第一篇：人力資源培訓總結

培訓總結

首先，感謝人力資源部領導給予我參加培訓的機會，在對口專業(yè)接受更專業(yè)的培訓，對我的工作有莫大的幫助，同時也豐富了對人力資源管理的想法。

通過培訓，讓我對企業(yè)處理員工離職問題有了更清晰的思路，初步了解了一些國家有關員工離職問題的法律法規(guī)，并掌握了一些特殊情況下員工離職問題的處理細節(jié)，對處理勞動爭議的仲裁流程及法律流程有了初步的認識，同時對企業(yè)與員工關系的處理有了更進一步的理解，為后期更好地開展人力資源管理工作打下了基礎。

一、企業(yè)對員工應盡到管理責任

企業(yè)與員工之間不僅僅是管理與被管理的關系，在和諧的勞資關系中，企業(yè)還應該盡到必須的管理責任。

在員工不適崗方面。當有員工不勝任崗位或不服從管理時，企業(yè)不能以簡單的不勝任或違紀為由，單方與員工解除勞動合同，要真正對員工進行待崗培訓和引導，或者通過調整崗位的方式，如果還不能適應公司的企業(yè)文化和崗位要求的，才能考慮與其解除合同，這樣企業(yè)才算是盡到了管理責任的。培訓老師在講到某企業(yè)對兩名表現(xiàn)較差的員工通過外派培訓的方式使結果發(fā)生陡然轉變的案例時，感受頗多。該企業(yè)本來對這兩名員工已經(jīng)失去了信心，為了盡到企業(yè)的管

理責任，將這兩名員工外派進行培訓，卻意外地激發(fā)了他們對企業(yè)的認同，找到了正確的工作定位，返崗后180°轉變，在后續(xù)的工作中有了很好的發(fā)展。如果我們在面對不是那么聽話或資質欠佳的員工時也能以這種心態(tài)去管理的話，員工不僅對公司有感恩之心，更有感激之情，那就是忠誠。“如果把員工（下屬）看作身體的一部分就好了。”的觀念要逐步向管理人員灌輸。

在員工績效考核方面。公司對員工進行績效考核的目的不應該是為了考核而考核，為了以績效工資的方式強迫員工努力的行為，而應該是通過績效考核進行合理引導，指明員工在工作中存在的問題以及改進的方向，以此促進員工與企業(yè)共同成長。績效僅作為對員工日常工作的客觀評價，可作為對晉升、調薪的參考依據(jù)，不應該作為決定性因素。特別是員工的季度評價及年度評價，運用強制分配的方式，從某種意義上講是促進人員優(yōu)化、合理淘汰的方法，但也是企業(yè)沒有更好地盡到管理責任或激化矛盾的體現(xiàn)。我覺得考核是可以的，但不應該強制分配，因為不符合崗位要求或表現(xiàn)不好的員工，分公司本身也會進行調整或勸其離職，但也使那些希望在公司長期發(fā)展、但資質欠佳的員工加快了離職的步伐，將此矛盾轉移到了末端的基層管理上。分公司在季度的強制分配考核上顯得很被動，明明月度考核結果在80分以上的，就因為排名靠后，名額限制了，結果就只能是C。積

極地對員工進行溝通雖然能安撫，但長此以往，員工的抵觸情緒是會不斷增長的。

二、人力資源的精細化管理

人力資源管理的工作除了大的方案、辦法制定外，更多的就是面對員工的日常事務，精細化管理就很必要。

在員工入職時，應慎重做好員工的試用期考察，考察要分次評估，要量化、客觀，同時要有記錄。在簽訂合同時應做好人員的信息登記，特別是員工的家庭住址、學歷，并要求員工對所提供信息的準確性負責。同時，在做新員工培訓時，應要求對公司相關規(guī)章制度、管理辦法等進行系統(tǒng)的學習，并有培訓確認的簽字記錄存檔。這些都是為公司在處理員工勞資糾紛時的重要依據(jù)。

在員工調動時，應充分尊重員工及上級領導的意見，在辦理調動時，涉及到崗位的變化、崗位等級的變動、薪酬的調整、福利的調整等相關事宜，應以十分明確的方式告知員工，并簽字確認。交接時應注意原崗位的工作交接，要做到上不清，下不接。

在員工離職時，應重視員工的感知，工作的交接固然重要，但員工離職后留下一個對公司好的印象也是一種無形的資產。同時，還應該由人資專員深入的收集員工離職的真正原因、在職期間對公司的意見、對上級直屬領導的意見與建議、對工作環(huán)境的意見等，便于公司進一步完善基礎管理。

針對此次培訓，對于人資專員的工作有以下幾個建議：

一是加強人資專員的法律知識培訓，特別是《勞動合同法》。因為只有在知法懂法的情況下，才能合理的利用法律維權，規(guī)避違法風險，避免勞資糾紛。《勞動合同法》雖然條款不多，光是熟記是達不到效果的，要充分進行研究、論證，才能在日常的工作中融會貫通，養(yǎng)成習慣。

二是加強人資專員的專業(yè)培訓。因為公司要求做的事情我們會遵照執(zhí)行，但是對于為什么要做，為什么要這么做，怎么做更好等方面，還是需要經(jīng)常的溝通和交流才能觸動一些思考。而且我覺得公司全面組織大家進行這方面培訓的機會很少，大家的溝通與交流也僅是在日常事務層面，思想和覺悟上還需要更多的提高。通過系統(tǒng)的培訓，提高人資專員的綜合能力，更好地做好管理支撐。對大家進行技能認證也是很有必要的。

三是加強各分公司間的經(jīng)驗共享交流。人力部有渠道將各個分公司在各板塊的亮點工作進行宣傳，組織交流，或材料分享也可，讓大家耳濡目染，今后遇到同樣的事情也會有一個方向，可以大大的提高工作效率并收到較好的效果。

以上愚見僅為本人意見，不具有任何代表性，望領導批評指正。

再次感謝領導的關注與培養(yǎng)。

第二篇：人力資源培訓總結格式[推薦]

年 月份人力資源培訓總結

一、管理培訓 培訓主題：

1、時間： 地點： 主持人： 參加人： 培訓目的：

二、每周一課：

1、內容：

2、培訓組織：

3、參加人：

4、考核方式：

5、目的：

三、專業(yè)培訓

1、工程師講壇： ⑴設備管理講座 ?地點： 時間： 主講： 參加人： 培訓內容： 培訓目的：

?地點： 時間： 主講： 參加人： 培訓內容： 培訓目的：

⑵工藝質量管理講座 ?時間： 地點： 主講： 參加人： 培訓內容： 培訓目的：

?培訓時間： 培訓地點： 主講： 參加人： 培訓內容： 培訓目的：

（3）圖案知識講座 時間： 地點： 主講： 參加人： 培訓內容： 培訓目的：

四、新員工培訓

1、參加人員：新員工

2、培訓安排： 培訓地點： 培訓時間： 授課老師：

授課內容：《現(xiàn)場管理制度》、《治安、消防、保密三個條例》《人力資源管理制度》、《安全用電》

3、考核方式：

五、其他培訓 時間： 地點： 授課老師： 授課內容： 培訓目的：

第三篇：人力資源培訓課程內容總結

人力資源培訓課程內容總結

勞務派遣

定義：

勞務派遣是一種具有獨立法人資格的經(jīng)濟組織將被派遣人員派往其他單位提供勞務活動并獲取經(jīng)濟收入的經(jīng)營活動，其特點是勞務派遣機構“只招人不用人”，用人單位 “只用人不招人“。

勞務派遣一般適用企業(yè)

1.用工需求比較大，流動性很強的企業(yè)

2.網(wǎng)點多管理難，又想集中化管理的企業(yè)（上市前規(guī)范管理）

3.為了降低管理成本的企業(yè)

4.HR部門人員不足，為了減少繁瑣的事務性工作的企業(yè)

5.其它（減少勞務糾紛、編制有限等）

主要派遣方式：

全員派遣。即用工單位所有工作人員均采用派遣形式，由中心統(tǒng)一管理。中心除提供傳統(tǒng)的派遣服務以外，還提供戶口掛靠、檔案管理、職稱評定、黨團工會等服務。

一線人員派遣。即用工單位將部分或全部生產線工作人員委托中心進行派遣，由中心負責派遣員工的入離職、合同、社保薪資以及日

常管理等服務。

招、培、派一體化派遣。即根據(jù)用工單位的需求，中心提供集員工招聘、員工培訓、員工派遣等一體化的解決方案。

服務流程：

了解客戶需求；

定制服務內容；

項目實施；

意見反饋；

提供完善解決方案。

工資總額計算：

工資總額是指企業(yè)在一定時期（一般以年計算）內直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬的總額。工資總額的計算，應以直接支付給全體職工的全部勞動報酬為根據(jù)。

由國務院批準、國家統(tǒng)計局發(fā)布的《關于工資總額組成的規(guī)定》對企業(yè)的工資總額組成作了明確規(guī)定。工資總額由六部分組成：

（1）計時工資：是指按計時工資標準和工作時間支付給勞動者個人的勞動報酬。

（2）計件工資：是指對已完成的工作按計件單價支付的勞動報酬。

（3）獎金：指支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報

酬等。

（4）津貼和補貼：指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼，以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給職工的物價補貼。

（5）加班、加點工資：指對法定節(jié)假日和休假日工作的職工以及在正常工作日以外延長工作時間的職工按規(guī)定支付的工資（實行不定時工作制的勞動者除外）。

（6）特殊情況下支付的工資：指根據(jù)國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定，對勞動者因病、婚、喪、產假、工傷及定期休假等原因支付的工資及附加工資、保留工資等。

人才培訓主要內容：

人才儲備:為企業(yè)提供量身定做的人才儲備解決方案。

勝任能力提升:根據(jù)企業(yè)需求量身設計的崗前培訓、企業(yè)內訓、中高管培訓。

1.企業(yè)內訓:有非人力資源的人力資源培訓、市場營銷培訓、班組長培訓、商務禮儀培訓、溝通技巧培訓等課程。

2.中、高管培訓：中層干部能力提升培訓、管理層領袖魅力培訓以及組織開展各類中、高層交流考察項目。

職業(yè)技能提升：結合企業(yè)實際崗位，開展專業(yè)化、規(guī)范化的職業(yè)技能培訓和專項職業(yè)能力培訓。

學歷提升：以企業(yè)單獨辦班或聯(lián)合辦班的形式，開展專本科學

歷教育、碩士研究生教育、中高層管理人員研修培訓等。企業(yè)文化類培訓：旨在打造團結、向上的企業(yè)文化氛圍，有員工拓展培訓、陽光心態(tài)等課程。

第四篇：人力資源培訓學習總結

學習人力資源管理心得體會

2018年9月12日，在首創(chuàng)總部領導的精心組織下，首創(chuàng)環(huán)境各公司人力資源部領導及人事工作負責人齊聚杭州公司，共同學習交流人力資源管理技能。通過老師的講解和同事之間的交流,學到很多先進經(jīng)驗及經(jīng)營理念,也更加認識到自身存在的差距與不足，現(xiàn)將本次學習體會總結如下：

一、招聘面試與甄選

招聘的目的是吸引、善用和發(fā)展有才能、有經(jīng)驗、敬業(yè)、創(chuàng)新和廉潔的員工,所有應聘者機會均等,不因應聘的性別、民族和宗教信仰不同而給予不同的考慮,公司招聘錄用員工按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則,對公司內符合招聘職位要求及表現(xiàn)卓越的合適員工,將優(yōu)先給予選力資源錄用員工按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則,對公司內符合招聘職位要求及表現(xiàn)卓越的合適員工,將優(yōu)先給予選拔、晉升,然后再考慮向社會公開招聘我們在招聘工作中,一般是通過簡歷的篩選和面試來決定是否錄用。但是簡歷只能代表一個人的過去,不能代表他的現(xiàn)在水平,更不能排除他有迎合面試人的心態(tài)回答問題的一方面。一旦錄用之后,還存在著與企業(yè)文化的融合,工作崗位的適應及潛能的充分發(fā)揮等問題。這就要求我們人力資源部在招聘人員時,必須做好任職要求和職位描述,以便應聘者能根據(jù)自己的實際情況去應聘相應的職位。而且在招人力資源資格證聘中高層管理人員時還需從側面了解其人品及工作表現(xiàn)。以免在今后的工作中出現(xiàn)較大的后惠。對一些條件較好但暫時無空缺安置人員,也應委婉地通知其沒有被錄取的原因是“好中選優(yōu)”,以后還有機會。以便保留一個很好的印象待需要時錄用。

由于我們所需的管理人才和專業(yè)人才在我們地區(qū)極其有限,人員選擇余地較小,還是應該注重從內部提拔,比較省人力成本，企業(yè)文化和價值觀也能得到認可，相對來說注意內部人員的儲備和培養(yǎng)尤為重要。

另外還應注意,新招聘的員工在上崗前首先應該體檢，從而避免傳染病的傳播。

二、薪酬體系的構建與管理

薪酬體系的構建和管理，有助于公司業(yè)績的提高，并能有效控制員工的流失率,達到吸引人才、留住人才的目。

(一)短期薪酬包括獎金和津貼,目的是激勵人

年終獎金外，還可以設很多單項獎金。比如:全勤獎、合理化建議獎、最佳損耗控制獎、最佳銷售獎、委屆獎、優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀管理獎等,都能夠在不同方面、不同程度地對各部門員工起到激勵作用。

(1)影響個人薪酬水平的因素包括知識、技能和經(jīng)驗

決定具體所得。

(2)還有工資結構中的“獨生子女費”問題。國家規(guī)人力資源培調定:已經(jīng)領取《獨生子女證》的員工,每月發(fā)給獨生子女費入力資源資格證截止時間為其獨生子(女)年滿14或18周歲。在我們公司有獨生子女證的人員未必會有幾個,但是卻在一定程度上和國家政策保持了一致。

(二)長期薪酬包括股票、期權、年薪制。目的是為留住高級管理人才。年薪制是一種長期的激勵體制,它是以經(jīng)營者為實施對象,以為考核周期,年薪制有利于激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情。

三、工作溝通技巧

溝通是一個雙向互動的過程，是指運用語言、文字或一些特定的非語言，將個人整體的內在想法表現(xiàn)于外讓雙方能充分了解彼此，進而達成具有建設性的。

（1）工作委派任務溝通步驟與技巧

（2）工作反饋技巧與障礙

（3）工作跟崔方法及要點

下步計劃

在日常工作中，對發(fā)現(xiàn)的具體問題，具體分析并及時反饋，迅速解決問題，處理工作中出現(xiàn)的無效成果，提高工作效率，提高工作積極性，充分發(fā)揮主觀能動懷，并完善工作流程，以更快、更好、更優(yōu)的完成本職工作。

張 夢

2018年9月20日

第五篇：人力資源培訓

人力資源六大模塊 模塊一人力資源規(guī)劃

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監(jiān)管 模塊二人力資源培訓

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發(fā)展

6、培訓建議的構成

7、培訓、發(fā)展與員工教育

8、培訓的設計、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例 模塊三人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋 模塊四人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案 模塊五員工和勞動關系

1、就業(yè)法

2、勞動關系和社會

3、行業(yè)關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判 模塊六安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全 HR六大模塊的基本流程 選，育，用，留。是HR的核心 組織管理 主要實現(xiàn)對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據(jù)職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規(guī)劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。人事信息管理 主要實現(xiàn)對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統(tǒng)計分析手段。招聘管理 實現(xiàn)從計劃招聘崗位、發(fā)布招聘信息、采集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。勞動合同 提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續(xù)訂、勞動爭議、經(jīng)濟補償?shù)墓芾怼？筛鶕?jù)需要設定試用期、合同到期的自動提示。培訓管理 根據(jù)崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業(yè)生涯發(fā)展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。考勤管理 主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業(yè)完善作業(yè)制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統(tǒng)計、出勤情況的統(tǒng)計等。提供與各類考勤機系統(tǒng)的接口，并為薪資管理系統(tǒng)提供相關數(shù)據(jù)。績效管理 通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據(jù)。根據(jù)不同職位在知識、技能、能力、業(yè)績等方面的要求，系統(tǒng)提供多種考核方法、標準，允許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進行定性和定量的考評； 福利管理 福利管理系統(tǒng)提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應的統(tǒng)計分析，基金的日常管理包括基金定

期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。工資管理 工資管理系統(tǒng)適用于各類企業(yè)、行政、事業(yè)及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數(shù)據(jù)，主要提供工資核算、工資發(fā)放、經(jīng)費計提、統(tǒng)計分析等功能。支持工資的多次或分次發(fā)放；支持代扣稅或代繳稅；工資發(fā)放支持銀行代發(fā)，提供代發(fā)數(shù)據(jù)的輸出功能，同時也支持現(xiàn)金發(fā)放，提供分錢清單功能。經(jīng)費計提的內容和計提的比率可以進行設置。人事六大模塊實際要怎么應用 一人事工作流程

1、執(zhí)行并完善企業(yè)的人事制度與計劃，培訓與發(fā)展，績效評估，做好員工保險、福利等方面的管理工作。

2、組織并協(xié)助各部門對各類管理人員、技術人員及一般員工的招聘工作，對培訓計劃進行編排與實施，對新進人員及在職員工的培訓規(guī)劃及督導執(zhí)行。（注:在人才市場（包括網(wǎng)上）對人才信息進行收集，與大中專院校，技工學校及職業(yè)高中建立人材招募渠道）

3、執(zhí)行并完善員工入職、轉正、調動、離職等相關政策及流程。對員工考勤、考核、工資、獎金、晉升的管理及作業(yè)。對人員的離職解聘處理。

4、對員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬、福利的事宜。

5、調查處理各種重大工作失職、違規(guī)違紀案件；調查處理員工投訴，調處勞資糾紛。

6、根據(jù)企業(yè)人力需要開發(fā)短、中、長期人力資源。

7、組織督促各部門編制部門規(guī)章制度、工作計劃，工作總結、業(yè)務管理程序，開好辦公列會，并負責跟進、檢查、監(jiān)督、考核。

8、辦好總經(jīng)理交辦的工作。二勞資關系

1、當新錄用人員進廠后，設定一周的試崗期，試崗期滿時，由主管部門對試崗員工按照企業(yè)員工考核體系進行試崗考核，若發(fā)現(xiàn)有任何不符合錄用條件者，隨時解聘。

2、新錄用人員試用期為三個月，試用期滿時，由本人提出轉正申請，總經(jīng)理辦會同部門主管對試用人員工按考核體系進行試用期考核，若發(fā)現(xiàn)有任何不符合錄用條件，隨時解聘。考核合格后，經(jīng)總經(jīng)理批準，轉為公司正式員工，公司與之簽訂勞動合同，同時設立勞動人事檔案，辦理保險等相關福利事項。在簽訂勞動合同，形成正式的勞動關系應注意一些事項： 簽訂勞動合同的注意事項（1）提供企業(yè)的勞動手冊；（2）履歷表；（3）在辦公場所當場簽；（4）體檢

3、在技術開發(fā)、銷售領域涉及到了如何保護企業(yè)的秘密和防止不正當競爭問題。應在勞動中約定解除勞動合同時對企業(yè)造成損失，勞動者賠償下列損失：（1）企業(yè)錄用其所支付的費用；（2）企業(yè)支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；（3）對生產、經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟損失；（4）勞動者競業(yè)避止和保密條款。其中以競業(yè)避止和保密條款最為重要，用人單位應當與知悉本單位商業(yè)、技術秘密的高級管理人員和技術骨干在勞動合同中約定，在終止或解除勞動合同后的一定期限內，負有保密義務；并且不能到生產同類產品或經(jīng)營同類業(yè)務，且有直接競爭關系的其他單位任職。保密期限通常以某類產品或者服務的壽命周期為限，一般為一到三年；應當詳細約定違反競業(yè)避止和保密條款的賠償數(shù)額或者計算

方法；由于競業(yè)避止肯定會限制勞動者的勞動能力，凡有這種約定的用人單位也應向有關人員支付一定數(shù)額的補償費。（其中培訓費包括外派學習的費用）

4、企業(yè)因生產特點或工作性質等原因，在一段時間內必須進行連續(xù)生產或工作，而采用集中工作，集中休息，輪休調休、彈性工作時間等方式，確保職工的休息休假權利和完成生產、工作任務，實行不定時工作制和綜合計算工時工作。（衣機的生產，銷售有淡、旺季之分。）三薪酬 對新員工的薪酬起點，以企業(yè)薪酬管理體系所對應的級別或崗位對號入座。制定薪酬應作如下考慮： 1.同當?shù)仄渌髽I(yè)比較底薪。2.同原薪比較，使企業(yè)的薪資更具有競爭力。3.如果是企業(yè)崗位所需的，引進后足以填補某項空白或其才干，業(yè)務水平而足以擔當所在部門的業(yè)務骨干，他的薪水理應當高于同崗位的其他員工。4.對實際工作考核和評價，視其所創(chuàng)造價值的大小予以合理加薪。5.額外的激勵措施，滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，設立特別贈予獎，以表彰為企業(yè)做出的貢獻，員工在企業(yè)服務年限越長，獎金累計就越大。薪酬結構：固定薪酬（職務工資）+可變薪酬（績效工資）+間接薪酬（福利政策）據(jù)查：當?shù)仄髽I(yè)（生產型）1.車間工人：試用期600元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，20元／天 一般行政人員：試用期900元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，30元／天 2.轉正后，車間工人工資按計件算+績效工資+福利 轉正后，行政人員工資1200+績效工資+福利 績效工資由部門經(jīng)理和總經(jīng)理根據(jù)本人表現(xiàn)確定。答案補充 四企業(yè)的組織架構，職責，權限明確并文件化 五考評

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統(tǒng)計記錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統(tǒng)計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現(xiàn)、典型事件進行記錄，并按規(guī)定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。

4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優(yōu)秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋

到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據(jù)），答案補充 注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規(guī)定執(zhí)行。

7、每年八月初，人力資源部針對半的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發(fā)展教育等各項結果處理建議方案報總經(jīng)理審批。批準后具體實施。

8、每年底員工考評如半考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發(fā)展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執(zhí)行。人力資源管理的方案 六培訓

（一）內部培訓

1、由人事部，用人部門對試用人員進行基本的崗前培訓。

2、人事部負責安排對新員工不超過二個工作日的培訓。新員工培訓的主要內容（1）企業(yè)道德教育，講解企業(yè)各項規(guī)章制定和相關的財務，法律知識。（2）企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及遠景。（3）與產品相關的專業(yè)知識。（4）職業(yè)化團隊塑造。（5）企業(yè)基本業(yè)務運作，各部門基本運作模式。答案補充

（二）培訓

1、年初由人事部負責制定全年的培訓計劃報經(jīng)理批準。

2、由人事部負責組織全年培訓計劃的實施。

3、請公司相關人員作系列專題培訓。培訓的內容（1）行業(yè)最新動態(tài)。（2）企業(yè)文化。（3）提升業(yè)績。（4）團隊建設。（5）綜合素質。(三）外派培訓 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要選派外派人員，并與企業(yè)簽訂合同。在以上三個培訓中，培訓必須做到： 1.無故不得缺席。2.不遲到，不早退，不喧嘩。3.培訓直接與每個人的績效考核掛鉤。4.培訓后測試不合格者，要參加下次同內容的培訓直到合格為止。答案補充 七人力資源規(guī)劃

1）企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源需求分析；首先分析企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標，根據(jù)戰(zhàn)略和目標的要求，分析要達到戰(zhàn)略和目標要求所需要的人力資源要求，其中包含在戰(zhàn)略階段內需要的不同結構員工的素質要求、數(shù)量要求，需要的時間等。2）人力資源盤點；對企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況進行調查、分析和統(tǒng)計工作。主要內容有人員結構分析、素質調查。結構分析包含員工年齡結構、學歷結構、職務結構、技能結構、業(yè)務結構等調查分析；素質調查包含員工價值觀、工作態(tài)度、工作能力，并分析現(xiàn)有員工是否適合現(xiàn)有崗位以及輪崗、晉升的可能性等方面，調查手段一般是采用人員基礎數(shù)據(jù)并結合員工素質調查表和業(yè)績分析等方式進行。答案補充 3）人力資源供應預測；預測包含企業(yè)內部供給預測和外部供應預測，內部根據(jù)戰(zhàn)略分析對人力資源的要求的預測和人力資源盤點內容預測分析將來相應時期內，企業(yè)內部可以自行供應的人才類型和總量，其中包含穩(wěn)定供應情況及人員流動帶來的結構變化情況，如員工離職、輪崗、晉升與降職等預測；外部分析內容主要是在當前經(jīng)濟環(huán)境、人事政策、各類人才供需狀況等條件下企業(yè)從外部可能獲得的人才。在這一過程中必 4）人力資源規(guī)劃策略的制訂；結合人力資源需求分析、盤點和人才供應預測結果分析供應和需求之間的差距，制訂科學合理的人力資源對應策略； 解決人員短缺的政策和措施有：(1)培訓本組織職工，對受過培訓的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；(2）進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；(3）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；(4）重新設計工作以提高員工的工作效率；(5）制定招聘政策，向組織外進行招聘；（6）采用正確的政策和措施調動現(xiàn)有員工的積極性。答案補充 解決人力資源過剩的一般策略有：（1）永久性地裁減或辭退職工；（2）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；（3）重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；（4）減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；（5）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。須注意所能獲得人力資源的結構類型、素質、數(shù)量等要素，做到真實準確的描述。如果不懂怎樣做人力資源管理工作，就照上面的內容和發(fā)放去做就好了。工作好壞與公司大小無關，有關的是你究竟想把工作做到怎樣個程度，可以混，也可以做得更完善。但做人力資源的人都知道，如果你不能創(chuàng)造價值，你就沒有存在的價值！培訓課程開發(fā)七步法 通常，課程開發(fā)的形式有自主式開發(fā)、合作式開發(fā)與外包式開發(fā)，其中合作式開發(fā)形式較多采用，自主式開發(fā)對培訓人員專業(yè)要求較高，不僅需要多年培訓管理經(jīng)驗的積累，同時更需要對理論知識的掌握和實踐經(jīng)驗的沉淀。合作式開發(fā)因選擇合作方進行課程開發(fā)，培訓部門主要是負責項目管理及過程監(jiān)控工作。在開發(fā)過程中，作為企業(yè)培訓部門如何就關鍵點進行把控，對于項目成果及培訓效果起 著至關重要的作用。根據(jù)項目經(jīng)驗，可總結出以下七個步驟（見圖表1）： 序號 步驟 分解 標準 根據(jù)選定課程，提出課程開發(fā)立項申請，其中包括課程開發(fā)目的及可行性 1 制定項目計劃 分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發(fā)組織結構、開發(fā)階段及進度安排等 根據(jù)具體課程，與項目組人員就具體細節(jié)進行分析，形成課程開發(fā)任務書，其中包括開發(fā)課題、培訓對象、2 分析 培訓時長、培訓目的，并根據(jù)對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法 1.確定調研內容和調查對象 2.設計調研方法 3 培訓需求調研 3.調研進度安排 4.調研實施 5.調研進度安排 1-1：課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略: 1-2：課程設計的原則 相關性：與企業(yè)生產經(jīng)營實踐結合，符合經(jīng)營發(fā)展趨勢； 有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求；

價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經(jīng)營相結合是判斷的關鍵。4 課程內容設計 1-3：設計成果 此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結

合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據(jù)此操作。5 試講及優(yōu)化 6 定版及轉移 7 修訂 第一步：制定項目計劃 根據(jù)選定課程，提出課程開發(fā)立項申請，其中包括課程開發(fā)目的及可行性分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發(fā)組織結構、開發(fā)階段及進度安排等（見圖表2、3）。第二步：分析 根據(jù)具體課程，與項目組人員就具體細節(jié)進行分析，形成課程開發(fā)任務書，其中包括開發(fā)課題、培訓對象、培訓時長、培訓目的，并根據(jù)對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法（見圖表4）。第三步：培訓需求調研 從該階段開始進入課程開發(fā)執(zhí)行階段。培訓需求調研是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，培訓對象的選取和調研過程的把控都會影響需求調研的效果。培訓需求調研一般采取訪談法、問卷法、觀察法等方式，其中訪談法根據(jù)訪談規(guī)模又分為一對一訪談與小組訪談兩種類型。培訓需求調研的方法和步驟一般包括： 確定調研內容和調查對象 在正式調研開始前確定調研內容，根據(jù)掌握的資料信息以及疑問點，確定要調研的內容，完成訪談綱要。根據(jù)調研內容和職責分工，確定被調查對象。為準確全面的獲取信息，可以采取360度訪談法，即訪談培訓對象及其上、平、下級。樣本量的確定是一個難點，一方面沒有理論的依據(jù)，具體選取多少百分比的樣本量較合適，另外，不能夠得到相關部門的配合，樣本量的確定只能盡力而為，往往不能滿足需求。設計調研方法 根據(jù)不同的調研內容和被調查對象特點，選擇合適的調研方法，針對高層及重點調研對象采用一對一訪談，其他調研對象可采用小組訪談。另外，問卷調研可作為輔助調研方法，因問卷調研不好掌控，通常會受到被調研對象配合和重視程度的影響，很難準確地收集信息，所以這種調研方法可以作為輔助方法為訪談法提供進一步的補充和支持，問卷調研可以廣撒網(wǎng)爭取多捕魚。若課程開發(fā)項目團隊對培訓對象的工作內容不熟悉，需利用現(xiàn)場觀察，現(xiàn)場觀察法較耗時，但可以從專家角度發(fā)現(xiàn)培訓對象工作中亟待解決的問題，確定培訓重點。調研進度安排 在正式調研前，與調查對象、培訓委托人就調查方法和進度進行充分溝通，得到他們的確認和支持后，方可進行調研。調研實施 為保證調研效果和有效記錄，一般調研都是采取一個主調研人和一個助手搭配進行，主調研人負責提出問題、深入挖掘問題、分析確認回答等。而助手主要負責記錄，保證調研信息結果的完整。

調研一般在相對安靜、不被打擾的環(huán)境中進行，尤其是訪談式調研，要保證調研過程不會被打擾。訪談式調研由主調研人組織和控制整個調研進程，把握好進度，控制節(jié)奏。在調研過程中，一定要保持記錄的完整性，因為在調研結束后唯一能夠全面體現(xiàn)調研成果的只有記錄。調研總結 調研結束后，需要對調研記錄進行整理與加工。通過對調研記錄的分析，確定課程內容設計方向，并從中提取課程所需案例。同時，根據(jù)調研結果應當輸出調研報告，輸入到課程開發(fā)過程中。,Y#K,d4x4@7on%X9b7I0q 鑒于目前企業(yè)內部培訓工作人員缺乏自主開發(fā)能力，主要借取于外部力量，但在此過程中應有意識的提升自主開發(fā)能力，例如：要求合作方提供訪談原始資料并提供案例編寫輔導，或請合作方提供訪談方法集、案例編寫集等方法論以幫助內部員工提升。第四步：課程內容設計 課程內容設計 課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略 課程目標：根據(jù)環(huán)境的需求而定，提供了學習的方向和要達到的標準。課程目標的書寫可以引用ABCD法：Audience培訓對象、Behavior行為、Condition環(huán)境、Degree標準，即“在什么樣的環(huán)境下做什么樣的行為可以達到什么樣的水平”（這項標準不僅可以用于書寫目標，而且可以用于驗證“真假課”）。，(W#q6J)F0f;Y7p$w 此外，課程方案的設計可以依據(jù)課程內容、課程模塊、課程策略展開，其中課程內容包括范圍（即內容在水平方向上的安排）和順序（即內容在垂直方向上的組織）；課程模塊是指學習活動的安排和教學方法的選擇，促進認知發(fā)展和行為變化；課程策略：也就是教學策略，作為學習活動的一個內在部分，與學習活動有同樣的目的（見圖表5）。課程設計的原則 相關性：與企業(yè)生產經(jīng)營實踐結合，符合經(jīng)營發(fā)展趨勢； 有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求； 價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經(jīng)營相結合是判斷的關鍵。設計成果 一般而言，此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據(jù)此操作。審核 企業(yè)培訓負責人對于學員手冊和授課PPT要嚴格審核，主要關注內容設計的邏輯性、與公司情況相結合。第五步：試講及優(yōu)化

在內容初步設計完成后，開展示范課教學，征集學員意見以優(yōu)化課程。示范課后組織學員召開課程研討會，引導學員反饋對課程的意見。同時，如果在前期訪談中未搜集到較充分的案例，也可通過示范課再次搜集。為保證課程開發(fā)項目順利完成內化轉移，在此環(huán)節(jié)建議邀請內訓師加入，一方面使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見，同時，觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯。，試講的次數(shù)需要根據(jù)培訓對象、外請講師的水平來定。通過前期調研，已經(jīng)對培訓對象進行了基本分析，根據(jù)培訓對象的工作領域、能力現(xiàn)狀或學歷層次等劃分類別，針對不同類別分別開展示范教學，以全面了解學員意見。同時，外請講師的水平在很大程度上影響學員對于課程的反應，因較多學員從主觀角度評價課程，而講師授課效果直接影響到學員對于課程的感受，容易將對課程內容的意見與對講師的意見混為一談，所以選擇合適的講師更有利于項目負責人準確把握課程優(yōu)化的方向。示范課程后，根據(jù)課程內容設計的原則，選擇性考慮學員的意見，并同時考慮組織對培訓的要求對課程內容進行適當調整。在此階段對于課程模板不作調整，主要是在課程深度、順序和時間安排方面做調整。另外，案例是經(jīng)常會被學員提到的，指出案例需要補充或不具代表性。第六步：定版及轉移 課程定版后，如何能夠順利轉移是需要考慮的問題，但轉移的工作不可能一蹴而就，所以不能僅限于在此環(huán)節(jié)進行，是應該貫穿于課程開發(fā)的全過程。我們在實踐中摸索出內訓師培養(yǎng)“七步法”，經(jīng)過多次項目實踐，證明是非常行之有效的課程內化和轉移方式。講師選拔 隨著項目啟動，就需要開始講師選拔工作，讓內訓師介入到整體課程開發(fā)項目中，參與課程設計、優(yōu)化等，有助于深入了解課程內容。示范課試聽-待課程設計完畢，進入試講環(huán)節(jié)，應邀請內訓師參與，使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見。同時，通過觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯，從講師的角度去觀察，了解授課基本套路。培訓師培訓 無庸置疑，培訓師培訓被眾多公司采用，被看作是內訓師培養(yǎng)的關鍵環(huán)節(jié)，但該環(huán)節(jié)不僅僅是兩天培訓課程如此簡單，仍然需要分層分級去執(zhí)行。建議主要通過三方面去操作：通用培訓技巧培訓、課程邏輯拆解培訓和實戰(zhàn)模擬。通過通用培訓技巧課程，使內訓師了解并掌握基礎培訓技巧。在此基礎上，進一步講解本次開發(fā)的課程的設計邏輯，幫助內訓師了解課程設計思路，更好的掌握課程內容。為鞏固培訓效果，在訓后需跟進實戰(zhàn)模擬，請內訓師就某一部分展開講解，同時請外請專家點評指導，內訓師在這一階段感覺到的進步最為明顯。教研組活動 因內訓師多為所在部門骨干力量，本職工作繁忙，沒有時間備課，培訓部門可定期組織教研組活動，一方面，幫助內訓師進一步熟悉課程，完善授課技巧，另一方面，可通過組織培訓技術工作坊，使講師了解課程開發(fā)、案例教學等方面知識，有效補充專業(yè)知識。

標準課試聽 很多有經(jīng)驗的培訓講師說：“要想快速實現(xiàn)上臺講課，最簡單的辦法就是‘模仿’”，反復看視頻，模仿成熟講師的每一句話確實是非常有效的一種方法。所以在內訓師培養(yǎng)中，也要借鑒這一成功經(jīng)驗，在了解課程的設計思路后，組織講師參加標準課試聽，反思自身，向外請講師學習。集體備課 集體備課是內訓師上臺的最后一重保障。在開課前組織集體備課，能進一步提升自信，并可相互切磋交流心得。登上講臺 通過一系列培訓和輔導活動，幫助內訓師成功登臺，順利完成授課任務。第七步：修訂 隨著企業(yè)內外部環(huán)境變化，對課程進行修訂是必須的，一般是規(guī)定一年修訂一次，或者根據(jù)組織要求和培訓對象變化等情況適時對課程進行修訂，以適應形勢所需。能力模型 不知覺做軟件開發(fā)已經(jīng)有6年了，回看自己的經(jīng)歷，可以說是相當有成就感，6年中通過不斷的學習的實踐，從一個菜鳥成長為一名軟件架構師，這個過程可以說充滿樂趣。通過學習各種理論、技術、方法，并有在實踐中應用，觀察它們的效果，思考它們之間的關系，再把不同事物融合在一起，形成一個完整的能力體系，以此來挑戰(zhàn)更艱巨的軟件開發(fā)任務。我現(xiàn)在是一個框架師，所以看問題喜歡從總體架構出發(fā)，所以我認為人的能力也有一個架構存在，每個的能力架構都不一樣，有的人能力架構比較合理，有的人則不那么合理，合理的能力架構能讓較少能力元素（知識、技能、方法等）發(fā)揮出較大的作用，不合理的能力架構會浪費人的能力，讓所學無所用。什么樣的能力結構是比較合理的呢，這不是一個簡單的問題，這里我根據(jù)自己的經(jīng)驗總結提出一個參考模型，這個參考模型采用我們常見的分層架構模式。我認為一個軟件開發(fā)人員的能力大體應該分為四個層次：

最高層：過程控制和管理 第三層：方法、思想和理論 第二層：具體技術、語言和工具 最底層：基礎原理、基礎知識 層以層之間存在一定的關系，上一層必須以下一層為基礎，而上一層又反過來影響下一層。最底層是基礎原理和基本技術：包括計算機原理、電路、數(shù)據(jù)結構、數(shù)據(jù)庫原理、編譯原理、操作系統(tǒng)等。這些知識是很基礎的有了一定的基礎才能更好的學習其它能力 第二層是具體技術、語言和工具，包括各種編程語言、開發(fā)環(huán)境、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)框架等。每顯然，一般情況下要學習第二層的內容必須要有以最底層的能力為基礎，當然也有人沒有任何基礎就能學習第二層的能力，但是一般這樣學習效果很差，知其然不知其所以然，遇到一些問題也會不知所措。另一方面第二層的學習又會反過來影響最底層的能力，它能鞏固基礎知識的學習，能暴露出你在基礎方面的不足，還能驅動你對基礎知識的學習。當我還是個程序員的時候，學習的內容主要集中在這兩個層次。

第三層是方法、思想和理論，包括面向對象思想、設計原理、設計模式、需求工程、UML等，同樣第三層的能力也要以第二層為基礎，具個例子來說，要學習面向對象的設計方法首先要學會一門面向對象語言還要會使用case工具，同時第三層的能力又會反過來影響第二層，好的方法能更好的發(fā)揮你的技術，還可以彌補技術的不足，舉幾個例子來說，設計做的好是不是寫起程序來很輕松，斷言、單元測試這些方法能讓代碼的質量達到前所未有的高度。最高層是過程控制和管理，這個層次的能力通常涉及時間跨度和團隊協(xié)作，包括項目管理的能力，軟件過程的控制能力、版本控制的能力、需求管理的能力等。同樣這一層次的能力也要以第三層的能力為基礎，舉例來說，如果軟件沒有好的架構，那不管采用什么過程最終都會一團糟，而良好的設計能力，再加上迭代的開發(fā)過程、嚴格的版本控制，就一定能開發(fā)出優(yōu)秀的軟件。通過這個模型我們不難看出，一個優(yōu)秀的軟件開發(fā)人員各個層次的能力應該是比較均衡的，并且這些能力不應該是獨立，它們應該能組合在一起發(fā)揮出整體性的威力。通過這個模型也可以指導我們的學習過程，一般地，我們應該先掌握下一層的能力再掌握上一層的能力，但又不能只停留在下一層。我見過不少大學生，剛開始工作就學習項目管理，還一些做項目N年的前輩，能夠把類庫倒背如流，還不知什么是UML、什么是內聚、藕合和粒度。我覺得這都不是好的現(xiàn)象，我認為能力的學習也應該采取迭代的方式，我們先要打基礎，但也不需要打一個完美的基礎，我認為打個三成就夠了，然后就可以嘗試學習上一層的的能力，可能你會掌握一成上層的能力，這時會發(fā)現(xiàn)基礎還打的有問題，然后再帶著你的問題來補基礎。如此反復，當你上一層的能力也達到三成時，又可以嘗試再上層的學習。這時就把上一層當成是基礎再上一層當成是上層。如此反復直到你爽了為止，新員工培訓 1.對新員工培訓，培訓師可多講一些關于企業(yè)文化的實例以及企業(yè)的發(fā)展史、奮斗史（即使是新企業(yè)），讓新員工剛進這個企業(yè)就覺得沒進錯，有自豪感 2.新員工培訓時最好在形式上作一些悉心安排，最好體現(xiàn)出一個“包容”、“吸納”的概念，將場地布置得和諧、溫馨一些。新人培訓不在強制灌輸，而更多在吸引。3.