第一篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰略：生長性戰略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰略：全球化、知識型企業、學習組織。

三、四大支柱和六大系統

1.人力資源開發與管理系統的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統：規劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統分析并發現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態，心態決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創新（適應環境、創造環境），強調雙贏溝通與領導力的培養（用人的最高境界就是領導及培養一批比自己更有能力的人）。

第二篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第三篇：經濟全球化與中國人力資源管理新趨勢

經濟全球化與中國人力資源管理新趨勢

摘要：經濟全球化中國人力資源管理面臨挑戰應對及發展趨勢

關鍵詞：經濟全球化 人力資源管理

經濟全球化是20 世紀末和21 世紀初世界經濟發展的最重要趨勢, 是指在科技革命和生產國際化的推動下, 各國經濟相互依賴、相互滲透日益加深, 阻礙生產要素(包括商品、勞務和資本等)在全球自由流通的各種壁壘正在不斷被削弱, 人類活動的地域聯系更加頻繁和密切, 范圍更加擴大。中國企業在工業化和市場化的進程中適逢經濟全球化和信息技術迅猛發展, 隨著經濟全球化的不斷推進, 未來企業之間的競爭會更加激烈, 而競爭的焦點是資源, 尤其是優質的人力資源。

一、經濟全球化背景下人力資源管理面臨的挑戰

1、稀缺人才的“零距離”國際競爭問題

全球性人力資源競爭勢必體現在高層次稀缺人才的爭奪上, 經濟全球化已徹底改變了市場競爭的邊界, 使企業面臨著前所未有的挑戰。在經濟全球化的國際環境和開放國門的國內背景之下, 越來越多的跨國公司、金融機構、咨詢機構、研發機構進駐中國, 它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰略而與國內組織進行人才爭奪, 因此, 全球性緊缺人才的競爭所表現的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭, 即國際化人才競爭的國內化。

2、企業跨國并購中的人力資源整合問題

企業并購是為了尋求資源互補, 實現更大的規模經濟效應,全面提升企業的核心競爭力。在生產力的諸多要素中, 人是最活躍、最關鍵的要素, 因此企業并購后如何對并購雙方的人力資源進行重新配置和有效整合, 最大限度地發揮員工的積極性、主動性與創造性, 是企業并購后所要解決的首要問題。不同的企業有

不同的文化、不同的管理模式、管理制度、管理風格以及不同的組合結構, 企業在兼并和收購過程中能否取長補短、做到優勢互補、實現人力資源、企業文化、管理制度的優化, 是決定企業并購成敗的關鍵。

3、企業國際化中的跨文化管理問題

跨國公司的擴展加快了人力資源配置的全球化進程, 使跨國公司的員工結構呈現多元化特征, 來自不同的地域、不同的國家、不同文化背景的人員在一起工作, 這是企業國際化的一個內在標志。企業的不斷國際化使得跨文化管理問題日益凸現。如何在一個員工來自不同國度的企業中形成一種多元文化相互融合的企業文化, 成了企業人力資源管理工作的一個全新課題。

二、全球化背景下人力資源管理的一些建議

1、培養全球觀念

經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考, 企業的管理者需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題, 建立新的模式來培養競爭力。在全球競爭的大背景下, 一個企業不僅在國際市場上, 而且在國內市場上也同樣面對國外企業的持久挑戰。企業經濟活動的空間越來越大, 經濟自由化的程度越來越高。一個國家人力資源的開發力度越大, 為競爭提供的人力越多, 就越顯競爭力, 在全球化的經濟浪潮中就能站穩腳。同時全球化的發展改變了企業的組織形式內容和行為規范, 管理的選擇范圍從國內到國外, 再到全球。因此, 全球化為我們的企業提供了快速發展的機遇, 利用全球化的資源、培養員工的全球化意識, 使員工從全球的角度考慮企業的發展, 成了人力資源管理工作首要解決的問題。

2、建立健全激勵機制

經濟全球化背景下, 人才爭奪愈演愈烈, 國際人才的本地化競爭使得人才的流動越來越容易, 因此建立健全“待遇留人、事業留人、感情留人”的激勵機制, 是企業人力資源管理制度建設的重點。制度改革, 確定了職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。

3、快速高效整合人力資源

企業并購后的人力資源整合應遵循以下原則: 一是快速高效原則。并購企業的整合速度太慢必然會導致目標企業的人力資源慢慢的流失, 削弱并購交易的戰略意義及經濟價值。同時,在追求速度的同時也要講求效率。二是通盤考慮原則。并購后不但要安排好管理人員, 而且要安排好技術人員和普通員工, 在考慮人的選、留、裁、用等問題時, 還必須與技術整合、組織整合、文化整合密切配合, 并結合企業的未來發展加以綜合考慮。三是人才互補原則。一方面并購企業將關鍵人才輸送到被并購企業, 另一方面, 還要盡可能地發揮被并購企業原有人才的作用, 挑選和任用被并購企業管理人員, 這有利于雙方并購企業文化的融合,減少其對外來文化的抵觸情緒。只有雙方密切配合, 真正實現了人才優勢的互補, 并購才會取得更好的績效。

4、重視員工跨文化培訓

全球化是企業謀求長足發展的一條必由之路, 全球化擴張在為企業帶來機遇的同時, 也為企業帶來了一系列發展的問題,全球化人力資源管理就是其中一個制約企業發展的瓶頸。跨國企業在國外拓展業務, 在很大程度上倚重員工的能力, 但是文化、經濟制度、勞動力成本、勞資關系等因素在管理國際員工時具有特殊性, 因此跨文化培訓就成為企業成功的關鍵點。組織的決策者要認識到不僅駐外人員需要跨文化培訓, 而且組織內的其他成員也需要培養文化敏感性, 即使是國內的經理和員工也會接觸到來自國內外的不同文化的人, 如國外的客戶、供應商

等。當國內的經理和員工出差到國外時, 也會遇到文化適應的問題。另外, 組織的經理人員要意識到跨文化培訓的重要性, 只有組織的經理人員意識到跨文化培訓的重要性, 才能使組織內的跨文化培訓更有效率, 而不是走過場。

二、全球化背景下人力資源管理的發展趨勢

趨勢一: 信息技術的全面滲透。

信息技術正滲透到企業管理的每一個環節, 人力資源管理亦然。

1.信息發布。信息技術使企業能夠高效率、低成本地發布信息。比如, 企業采用網上“先內后外”的招聘方式,規模較大的公司若沒有網絡, 向分布于全國乃至世界各地的員工及時公布 這些信息會很不方便。再如, 發布公司管理細則, 以往是每個員工發一本制度匯編, 不僅成本高而且無法反映動態信息, 如今, 只要在企業內部網上建幾個網頁就可以了。

2.薪酬管理。因企業經營范圍不斷擴展及“在家中工作”方式的流行, 員工工作地點越來越分散, 這樣就產生了新問題, 如員工薪酬發放, 企業如在北京、上海、廣州三個城市有分支機構, 傳統做法是三地各設一個機構負責該地的工資發放, 這樣做不僅成本高而且效率低。而通過與銀行合作進行網絡服務后, 就可以完成多個地區員工工資的發放。

3.培訓革命。很多培訓內容可以通過網絡完成, 不用租場地、請老師、印資料、準備設備及支付外地員工路費、食宿費等;同時, 傳統培訓方式由于受訓人員要離開工作崗位一段時間, 會喪失一些商業機會, 這種機會成本有時非常高昂。據北大方正人力資源部數據統計, 與傳統授課方式比較, 網絡培訓能節約60%的費用。

趨勢二: 人力資源管理專業化

對許多國內企業特別是中小企業來說, 人力資源部毫無專業性可言。外部原因是, 中國高等教育體系還沒有建立成熟的人力資源管理教育序列,管理咨詢業還處于發展初期;而根本

原因是, 國內企業自身發展狀況決定了與歐美企業人力資源管理的差距。特別是企業規模對人力資源管理專業化程度的要求差別很大, 小企業通過經驗性管理尚能應付, 但是在大型企 業乃至跨國公司管理中, 經驗管理顯然不能勝任。因此, 人力資源管理專業化是必然發展趨勢。

1.人力資源管理的基本職能。(1)結合企業總體發展計劃, 在與業務部門溝通的基礎上設計人力資源中長期規劃;(2)設計職務說明書;(3)與業務部門合作, 設計并實施招聘方案;(4)對新員工進行輔導, 使之熟悉公司組織文化和部門業務;(5)設計合理薪酬, 實行有效激勵;(6)培訓方案的設計與實施。

2.外圍知識。與人力資源管理密切相關的外圍知識有信息處理技術、勞動法律法規等。專業內容只有在外圍知識的支持下才能充分發揮作用,。

趨勢三: 人力資源管理職能外包

很多企業已把人力資源管理中的招聘事務外包, 這樣既有利于企業專注于自身核心業務, 也可以充分利用外包服務商的專業化服務獲得規模效益。同時, 隨著互聯網的發展, 越來越 多的人通過網絡尋求就業機會。隨著中國金融服務業的逐步成熟, 中國企業特別是中小企業人力資源管理中的養老、公積金等員工福利方面的事務性工作也可外包給相應的保險公司、銀行等, 這樣人力資源管理部門就可以把主要精力集中到企業的人力資源規劃、培訓方案設計、福利方案設計等更重要的戰略性事務上來。

趨勢四: 人力資源管理職能的內部直線化

在組織扁平化導致管理層次減少、員工素質提高及人力資源管理大量事務性業務外包等因素的作用下, 不同層次管理者掌握必要的人力資源管理技術逐漸成為一種趨勢。這不僅是人 力資源管理部門的職能, 而且是每個部門經理工作的組成部分。由于員工素質的提高, 對業務部門管理者的人力資源管理能力的要求也越來越高,業務部門的直線管理者將面對越來越 多的管理任務。

1.部門裁員。裁員的整個過程涉及教育培訓、績效考核、勞動法律、經濟補償等方面, 被裁減員工可能提出很多疑問,管理者要考慮裁員后的工作應怎樣去做, 誰來接替被裁減員工的職務。失敗的裁員過程會對企業名譽產生不利的影響, 部門經理與人力資源管理部門的經理須分享雙方掌握的信息, 以盡快完成裁員過程, 減少裁員的不利影響。而在中小企業裁員過程中, 直接負責裁員的部門經理更需要運用人力資源管理知識, 如裁員過程中一些細節處理, 通知裁員消息的時間、地點等。

2.角色重塑: 戰略性人力資源管理。由于人力資源管理的作用日益突出, 各業務部門出現了大量的人力資源管理工作, 單一的人力資源管理部門已不能勝任, 不得不由業務部門自己去實現一部分人力資源管理職能;同時, 把非核心事務性人力資源管理工作外包, 以便人力資源管理部門可以將工作集中到人力資源管理的核心職能上。人力資源管理部門的經理人 員要從過去的行政、總務、福利委員會等角色轉變為學習型組織的推動者、高層主管咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革倡導者, 實現這一角色轉變的關鍵是, 在企業經營目標指導下, 人力資源管理部門與業務部門保持良好溝通, 采用最新的人力資源管理技術,用全局性眼光審視局部性問題。

3.跳槽率。如果人力資源管理者沒有全局視野, 那么只能記住員工進來多少、走了多少。如果進行深入分析,就會挖掘出更富有價值的信息,通過關注更具戰略性的問題, 加強部門間的協作, 對直線部門管理者進行人力資源管理的知識開發, 將會體現出人力資源管理的戰略價值。

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第四篇：論現代人力資源管理

論現代人力資源管理

人力資源管理作為現代企業管理中不可或缺的重要部分，是為了按照企業制定好的計劃或設計好的系統，合理有效地配置人力資源，以使公司或企業順利完成預定目標，更快更好地發展。它是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。

在現在商業發展飛速的現代化社會中，HR問題更加成為一個企業管理的重中之重。往往，對人力資源的有效管理會使得這個企業在與其他商業實體競爭時具有更大的優勢，因為其員工無論從專業技術水平還是從員工素質、對企業文化的理解都更勝一籌，因此如果對于一個同等難度的工作來說，有較高人力資源管理水平的公司員工會更快更好地完成任務。所以，人力資源管理是一個尤為重要的方面。

1.現代企業在人力資源管理中存在的問題

1.1現今的諸多企業中存在的人力資源選擇不得當現象 企業在招聘時并不經過嚴禁慎重的抉擇，往往通過一份簡歷，甚至一點社會關系就盲目招聘。而員工一旦被聘用，即使能力和業績平平，企業也很難迅速予以解聘。如此一來，企業的發展便會因此而受到阻礙。

1.2企業對員工績效的管理不夠詳實

這種現象直接導致了很多員工只是作為一個普通的人員在企業中工作，并未真正融入企業中去。員工并沒有“我是公司的一份子，我應該為公司再多做一些。”的積極想法。這樣一來，企業員工不再對整個公司的利益有過多的關注和追求，公司也必然不會有好的發展。

1.3企業中普遍存在的員工之間的矛盾

員工間的人際關系問題已經逐漸成為企業發展的另外一大阻礙。許多企業由于內部人員的不協調或不一致而沒有一致的工作目標及努力方向，這種人際矛盾，小則會影響某些工作中的細節問題，大則能對整個計劃任務的方向產生改變。所以，如何很好地解決這一問題將成為現代企業在未來的發展和競爭中所不容忽視的重要方面。

1.4企業對于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在現代企業中，對于管理型人才的聘用與管理也日益重要，管理層人才的選擇更會影響一個企業發展的走向。但很多企業的管理層卻并非最合理的配置，由于社會關系或親屬關系進入公司管理層的投機分子普遍存在于各個企業，這可能會導致極大的管理失誤或紕漏。同時，在很多企業中，對管理層人員的培訓是一直缺乏的，但這種及時的培訓又是非常必要的，只有在不斷的員工培訓中，這些人才才能時刻注重做好領導及管理的工作，從而使得公司的任務順利進行和完成。

2.現代企業人力資源管理的核心內容

2.1對人力資源分配的控制

在一份新的任務開始或發展計劃實施前，企業要根據自己的需求做好公司人力的評估和預編，做出在該階段的人力資源計劃。之后根據這份計劃所需要的職工人數及位置對現有配置進行有針對性的調整，再進一步考慮是否有從外界進行考核聘用的需要。

2.2員工的聘用和解聘

一個企業在員工選擇的問題上要嚴格遵循固定不變的較高的標準，并且要有專人負責該部門。針對不同的員工，如管理型員工和基層員工，應該有不同的標準來衡量。基層員工應注重其在所需工作領域的專業技能以及對工作環境的需求。而管理型員工則應更多地側重于考察其人際交往和溝通能力及決策和應變能力，同時關注其對自身發展的需要。通過嚴格的面試，將最優人才招聘至公司，并給予足夠的待遇及發展空間。

同時，企業應具有員工動態流動的意識，應隨時關注員工的績效，及時給予工作出現問題的員工以指導，并對仍無改觀以及出現嚴重問題的員工加以處罰甚至解聘。

2.3進行有效的員工培訓

現代企業應該具有一個先進的意識，即公司與員工同進步、共發展。企業應對新近的先進的技術有一定的敏感度，將最新的最先進的工作方法或專業知識引入公司，以培訓的形式授予員工，讓員工的工作效率和工作水平得到提升。同樣，企業應關注社會的一舉一動，及時掌握最新的人力管理知識與技能，并用于對員工的培訓中，以提高員工的素質，使員工在思想上有積極的改變，進而對企業發展有更大的促進作用。

2.4對員工做出績效評估和管理

員工的績效評估與績效的考察比較已經逐漸成為現代企業在管理中不可缺少的重要方法。企業應設立明確切實的評估標準，并且對不同位置的員工設立不同的標準。在之后的某一階段工作中，員工的實際成果和貢獻將會由受過專門評估培訓的直接管理人員進行評價，以業績大小作為比較標準，并將結果及時告知

員工。最后，根據員工的績效評估結果，進行有針對性的調整。由于現代企業中普遍存在的不公正現象，評估標準及過程、相關管理人員的評價內容應盡量公開透明。

3.現代企業在人力資源管理的新舉措

3.1建立員工工作檔案

現今，各個企業對員工的管理不再僅僅從工作方面著手。很多企業開始建立員工檔案，用以記錄員工的職業軌跡，以期對員工在公司今后的發展能有更清晰的規劃。

3.2健全員工福利制度

由于現代社會對于人生活水平的愈加重視，企業開始有意識地給予員工必要的福利，如醫療保險、年假、年終獎金等，這種制度使得員工增加了對公司的忠誠度，也提高了他們對于工作的熱情和積極程度，有效地讓企業得到了更好的發展。

現代人力資源管理已經漸漸成為當今社會大中企業最重視的管理項目之一，它會影響企業整個發展的進程。因此，將其看作企業重點關注的問題來認真對待才是現今企業能夠良好快速發展的最好途徑。

第五篇：現代人力資源管理考試內容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會人”的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是工資、獎金等經濟報酬，工人還有一系列的的社會的、心理的需求，因此滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性

2、霍桑實驗：人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關系。管理中的人不是經濟人而是社會人。影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發管理、企業文化管理

4、要做到合理、科學地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機底組合到一起，這就是員工管理。

現代人力資源管理的特征：1以人為中心開發人的潛能2注重個人才能的充分發揮3注重人性化管理，體現個人價值4加強整體開發和戰略性管理5運用信息手段進行計算機管理。

人力資源管理的目標：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現代人力資源管理的中心工作：1人力資源規劃2招聘與選拔3培訓與開發4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權型參與管理3自主型參與管理4團隊型參與管理

人力資源：就是指人，有時特指那些有 正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。

人力資源管理：就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

職務分析：是指對企業各個職務的設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、工作條件以及擔任該職務任務所需的資格條件等所進行的一系列研究，并據此制定出相應的崗位（職務）規范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務分析示意圖：who—誰來完成這項職務what—這項職務具體做什么事情when—職務時間的安排where—職務地點在哪里why—職務的意義是什么for who—他在為誰履行職務 how—他是如何履行職務的職務分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調查法（職務分析調查問卷，閾值特質分析方法，職業分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務分析的基本步驟：1計劃階段（是職務分析的第一階段，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務為樣本；明確職務分析的步驟制定，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃）

2設計階段（問卷調查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、基本素質、生理素質、綜合素質）5結果表達階段（主要任務：編寫職務描述和職務資格要求）

職務描述中一般應包括基本信息、工作活動及工作程序、工作環境、任職資格、其他事項 等方面的信息。

職務資格文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。

職務設計的客觀要求及常見形式：1職務設計的客觀要求2職務設計的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計）3工作豐富化的實施

職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。（職務描述+職務資格要求=工作說明書）

人力資源計劃的原則：1充分考慮內部、外部環境的變化2確保企業的人力資源保障3使企業和員工都得到長期的利益

人力資源預測的方法;1經驗預測法2現狀規劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業和歷史悠久的傳統企業，這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推導出未來的人力資源狀況，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預測示意圖：

內部供給：1管理人才儲備2技能儲備

人力資源供給預測示意圖：

人力缺乏調整方法：

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃

5、技能培訓

人力過剩的調整方法：1提前退休2減少人員補充3增加無薪假期4裁減人員 培訓計劃及費用預算：步驟：

1、制定培訓計劃

2、制定人力資源管理的有關政策

3、編寫人力資源部費用預算預算

：

人員招聘是企業獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業根據用工需求制定出員工招聘流程的一個過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會3傳統媒體4校園招聘5網上招聘6人才獵取屬于內部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準備3選擇招聘方式（參加人才交流會、人才交流中心介紹、發布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據面試人員數量，分為：單獨面試、綜合面試和合議制面試。根據面試提問的內容，分為：結構化面試、非機構化面試和半結構化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業對員工的工作成效進行正式評價的制度。它是通過科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。）2目標考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價法6重要事件法（被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。）7書面評定法8強制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內容的原則：1與企業文化和管理理念相一致2要有側重

績效考評的實施：1實施過程2考評溝通3統計與分析

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。薪酬是指企業對員工付出的勞動所給予的回報。從廣義上講，薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。經濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構成示意圖：

薪酬調查就是通過各種正常的手段，獲取相關企業各職務的薪酬水平與相關信息。

薪酬調查原則：1在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據2調查的資料要準確3調查的資料要隨時更新

薪酬調查的實施步驟：1確定調查目的2確定調查范圍3選擇調查方式4整理和分析調查數據

因素比較法：比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。

長期激勵設計：1社會保障金2員工持股計劃3退休經計劃4繼續教育計劃5購房、購車貸款（贈款）計劃

人力資源培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

人力資源培訓與開發的原則：1服務企業戰略性和規劃的原則2目標原則3差異化原則4激勵原則5時效原則6效益原則

人力資源培訓與開發過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務分析和人員分析三個層次來確定培訓的需求。

人力資源開發培訓的主要內容：1培訓內容的一般分類（知識培訓，技能培訓，態度培訓）2培訓內容的具體分類

人力資源培訓與開發的方法：1直接傳授培訓方式2參與式培訓法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法）3信息時代新興的培訓方式 評價的內容：1反應2學習效果3行為變化4培訓結果

取得成本，保障成本