第一篇：人力資源的差異化培訓

人力資源的差異化培訓

2002-12-6

中國企業正迷失在一個又一個培訓的陷阱中：不知道為誰培訓，不知道培訓誰，不知道為什么培訓，不知道培訓什么。

-中南財經政法大學張翔病癥：企業人力資本培訓存在四大問題

國內企業，在觀念上重視培訓的越來越多，各類培訓項目也是“呼天搶地”地在企業

間風行，但是真正從中嘗到甜頭的企業卻是沒多少，企業迷失在一個又一個培訓的陷阱中。國內企業培訓主要存在以下問題：1.不知道為誰培訓。企業中人才的高流失率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，最后卻成了為別人做嫁衣，得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。因此有的企業干脆對員工不進行任何培訓。培訓到底是為本企業還是別的企業或社會，很多企業不清楚這一問題。2.不知道培訓誰。企業中往往存在這樣一個困惑：是否人人需要培訓？不這樣就不公平。還有一些企業只對低學歷、低水平的員工培訓，而不對中高層管理者或是一線經理進行培訓，導致中高層管理者的大量流失，主要原因在于培訓對象不清晰。3.不知道為什么培訓。有些企業處于短期成本收益的考慮，往往在出現問題或企業停滯不前時才被動地去找培訓，使企業培訓工作成了間歇性的整風運動。這些培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前，沒有與企業的長期發展目標聯系起來，使得原本優秀的員工正逐步退化成不適應企業發展需求的員工，人才得不到有效發掘。4.不知道培訓什么。對許多企業的管理者來說，培訓工作“既重要也茫然”，企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。例如，社會上流行電子商務、第三方物流等熱門培訓，有些企業就不管這些培訓是否是企業所需的就盲目跟隨，導致培訓資源的浪費。

診斷：企業內人力資本有四種類型

培訓之所以出現上述問題，就在于培訓對象和需求分析不明確。因此，企業在培訓之前，有必要對人力資本進行正確的劃分，然后再采取相應的培訓方式和手段。1.人力資本的價值能為企業創造價值，加強企業的競爭優勢或核心能力，進而幫助企業實現戰略目標的人力資本，我們認為這種人力資本是有價值的。在這一維度上，我們可以將企業人力資本分為高價值和低價值。2.人力資本的獨特性人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。相反，適應與廣大企業的普通技能(即非獨特性或較低獨特性的技能)，很容易在勞動力市場上獲得。

根據人力資本的價值和獨特性對企業內人力資本進行劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，并且員工為企業帶來的戰略性利益遠遠超出雇傭和開發他們的管理成本。第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的。第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源。第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。

藥方：不同人力資本差異化培訓

1.對于高價值和高獨特性的人力資本，企業將其視為產生競爭優勢的核心員工，從戰略上對其進行內部開發。企業應加大投資力度，廣泛深入到培訓員工來開發特定于企業的獨特技能。如高科技企業的工程師，他們能夠為企業創造重要的客戶價值。一旦這些核心員工離開企業，就會把核心技術帶走，這無疑會給企業造成巨大損失。企業可以對這類員工進行內部培訓，加強企業員工獨特性技能的培養。為完成培訓工作，企業還可以制定詳細的員工職業生涯規劃，并監督該規劃的實施，以鼓勵員工建立更有利于本企業而不是其他企業的個體化學習。可以采取一些國外廣泛采用的培訓方法，如交叉培訓消除由于細致分工使員工對枯燥單一工作所產生的厭煩感。2.對于高價值而非獨特性的人力資本，企業將直接從市場獲得。例如，擁有標準化會計技能的會計師，相對于第一類人力資本，這類員工不太可能得到更多的培訓與開發，因為雇員擁有的技能并不是雇傭企業獨一無二的。但企業對這類員工的培訓應著重于加強其對企業的忠誠感。在培訓的過程中要加入觀念的培訓特別是企業價值文化的培訓，從而減少這類員工的流失率。3.對于低價值的，且很容易在開放的勞動力市場上獲得的“公共知識”類技能，如普通文秘、后勤人員、維持人員等，這些人員都可以向一些提供外部服務的員工租賃公司租用。由于這些雇員都是臨時性的，如果企業對其進行培訓開發，一旦員工離開企業，企業將遭受巨大損失。4.第四類人力資本通常指那些從事基礎研究，不直接從事產品的生產和服務活動的工程師、程序員和科研人員等。這類人力資本使企業處于兩難境地，其獨特性決定了完全依賴外部資源難以得到適用的技能，而如果完全內部化則成本過高。對這類人力資本的培訓，應集中于促進過程和團隊建設、溝通機制、交換程序、工作程序、指導關系等旨在促進信息共享和知識轉化的活動。

對不同類型人力資本的培訓并不意味著一成不變。企業應通過在職經驗式培訓增加員工內隱知識，而不是可遷移到競爭對手中的外顯知識來投資于人力資本，從而提高特定于企業的人力資本的價值.(21世紀人才報)

第二篇：品牌差異化塑造培訓

品牌差異化塑造培訓

品牌差異化塑造培訓講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹： 品牌策略營銷專家 清華大學特邀講師 世界華人500強講師 中國金牌管理咨詢師 國際注冊企業教練（RCC）中國式沙盤模擬培訓第一人 授課風格：

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摘 要

銷售是跨國公司經營管理戰略的核心內容，是跨國公司經營管理中最重要的職能之一。營銷是跨國公司對于商品和服務的構想，定價，促銷的計劃和執行過程。20世紀九十年代以來，隨著經濟全球化的發展，跨國公司營銷戰略也發生了重大變化。

根據現代營銷戰略理論，差異化競爭戰略是三種最基本的競爭戰略之一。現代營銷戰略的核心STP營銷，即細分市場(Segmenting)、選擇目標市場(Targeting）和產品定位(Position），這一過程的最終落腳點是產品定位，也就是要實行產品的差異化。差異化戰略是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。

寶潔公司在進入中國市場的十幾年時間里，根據中國的具體國情，不斷調整其營銷戰略通過實施產品差異化戰略，占領了日用品市場的半壁江山。本文將對寶潔公司概況以及其所實施的差異化戰略進行具體分析。

在中國全面入世背景下，研究寶潔的產品差異化戰略，對那些具有一定規模并參與世界市場競爭的民族企業，具有巨大現實意義。

關鍵詞： 關鍵詞：寶潔公司，差異化營銷策略，實際政策

一.寶潔及其行業概況

始創于1837年的寶潔，是全球最大的日用消費品公司之一，位列《財富》全球500強第86位，2006年寶潔公司全球銷售額達到764億美元，同比增長12%。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。2005年，寶潔公司收購了Cillete，開辟了男士剃須用品市場;2008年，寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元，每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個，成為當之無愧的世界日用品“老大”。

日用品行業市場集中率較高，是典型的壟斷市場。不同產品在特征上存在一定差異，各自擁有不同的消費群和市場空間。為了簡化討論，我們將以洗發水市場為例。中國是目前世界上洗發水生產量和銷售量最高的國家。賽迪顧問研究結果表明：2007年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場占到60%多。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團等一線品牌占領了市場份額的80%左右；而好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌占13%左右；剩下的7%的市場，則被三線、四線品牌瓜分。總體上來看，中國洗發水市場已經形成了寶潔一家獨大，聯合利華、絲寶、拉芳跟進的高度壟斷的格局。二．產品差異化理論分析

差異化營銷，核心思想是“細分市場，針對目標消費群進行定位，導入品牌，樹立形象”。是在市場細分的基礎上，針對目標市場的個性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨特的價值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個性化核心競爭優勢。差異花營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值。差異化營銷的依據，是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同是收入水平和不同的消費理念，等，從而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重，這就是為什么需要進行差異化營銷的原因。

差異化營銷不是某個營銷層面、某種營銷手段的創新，而是產品、概念、價值、形象、推廣手段、促銷方法等多方位、系統性的營銷創新，并在創新的基礎上實現品牌在細分市場上的目標聚焦，取得戰略性的領先優勢。

差異化營銷戰略的優點：

（1）建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，當產品或服務的價格發生變化時，顧客的敏感程度就會降低。這樣，差異化略可為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。

（2）顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業進入障礙。如果行業新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業的難度。

（3）差異化戰略產生的高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。

（4）企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這些都可削弱購買商的討價還價能力。

（5）企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代產品無法在性能上與之競爭。

實施差異化戰略的風險：

（1）實行差異化戰略的企業，其生產成本可能很高。因為它要增加設計和研究費用，選用高檔原材料等。如果采取差異化戰略的產品成本與追求成本領先戰略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低采購成本。

（2）購買者變得更加精明起來，他們降低了對產品或服務差異化的要求。（3）隨著企業所處行業的發展進入成熟期，差異產品的優點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優勢。三.寶潔強化差異化戰略的實際政策 1．多品牌營銷策略

（一）單一品牌延伸

寶潔公司名稱——p＆g寶潔沒有成為任何一種產品的商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，以各自的品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發水就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”、“伊卡璐”5種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”等品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。多品牌戰略單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。

（二）差異化營銷 寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。以洗發水為例，寶潔公司在中國市場上共有5大洗發品牌：海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業美發；“伊卡露”則注重草本精華；于是寶潔構筑了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度地瓜分了市場。

（三）內部競爭法

寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品中設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調是寶潔的產品，并不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。

（四）準確命名樹立品牌

寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，并可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。準確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。

（五）知識營銷提升品牌文化

知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予個性。例如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念；“舒膚佳”與中華醫學會推廣健康、殺菌、護膚”的理念；洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現得淋漓盡致。看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；看看潘婷：“含豐富的維他命原b5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”，突出了潘婷的營養型個性；飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入，而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

2.廣告營銷策略

（一）大手筆投資，力壓競爭者 寶潔公司自2004年后，廣告投入呈“爆炸式”增長，借助其強大的規模攻勢搶占國內日化市場。過去中國廣告投放前十名中多半為國產品牌，而2004年寶潔公司獨占四席：玉蘭油第一位、飄柔第三位、佳潔士第四位、海飛絲第八位。2005年央視黃金段位廣告招標會上，寶潔更以3.85億元人民幣成為新一屆標王。寶潔采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品。反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放也有助于強化消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

（二）探顧客心理，使廣告深入人心

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”。“專家法”是用專家來進行具有說服力的宣傳：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著便有一個權威的專家來告訴你，寶潔就是解決方案，最后你聽從專家的建議，你的問題就得到了解決；“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是“比較法”最具代表性的一個。

（三）巧選代言人，抓時尚潮流

寶潔形象代言人與眾不同。寶潔的競爭產品，比如聯合利華一直聘請國際大腕級女名人做形象代言人，絲寶邀請香港巨星如鄭伊健、謝霆鋒作風影的廣告代言人，而寶潔代言人通常是符合寶潔產品個性、氣質定位的平民化廣告新人。這類廣告讓廣大消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。此外，平民化廣告也起到了很好的暗示作用，使消費者對號入座，不知不覺中成了寶潔產品的俘虜。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象、愿意頭發更柔順的消費者也常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們的歡迎。當然寶潔公司也有明星代言人，現在海飛絲的廣告代言人一直是香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內地都是大家普遍認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發水最近選擇了臺灣被譽為“美容大王”的大s徐熙媛作代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發，從而增加廣告可信度；2006年，佳潔士啟用人氣天后李宇春代言。寶潔討巧地選擇廣為大眾接受的人氣王，使得產品更容易被大眾所認可。從這一點可以看出，寶潔的差異化營銷戰略是立體的，無處不在的。

參考文獻：新浪圖書網

《遼寧經濟》2008年08期—張榮樂《寶潔公司的差異化戰略分析》

知網期刊文庫

差異化營銷戰略

經濟管理學院 金融09—02

王涵

學號：200908021065

第三篇：關于現代企業人力資源管理模式的研究——人力資源差異化管理淺析

關于現代企業人力資源管理模式的研究

——人力資源差異化管理淺析

Zhangjs68

[摘要：二十一世紀，人力資源已成為現代企業的核心競爭力。本文通過總結人力資源差異化管理的特征，并結合部分著名現代企業的實踐，提出了現代企業實施人力資源差異化管理的具體措施]

關鍵詞：人力資源差異化管理特征與措施

二十一世紀，人力資源已成為現代企業的核心競爭力，人才是現代企業的創業之本、競爭之本、發展之本。隨著我國市場經濟的進一步發展、規范和成熟，我國現代企業制度的逐步建立和完善，人力資源管理已納入了我國現代企業戰略管理的重要組成部分，成為了現代企業管理的重要內容。由于各現代企業的資金規模、人員規模、管理體制、產出標的有所不同，人力資源個體在素質、能力、態度、績效各方面的千差萬別，因此，現代企業在進行人力資源管理時，一定要適應人力資源個體的需求，實行人力資源的差異化管理，最大限度地發揮人力資源的效用。

一、差異化管理的特征

1.差異化管理是人力資源管理的要求

差異化管理就是企業為了穩定人才隊伍，提高其工作積極性和創造

性而采取的對不同的人才實施不同的管理手段，特別是對少部分（20%）的核心人才實施傾斜和照顧的一種管理模式，是人力資源管理區別于企業其他職能管理的重要特點。企業員工相互之間在素質、能力、態度、績效各方面都千差萬別，這強化了人力資源管理的復雜性和困難性，這要求我們在人力資源管理工作中必須充分實現差異化管理。差異化管理適應了人力資源復雜性的特點。

2.差異化管理具有主觀能動性

差異化管理主體的一方是企業的人力資源，由于人力資源具有能動性的特點（人力資源的能動性特點主要表現為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面），這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難。另外，對人力資源實行管理的也是企業的管理者，管理者也是人，不同的管理者就有不同的管理思維、不同的主觀需求，這些都決定了人力資源差異化管理有主觀能動性存在。

3.差異化管理是以客觀事實為依據

盡管差異化管理帶有一定的主觀能動性，但是，從人力資源個體的不同的學識水平、工作經歷、個性特征、工作表現、忠誠度、貢獻大小等多個方面全面考慮，來制定差異化的管理策略時，是以客觀存在的事實為依據的。

4.差異化管理貫穿人力資源管理的全過程

實踐表明，差異化管理在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程（如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理）之中都能充分得到很好的體現。

5.差異化管理必須適應企業的長遠發展戰略目標

人力資源管理是現代企業戰略目標管理的重要組成部分，任何一項人力資源管理策略都不能違背企業的發展戰略目標。而差異化管理只是人力資源管理模式中的一種，企業在實踐中不可能只應用某一項人力資源管理模式，差異化管理模式必須同其它管理模式或方法綜合運用才能有效完成企業的發展戰略目標。

6.差異化管理必須以“事實差異”為基礎

建立差異化管理模式是提升企業人力資源管理效能的一個重要舉措，但是，差異化管理

模式的基礎必須是確定不同人力資源群體的“事實差異”，只有以人力資源群體的“事實差異”制定的差異化管理措施和方法才是有效的。

7.差異化管理關鍵是要抓住20%的核心人才

人力資源管理雖然是全方位的，而且是全員的，但是作為企業來說不可能面面俱到。再說，實踐已經證明，一個企業的生產效率和未來發展（80%的程度），往往取決于少數（一般為20%）關鍵性的人才。即“80/20效率法則”同樣適用于現代企業的人力資源管理。

二、實現差異化管理的具體措施

從以上差異化管理的特征分析可見，差異化管理是針對企業所有人力資源的管理，是對人力資源管理過程的各個環節、各種具體業務的管理，但重點是要管理好少數關鍵性的核心人才，最大限度地發揮其積極性和創造性。那么，現代企業如何有效地進行人力資源的差異化管理呢？現就提出如下幾點措施：

1.樹立正確的人力資源管理的基本理念

人力資源是中小企業的核心資源，人力資源管理理念是人力資源管理各項工作的方向，具有導向和規范作用。正確的人力資源管理理念必須與企業的戰略目標、核心價值觀、企業文化保持一致。

2.堅持將基本理念貫徹到具體的工作實踐中去

理念是一種思想，只有貫徹到工作實踐中去才能產生價值。為此，要將人力資源管理的基本理念貫徹到企業的實際工作中去必須做到：

2.1差異化人才選拔

根據企業戰略目標，制定先進合理的人力資源規劃，通過崗位分析，掌握內部人力資源配置狀況，確定核心崗位和核心人才，然后采取不同人才選拔渠道。一般而言，企業的高級管理人才，可以委托專業“獵頭公司”進行，盡管費用比較高，但是比企業自己操作方便、保險；中級管理人才和技術骨干，主要以企業人力資源部門在企業內部培育、晉升為主，加以外部人力資源市場招聘為輔進行。人才的選拔方法與技術通常有測試、考察、面談等，常用的測試類型有能力測試、操作技能測試、身體技能測試、性格特征測試、工作績效測試，面談要經過準備、實施、評估三個階段，方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。在人才選用時要避免認識上的誤區，不要唯名是舉，要充分考慮不同人力資源個體的學識水平、工作經歷、個性特征、忠誠度、工作能力、工作表現等方面，廣開才路，掃賢納士。

發現了企業核心人力資源，重要的是還要把核心人力資源進行整合，把每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，分別建立決策、管理、創新核心工作團隊。在決策、管理、創新三個最重要的環節中貫徹團隊精神，落實團隊工作機制是現代企業存在和發展的必要條件。當然，在發現人力資源和打造核心團隊的同時，也不可忽視整個人力資源的開發與管理，美國學者哈耶克對“知識就是力量”的補充，即“知識加自由才等于力量”告訴我們：人才的競爭唯有良好的競爭機制（包括制度環境），才能使企業和員工個人雙方價值最大化，企業也才能建立和保持一支忠誠的員工隊伍。否則，就會出現事與愿違的結局，給企業造成損失和影響。

2.2差異化人才培育

企業的核心競爭力表面上看，體現在產品開發、市場拓展和成本管理等方面，而實際上最終都是人才的競爭。因此，為了保持、擴大自下而上的發展空間，企業必須采取措施，不斷提高人才的競爭力。現代企業可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”二條途徑獲得核心人才的競爭力。為此，現代企業要結合本企業的戰略目標，為公司員工設計職業發展通道，鼓勵員工選擇適合自己的職業發展通道，讓每一位核心人才都能看到清晰而又有吸引力的職業前景，讓每位有進取心的員工都有成為企業核心人才的可能。

現代企業員工職業發展通道通常可以有五條：管理通道、營銷通道、技術通道、生產管理通

道、勞動模范通道。云南三環化工有限公司就是實行這種員工職業發展通道的典型。五條通道各設若干層級，以定崗定員的方式設置職業階梯，員工可以在了解個人才能和個性的前提下，根據企業需要和個人愿望設計個人職業發展規劃，既可縱向發展，也可橫向跨道發展。各部門負責人應結合員工職業發展目標 為員工提供能力開發的條件，人力資源管理部門應多提供支持，能力開發措施可以是培訓、工作實踐、業務指導制度等。培訓可以是在職、脫產、專題講座、專題研討、小組討論、自學等常規性的方法，也可以結合企業實際，開展一些具有自身特色的培訓方式，如粵高速就還實行了主管輔導、案例示范、角色扮演等新的培訓方式；工作實踐可以是擴大現有工作內容或工作輪換，擴大現有工作內容可以擴大員工工作的挑戰性和責任感，工作輪換可以讓員工學到更多的新知識、新技能。業務指導制度通過資深專業人才的業務指導，可以極大地提高員工的業務水平和操作技能。

企業職業生涯發展通道主要是為企業的核心人才和一批有潛質的后備人才服務。對于能力強、潛力大、業績高的良駒型人才，要重用，并確保足夠的薪酬；對于業績高、潛力中或者業績中、潛力大的企業中堅力量，要予以工作、能力指導，指明提拔方向，并確保有吸引力的薪酬。

2.3差異化激勵手段

激勵是全員性的，并不是僅對少數核心人才實施激勵。但是由于企業的各項資源是有限的，人的需求又是無限的，企業不可能滿足每個人的需要，因此，對于一個企業來說，應重點選擇對少數核心人才進行有效激勵，以強化其工作動力。

現代企業核心人才的需求是高層次的需求，一般包含自我價值實現需要和地位尊重需要二個方面。只有提供滿足這二種需求的條件和機會，才可能產生有效的激勵。有效的激勵方式通常有薪酬激勵、情感激勵、工作激勵。薪酬與員工、企業息息相關，良好的薪酬激勵手段應是激勵手段的最直接、最有效的方法，因此，薪酬激勵應該 最主要的激勵方式。合理的薪酬必須是對內有公平性、對外有競爭性，并且企業和員工應達成薪酬制度上的共識，這樣才能讓薪酬激勵發揮應有的作用。對于高級管理人才要實行高績效、年薪、股票期權等高激勵、長期激勵薪酬方式，從1998年開始，青島市在海爾、青啤、青鋼等12家名牌企業實行年薪制試點，同時推行期股期權制，取得了很好的經營效果；對于中級管理人才在力求穩定的同時實行適度績效的薪酬；對于一般員工實行穩定的薪酬。所有薪酬最后的發放應是以嚴格的績效管理為基礎，只有這樣才能真正做到崗位勞動與價值的匹配，達到薪酬激勵的目標。粵高速就是一個實行差異化薪酬制度的成功典范。當然，在搞好薪酬激勵的同時切莫忽視了情感激勵和工作激勵，因為人是有感情，而且是講感情的，同時，人也是有不同的成就欲望需求的，要滿足人的情感和成就欲望需求，可以通過多交流溝通思想，了解員工的心理需求和成長需求，這樣可以幫助員工多方面得到提升，同時也能使員工愿意為企業多做貢獻。

3.建立以“事實差異”為基礎的差異化策略

差異化的人力資源管理模式是現代企業的必然選擇，但是，差異化的管理策略必須以“事實差異”為基礎。建立以“事實差異”為基礎的人力資源管理策略，首先，必須根據公司戰略、文化，確立識別員工差異的辦法和指標，識別指標包括重要性差異和需求差異。重要性差異的識別指標可以為貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、潛質等，需求差異識別指標可以為價值觀、理想追求、教育背景、家庭生活環境等。然后，成立識別差異項目的領導小組和工作小組，領導小組負責差異項目的啟動動員、人員與資金支持、成果審核等職責，工作小組主要負責差異化管理的具體事務性工作。最后，根據差異識別的結果，將員工分為不同的群體，以企業人力資源管理的基本理念為導向，結合企業未來發展戰略，制定與推行差異化的管理策略，從而行成企業獨特的差異化管理模式。

差異化管理必須有企業投資者和高、中、低各層人員的全面合作與支持，才能得到有效地貫徹。通過人力資源差異化管理的實施，不僅可以有效激發企業人力資源個體的積極性和創造

性，最大限度地發揮企業人力資源個體的內在潛能，而且可以為企業人力資源個體找到施展個人抱負的舞臺，為企業構建實現社會價值的平臺。2001年，粵高速的“人力資源差異化管理”的研究成果獲得了國家級企業管理創新成果“二等獎”。因此，人力資源差異化管理模式將會廣泛應用于我國現代企業，并不斷地發展和完善。

第四篇：人力資源培訓

人力資源六大模塊 模塊一人力資源規劃

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管 模塊二人力資源培訓

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成

7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例 模塊三人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋 模塊四人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案 模塊五員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判 模塊六安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全 HR六大模塊的基本流程 選，育，用，留。是HR的核心 組織管理 主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。人事信息管理 主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。招聘管理 實現從計劃招聘崗位、發布招聘信息、采集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。勞動合同 提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。培訓管理 根據崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業生涯發展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。考勤管理 主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的接口，并為薪資管理系統提供相關數據。績效管理 通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標準，允許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進行定性和定量的考評； 福利管理 福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定

期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。工資管理 工資管理系統適用于各類企業、行政、事業及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支持工資的多次或分次發放；支持代扣稅或代繳稅；工資發放支持銀行代發，提供代發數據的輸出功能，同時也支持現金發放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設置。人事六大模塊實際要怎么應用 一人事工作流程

1、執行并完善企業的人事制度與計劃，培訓與發展，績效評估，做好員工保險、福利等方面的管理工作。

2、組織并協助各部門對各類管理人員、技術人員及一般員工的招聘工作，對培訓計劃進行編排與實施，對新進人員及在職員工的培訓規劃及督導執行。（注:在人才市場（包括網上）對人才信息進行收集，與大中專院校，技工學校及職業高中建立人材招募渠道）

3、執行并完善員工入職、轉正、調動、離職等相關政策及流程。對員工考勤、考核、工資、獎金、晉升的管理及作業。對人員的離職解聘處理。

4、對員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬、福利的事宜。

5、調查處理各種重大工作失職、違規違紀案件；調查處理員工投訴，調處勞資糾紛。

6、根據企業人力需要開發短、中、長期人力資源。

7、組織督促各部門編制部門規章制度、工作計劃，工作總結、業務管理程序，開好辦公列會，并負責跟進、檢查、監督、考核。

8、辦好總經理交辦的工作。二勞資關系

1、當新錄用人員進廠后，設定一周的試崗期，試崗期滿時，由主管部門對試崗員工按照企業員工考核體系進行試崗考核，若發現有任何不符合錄用條件者，隨時解聘。

2、新錄用人員試用期為三個月，試用期滿時，由本人提出轉正申請，總經理辦會同部門主管對試用人員工按考核體系進行試用期考核，若發現有任何不符合錄用條件，隨時解聘。考核合格后，經總經理批準，轉為公司正式員工，公司與之簽訂勞動合同，同時設立勞動人事檔案，辦理保險等相關福利事項。在簽訂勞動合同，形成正式的勞動關系應注意一些事項： 簽訂勞動合同的注意事項（1）提供企業的勞動手冊；（2）履歷表；（3）在辦公場所當場簽；（4）體檢

3、在技術開發、銷售領域涉及到了如何保護企業的秘密和防止不正當競爭問題。應在勞動中約定解除勞動合同時對企業造成損失，勞動者賠償下列損失：（1）企業錄用其所支付的費用；（2）企業支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；（3）對生產、經營和工作造成的直接經濟損失；（4）勞動者競業避止和保密條款。其中以競業避止和保密條款最為重要，用人單位應當與知悉本單位商業、技術秘密的高級管理人員和技術骨干在勞動合同中約定，在終止或解除勞動合同后的一定期限內，負有保密義務；并且不能到生產同類產品或經營同類業務，且有直接競爭關系的其他單位任職。保密期限通常以某類產品或者服務的壽命周期為限，一般為一到三年；應當詳細約定違反競業避止和保密條款的賠償數額或者計算

方法；由于競業避止肯定會限制勞動者的勞動能力，凡有這種約定的用人單位也應向有關人員支付一定數額的補償費。（其中培訓費包括外派學習的費用）

4、企業因生產特點或工作性質等原因，在一段時間內必須進行連續生產或工作，而采用集中工作，集中休息，輪休調休、彈性工作時間等方式，確保職工的休息休假權利和完成生產、工作任務，實行不定時工作制和綜合計算工時工作。（衣機的生產，銷售有淡、旺季之分。）三薪酬 對新員工的薪酬起點，以企業薪酬管理體系所對應的級別或崗位對號入座。制定薪酬應作如下考慮： 1.同當地其他企業比較底薪。2.同原薪比較，使企業的薪資更具有競爭力。3.如果是企業崗位所需的，引進后足以填補某項空白或其才干，業務水平而足以擔當所在部門的業務骨干，他的薪水理應當高于同崗位的其他員工。4.對實際工作考核和評價，視其所創造價值的大小予以合理加薪。5.額外的激勵措施，滿一年的骨干員工，在年終獎發放時，設立特別贈予獎，以表彰為企業做出的貢獻，員工在企業服務年限越長，獎金累計就越大。薪酬結構：固定薪酬（職務工資）+可變薪酬（績效工資）+間接薪酬（福利政策）據查：當地企業（生產型）1.車間工人：試用期600元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，20元／天 一般行政人員：試用期900元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，30元／天 2.轉正后，車間工人工資按計件算+績效工資+福利 轉正后，行政人員工資1200+績效工資+福利 績效工資由部門經理和總經理根據本人表現確定。答案補充 四企業的組織架構，職責，權限明確并文件化 五考評

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。

4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋

到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據），答案補充 注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規定執行。

7、每年八月初，人力資源部針對半的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批準后具體實施。

8、每年底員工考評如半考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執行。人力資源管理的方案 六培訓

（一）內部培訓

1、由人事部，用人部門對試用人員進行基本的崗前培訓。

2、人事部負責安排對新員工不超過二個工作日的培訓。新員工培訓的主要內容（1）企業道德教育，講解企業各項規章制定和相關的財務，法律知識。（2）企業的歷史、現狀及遠景。（3）與產品相關的專業知識。（4）職業化團隊塑造。（5）企業基本業務運作，各部門基本運作模式。答案補充

（二）培訓

1、年初由人事部負責制定全年的培訓計劃報經理批準。

2、由人事部負責組織全年培訓計劃的實施。

3、請公司相關人員作系列專題培訓。培訓的內容（1）行業最新動態。（2）企業文化。（3）提升業績。（4）團隊建設。（5）綜合素質。(三）外派培訓 根據企業的發展需要選派外派人員，并與企業簽訂合同。在以上三個培訓中，培訓必須做到： 1.無故不得缺席。2.不遲到，不早退，不喧嘩。3.培訓直接與每個人的績效考核掛鉤。4.培訓后測試不合格者，要參加下次同內容的培訓直到合格為止。答案補充 七人力資源規劃

1）企業戰略及人力資源需求分析；首先分析企業戰略和發展目標，根據戰略和目標的要求，分析要達到戰略和目標要求所需要的人力資源要求，其中包含在戰略階段內需要的不同結構員工的素質要求、數量要求，需要的時間等。2）人力資源盤點；對企業現有人力資源狀況進行調查、分析和統計工作。主要內容有人員結構分析、素質調查。結構分析包含員工年齡結構、學歷結構、職務結構、技能結構、業務結構等調查分析；素質調查包含員工價值觀、工作態度、工作能力，并分析現有員工是否適合現有崗位以及輪崗、晉升的可能性等方面，調查手段一般是采用人員基礎數據并結合員工素質調查表和業績分析等方式進行。答案補充 3）人力資源供應預測；預測包含企業內部供給預測和外部供應預測，內部根據戰略分析對人力資源的要求的預測和人力資源盤點內容預測分析將來相應時期內，企業內部可以自行供應的人才類型和總量，其中包含穩定供應情況及人員流動帶來的結構變化情況，如員工離職、輪崗、晉升與降職等預測；外部分析內容主要是在當前經濟環境、人事政策、各類人才供需狀況等條件下企業從外部可能獲得的人才。在這一過程中必 4）人力資源規劃策略的制訂；結合人力資源需求分析、盤點和人才供應預測結果分析供應和需求之間的差距，制訂科學合理的人力資源對應策略； 解決人員短缺的政策和措施有：(1)培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；(2）進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；(3）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；(4）重新設計工作以提高員工的工作效率；(5）制定招聘政策，向組織外進行招聘；（6）采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。答案補充 解決人力資源過剩的一般策略有：（1）永久性地裁減或辭退職工；（2）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；（3）重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；（4）減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；（5）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。須注意所能獲得人力資源的結構類型、素質、數量等要素，做到真實準確的描述。如果不懂怎樣做人力資源管理工作，就照上面的內容和發放去做就好了。工作好壞與公司大小無關，有關的是你究竟想把工作做到怎樣個程度，可以混，也可以做得更完善。但做人力資源的人都知道，如果你不能創造價值，你就沒有存在的價值！培訓課程開發七步法 通常，課程開發的形式有自主式開發、合作式開發與外包式開發，其中合作式開發形式較多采用，自主式開發對培訓人員專業要求較高，不僅需要多年培訓管理經驗的積累，同時更需要對理論知識的掌握和實踐經驗的沉淀。合作式開發因選擇合作方進行課程開發，培訓部門主要是負責項目管理及過程監控工作。在開發過程中，作為企業培訓部門如何就關鍵點進行把控，對于項目成果及培訓效果起 著至關重要的作用。根據項目經驗，可總結出以下七個步驟（見圖表1）： 序號 步驟 分解 標準 根據選定課程，提出課程開發立項申請，其中包括課程開發目的及可行性 1 制定項目計劃 分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發組織結構、開發階段及進度安排等 根據具體課程，與項目組人員就具體細節進行分析，形成課程開發任務書，其中包括開發課題、培訓對象、2 分析 培訓時長、培訓目的，并根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法 1.確定調研內容和調查對象 2.設計調研方法 3 培訓需求調研 3.調研進度安排 4.調研實施 5.調研進度安排 1-1：課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略: 1-2：課程設計的原則 相關性：與企業生產經營實踐結合，符合經營發展趨勢； 有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求；

價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經營相結合是判斷的關鍵。4 課程內容設計 1-3：設計成果 此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結

合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據此操作。5 試講及優化 6 定版及轉移 7 修訂 第一步：制定項目計劃 根據選定課程，提出課程開發立項申請，其中包括課程開發目的及可行性分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發組織結構、開發階段及進度安排等（見圖表2、3）。第二步：分析 根據具體課程，與項目組人員就具體細節進行分析，形成課程開發任務書，其中包括開發課題、培訓對象、培訓時長、培訓目的，并根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法（見圖表4）。第三步：培訓需求調研 從該階段開始進入課程開發執行階段。培訓需求調研是其中最重要的一個環節，培訓對象的選取和調研過程的把控都會影響需求調研的效果。培訓需求調研一般采取訪談法、問卷法、觀察法等方式，其中訪談法根據訪談規模又分為一對一訪談與小組訪談兩種類型。培訓需求調研的方法和步驟一般包括： 確定調研內容和調查對象 在正式調研開始前確定調研內容，根據掌握的資料信息以及疑問點，確定要調研的內容，完成訪談綱要。根據調研內容和職責分工，確定被調查對象。為準確全面的獲取信息，可以采取360度訪談法，即訪談培訓對象及其上、平、下級。樣本量的確定是一個難點，一方面沒有理論的依據，具體選取多少百分比的樣本量較合適，另外，不能夠得到相關部門的配合，樣本量的確定只能盡力而為，往往不能滿足需求。設計調研方法 根據不同的調研內容和被調查對象特點，選擇合適的調研方法，針對高層及重點調研對象采用一對一訪談，其他調研對象可采用小組訪談。另外，問卷調研可作為輔助調研方法，因問卷調研不好掌控，通常會受到被調研對象配合和重視程度的影響，很難準確地收集信息，所以這種調研方法可以作為輔助方法為訪談法提供進一步的補充和支持，問卷調研可以廣撒網爭取多捕魚。若課程開發項目團隊對培訓對象的工作內容不熟悉，需利用現場觀察，現場觀察法較耗時，但可以從專家角度發現培訓對象工作中亟待解決的問題，確定培訓重點。調研進度安排 在正式調研前，與調查對象、培訓委托人就調查方法和進度進行充分溝通，得到他們的確認和支持后，方可進行調研。調研實施 為保證調研效果和有效記錄，一般調研都是采取一個主調研人和一個助手搭配進行，主調研人負責提出問題、深入挖掘問題、分析確認回答等。而助手主要負責記錄，保證調研信息結果的完整。

調研一般在相對安靜、不被打擾的環境中進行，尤其是訪談式調研，要保證調研過程不會被打擾。訪談式調研由主調研人組織和控制整個調研進程，把握好進度，控制節奏。在調研過程中，一定要保持記錄的完整性，因為在調研結束后唯一能夠全面體現調研成果的只有記錄。調研總結 調研結束后，需要對調研記錄進行整理與加工。通過對調研記錄的分析，確定課程內容設計方向，并從中提取課程所需案例。同時，根據調研結果應當輸出調研報告，輸入到課程開發過程中。,Y#K,d4x4@7on%X9b7I0q 鑒于目前企業內部培訓工作人員缺乏自主開發能力，主要借取于外部力量，但在此過程中應有意識的提升自主開發能力，例如：要求合作方提供訪談原始資料并提供案例編寫輔導，或請合作方提供訪談方法集、案例編寫集等方法論以幫助內部員工提升。第四步：課程內容設計 課程內容設計 課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略 課程目標：根據環境的需求而定，提供了學習的方向和要達到的標準。課程目標的書寫可以引用ABCD法：Audience培訓對象、Behavior行為、Condition環境、Degree標準，即“在什么樣的環境下做什么樣的行為可以達到什么樣的水平”（這項標準不僅可以用于書寫目標，而且可以用于驗證“真假課”）。，(W#q6J)F0f;Y7p$w 此外，課程方案的設計可以依據課程內容、課程模塊、課程策略展開，其中課程內容包括范圍（即內容在水平方向上的安排）和順序（即內容在垂直方向上的組織）；課程模塊是指學習活動的安排和教學方法的選擇，促進認知發展和行為變化；課程策略：也就是教學策略，作為學習活動的一個內在部分，與學習活動有同樣的目的（見圖表5）。課程設計的原則 相關性：與企業生產經營實踐結合，符合經營發展趨勢； 有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求； 價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經營相結合是判斷的關鍵。設計成果 一般而言，此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據此操作。審核 企業培訓負責人對于學員手冊和授課PPT要嚴格審核，主要關注內容設計的邏輯性、與公司情況相結合。第五步：試講及優化

在內容初步設計完成后，開展示范課教學，征集學員意見以優化課程。示范課后組織學員召開課程研討會，引導學員反饋對課程的意見。同時，如果在前期訪談中未搜集到較充分的案例，也可通過示范課再次搜集。為保證課程開發項目順利完成內化轉移，在此環節建議邀請內訓師加入，一方面使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見，同時，觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯。，試講的次數需要根據培訓對象、外請講師的水平來定。通過前期調研，已經對培訓對象進行了基本分析，根據培訓對象的工作領域、能力現狀或學歷層次等劃分類別，針對不同類別分別開展示范教學，以全面了解學員意見。同時，外請講師的水平在很大程度上影響學員對于課程的反應，因較多學員從主觀角度評價課程，而講師授課效果直接影響到學員對于課程的感受，容易將對課程內容的意見與對講師的意見混為一談，所以選擇合適的講師更有利于項目負責人準確把握課程優化的方向。示范課程后，根據課程內容設計的原則，選擇性考慮學員的意見，并同時考慮組織對培訓的要求對課程內容進行適當調整。在此階段對于課程模板不作調整，主要是在課程深度、順序和時間安排方面做調整。另外，案例是經常會被學員提到的，指出案例需要補充或不具代表性。第六步：定版及轉移 課程定版后，如何能夠順利轉移是需要考慮的問題，但轉移的工作不可能一蹴而就，所以不能僅限于在此環節進行，是應該貫穿于課程開發的全過程。我們在實踐中摸索出內訓師培養“七步法”，經過多次項目實踐，證明是非常行之有效的課程內化和轉移方式。講師選拔 隨著項目啟動，就需要開始講師選拔工作，讓內訓師介入到整體課程開發項目中，參與課程設計、優化等，有助于深入了解課程內容。示范課試聽-待課程設計完畢，進入試講環節，應邀請內訓師參與，使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見。同時，通過觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯，從講師的角度去觀察，了解授課基本套路。培訓師培訓 無庸置疑，培訓師培訓被眾多公司采用，被看作是內訓師培養的關鍵環節，但該環節不僅僅是兩天培訓課程如此簡單，仍然需要分層分級去執行。建議主要通過三方面去操作：通用培訓技巧培訓、課程邏輯拆解培訓和實戰模擬。通過通用培訓技巧課程，使內訓師了解并掌握基礎培訓技巧。在此基礎上，進一步講解本次開發的課程的設計邏輯，幫助內訓師了解課程設計思路，更好的掌握課程內容。為鞏固培訓效果，在訓后需跟進實戰模擬，請內訓師就某一部分展開講解，同時請外請專家點評指導，內訓師在這一階段感覺到的進步最為明顯。教研組活動 因內訓師多為所在部門骨干力量，本職工作繁忙，沒有時間備課，培訓部門可定期組織教研組活動，一方面，幫助內訓師進一步熟悉課程，完善授課技巧，另一方面，可通過組織培訓技術工作坊，使講師了解課程開發、案例教學等方面知識，有效補充專業知識。

標準課試聽 很多有經驗的培訓講師說：“要想快速實現上臺講課，最簡單的辦法就是‘模仿’”，反復看視頻，模仿成熟講師的每一句話確實是非常有效的一種方法。所以在內訓師培養中，也要借鑒這一成功經驗，在了解課程的設計思路后，組織講師參加標準課試聽，反思自身，向外請講師學習。集體備課 集體備課是內訓師上臺的最后一重保障。在開課前組織集體備課，能進一步提升自信，并可相互切磋交流心得。登上講臺 通過一系列培訓和輔導活動，幫助內訓師成功登臺，順利完成授課任務。第七步：修訂 隨著企業內外部環境變化，對課程進行修訂是必須的，一般是規定一年修訂一次，或者根據組織要求和培訓對象變化等情況適時對課程進行修訂，以適應形勢所需。能力模型 不知覺做軟件開發已經有6年了，回看自己的經歷，可以說是相當有成就感，6年中通過不斷的學習的實踐，從一個菜鳥成長為一名軟件架構師，這個過程可以說充滿樂趣。通過學習各種理論、技術、方法，并有在實踐中應用，觀察它們的效果，思考它們之間的關系，再把不同事物融合在一起，形成一個完整的能力體系，以此來挑戰更艱巨的軟件開發任務。我現在是一個框架師，所以看問題喜歡從總體架構出發，所以我認為人的能力也有一個架構存在，每個的能力架構都不一樣，有的人能力架構比較合理，有的人則不那么合理，合理的能力架構能讓較少能力元素（知識、技能、方法等）發揮出較大的作用，不合理的能力架構會浪費人的能力，讓所學無所用。什么樣的能力結構是比較合理的呢，這不是一個簡單的問題，這里我根據自己的經驗總結提出一個參考模型，這個參考模型采用我們常見的分層架構模式。我認為一個軟件開發人員的能力大體應該分為四個層次：

最高層：過程控制和管理 第三層：方法、思想和理論 第二層：具體技術、語言和工具 最底層：基礎原理、基礎知識 層以層之間存在一定的關系，上一層必須以下一層為基礎，而上一層又反過來影響下一層。最底層是基礎原理和基本技術：包括計算機原理、電路、數據結構、數據庫原理、編譯原理、操作系統等。這些知識是很基礎的有了一定的基礎才能更好的學習其它能力 第二層是具體技術、語言和工具，包括各種編程語言、開發環境、數據庫、開發框架等。每顯然，一般情況下要學習第二層的內容必須要有以最底層的能力為基礎，當然也有人沒有任何基礎就能學習第二層的能力，但是一般這樣學習效果很差，知其然不知其所以然，遇到一些問題也會不知所措。另一方面第二層的學習又會反過來影響最底層的能力，它能鞏固基礎知識的學習，能暴露出你在基礎方面的不足，還能驅動你對基礎知識的學習。當我還是個程序員的時候，學習的內容主要集中在這兩個層次。

第三層是方法、思想和理論，包括面向對象思想、設計原理、設計模式、需求工程、UML等，同樣第三層的能力也要以第二層為基礎，具個例子來說，要學習面向對象的設計方法首先要學會一門面向對象語言還要會使用case工具，同時第三層的能力又會反過來影響第二層，好的方法能更好的發揮你的技術，還可以彌補技術的不足，舉幾個例子來說，設計做的好是不是寫起程序來很輕松，斷言、單元測試這些方法能讓代碼的質量達到前所未有的高度。最高層是過程控制和管理，這個層次的能力通常涉及時間跨度和團隊協作，包括項目管理的能力，軟件過程的控制能力、版本控制的能力、需求管理的能力等。同樣這一層次的能力也要以第三層的能力為基礎，舉例來說，如果軟件沒有好的架構，那不管采用什么過程最終都會一團糟，而良好的設計能力，再加上迭代的開發過程、嚴格的版本控制，就一定能開發出優秀的軟件。通過這個模型我們不難看出，一個優秀的軟件開發人員各個層次的能力應該是比較均衡的，并且這些能力不應該是獨立，它們應該能組合在一起發揮出整體性的威力。通過這個模型也可以指導我們的學習過程，一般地，我們應該先掌握下一層的能力再掌握上一層的能力，但又不能只停留在下一層。我見過不少大學生，剛開始工作就學習項目管理，還一些做項目N年的前輩，能夠把類庫倒背如流，還不知什么是UML、什么是內聚、藕合和粒度。我覺得這都不是好的現象，我認為能力的學習也應該采取迭代的方式，我們先要打基礎，但也不需要打一個完美的基礎，我認為打個三成就夠了，然后就可以嘗試學習上一層的的能力，可能你會掌握一成上層的能力，這時會發現基礎還打的有問題，然后再帶著你的問題來補基礎。如此反復，當你上一層的能力也達到三成時，又可以嘗試再上層的學習。這時就把上一層當成是基礎再上一層當成是上層。如此反復直到你爽了為止，新員工培訓 1.對新員工培訓，培訓師可多講一些關于企業文化的實例以及企業的發展史、奮斗史（即使是新企業），讓新員工剛進這個企業就覺得沒進錯，有自豪感 2.新員工培訓時最好在形式上作一些悉心安排，最好體現出一個“包容”、“吸納”的概念，將場地布置得和諧、溫馨一些。新人培訓不在強制灌輸，而更多在吸引。3.

第五篇：淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

淺析差異化戰略

施艷珠 07056079 【摘要】隨著競爭的激烈化，市場環境的復雜化，消費者需求的多樣化，企業面對的壓力也越來越大，如何在如此復雜的商場中生存下去，并取得長遠的發展，是每一個企業都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰略的優勢、劣勢，以及國內企業運用差異化戰略問題存在的原因。通過對差異化戰略的分析，筆者認為，企業可以運用差異化戰略樹立自己的品牌形象，在細分市場上占據有利的地位。【關鍵字】差異化戰略 海爾集團 建議

前言

當前，企業面臨著的環境正發生著根本性的變化：科技的日新月日，新技術、新產品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發展，社會、政治、經濟環境的復雜化。面對著如此復雜的市場環境，企業要把握好瞬息萬變的環境，力求企業內部資源與外部環境的動態平衡，根據市場不斷變化的需求，制定正確的戰略計劃，這樣才能使企業在市場上穩固自己的地位，取得長遠的發展。

無論是何種企業，都面臨著產業內部的競爭者、替代品的生產者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業要實施正確的戰略來應對來自這五個方面的威脅，從而使企業能夠獲得投資收益的最大化。作為企業競爭戰略之一的差異化戰略能夠使企業在面對變化多端的市場始終立于有利的位置，有效地抵御這五個方面的威脅，并使企業在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢。本文主要研究差異化戰略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：

第一部分介紹差異化戰略管理的相關理論概念，差異化戰略的相關途徑，差異化戰略的優勢，以及存在的風險。

第二部分以海爾集團為例分析差異化戰略管理在我國企業應用情況，在充分肯定差異化戰略的有效性。

第三部分就國內企業目前在差異化戰略管理中遇到的相關問題提出相關的一些建議或意見。

一、差異化戰略的理論知識

淺析差異化戰略

隨著人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業面對的市場不再單單是國內的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環境中企業如何進行定位，如何采取適合企業發展的戰略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業經營戰略的新領域，推動了全球企業發展和管理理論研究。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業競爭對手之間的競爭1。

他還指出了企業一旦選準了某行業，就要進行準確的定位，確保企業在這個行業中獲得競爭優勢。同時他還提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。目前已經有許多的企業把這三種戰略應用到經營管理當中。本文主要針對其提出的競爭戰略之一——差異化戰略進行探討。

所謂的差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用產品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業的產品或服務的優勢作為指導企業持續穩定發展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務以及技術優勢和技術穿心等手段來強化產品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。

差異化戰略要求企業通過差異化將自己與競爭對手區分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰略的關鍵在消費者感興趣的方面和環節上樹立自己的特色。

制定產品差異化戰略必須遵循三條原則3：①產品必須貼近消費者，了解消費者的偏好；②應用現代科學技術，應用于開發新產品，增加產品的高科技附加值；③了解產品的發展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現在產品上。

差異化戰略的五種基本途徑是4：產品、服務、人事、渠道和形象。差異化變量如下：

產品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風格、設計。服務——訂貨方便、送貨、安裝、客戶培訓、客戶咨詢、維修、多種服務。

123（美）邁克爾· 波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

淺析差異化戰略

人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通。渠道——覆蓋面、專業化、績效。

形象——標志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。企業實施差異化戰略，其優勢在于5：

1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。筆者認為，這樣可以使企業在同行業競爭中有獨樹一幟的優勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。

2、顧客對商標的信賴和忠誠形成強有力的行業進入障礙。在企業實施差異化戰略后，企業必定有一批忠于企業品牌的顧客，若行業中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業的新的競爭者進入的門檻。

3、差異化戰略產生了高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。由于進行差異化戰略，所以是企業在行業中占據優勢地位，收益大于該行業中的平均收益收平，因此，在和供應上的討價還價中更能占據優勢地位。

4、企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的的產品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。

5、企業通過差異化戰略樹立起顧客對產品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業實施差異化戰略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導致產品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產品改選價格適中的無差異產品。

企業實施差異化戰略的風險在于6：

1、差異化戰略成本過高，導致差異化產品不能為市場接受。差異化戰略要求產品在設計、包裝、售后服務等方面有有別于同類產品，這就勢必要求企業要投入比生產同類產品的企業更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產品的價格較高，這就是的差異化產品失去其籠絡消費者的目的。消費者轉而去消費別的產品或服務。

張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日 趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

淺析差異化戰略

2、不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。

3、只注重產品的差異化，忽視了產品的其他重要方面。差異化戰略在實施的過程中，企業要注重各個環節的配合，在為產品添加某一方面的差異的同時不要忘記產品的主要功能，這樣，產品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。

二、分析海爾集團的差異化戰略

差異化戰略的運用取決于各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰略是可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1．品牌戰略階段

在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業追求產量，而海爾確改為狠抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都在海爾的管理過程中體現無疑。海爾還極力改善其售后服務，并以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。

2．多元化戰略階段

淺析差異化戰略

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產電冰箱，逐步涉及更多的領域。它通過吃“休克魚”的方法兼并了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依托他們建立起空調、洗衣機和彩電等新事業。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

3、國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。

海爾的例子向我們證實了差異化戰略的可行性和對于企業的重要性。差異化戰略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起并占領國內市場，還使得其產品遠銷海外。也許海爾的產品不是最好的，但是其在產品形象、企業形象、售后服務、銷售網絡和產品保障等方面都有著與同類企業所沒有的特色。所以海爾在差異化戰略方面的應用可謂是成功的。

三、中國企業實施差異化戰略中存在問題的原因

中國企業實施差異化存在的問題的主要原因有7：

1、大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與理解。所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然后根據“目標市場”的特征，定位品牌，開發產品，設計渠道和服務等，用以區別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩固自己的市場地位。當前的市場，由于市場規模的不斷擴大，科技的不斷發展，市場的范圍也在不斷的擴大，企業和消費者的聯系無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨著生產力的發展，根據馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足于只追求產品的質量，他們把目光更多的放在了產品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業應該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內涵。

胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

淺析差異化戰略

2、薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化。我國的企業還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，采用跟風的做法。沒有根據自己企業內部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業的資源，也是企業深陷價格之戰中，毫無利益可言。

3、傳統思想的束縛依舊存在與多數企業中。很多企業在看到競爭企業在銷售某種產品的收益頗豐是，為了不冒風險，也緊跟其后的銷售，殊不知競爭企業在該市場上一大打出知名度，占據了一定的市場份額，企業進入這樣的市場反而很困難。若是企業在這個市場上對齊產品進行一些差異化，那么，企業在這個是纏上的盈利會大大的提高。

4、信息宣傳不到位導致差異化產品不能被市場接受。實施差異化就意味著對現有的產品進行改進，但如產品的改進不能為消費者所接受，那么這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業人士，也不可能全面的了解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會跳出其中一部分進行認真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最后的抉擇，之制作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息8。如果產品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產品的宣傳不到位。因此，企業應該在產品推出時加大產品的宣傳力度，加大消費者對產品的印象。

四、企業運用差異化戰略的建議

以下是企業運用差異化戰略的建議和意見：

1、了解市場，清楚市場細分的可能性。如今的市場已從最初的產品市場轉變為消費者市場，不再是單純的企業生產什么，消費者就買什么了，而是由賣方市場轉向了買方市場，是消費者來主導生產者，即消費者的消費偏好是什么，生產者就按照消費者的消費偏好生產什么。雖然從某種意義上來說。企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場的空隙。永遠不變的就是變化9。企業在仔細分析市場會發現，市場的需求差異可以把市場不斷的細分，這樣就可以在現有的資源上，把握好細分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

淺析差異化戰略

已在現有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。

2、把握實行差異化戰略的時機性。每一個企業在將產品推向市場時都應該把握好時機，這樣才能使差異化戰略的作用發揮到極致。在新興的行業中，第一個行動能是公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客戶轉換成本10。那些先行動的企業在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。

3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依托的。如果沒有信息的傳達，那么消費者就無法對此品牌產生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那么該產品就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，在進行差異化時務必要保證信息的全面性，這樣才能在細分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。

4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業都適合走差異化道路的，因此企業在是否要進行差異化，必須要根據自己的實際情況來確定。不要因為產品差異化而是現有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。

五、結論

在競爭越來越激烈的今天，同時也蘊藏著很多商機的今天，中國的企業應該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業管理戰略，做出最明智的決策，讓企業在競爭如此激烈，環境如此復雜的市場中游刃有余，迎風而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創造出更多的財富。

張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）

淺析差異化戰略

參考文獻：

1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版

2、孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期

3、秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期

4、雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版

5、張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日

6、趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期

7、胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期

8、菲利普·科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）

9、柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）

10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）