。在現代管理中，管理學家總結的通用管理方法主要包括：任務管理法、人本管理方法、目標管理方法以及系統管理方法等。

一、任務管理法

本世紀初，人們開始對管理方法作專門研究，最早提出科學的管理方法的是美國管理學家泰羅。泰羅的科學管理理論中所倡導的科學管理方法其實質就是任務管理法，任務管理法是人們最早研究的一種科學管理方法。

泰羅所說的任務管理，也可以稱為任務作業。任務管理法的基本內容，可以概括為通過時間動作研究確定標準作業任務，并將任務落實到工人。就是說，工人的作業在于完成管理人員規定的任務，而這種任務又是管理人員經過仔細推敲后設計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責任，按職責要求完成了任務則付給一定的報酬。

任務管理法規定組織中的每個人在一定時限內完成任務的數額，但任務管理法并不是只規定每個 人的工作量，那就是把任務管理法簡單化了。規定工作量本身并不能說就是科學管理，這里的關鍵在于所規定的工作量的定額是怎樣確定的。如果定額仍是依靠經驗或習慣來確定，那就只是具有任務管理的形式，實質則仍然是經驗管理。科學管理和經驗管理的區別，不在于是否給組織的成員分配任務，而在于所分配的任務的質和量是否經過科學方法計算來的。任務管理法的最明顯的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的關鍵又在于科學地進行時間動作的研究。泰羅提出的任務管理法的科學成分，也就在于他所倡導的時間動作研究方法。

泰羅所說的時間動作研究，大體包括以下步驟：

1．物色比如說l0到15個不同的人員，他們應特別善于做需要分析工作。

2．仔細研究工人在完成被調查的工作中所進行的基本操作或動作，包括每個人員所使用的工具。

3．用秒表研究做每一個基本動作所需要的時間，然后選擇每一部份動作的最快工作方法。

4．淘汰所有不正確、緩慢和無效的動作。

5．淘汰所有不必要的動作以后，把最快最好的動作以及最好的工具分別在一個序列中集中歸類。經過以上步驟，于是便可得出完成標準作業所需的標準時間。按照這種方法來規定一個崗位上一個人在一定時間內的工作量，就有科學根據了。同樣地，對每一個行業中使用的每一種工具也進行了研究。科學管理要求對在經驗法則指導下產生的同一種工具進行仔細研究，再對這些改革了的工具中的每一種工具所可能達到的速度進行時間研究，并把幾種工具各自具有的優點融合在單獨一種標準工具中，借以獲得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

這種時間動作研究，本身并不復雜，但其對提高工人的工作效率來說作用卻是很大的。時間動作研究專家們發現，許多人們憑經驗和習慣天天重復操作的動作，普通存在低效率的現象，比如，通過對砌磚工在標準情況下砌磚所有動作的細致研究，動作研究專家吉爾布雷思先生將砌每塊磚的動作從十八個減少至五個，有一個場合甚至減少到二個。只要對動作稍加改變，完成一項操作即可節省時間，不少工作由于要反反復復地操作，如果一次操作節省一點時間，長期積累起來，在一個單位時間內完成的工作量就可以大大增加，從而使效率比以前大為提高。

任務管理法其實質就是通過專門的人員對時間和動作進行研究，從而科學地設計工作任務，使工人滿負荷工作，以達到提高企業生產效率目的。但任務管理法只是從生產技術過程的角度研究作業管理的具體方法，涉及的范圍基本上沒有超出車間管理，而很少從企業經理人員的角度，研究企業經營的全局問題。如果孤立地使用任務管理法，企業規模越大，其不適應性越突出。

另外，實行任務管理，工人的一舉一動都要合乎標準，一切工作安排都要聽命于管理人員的指示和下達的計劃。它否定了工人在工作中的自主性、獨立性，取消了工人對其工作任務的計劃、組織與控制的自主權。忽略了人除了經濟需求外，還有更復雜的社會和心理方面的需要，忽視了人際關系對于人的行為的影響。而人并不是只有經濟需求的孤立的“經濟人”，在強調人性和個性的現代社會，任務管理法的不適應性也就越發地突出。

二、人本管理法

從管理學的發展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務管理后提出來的。本世紀30年代以后，管理學家們發現，提高人的積極性，發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。人際關系學家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產出最大的成果，達到提高組織效率的目的。

在人際關系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發展到以“人”為中心，由原來對“紀律”的研究發展到對行為的分析，由原來的“監督”管理發展到“自主”管理，由原來的“獨

裁式”管理發展到“民主參與式”的管理。管理者在管理中采取以工作人員為中心的領導方式，即實行民主領導，讓職工參加決策會議，領導者經?？紤]下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監督也采取職工互相監督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態，從而使組織活動取得更大的成果。這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。

科學管理以金錢為誘餌，人際關系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關系理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關系理論的出現，給組織管理帶來巨大的變化。從40年代開始，人際關系理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學家在這種管理思想中找到緩和勞資關系，提高工人的士氣，借以提高生產效率的方法。

人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區別在于：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當的自由度，較能發揮其自主性和創造性，但這樣一來，組織內的變動也較大，組織規定的任務有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標管理法。

三、目標管理方法

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業的規模越大，人員越多，專業分工越細，發生沖突和浪費的可能性就越大。企業每個管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發人們發揮最大的能力把事情做好。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干，其最大特征是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。

它與傳統管理方法相比有許多優點，概括起來主要有幾個方面：

1．權力責任明確。目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業內部建立起縱橫聯結的完整的目標體系，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業總目標聯系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業目標的關系，了解自己的工作價值，激發大家關心企業目標的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業工作成果。

2．強調職工參與。目標管理非常重視上下級之間的協商、共同討論和意見交流。通過協商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統一。由于目標管理吸收了企業全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統做法，調動了職工的主動性、積極性和創造性。

3．注重結果。目標管理所追求的目標，就是企業和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。目標管理不以行動表現為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標管理來說，既是評定目標完成程度的根據，又是獎評和人事考核的主要依據。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。由于任務管理法既規定了工作任務，又規定了完成任務的方法，而且任務和方法都有標準化，職工按標準化的要求進行培訓，并按標準化的要求進行操作，他們的工作積極性和創造性受到嚴重的限制；而人本管理法又過于強調領導對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來，即組織規定總目標，各部門依據總目標規定部門目標，把部門目標分解落實到人，至于如何達到目標則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務，又能充分發揮職工的主動性、積極性，因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比，是更為優越的管理方法。

目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰后各國經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，于是被廣泛應用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業所仿效，在世界范圍內大行其道。

目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。首先，管理者必須知道什么是目標管理，為什么要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那么，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。其次，管理者必須知道公司的目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果公司的一些目標含糊不清、不現實或不協調一致，那么主管人員想同這些目標協調一致，實際上是不可能的。第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業的長遠利益，和企業的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數量和標準應當是科學的，因為過于強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行

為產生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。第四，所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價。

正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。

四、系統管理方法

第二次世界大戰之后，企業組織規模日益擴大，企業內部的組織結構也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復雜大企業的管理問題。為了解決復雜大企業的效率問題，系統方法產生了。系統方法屬于一般科學方法論，它以認識、研究和探討結構復雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統方法，就是按照事物本身的系統性把研究對象放在系統的形式中認識和考察的一種方法。具體地說，從系統的觀點出發，始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。

系統方法是一種滿足整體、統籌全局、把整體與部分辨證地統一起來的科學方法，它將分析和綜合有機地結合并運用數學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態和規律。它為運用數理邏輯和電子計算機來解決復雜系統的問題開辟了道路，為認識、研究和探討結構復雜的整體確立了必要的方法論原則。

在用系統方法考查研究對象時，一般應該遵循整體性、最優化的原則。整體性是系統方法的基本出發點。所謂整體性原則，就是把研究對象看作由各個構成要素形成的有機整體，從整體與部分相互依賴、相互制約的關系中揭示對象的特征和運動規律，研究對象整體性質。整體性質不等于形成它的各要素性質的機械之和，對象的整體性由形成它的各要素(或子系統)的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分，分別地進行考察，然后再把它們機械地迭加起來，而要求把對象作為整體對待，從整體與要素的相互依賴、相互聯系、相互制約的關系中指示系統的整體性質。如一個由人群、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環境等組成的系統的性能和活動規律，只存在于組成系統的各要素之間相互作用、相互依存的關系中，單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統的規律性。最優化原則是指，從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優的方案，以便使系統運行于最優狀態，達到最優的效果。它可以根據需要和可能為系統確定最優目標，并運用最新技術手段和處理方法把整個系統分成不同的層次結構，在運動中協調整體與部分的關系，使部分的功能和目標服從系統總體的最優功效，從而達到整體最優的目的。系統方法的一般步驟是:

1．確定問題，收集資料。在進行系統分析之初，必須首先明確地確定所要解決的問題的性質和范圍，研究問題包含著哪些主要因素，分析系統的要素之間的相互關系，以及與外界環境之間的相互關系。只有這樣劃定問題的界限，確定的問題才會明白、切合實際。確定問題后就應該開始收集資料，調查、實驗、觀察、記錄、各要素（子系統）的情況、環境情況等。這對于建立模型，對各種模型方案進行可行性研究、比較，將是必不可少的。

2．系統分析。對于同一特定的目標，實施的途徑是很多的，每種方法的投資和效益也會有差別。系統分析在于擬定出盡可能多的行動方案，并進行試驗比較，以尋求費用最低而效果最好的方案。分析分析時，總是將復雜系統分解成若干較簡單的子系統，再將分解的結果進行綜合，進行整體分析。這樣反復多次，才可能接近客觀。

各種方案，經過系統分析后，哪個好？哪個差？可行性如何？都有了可靠的依據。但這些方法是否可靠？引用的情報是否準確？還需要決策者再作判斷，這是決策者運用智慧及經驗的過程。各種數學和計量方法也無法取代決策者的智慧和經驗。

3．方案決策。在一種或幾種值得采用或進一步考慮的方案中選擇方案，盡可能在待選方案選擇出滿足系統要求的最佳方案。

4．實施計劃。根據最后選定的方案，將按計劃進行具體實施。如果實施中比較順利，或遇到困難不大，略加修改即可順利進行，那么整個步驟即告—段落。如果問題較多，這就需要回到前面幾個步驟中的一個，重新做起。

在管理實踐中，系統方法存在的最大問題就是最優方案難以確定，因為任何方案都不可能是從任何角度考慮都是最優的，對同一個方案，如果選定的影響因素不同，最優的結論往往也是不同的。方案的取舍缺乏一個明確的指標，這使得系統方法在實際操作過程中顯得繁瑣，組織最后實施的往往一定不是最優的方案。

第四篇：現代酒店餐飲管理方法匯總

現代餐飲管理的新思路就是運用市場經濟的理論，結合餐飲行業的實際，為餐飲 企業在市場激烈競爭中如何獲得成功而設計的一些思路。現代餐飲管理的重點是市場營銷、人員管理和財務管理。市場營銷就是要以市場為起點，以顧客需求為焦點。其內容主要是四點：

．定位：一個餐館只能適應一部分顧客的需求，必須分析自身的能力條件，分析對本企業有威脅的競爭對手，慎重確定本餐館的顧客群是誰，然后就要瞄準 目標市場，塑造獨特的形象和個性。不同的顧客群體對餐館的形象和個性的要求 是不同的。以家庭消費為主的餐館，首先在菜式上就要以家常菜為主。以追求地位感的消費者為主的餐館。餐館只接待有一定層次的顧客，例如： 律師俱樂部、醫生俱樂部、總裁俱樂部、銀行家俱樂部、教授俱樂部等等，或者 在每周特定的一天舉行總經理之夜、總經理秘書之夜等特別活動。其次在服務上 要滿足消費者的地位感。以休閑消費者為主的餐館。首先要營造一個愉快的輕松的休閑環境和氣氛。．產品：餐館為顧客提供的產品是什么？完整的表述是：提供顧客一個非 常愉快的、正面的、積極的、難忘的環境、文化氣氛、親切語言、步驟程序、工 作效率、與顧客的溝通交流等因素，形成一個餐館區別于其他餐館的總體的價值。經營者要組織全體員工來討論：怎樣使顧客“非常愉快”？怎樣避免顧客“不愉 快”？怎樣使不滿意的顧客變成滿意的顧客？ 再如：服務質量有五個要素：可見的要素、可靠性、保證性、親情性、及時 性。．促銷：餐館的促銷涉及到觀念、體制、方法和手段四個方面。首先要樹立促銷的觀念。最重要的是要明確：保留一個老顧客比爭取一個新 顧客少 80% 的成本。餐館應該千方百計地在顧客群中保留老顧客。要熟悉老顧 客，要盡可能掌握老顧客的信息（通過經理與顧客交換名片掌握顧客工作單位、職務、聯絡方法；通過交流溝通了解顧客的家庭、婚姻、籍貫及生日情況；了解 顧客愛好的菜肴、文化及習慣；聽取顧客對餐館的意見）。要主動地與老顧客保 持經常聯系，（例如：舉行婚宴的顧客，在一年后餐館應寄祝賀信給新婚夫婦，祝他們周年愉快，并歡迎再來餐館用餐，可以免一個人的餐費。舉行生日紀念或 結婚紀念的顧客應記錄下來，在一年之后主動聯絡等），要給予老顧客累積獎勵。其次是餐館促銷的組織體制應該是專業促銷和全員促銷相結合。這里講的全 員促銷并不是單指全體員工都去介紹客人來用餐，重要的是要求：全體員工與經 營管理者一起圍著顧客轉。要明確：營銷是全體員工的一種態度，而不是單靠一 個部門。第三還要有多種多樣的促銷方法。一位美國餐館管理專家經過調研，提出了 150 種餐館促銷的具體方法。我們也應發動管理人員創造適合中國國情的多種促 銷方法。例如：餐館舉辦主題活動之夜。第四還要動用現代科技手段，用電腦來建立和查詢“顧客檔宴”，把各種途徑收集 到的顧客信息輸入電腦，能及時方便查詢。．定價：在市場競爭對手實行“價格戰”的情況下，餐館如何定價呢？ 傳統的定價方式是以成本定價，但是在激烈競爭的形勢下由缺乏靈活性而處 于劣勢。因此以競爭對手定價是更重要的方法。對在餐館市場上與自己檔次相當的餐 館中供應同類的菜肴如何定價，要做到心中有數。然后再仔細分析自己的成本是 否可以通過改進采購等辦法予以降低，使餐館在降低銷售價后仍 有一定的毛利 水平。．首先要樹立人力不再是商品，而是企業的資產的觀點。在國際上發達國 家也是近20 年才把人力資源管理提高到與財務管理、市場營銷同樣位置的。．要確立外部顧客與內部顧客的概念。內部顧客就是直接服務顧客的第一 線員工。管理層是服務直接服務顧客的人，為“內部顧客”服務的工作做好了，才 能做好外部顧客服務的工作。第一線員工的工作效率 = 能力 + 激勵 + 支持.3 ．要懂得“ 80-20 ”理論對餐館行業的指導意義。英國經濟學家 WILFRED PAREFO 提出的“ 80-20 ”理論，即： 80% 的盈利是從 20% 的產品中產生； 80% 的問題是從 20% 的雇員中產生； 80% 的管理建議是從 20% 的管理人員中產 生。因此要開好餐館，取決于 20% 的管理人員和 20% 的好產品。為了做到這一點，經營者要向 20% 的管理人員授權。首先是要與管理人員分 享信息，包括成本、毛利、費用及市場占有率等，使管理人員有可能提出建議。其次要有限度授權，即在什么范圍內、什么情況下，各級管理人員可以自主決定 處置發生的問題而不必事先請示，當然事后要提出，說明情況及處置后的效果。．要樹立新的培訓觀念：改變組織要求去適應雇員。我們傳統的培訓廚師的要求是培訓廚師成為什么都能做的全才，從廚工到廚 師再到技師。這種要求費時很長，培訓費用很高，培訓效率低，而且餐館花了大 力氣培訓出來的廚師水平越高，支付的工資就越高，而且很容易在人力市場上被 其它餐館挖走。新的培訓觀念是改變組織要求。餐館要求的廚師分成二類。極少數廚師（行 政總廚、廚師長）承擔類似工業產品的設計師和工藝師的責任，主要是研究制訂創新菜譜和制訂保持菜肴品味質量標準的操作工藝規程。這些人的技能和工作態 度是企業資產的一部分，應該擁有企業的部分股權。如果有修改工藝標準的建議 應該提出，但未經設計師、工藝師修正，任何廚工不能自行其是，這樣烹制菜肴 才能保持穩定的口味和質感。由于操作工的技能要求簡單，培訓容易，工資與培 訓費用均較低，而且不大會離開，如果有人要離開，從人力市場上再招聘人頂崗 也容易。美國快餐連鎖店就是用這種方法來組織廚房勞力，這樣做既保證質量，又節 省人力費用，所謂“肯德基不需要要廚師”就是這個意思。在激烈競爭的餐飲市場上要獲得盈利，單靠提高銷售價水平來增加盈利已越 來越困難。因此餐館必須在降低原材料成本、降低人力成本、降低房屋設備能源 成本等方面努力。

十年前由經濟學專家唐納德·史密斯提出：是某道菜的銷售價重要，還是這道 菜帶來的盈利更重要，衡量某道菜的價值指標有五條：銷量成本凈收益。但是主要是二條：一是顧客喜歡；二是創造利潤。實施菜單工程 分析就是要分析餐館菜單上供應的主要品種中顧客歡迎程度和單盤毛利額兩大 指標的狀況，然后有針對性的逐個的研究采取措施，使每個菜都成為銷量大、毛 利高的“明星菜”，做不到就只能降為輔助性菜肴，甚至從菜單中取消。研 究逐道菜的移位措施。顧客歡迎程度高，平均毛利也高的“明星菜”要研究鞏 固的措施。毛利高而不太受顧客歡迎度而上升為“明星”菜。顧客歡迎程度高，但 毛利低的“耕馬”菜，如何降低成本來增加毛利，也成為“明星”菜。顧客歡迎度有 高，一定有低，既然是平均毛利，也一定有高有低，不可能統統成為“明星”菜，移位的最佳結果是向中心點靠攏。此外還要采取其他措施：如創造“明星”菜的人 員獎勵措施，提升“狗”的激勵措施。加入新菜，定價＞成本價 +平均毛利?！?隨著服務業特別酒店業的不斷提高和發展，相互之間的競爭愈來愈激烈，酒 店服務已進入微利時代，只有加強嚴格管理才能實現高水平、高質量、高效益，而嚴格的管理依筆者認為必須堅持“剛”與“柔”的辨證統一，兩者相互補充、相互促進，統一于管理工作中?！皠偂敝饕侵阜展ぷ髦幸袊栏竦姆粘绦颍瑖烂C的工作制度，嚴厲的 工作紀律和嚴謹的獎懲規則，以服務程序指導工作，以工作制度管理服務，以工 作紀律約束部屬，以獎懲規則處理員工行為，努力營造一個程序化、規范化、標 準化的工作環境。同時要求管理者工作作風扎實、深入基層、處事嚴謹、公正、一視同仁，辦事果斷、敢于決策，堅持說了算，說了辦，保持領導形象，樹立領 導威信，用嚴以律已，率先垂范的辦事作風來影響部屬、帶動部屬，堅持拋開一 切個人因素。

管理的“柔”是一種情，是一種愛，在管理中只有嚴中有情，情中有愛，才 能把管理工作激活，處理事情才會得心應手。在實際工作中必須做到經常深入一 線了解情況，把握好員工的個性，對每個員工的工作作出正確評價，堅持背后講 成績，當面提問題，多在領導層宣傳部屬的成績和優點，給員工的晉升和加薪提 供機會。關心員工生活，幫助解決力所能及的困難，同員工交知心朋友，讓他們 有心里話同你說、有難題同你講，有問題及時準確地向你匯報，使你能夠全面掌 握情況，正確把握處理問題的切入點，準確、及時地解決傾向性、集中性的問題，使管理工作更加完善。處理具體工作時可“剛”可“柔”，也可“剛”、“柔”并進，有時需要先“剛”后“柔” 或先“柔”后“剛”，需因人、因事、因地、因時正確把握，靈活運用，具體問題具 體分析、具體對待。服務管理工作“剛”與“柔”的完美結合，是搞好管理工作的法 寶，任何工作都可以運用這兩種管理手段，并統一于管理體系之中，為酒店創造 更大的經濟效益和營造濃郁的人性化企業文化是“剛”與“柔”相結合管理的最終目的。

中國有句諺語： “ 笨鳥先飛 ”，為什么笨鳥要先飛呢 ? 因為笨鳥在平時的飛行中已經了解到自己的弱處，因此。在計劃飛行的路程后。認為應先行飛與其 他鳥才能同時或略先于別的鳥而到達終點。當今餐飲行業可謂 “ 風起去涌 ”。特別是浙江以外的廣大地區?！?杭菜 ” 遍地開花大凡每一個城市都有生意紅火的 “ 杭菜 ” 酒店。諸如： “ 紅泥 ”、“ 張生記 ”、“ 新香園 ”、“ 陽光 ” 等大型餐飲公司的品牌在北京、香港、上海、江蘇、東北等地被廣大市民所熟知：而 “ 湘菜 ” 也火爆南方各城，特別是在深圳，大小“ 湘菜 ”館多達 300 余家。更有甚者，一個就餐大廳就可安 排二千余人同時就餐，時常出現賓客等候用餐的現象。生意做得紅紅火火。透過熱鬧的用餐場面，可以從管理的角度看到：這些餐飲行業的管理班子人員，大多是由具有豐富的實踐經驗和經營頭腦的人才組成，他們是一群 “ 聰明鳥 ”，在激烈的餐飲競爭市場中，“ 聰明鳥 ” 已經領先飛翔。因而，在餐飲管理工作中 僅應學習“ 笨鳥先飛 ” 的精神，依筆者之見，“ 聰明鳥 ” 也要先飛?，F代中國經濟是由國家計劃經濟發展而來的，在現代市場經濟的法制體系尚 未健全，計劃經濟開始轉向市場經濟的初期，餐飲業中涌現出一批 “ 人有多大 膽，地有多大產 ” 的先軀者，成了第一批 “ 敢吃螃蟹 ” 的人。然而隨著市場經濟的不斷成熟及法制的逐步健全，以及消費者消費理念的日漸成熟，這種無專 業計劃的餐飲管理就顯現出很多弊病，在杭州和其他一些城市中的餐飲業也形成 “ 幾家歡喜幾家愁 ” 的格局。嚴峻的市場使得餐飲來的經營管理不再是 “ 走一 步算一步 ”，而是憑著經營管理計劃走入市場、開拓市場，“ 計劃管理 ” 在現實的餐飲業管理上占據了越來越重要的地位，因此，就餐飲業的管理 “ 計 劃 ” 依筆者之見應考慮如下幾個方面的事宜。

一、經營市場的定位計劃 如一個有上千人餐位的豪華餐飲場所，全都經營以燕、鮑、翅為主的高檔菜肴，這幾乎是不可能，但專營點心明檔小吃的可能性也較小，這兩個經營市場的消費 者均非屬餐飲消費市場的主導，因此，餐飲業在經營之前應將制訂《市場經營計 劃》放在首位。并考慮如下事宜后，再對本酒店(酒樓)進行經營市場的定位 工作：

（二）當地的飲食習慣愛好，包括：菜品原料，配料，菜肴口味、刀法、制作方式、投料量、盛裝容器、定價等；

（三）就餐人員的交通方式，包括：公共交通工具或自用車；、就餐人員的就餐型式，包括：家庭(朋友)聚會型、商務型、單位宴請型、就餐環境的布置，包括：就餐人員的愛好、民風習俗、用餐習慣等，特別是 “ 非典 ” 后人們日常清潔衛生觀念的改變和空氣流通的需求。

二、經營場所的布置計劃確定了本酒店(酒樓)的市場經營計劃后，需要對經營場所的場地進行布局，通常在布局時務務必要考慮下述工作的內容： 1、廚房設備配置與廳面餐位(桌位)數的配比； 2、廚房工藝(菜系、菜品特色)與廳面服務的配合工作： 3、客用通道、貨運通道、走菜通道、收離通道的確定與布置工作； 4、餐廳擺臺位置與各類燈光的配合；、迎賓臺、收銀(結帳)臺、賓客休息區、明檔陳列品、客用與內部員工衛 生間、各類庫房等場所的布置；、濕區、干區、干濕過渡區和備餐區的分布，隔氣區域、吸排風口的布置； 7、水產養生池和剖殺場地的選擇及污物處理系統的設置；、冷菜間、果汁房、燒烤房和面點房的衛生防疫設施、設備的配制； 9、上水、下水、冷(熱)水、蒸汽、燃氣、動力電、照明力的引入(出)及 控制等。、停車位及場地和客人進出口的布置；

三、人力管理計劃

企業的經營成功與否，在硬件已成定局后就取決于企業的管理人員。餐飲的經營管理工作在確定本酒店(酒樓)的經營定位計劃和內部經營場地的布局后應 組織各級人員給予實施，怎樣將經營工作運作起來這是一個用人的問題，而用人 首先要制訂用人計劃，對各崗位人雖要有目的的去開發和利用，形成最佳的組合，使其發揮最大的工作能量。根據上述兩個計劃的內容制訂出一整套的人力組織結 構體系，其內容有如下說明： l、每一人員都有工作崗位名稱、職級、配合人員、工作職責范圍、工作質量標 準；、詳細說明各部門、各部分人員的隸屬關系及每一級層之間的相互關系，并實 行逐級匯報、逐級負責的工作方式；

3、明文規定每一工種的工資收入情況及相應的激勵機制(包括精神和物質兩 方面)，使各級員工都明確自己的經濟收入目標；、制訂嚴格的各級人員培訓計劃，其中包括：日常培訓和計劃培訓；在人力管 理方面更要注意： “ 各司其職，人盡其職，職責分明，獎罰到位 ”。

四、管理制度計劃 企業的管理制度是一個企業的生命。在當今知識經濟時代中，管理越來越為企業 所重視，管理水平的高低直接影響著企業的經營效益，真可謂 “ 管理出效益 ”。同樣，餐飲業也需要先進的管理體系及相應的管理制度，并在制訂中日常的管理 制度時還應著重考慮如下三個方面的事宜：

l、人力資源方面：包括用工制度、薪金制度、激勵制度等； 2、財務成本方面：包括采購制度、成本控制方法、資產管理制度等； 3、經營銷售方面：包括銷售對象、促銷方式、菜品特色、服務特色、創新要求 等； 各餐飲企業一定要根據自己的實際情況編制出一整套較為完善的管理制度，做 到：“ 人人有崗位，辦事有依據，行動有目標，工作有效益 ”。

五、經營運作計劃 通常餐飲業的經營指標有七個方面，即：經營營養收入、經營直接成本、人力和人力資源費用、能源費用、財務費用、設備維護費用、政府的各種規費等，是否 有利可圖，關鍵是在管理人員對前六個方面的管理所產生的業績，而做好經營運 作計劃是餐飲是否成功的重要關鍵，因此在制訂經營運作計劃時需考慮如下因素：

1、營業收入方面：食品、酒水、香煙、廣告、司儀、廚師外借、物品出租、場 地出租、等收入；、經營成本方面：各經營項目的成本和辦公、通訊、運輸、洗滌、垃圾、裝飾、綠化、設備維護及行政規費、消防治安費用等等：、人力費用方面：工資、勞保(醫保)福利、培訓費用、食(宿)費、制 服費用、制服洗滌費等等；

4、能源費用方面：水費、電費、燃油費、蒸汽費、燃氣費、排污費、有線電視 等費用；、財務費用方面：折舊費、利息費、稅收、政府規費等；

6、設備維護方面：各類設備的大修、檢測、常規維護等。在制訂經營運作計劃時，事先要對本地區的餐飲市場進行綜合調查，根據上述七 個方面的內容獲取第一手詳細資料，然后編制切合實際的營業收入，成本費用，利潤額度等經營指標。

六、品牌樹立設想 全國各地現有許多 “ 紅泥 ”、“ 新香園 ”、“ 張生記 ”、“ 湘鄂情 ” 等 地方餐飲連鎖店，她猶如假曰、萬豪、香格里拉等國際品牌的酒店成長初期一樣，由一家到幾家，由國內向國際發展。作為發餐飲經營管理者一定要制定本企業的 持績穩定發展品牌培育計劃，并在具體經營操作中用品牌意識來倡導如下設想：

l、規范服務理念，突出特色服務，由細處見真情，以快捷見真功。餐飲 服務的經營管理首先應是管理人員制訂各類標準化服務程序和服務標準。通 常餐飲服務是以服務人員的周到而細致、靈敏而快捷來體現服務水平，以特色服 務來體現服務檔次，以創新服務來給賓客 “ 心跳 ” 的感受溫馨服務的回味，要 樹立服務人員對賓客的仁愛之心，服務人員要在真正意義上了解客人，充分體現 對賓客的關愛，要有換位的意識替賓客著想。因此，練就服務技能和技巧是樹立 餐飲業企業品牌的第一關。、保持看家特色菜品，及時開創新菜，保持各類菜品質量，展現餐飲實力和活 力。杭州 “ 張生記 ” 的“ 筍干老鴨煲 ”、“ 倒馬菜炒尖椒 ” 和湘菜的 “ 香辣系 列 ”、“ 寧鄉口味菜 ” 及“ 毛氏紅燒肉 ” 等，無論名店特色菜還是地方口味菜，都是當前一些餐飲店家的看家特色菜品，幾乎每桌必上，得到賓客的認可，使賓客成了企業的義務廣告員，以至這種“ 特色菜 ” 的作用能經久不衰，并又 成為菜品質量規范和穩定性的推動力，從而在社會公眾面前展現出本企業的實 力?！?看家特色菜品 ” 要重視，但及時同創新菜也是每個店家日常經營工作中的一 件大事，于是乎受電視廣告上的影響： “ 養顏系列 ” 如：蜜汁蘆薈、“ 降壓 系列 ” 如：時令野菜、“ 壯陽系列 ” 如：樂膳三鞭等 “ 廣告菜 ” 出現在餐 桌上；也有店家通過賓客就餐時的建議和廚師們學習、研究創新一些有較強生命 力的菜品，以適合賓客新的需求欲望，店家給賓客以菜品的 “ 活力 ” 和 “ 動 感 ”。一家上檔次的餐廳，如要營造一種輕松舒服的氛圍，甚至于給員工一個舒心的工作環境，除保礙服務、衛生、菜品質量等其它外，少不了背景音樂的幫助，但往往大部分的餐廳對于背景音樂的管理的重視度都不夠，下面幾點與大家分 享： 1、初上班選擇輕快音樂，以調動工作人員的士氣； 2、營業中英節奏輕快的音樂，令人感到愉快； 3、休息時間音樂以抒情、輕柔為主；、營業開始時，可固定放同一首曲子，以起到提醒的作用；

5、營業中忌放流行歌曲，最好以輕音樂為主，曲子在更換的同時，也應保 留一優美的固定的曲子做為餐廳主曲，聲音控制應適中，切忌時大時小，并需由 專人負責； 餐飲部是現代飯店必不可少的一個為顧客服務、為飯店創收的部門，在飯 店經營中正發揮著越來越重要的作用。隨著社會生產力發展，國際間的社會、經 濟交往日益頻繁，旅游業的快速發展，人們生活水平的極大提高，飲食業必將進 一步繁榮與發展。特別是中國入世之后，經濟全球化，競爭多元化使餐飲市場競爭更為激烈，同時面臨著走向世界，開拓國際市場的機遇和挑戰。飯店業和餐飲市場的競爭，歸根到底實質上就是人才的競爭，要想在激烈的競爭中，立于不敗之地，盡快與 國際餐飲業的發展同步與并軌，首要的問題就是搞好餐飲部的人力資源管理，“樹 立以人為本”、“人是企業第一要素”的管理理念。要做好餐飲部的人力資源管理，充分調動全體員工的積極性，創造更好的 經濟效益和社會效益，應該從合理定員、科學安排、全員培訓、激勵機制等幾方 面抓稹?

一、合理定員，科學安排定員定額是餐飲管理的基礎工作，對餐飲部編制各類計劃，實行崗位責任 制和經濟核算制，提供科學依據，能預防人浮于事，勞役不均等弊端，有利于提 高廚房、餐廳員工的積極性和勞動效率。要遵守的一個原則就是：突出一個“精” 字，機構要精，人員要精，保證滿負荷運作，做到事事有人管，人人都管事。最常用的方法有以下幾種：

（一）根據飯店的規模、等級、按比例定員。一般來說，管理人員應掌握 在 1 ： 10，餐廳人員和廚房人員的比例應該是 1 ： 1。

（二）根據勞動效率定員，把定員和定額結合起來，很多餐廳以餐廳類型 和桌椅，可接待賓客數量為依據來進行定員，比如：宴會廳、高級宴會： 1 只 圓桌、10 位客人，需配服務員 2-3 名；一般宴會： 1 桌 10 位客人，一名服 務員即可。

（三）按崗位職責與設備定員：餐飲部辦公人員和一些需人看管崗位，可 根據職責范圍定員；根據設備多少定員，還要按員工的業務能力、熟練程度，具體掌握。

（四）科學安排班次，餐飲部因工種多，崗位差異大，班次安排要適應營 業需要。不管是一班制、二班制或三班制，必須保證滿足餐廳經營和服務的需要，合理科學安排，即要發揮員工的積極性，保證滿負荷運作，還要考慮員工的承受 能力和困難，關心員工的身體健康，避免員工長期超負荷工作產生厭戰情緒。人 的承受能力是有限的，超負荷的工作，長時間得不到充分休息，就要拖垮身體。時間一長，餐廳經營就要受到影響.在定員定額的管理上，“國人大酒店”趙明慧總經理實行的“事事有人管，人 人都管事“的科學管理機制，值得推廣。它做到了化繁為簡，一專多能，一人多職，一職多責，一員多崗。

二、切實抓好全員培訓 餐飲部要想在激烈的競爭中，不甘人后，取得明顯優勢，就必須加強全員 的培訓，全面提高整體素質。要搞好培訓，關鍵是思想上必須創新，要不斷地接 受新理論、新觀念、新事物，只有不斷創新，才能持續發展，創新又是餐飲企業 生生不息的源泉和不竭動力，只要堅持思想上創新，就能做到技術創新，給賓客 提供新產品。培訓實質上也是學習新知識、新理論、新技術的過程。大量的資料表明，培訓與不培訓是截然不同的。國外的飯店集團，都有多處的培訓基地，每年都有嚴格的培訓計劃，像知名品牌“肯德基”就非常重視員工培訓，并建有訓練和教育基地。通過培訓使員工提高工作技能，豐富完善員工自 身的知識，提供個人發展機遇，為企業發展注入了活力。像國內近年來，涌現出叫的響的知名品牌“小藍鯨”、“綠茵閣咖啡廳”，他 們的成功，也是歸功于培訓與學習，他們走出國門向日本、美國和歐洲等國家學習先進的現代的管理理念。請國內大專院校教授，飲食行業專家進行指導，或是 聘請專業人才，他們的共同點就是學習、學習、再學習。

餐飲部全面培訓，主要包括：管理人才培訓、職業道德培訓、專業知識技 能培訓和外語基礎培訓等方面。在培訓方法上要靈活多樣，采取多種形式，最常用的就是“請進來”、“送出 去”。請國內外大專院校的專家教授及烹飪界大師進行業務理論知識講座和實踐 技能培訓。有條件的話，把管理人才、業務骨干送出國門進行深造，或到國內知名餐 飲企業進行學習。為鞏固和考核培訓學習效果，平時要有計劃地開展崗位練兵、技術比賽、業務考核，鞏固管理水平、烹飪技術水平、服務技能。

三、建立員工激勵機制 在員工激勵方面，通過建設企業文化、企業精神，在企業中形成一種企業 凝聚力和團隊精神。團隊精神是由具體目標和綜合性手段等方面組成的管理理論 體系，在團隊精神及員工激勵方面，知名品牌“肯德基”特別注意激勵文化，“肯 德基”在中國能成功發展，也得益于激勵文化，集團高層經常親自到餐廳激勵員 工士氣，定期巡視自己管轄的餐廳，使上下溝通更有效，使部屬產生榮譽感、自豪感、增強責任心。美國管理者認為，“團隊精神是企業之魂！”在具體實行上，我認為應該采 取以下措施：

（一）首先要有良好的企業環境 只有建立起能使員工感到受關懷、尊重的良好環境，員工才會自覺地加倍 工作，沒有快樂的員工，就沒有快樂的賓客?！?小藍鯨”董事長劉國梁在湖北省私營企業中第一個建立員工職業生涯制度，培訓出一批忠于企業、熱愛餐飲業的優秀員工，提出了“員工與企業共同成長” 的號召，從而達到實現個人價值，創造出企業與員工同呼吸、共命運的局面，為 共同打造品牌奠定了基礎。

（二）對員工進行理想、目標及自我價值的激勵 根據企業的發展，制定出具體目標，使每個人都有自己的工作目標，激勵 員工為完成工作目標進行競爭，鼓舞員工克服困難，不達目標誓不罷休的決心，認識到自我的價值。如企業參加創優、星級評定等活動，用企業要達到的目標激 勵員工，這樣他們才會不計報酬、不計工作時間，創造一切條件，為達到目標而 忘我工作。

（三）榜樣的力量是無窮的 榜樣又是很具體的，像領導的以身作則，單位的先進人物、先進事例，以 及社會上的英雄模范，歷史上的英雄人物都能激勵員工作出不平凡的成績。

（四）獎懲分明、用制度激勵人 古今中外精神和物質的獎懲，歷來都是一種有力和有效的激勵因素和管理 手段。比如對技術好、貢獻大、任勞任怨的員工，從精神上給予表揚，從物質上 予以獎勵。根據需要，可以調換到關鍵或能發揮更大作用的崗位、提拔晉級、外 出學習考察、深造，或優先解決住房。通過以上手段，會使受獎者心理產生積極 影響，產生積極向上的力量，并能促進企業內人際關系的健康發展。對技術差、違反紀律、造成損失的要當罰則罰，屢教不改的員工，要予以 辭退。恰當的懲罰，能使周圍的人受到教育、引以為戒，有過不罰將會影響員工 的積極性，帶來不良后果。中外知名品牌和成功的餐飲企業都有一套符合自己企業實際的制度和崗位 職責，以規范企業員工的言行。用制度塑造一批人，保證了工作的高速運轉: 一、系列行之有效的制度措施為企業管理打下了基礎。實踐證明，用制度管理的力度是長久的，來自科學的機制的力量是巨大的。只要有效地維護了制度的絕對權威，就能使企業走上規范化的管理。很多酒店都能做到新員工入職培訓這一部分，但培訓效果如何卻不敢讓人恭 維，有的酒店僅僅是培訓一天或兩天，最普通的就是參觀酒店，講解員工手冊與 酒店的一些基本規章制度，其實就像服務員給賓客第一印象一樣，酒店給員工的 第一印象又是如何呢？這也同等重要，新員工入職前培訓的好壞關系到員工對其 新工作環境的一些看法和態度，在與很多酒店的接觸當中，不難發現酒店新員工 培訓存在一些誤區。培訓內容簡單 培訓觀念有誤 培訓程序有誤 培訓沒有規范 新員工培訓時間與成效性 培訓內容簡單 就象前面所提到，很多酒店新員工培訓就是員工手冊的培訓和參觀酒店等，這些對員工的工作有多大的幫助？（當然有此必要），假若你是一位新員工，到 了一個新的環境，你最想知道的是什么？也就是說，新員工培訓存在哪些需求，而酒店對這部分新員工又有哪些要求？而這些就是新員工所必須了解的，新員工 培訓需做到有的放矢。一般而言，新員工對入職培訓存在如下需求：

（一）酒店背景資料 酒店的背景：如投資商、管理公司、規模、創建背景、聲譽與影響。酒店經營理念和發展目標：酒店宗旨、特征和運行模式。

（二）酒店管理架構和運作機制：酒店組織結構、各級管理人員、制服介紹、各 部門基本工作程序。

（三）酒店行業介紹：酒店的優劣勢、主要競爭對手、市場劃分和酒店近來營運 狀況。

（四）酒店基本規章制度：員工餐廳管理條例、員工宿舍管理條例、員工手冊等 各項管理制度。酒店產品知識：服務項目、設備設施及當地旅游資源知識。崗位情況 酒店各部門各崗位工作標準與要求 員工上下班的規定 酒店是否提供各崗位的書籍 發展前途 入職培訓項目及時間安排 是否提供英語培訓 員工有哪些培訓機會 晉升員工的依據與標準 員工調動、升職的機會與靈活性 待遇與工作 培訓期間工資如何計算 休假是如何安排 勞動合同何時簽，辦理哪些保險 員工薪金、福利、伙食、住宿條件 有否閱覽室 有哪些員工活動 其它 新員工遇到困難時怎樣與領導溝通 員工的投訴能否得到公正的處理。

（五）新員工希望接受的培訓項目有：崗位方面培訓 崗位業務知識 崗位技能操作 崗位態度 所有部門的專業培訓崗位英語 酒吧專業知識 關于餐飲的一些法律條文 設備操作及注意事項與崗位相關培訓儀容儀表個人素質培訓與賓客交談技巧服務意識 服務意識超前服務與管理方法以 督導技巧與管理發展訓練課程 意外情況處理技巧社交能力接待來客的培訓推銷技巧電話接聽技巧晉升培訓 其它方面電腦培訓、軍事培訓、語言培訓（英語等）、管理培訓、消防培訓、旅游知識培訓、人情風俗培訓、新知識培訓、法律方面（勞動法、衛生法等）、等等很多資深的酒店部門經理都會說，新員工入職培訓就是給他們簡單介紹一下 酒店的基本情況，說得輕描淡寫，好象新員工入職培訓只是作為一個工作程序，并沒有注意到新員工入職培訓的重要性，首先入職培訓會影響到員工對酒店的第 一印象，而一旦形成了第一形象后，日后就較難改變員工對酒店的形象，酒店必 須在日后的培訓中加倍努力才能扭轉此第一印象，而形成第一印象的機會也許 只有一次機會，有相當部分部門管理人員并沒有注意到這一點，而這一點給他們 日后的管理工作帶來不必要的麻煩。

（六）其次，內容簡單讓新員工無受益，不利于盡 快開展工作。如果沒有培訓新員工并告知新員工一些基本的酒店知識，那么新 員工就會在猜測，應注意什么事情，怎樣才能成為一合格的服務人員，碰到問題 時應如何處理？這樣新員工就必須花費一定的時 間與精力來思考和磨合，小心翼翼，慢慢模索，反之，如果給新員工提供足夠多的信息，那么花在新員工培訓 上的時間成本肯定比新員工自行模索的時間成本少，從而減少新員工從生手變為 熟手須付出的成本，這些成本包括新員工沒有經合格培訓就被分配到部門，那么 在接待賓客時，因不了解酒店或對其工作崗位不熟悉而怠慢，或對客態度不好或 效率低下給賓客留下。有位部門經理稱，因酒店餐廳生意較差，一天沒有幾個賓客，在培訓新員工 時沒有實踐的經驗，如果有賓客，則可讓新員工去為賓客服務，老員工或領班主 管看著其服務過程，當場指出其不足，這樣才能將新員工培訓好。這是很危險，也是不顧及酒店利益的做法。讓新員工給賓客服務來培訓其服務程序的培訓方式 是完全錯誤的，因為不熟悉服務程序的新員工為賓客服務，那肯定會不良的表現，在某些方面給賓客留下較壞的印象，也許賓客不會表露出來，但這些不足是向賓 客表現了出來，盡管新員工從中學到了東西，但與此同時，酒店付出了給賓客不 良的形象。這種代價是沒有必要的，有責任感和職業道德的部門經理是不會如此 犧牲酒店的。這并不是說沒有給新員工實踐的機會，而且先讓新員工通過其培訓 方式來掌握了服務程序再服務賓客，而不是單純的以犧牲酒店利益來培訓新員 工。日本松下曾有一句培訓格言：培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代 價卻 遠遠大于要培訓所付出的代價！新員工的培訓是最好做的，也是最難做的。好做 在于絕大部分酒店并沒有認識到培訓的重要性，起碼在培訓效果方面沒有硬性的 指標，難以考核，因此很多培訓人員濫竽充數，隨隨便便地混了過去。難做就在于因為有些新員工沒有從事過酒店行業，酒店對他們而言是一陌生的環境，如何讓他們了解酒店，理解酒店的理念與標識，并按酒店的要求去工作，這些理念和行為習慣卻不是一兩天所能形成的，這就給培訓帶來一定的難度，在規定的較短 時間內改變一種理念和行為習慣是不容易的。比如說，酒店培訓新員工儀容儀表 時應從第一天開始，對不及格的人員要求馬上改正，否則不給予繼續培訓等等，這些都要求有立竿見影的效果，那種松懈的培訓要求是很難達到如此效果的，而這種帶有強制性的培訓卻不是每位新中工都能接受的。

第五篇：現代企業內部精細化管理方法

現代企業內部精細化管理方法

在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老板頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥，必需從企業內部進行精細化和管理入手。

1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。

首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什么一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑癥依然如故呢？

原因之一是《崗位職責指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是“崗位職責說明書”，更需要的是能夠實實在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。應該把崗位績效指標作為“崗位指導書”的重要組成部分，解決“如何評價”問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。如對房地產企業而言，風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是“風 1

險控制”；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是“生產質量”和“交期”；實現“利潤”最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業務部”，業務部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。

2.各干各事，建立目標管理體系。

《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是“考什么”。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創造業績的關鍵點。

企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以“5年戰略目標—3年經營規劃—經營計劃—績效考核體系”為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半和的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。

3.各考各評，建立科學的考評體系。

“各考各評”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀

比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開”這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。

4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。

績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接協作管理，從而從整體上提升企業整體效益。

精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特征：

1、精是做精，求精，追求最佳、最優。

2、準是準確、準時。

3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。

4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。

精細化管理方法：復雜的事情—〉簡單化—〉流程化—〉定量化—〉信息化。