第一篇：現代人力資源管理的六大模塊和八大要素

HR管理的六大模塊和八大要素

人力資源（HR）管理，目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。

HR六大模塊

人力資源管理六大模塊：人力資源規劃——招聘與配置——培訓與開發——績效管理——薪酬福利管理——勞動關系管理

目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系統來闡述其主要內容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內容：

組織管理主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。

HR八大要素

人力資源是企業實現卓越績效結果的最重要的戰略資源。產品與服務的競爭一定程度上表現為企業的人力資源素質的競爭，其人力資源管理表現出以下幾方面的特征。

一、將人力資源計劃與企業的戰略目標和行動計劃整合起來

二、工作和職位的設計應有助于促進企業創新

三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應

四、重視并促進團隊合作

五、將事關質量和顧客滿意的決策授權于員工和團隊

六、在培訓和教育方面給予巨大的投資

七、營造安全、文明、有益于員工發展的工作環境

八、監測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意程度

HR四個著手方面

企業在資源允許的前提下應當不遺余力地從四個方面著手：

1、提供工作的機制。

就是說企業的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發揮空間，而不是命令式的干什么，讓他們感到工作有樂趣和挑戰性，同時讓合理化建議成為“無間道”；同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎。

2、提供培訓的機制。

就是說企業有一套完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業余時間不斷學習新知識，新技巧和新方法，并通過規范的培訓使更多的員工認同企業的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學習，在學習中工作，激發員工的上進心。

3、提供回報的機制。

在提供工作和學習機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調研信息分析，薪酬是員工去留和取舍的第一因素），因為人總不遺余力地希望改善生存的現狀，提高生活的質量，只要一個企業的薪資待遇領先同行業或地區的基準競爭對手時，企業留人用人才會從被動變為主動。

4、提供晉升的機制。

人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢？晉升是人自我價值實現的具體表現，只有當員工認識到在本企業工作處在一個公平競爭的機制和環境中，員工自然會努力做出力所能及的業績。正如筆者在《贏在過程》著作中強調：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關鍵點就在于員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點： 做什么，如何做，做得好！

當前，企業正處在經濟轉型和產業升級及行業競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰；調動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在“鮮活”是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大機制的的“落地”和有效運用；才是HR持續增值的動力和保證。

個人定位的三個階段

分成三個階段：

1）把瑣碎的事情做專業。從菜鳥到總監都在說打雜，也意味著在企業里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業起來，從平凡中獲取專業的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門的事情做專業。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整合。

3）把部門外的事情做專業。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發展會受到很大的限制，將會失去坐在戰略圓桌上的機會。現實中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業業務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業務交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

套用一句話，HR們要在企業中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環顧今天的企業管理實踐中，人力資源管理在各個企業中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟于各生產、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。

人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對于中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質并沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

二、專業知識和實踐知識的嚴重匱乏

三、無法認知HR的雙重角色

四、無法準確的定位自身

五、溝通能力的缺乏

六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維

第二篇：調整人力資源部門六要素

調整人力資源部門六要素

調整人力資源部門六要素

越來越多的企業為了追求更強的競爭力而進行結構調整，這種調整深入到了每個部門。制造企業的調整一般從生產部門開始，緊接著是市場、銷售和客戶服務部門。最后是主要的員工部門－－－財務、信息技術和人力資源。調整過程中遇到的第一個問題是，“我們為什么要進行調整？”在這里，所有研究似乎都在尋求同樣的答案－－－如何通過減少成本、提升服務和利用領先技術，取得競爭優勢。在調整過程中，公司通常會重新設計生產流程、改變管理模式－－－集中權力或下放權力、外包非核心業務。表面上，人力資源部門也同樣進行調整。但深層次上，人們卻有這樣的疑問－－－人力資源部門為什么存在？如果不清楚人力資源的作用和意義，那么你會認為這個部門是多余的。實際上，人力資源部門是唯一被懷疑是否有存在價值的部門。但是，既然它已經存在，你就應該了解它為什么存在。

任何部門存在的原因都在于它能為企業帶來價值，這是不容臵疑的。沒人會設一個只花錢不創造價值的部門。既然人力資源已經存在，那么你需要明確兩個基本問題：真的需要這樣的部門嗎？如果是，它又能帶來什么價值？ 問題的答案因人而異。如果你能將企業人力資本管理的所有問題交由各部門經理或外包來處理，你就該解散這個部門。但是如果人力資源部門存在，那就應該說明：有這樣一個部門，工作會做得更好、更快、更經濟。

需要調整的內、外因素

多項研究表明世界上多于50%的人力資源部門沒有起到應有的作用。但是，先別急著下結論！在砍掉人力資源部門之前，請先回憶一下是誰雇傭了這些員工并給他們下達指令的？答案是首席執行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經理能夠完成任務，并能顯示其對公司有形資產增值的貢獻。這些20%的經理能根據不斷變化的外部環境來對人力資源部門進行調整。

對任何調整來說，下面所列的問題都是很重要的：

預期：我們應達到怎樣的水平？

控制：如何安排權力和義務結構？

競爭力：是否已準備好面對挑戰？

其他所有問題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點。

這三點能幫助我們在做出決定之前，對事情的來龍去脈有個總體的認識：哪些內部和

外部力量在共同起作用？簡言之，發生過的或將要發生的什么事最終讓人下決心進行調整？

先考察外部。一些市場因素和力量會迫使你相信自己的企業需要調整。它們是：人才的獲得、員工的工作效率、技術的先進性、競爭對手的計劃和行動、兼并和收購、進入新市場，還有國家或地區的經濟狀況。每個因素又會衍生很多具體問題。這些因素結合起來，就構成企業需要調整的外部因素。

再看內部。服務要提升、成本要降低、人力資源部門主管的先見之明，這些構成了調整的主要推動力。通常情況下，是首席執行官認為人力資源部門的工作需要改變，于是聘用新的人力資源部門主管，并試圖將人力資源部門改造成為能夠帶來增值效益的部門。

成功與否六要素

通過研究美、英兩國75%的企業案例，能夠看出決定調整成功與否有六個要素，分別是：

業務核心：首先，同時也是最重要的，調整需要強大的商業動機來推動。這要求企業對自己的未來、價值和使命有深刻的認識，同時要了解企業運營原理。人力資源工作需要熟悉企業內部成員的工作流程，這樣才能理解這些內部成員（員工和管理層）的需求。計劃：有效的計劃包括幾個部分：進行調整的具體措施和明確的目標計劃；溝通計劃；最容易遺忘的一點，具體的實施步驟；應對調整給人力資源部門及公司客戶的影響的計劃；最后，還要有對結果進行評估的方法。

溝通：溝通的重要性再怎么強調也不過分。善于經營的公司相信溝通永無止境。這一點在公司進行調整的混亂時期尤顯重要。權力轉手、管理結構調整，生產流程重新設計，調整帶來的震動波及企業的每個角落，員工需要隨時跟蹤企業調整的進展。溝通不夠會引起員工的恐懼，而恐懼會導致行為混亂。

團隊合作: 企業的大幅調整需要團隊緊密的合作，單靠少數幾個人完成公司項目的情況只占極少數。企業進行調整會影響到每一個員工，同時人力資源部門也會留意每個員工的反應，這就需要進行大量的團隊協作。與其他部門的人員建立合作關系有利于調整的順利進行，從而建立起共渡難關的信念。

積極參與：高級管理層應該主動介入到企業調整工作中來。否則，員工可能會懷疑企業調整不過又是一次走過場而已。項目領導的作用十分關鍵，企業應指派高級管理人員領導這次調整工作。管理人員應當是威望高、工作認真、主動并有創造性、有影響力的人。

對標：四分之三的公司在實行調整前參考、對比了外部的標準。通過對標，可以萌生一些好點子、提前注意一些問題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進行實踐的時候，所學的東西要和當前的環境結合起來。

評估投資回報

所有工作完成以后，你需要知道調整的結果是否達到了目標。顯然，調整伊始，你就應對投資回報率設定目標，并確定評估方法。投資回報評估的一個基本問題是，“我們要在哪些方面取得改善：服務、質量、生產力、管理水平、跨業務流程、或是其他？”

將調整前后的數據進行比較，就可以判斷出你是否達到了目標。重點是考察在調整開始、結束和季度進展時的情況。

將調整的成果細分到個人有助于鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報。他們需要這樣的肯定：“你做得不錯。”或“你還可以做得更好。”這樣，員工能了解自己工作的速度和進度。

有些變化來得很快，有些變化則需要時間。例如，員工招聘流程的調整就可以在時間比較寬裕的時候進行，或是安裝應聘人員自動跟蹤系統。考慮到招聘人員的數量與工作效率的關系，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力資源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉至其他部門或縮減人力資源部門的規模。從成本的角度考慮，很容易就能發現增值效果，因為招聘成本減少了。

改善對員工的服務顯然會振奮士氣，進而提高生產效率，營業額也會很快上升。這種效應至少需要六個月才能為員工所感受并認識到。但如果你配有跟蹤系統監控進程，你會及時發現花在調整上的時間和金錢的回報如何。通過研究調整項目，你會發現企業正將重心從強調專業技術轉向強調對核心業務的服務；從人力資源部門管理轉向人力資本管理；從流程和政策管理轉向計劃和運營管理。

第三篇：安全管理八大要素

安全管理八大要素

安全管理是在企業安全生產實踐中形成的具有本企業特色的安全理念和行為準則。它包括相應的規章制度和組織體系。企業應把安全文化建設當作安全生產的一項基礎性工作來抓，突出以人為本，營造“關愛生命、關注安全”的良好氛圍，全面強化員工的安全文化素質，把“安全第一、預防為主”變為每個員工的自覺行為。從而為實現安全生產提供思想保證和精神動力。企業在開展安全文化建設中，必須把握和處理好以下八個方面的關系：

一、安全文化與安全管理的關系

安全文化與安全管理有其內在聯系，但安全文化不是純粹的安全管理，企業安全文化也不是企業安全管理，安全管理是有投入、有產出、有目標、有實踐的生產經營活動的全過程，安全文化是安全管理的基礎和背景，是理念和精神支柱。安全文化與安全管理是互相不可取代的。它們都是為了人的安全和健康，但各自的目標值和廣度及深度大不相同。安全文化與安全管理是有機的統一，?踩幕叢從詘踩芾恚傅加詘踩芾恚踩芾磧痔崍讀稅踩幕岣渙稅踩幕哪諶鶯屠砟睢?

二、安全文化與企業文化的關系

建設安全文化是企業文化建設發展的需要，是從屬于企業文化的一個子系統，是企業文化的重要組成部分。安全文化建設必須依賴于企業文化這個基礎，沒有企業文化的發展，企業安全文化也就沒有了根基。因此，在搞好安全文化建設的同時，必須抓好企業文化建設。通過安全文化以有形或無形的渠道，正式或非正式的傳播方式在企業員工中樹立一種全新的“安全生產、以人為本”的企業文化理念，以此推進企業文化建設向深層次發展。

三、全文化與學習型組織創建的關系

搞好安全文化建設工作，首先要組織編寫《安全文化手冊》，這是最基礎的工作。在此基礎上，要大力開展宣傳貫徹《安全文化手冊》活動，充分利用各基層單位學習型組織的網絡優勢、政治優勢和傳播優勢，將《安全文化手冊》的內容納入到學習型組織的學習內容中，真正落實“工作學習化、學習工作化”，賦予學習型組織貼近安全生產、貼近企業發展的實際內容和現實意義。同時，也希望學習型組織創建工作能夠在學習宣傳貫徹《安全文化手冊》的活動中，與安全文化建設相輔相成、相得益彰，共同取得成果。以安全文化建設為突破口，全面帶動企業文化建設向前發展。

四、安全理念和安全生產的關系

安全理念是企業在安全方面的諸項工作科學發展的綜合體現，是企業管理層對企業安全管理的深層思考，是靈魂和精髓。安全理念的培養、形成和發展，直接影響著安全生產的進程和生產質量的高低，關系著企業的生存和發展。就企業安全生產的本身分析，安全理念是一種精神理念，沒有安全理念的精神支柱，是很難保證安全生產的。因此，在施工生產過程中，安全理念的確立是第一位的，而安全生產活動則是第二位的。

五、思想教育與經濟處罰的關系

在安全文化建設中，既需要經濟處罰這一手段，也需要思想教育這一方式。事故教訓告誡我們，既不能任意夸大思想教育的作用，也不能過分依賴經濟處罰的作用，要把思想教育與經濟處罰有機結合起來，在經濟處罰中不斷做好思想教育工作，在思想教育中合理利用經濟處罰手段。

六、繼承與創新的關系

在安全文化建設中，我們一方面要繼承和發揚過去在安全文化建設中創造和總結的好經驗、好做法，使之在安全文化建設中進一步發揚光大，發揮更大的作用。另一方面，要與時俱進，不斷創新，虛心學習和借鑒兄弟單位的先進做法，在《安全文化手冊》的框架之內，充分吸收其安全文化的先進理念、科學內涵以及豐富的營養，在探索和創新中不斷豐富安全文化，使安全文化在企業安全生產中充分發揮作用。

七、政工部門與生產部門的關系

在安全文化建設中，有一種錯誤認識必須糾正。有人認為安全文化建設是政工部門的事，與生產部門關系不大。安全生產涉及方方面面，安全文化同樣如此，盡管政工部門和生產部門的工作性質不同，但安全文化建設的職責是相同的。政工部門和生產部門要通力合作，全力以赴搞好安全文化建設。本文轉自項目管理者聯盟

八、安全文化建設與思想政治工作的關系

安全文化建設和思想政治工作既有區別，又有聯系。安全文化形成后具有相對的穩定性，思想政治工作要求啟發自覺，一般不帶強制性。安全文化建設與安全思想政治工作相互滲透，缺一不可，你中有我，我中有你，企業開展形式多樣的安全思想教育工作的內容便是安全文化。安全文化和思想教育是兩個相交的圓，其目的都是為了搞好企業安全生產。

第四篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第五篇：美容院管理六要素

美容院管理六要素

如今美容行業發展迅速，美容院更是墮入牛毛，如雨后春筍般遍布全國各地。根據普麗緹莎市場調查報告顯示，截至2013年，全國美容院總數已經超過700萬加，從業人數也高達3000萬人，由此可見美容行業發展之迅速。在高速發展的背后，當然也存在著各種問題，過快的發展導致行業積累不足，尤其是各種非良性競爭，更是讓美容院員工管理存在各種問題。

尤其是人力資源匱乏，專業美容人才是稀缺資源，導致很多美容在招聘員工的時候都面臨用工荒的難題，這也導致美容院員工招聘的時候沒能仔細甄別人才，導致員工素質良莠不齊。而很多美容企業對人才要球大大降低，這就導致員工管理出現困難，根據普麗緹莎美容院多年經驗，認為美容院員工管理存在以下六大問題：

1、唯利是圖，企業責任感低下

大多數美容院員工，往往把個人利益放在首位，用他們的話說：“出來混，就是為了賺錢的。”從某種角度上來說，這種想法也沒什么不對。但是，如果過于追求個人小利，而不過企業發展整體利益，那么個人利益終將是保不住的。究其原因，還是因為美容企業由于對人才的渴求，往往“慣”著員工，尤其是沒有一個衡量員工價值的體系，不考核員工的文化素質，專業素質，為人是用。這就導致員工只注重個人利益，給美容院管理增加難度，美容企業想要員工積極工作，就必須用高額的薪酬來利誘，長此以往，就形成了員工以自我為中心的不良思想。

2、缺乏主動學習的動力

美容企業由于員工文化素質普遍不高，大多為初中、高中文憑，這就導致員工本來的學習能力就不強，大多書人基本沒有主動學習的良好習慣。雖然學習的知識越多，掙的錢就越多，但是大多數人依然抱著得過且過的心態，學習也多考企業強制性的灌輸培訓，員工在學習的過程中也取法應有的積極性和動力，這就導致員工失去了學習樂趣，也沒有好的自我學習的方法和途徑。

3、自由散漫，紀律灌不強

俗話說“沒有規矩，不成方圓”。但是在美容行業完全行不通，更有甚者，一些稍微有點能力有店技術人都顯得非常自由散漫，紀律觀不強。這明顯是和企業管理理念背道而馳的。在美容院里，大多數員工都年紀比較小，80后90后員工占據據大多數，他們缺乏自我行為約束能力，對規范化企業管理理解程度低。同時，絕大多數美容院還是家長式管理模式，往往是一個人說了算，沒有規范的管理規章制度，完全由集權式家長化管理，更是讓員工沒有基本的紀律觀點。

4、見異思遷，員工流失率高

美容行業不僅人才少，而且人才流動性高，一個員工經常更換工作單位，而企業對這些人才往往是來著不拒，甚至互挖墻角。員工對企業認可度低，他們往往認為，只要自己有能力，無論在哪里都是工作都是賺錢，在工作中少有不快，往往就是直接辭職，去另外一個公司上班。而不是積極主動與人溝通交流，解決問題。

5、重技術不重素質

在美容行業中，由于利益驅使使然，很多人認為只要有了過硬的美容技術就能夠或者高職位，高收入，其實這是一種本末倒置的做法，就算技術好，但是人品或者素質低劣，無論到哪里，都不會受到歡迎。尤其是在一些美容美發培訓機構里，往往也缺乏對員工的素質教育，只有單純的行業技術灌輸。這也導致整個行業人員素質不高，缺乏完善的人才培養模式，單純的為了賺錢，只強調技術，而不重視基礎教育，這也是美容行業員工難管的重要原因。

6、沒有正確的人生觀、價值觀

美容行業絕大多數員工年紀比較小，文化素質低，過早的踏入社會，他們的心智還沒有成熟，沒有形成正確的人生觀、價值觀和世界觀，容易受到不良思想的影響和誘導，形成錯誤的人生價值觀，這就更加導致美容企業員工管理困難。

綜上所述，作為美容行業經營管理人員應該明白一個簡單的道理，要想美容院生意好，就必須在員工管理上下功夫，只有員工管理好，保持員工穩定性，提高員工素質，業績也就自然水漲船高。一個美容院經營失敗，員工員工這一塊出現問題最為常見，也希望引起各位重視。