第一篇：企業(yè)人力資源開發(fā)問題研究

企業(yè)人力資源開發(fā)問題研究

【摘要】中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。因此,中小企業(yè)在國民經(jīng)濟的地位決定了我們必須把它建設好。人力資源的開發(fā)對我國中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文即從這一點出發(fā)，對我國中小企業(yè)人力資源開發(fā)過程中存在的問題進行了分析，并提出了相應的解決途徑

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)人力資源開發(fā)

中小型企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明:全國工商注冊企業(yè)中中小企業(yè)占了99％，其產(chǎn)值和利潤分別約占80％和40％, 而且中小企業(yè)還提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會,在去年158 億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約6O％ 的份額。此外．中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家 進行技術(shù)創(chuàng)新，參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。因此．中小企業(yè)在國民經(jīng)濟的地位決定了我們必須把它建設好。人力資源的開發(fā)對我國中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。目前，在我國中小企業(yè)基本上處于一種人力資源的低效使用與高素質(zhì)勞動者缺乏的矛盾狀態(tài)，即中小企業(yè)發(fā)展對擁有技術(shù)或者經(jīng)營才能的高級人才的需求旺盛，而在中小企業(yè)中這類人才十分稀缺，于是便出現(xiàn)了技術(shù)型人力資本或經(jīng)營管理型資本供給不足。與之相反，即無知識、又無技能，僅可從事簡單體力勞動的一般型人力資本卻供給過多，結(jié)果嚴重制約了中小企業(yè)的發(fā)展。同時，用人機制的不科學和競爭激勵機制的不完善，也是阻礙中小企業(yè)發(fā)展的重要原因。近年來，雖然我國在中小企業(yè)人力資源開發(fā)方面取得了顯著的成績，勞動者素質(zhì)和技能都在逐步提高，但是仍然面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源開發(fā)存在的問題

1、人員素質(zhì)低，高層次人才嚴重不足。

在對某市20家中小型企業(yè)所做的調(diào)查中，擁有大專以上學歷的僅占全部員工的10％左右。由于人員素質(zhì)普遍低下，許多中小型企業(yè)缺

1乏創(chuàng)新能力和捕捉市場的能力，面對市場機遇時無能為力，失去了很多好的發(fā)展機會。

2、缺少公正的績效評估考核體系與激勵機制。

中小型企業(yè)目前尚未建立完善的績效評估考核體系，或是績效評估考核流于形式。且在薪酬管理和福利制度上，也缺乏薪酬激勵機制和福利保障機制。尤其是在社會保險方面，企業(yè)為了減少成本，不為或少為員工繳納養(yǎng)老、醫(yī)療保險等社會保險，使員工享受不到應有的福利待遇。

3、對人力資源開發(fā)和員工的培訓意識較低

大部分中小型企業(yè)只愿雇用“熟手”、有工作經(jīng)驗的人來企業(yè)工作，而不愿拿出一部分資金來進行員工培訓、人才儲備，基本沒有科學有效的培訓體系和培訓計劃。

4、缺乏良好的企業(yè)文化和吸引人才機制。

大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。這種觀念的存在正嚴重地影響著企業(yè)的發(fā)展。

二、中小企業(yè)人力資源開發(fā)的對策

1、轉(zhuǎn)變觀念，重視人才的作用。海爾集團不僅靠產(chǎn)品的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的售后服務來贏得用戶的青睞，更關(guān)鍵的是他們有一大批高素質(zhì)、高水平、具有攻堅能力和奉獻精神的科技隊伍。特別是培養(yǎng)出一批能在前沿帶隊攻堅的“將帥”之才和有市場意識、有科學頭腦的復合型人才，使其創(chuàng)新發(fā)展更有活力，這從他們企業(yè)平均每天都有一件新產(chǎn)品問世這一事實就可見一斑。由于高素質(zhì)人才既可以激起職工對企業(yè)的信心，又可以對職工進行技術(shù)培訓和高科技指導，對開發(fā)企業(yè)人力資源起到了雙重作用。因此企業(yè)要大力引進高素質(zhì)、高能力的企業(yè)管理者及技術(shù)人員，一個企業(yè)經(jīng)營成敗與興衰的關(guān)鍵在很大程度上取決于管理者的管理及決策能力和技術(shù)人員的研發(fā)能力。由于他們具有優(yōu)秀的素質(zhì)和良好的專業(yè)技能，才能使他們的企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢。同時企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)有限的資源，提出富有吸引力的政策和措施，吸引這些高素質(zhì)、高能力的管理人員

和技術(shù)人員。例如對企業(yè)作出重大貢獻的人員可用給予股權(quán)等方式來留住人才。

2、建立完善的績效評估考核體系和激勵機制等。公平、公正的績效評估體系與激勵機制可以充分調(diào)動員工積極性，開發(fā)員工的潛力，使員工能更好地工作，給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

企業(yè)根據(jù)員工的能力和工作表現(xiàn)來確定績效評估方案,可以消除論資排輩、拉關(guān)系的現(xiàn)象,有利于人才脫穎而出，同時也促進了企業(yè)和員工的共同提高和發(fā)展。那么如何建立與健全完善的績效評估體系呢？要從三方面著手：

1、量化考評指標必須以實際工作結(jié)果為依據(jù)，科學地評定員工工作質(zhì)量和數(shù)量。每年都給員工設定一些重要的工作目標，既有一定的激勵作用又便于評定。

2、強調(diào)合理的公平。企業(yè)的業(yè)績評定永遠難以做到完全開放的民主，因為每個人的利益趨向不同，對于同樣的評定標準可能產(chǎn)生不同的利于自身的理解。這樣，一方面盡量完善績效評估體系的科學性，另一方面建立不同意見的反饋渠道，以使員工提出的建議得到及時的反饋。

3、既重視考評個人業(yè)績又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致。

完善的激勵機制對合理開發(fā)人才，促進人力資源素質(zhì)提高有著積極的作用。完善激勵機制，包括三方面內(nèi)容：(1)獎勵制度的設計。包括調(diào)薪、績效獎金和福利待遇。在調(diào)薪程序設計中，根據(jù)市場情況和上年度績效考核的結(jié)果，結(jié)合員工的實際工作能力，給予以適當?shù)男劫Y調(diào)整。福利制度設計包括：①社會保險福利：保障員工的合法權(quán)利，包括企業(yè)依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險，社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；②用人單位集體福利:包括住房福利、交通性福利、飲食福利、教育培訓福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等；(2)職位系列設計。為避免晉升途徑單一，晉升采用行政管理職位系列(企業(yè)每年在年終考核結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)總體規(guī)劃和一定的比例，確定主任職員及其以下各級行政管理職位晉升比例和名額)和專業(yè)技術(shù)職位系列(企業(yè)每年在年終考核結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定的比例，確定各級技術(shù)專業(yè)職稱晉升比例和名額。企業(yè)新聘任的有工作經(jīng)驗的行政管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員在試用期滿后，根據(jù)具體情況和參照職位標準確定其職位級

別。)(3)員工參與管理、提出合理化建議的制度。讓員工參于企業(yè)管理，對員工提出的合理化的管理建議，由企業(yè)部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心直接確認并給予獎勵，增強員工的凝聚力。

3、重視人力資源的開發(fā)與員工培訓。現(xiàn)今社會是知識經(jīng)濟社會，科學技術(shù)更新很快。企業(yè)對員工素質(zhì)的要求條件也在不斷提高，每一個崗位都會對從業(yè)者不斷提出新要求、新標準。因此，加強員工的教育和培訓顯得尤為重要。一方面，會使員工在工作中獲得成就感和滿足感，使人才心甘情愿的留在企業(yè)工作;另一方面，能最大限度激發(fā)員工潛能，使企業(yè)在人才教育培訓上的投資得到回報。要根據(jù)崗位需求和人才供給實際情況，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，編制人力資源培訓規(guī)劃，制定好年度培訓計劃，采用崗前培訓、在職培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、一帶一儲備干部的培養(yǎng)和外出培訓等方式加強員工培訓，通過有效的培訓可提升隊伍綜合素質(zhì)、在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀人才、提高企業(yè)的凝聚力和對外競爭力。在進行員工培訓時，應當把握以下原則:(1)德育與育才并重的原則。在加強業(yè)務和知識培訓的同時，更要注重政治素質(zhì)和道德品質(zhì)的教育，使員工既有過硬的業(yè)務本領(lǐng)又有健全的人格。(2)理論和實踐相結(jié)合的原則。培訓要與實際工作結(jié)合起來，注重邊學邊干，在實踐中增長才干。(3)面向市場，面向未來的原則。員工培訓必須以市場需求為導向，跟上知識經(jīng)濟時代發(fā)展的潮流，適應未來發(fā)展的需要。(4)持之以恒的原則。員工培訓是一項長期戰(zhàn)略，是一種預期收益的投資行為，必須以經(jīng)營和戰(zhàn)略的眼光來對待

4、推進企業(yè)文化建設，構(gòu)筑企業(yè)價值核心文化。海爾集團以其“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念為人才提供盡可能發(fā)揮自己才能的空間，以此吸引人才為企業(yè)效力。我國中小型企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識，往往造成員工對企業(yè)的認同感不強。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)．在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀，以及以此為核心而形成了行為規(guī)范，道德準則，群體意識．風俗習慣。一個企業(yè)的文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法．并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風格、領(lǐng)導方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應用方式。

而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且也是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言．其影響效果尤為明顯。

隨著我國改革開放的進一步深入中小企業(yè)同樣面臨著新一輪的發(fā)展機遇。同時．隨著經(jīng)濟開放程度的提高 中小企業(yè)面臨的競爭也 將進一步的加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。可以說“重視人才、以人為本”的觀念已被廣泛接受。但是 從 接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動 還需要一定的過程．而且是比較艱難的過程。在這個過程中．有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實 際情況。因此，中小企業(yè)要因地制宜的制定相應人才策略，并在實際運用過程中不斷改進．完善。

參考文獻

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第二篇：企業(yè)人力資源開發(fā)研究

企業(yè)人力資源開發(fā)研究

[內(nèi)容摘要]人力資源是指：企事業(yè)單位在運作時期內(nèi)，組織中的人所擁有的能力能夠被企業(yè)所用，且對企業(yè)價值創(chuàng)造啟貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。

[關(guān)鍵詞] 薪酬、福利、職業(yè)規(guī)劃；

前言：我國共有大大小小的企事業(yè)數(shù)以千萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運作的任何一個方面出現(xiàn)短板都有可能導致失敗的結(jié)局。而這所有的運作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源：“人”也是“ 人力資源”。一個97年進入我國學府的學科。它的出現(xiàn)在我國可以追溯到80年代國有企業(yè)中的勞資科。它是現(xiàn)代企事業(yè)單位，不可缺少的一個組織。它作為一個貫穿推動企業(yè)發(fā)展中的車輪，在現(xiàn)今的企事業(yè)單位有著不可替代的地位。我國經(jīng)過30年的改革開放，從以經(jīng)濟建設為中心，建設我國特有的經(jīng)濟基礎為重點。以生產(chǎn)制造業(yè)、貿(mào)易業(yè)、加工業(yè)為龍頭，大力發(fā)展的時代已經(jīng)遠離我們而去了。今天必須從以前的產(chǎn)品競爭到人才競爭。而人才競爭又是企業(yè)人力資源的競爭，人力資源的競爭的關(guān)鍵在于人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)指的是企事業(yè)單位，根據(jù)自己所屬行業(yè)、規(guī)模大小，進行合理的人力資源運用。其主要的開發(fā)點在于薪酬、福利、職業(yè)規(guī)劃。

薪酬開發(fā)：薪酬的構(gòu)成由貨幣與非貨幣構(gòu)成。一般企事業(yè)單位主要構(gòu)成有：時薪、日薪、月薪、年薪、加班薪酬、五塊構(gòu)成。而薪酬開發(fā)上，是指企事業(yè)需要根據(jù)自己行業(yè)性質(zhì)進行進一步的深挖匹配。來完成自己薪酬體系建設。薪酬開發(fā)是指企事業(yè)在現(xiàn)有薪酬基礎上，通過合理的崗位評測、職業(yè)規(guī)劃、崗位權(quán)重的評測工具，開發(fā)出一套適合推動企業(yè)整體發(fā)展的薪酬。

福利：福利是作為薪酬做出的另一個補充點，福利包含了企事業(yè)對員工吸引、貢獻、文化、競爭的側(cè)面。它是現(xiàn)代人力資源開放不可缺少的構(gòu)成。例如：勞保福利、旅游福利、年假福利、產(chǎn)假福利等系列福利，已經(jīng)在我們多數(shù)中小企業(yè)里面開展。

職業(yè)規(guī)劃：職業(yè)規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源開發(fā)中最需要企業(yè)引起重視的一個環(huán)節(jié)，職業(yè)規(guī)劃包含員工進入企業(yè)后。企業(yè)如何給員工一個好的職業(yè)規(guī)劃，如何避免員工提前工進入職業(yè)倦怠期，這些都是職業(yè)規(guī)劃里面需要完善的一系列環(huán)節(jié)。

[論點一]：人力資源在現(xiàn)代管理中的作用

（一）人力資源是企業(yè)最重要的資源

人對社會的價值主要體現(xiàn)在他的勞動能力，勞動能力不能脫離人的健康肌體獨立存在，所以一個具有企業(yè)所需的職業(yè)能力、身體健康、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)文化相適應的人，就成為企業(yè)最重要的資源。首先，企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。企業(yè)通過招聘、培訓開發(fā)、各種調(diào)整和激勵政策的目的就是要鼓勵員工能夠不斷的提高職業(yè)能力并愿意運用職業(yè)能力為企業(yè)服務，否則企業(yè)就無法適應激烈的競爭環(huán)境。其次，人力資源是有意識、有價值的資源，這是他與物的資源的本質(zhì)區(qū)別之一。當人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調(diào)動員工的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠的管理任務。最后，人是在特定的環(huán)境中成長起來的，每個人形成了與其成長環(huán)境有關(guān)的生活和心理品質(zhì)。企業(yè)是由許多單個的人組成的、有目的的組織，為了有效的實現(xiàn)組織的目標，企業(yè)就需要統(tǒng)一的價值觀念，這就是企業(yè)文化。

（二）人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源

商品的價值是由兩個性質(zhì)不同的部分組成的，即轉(zhuǎn)移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分，這部分價值是由勞動創(chuàng)造的，它是利潤的真正來源。商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。IBM公司總裁T.J.Waston說過“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”

（三）人力資源是一種戰(zhàn)略性資源

對人力資源的管理往往關(guān)系到一個企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。知識經(jīng)濟的到來，社會經(jīng)濟的發(fā)展增強了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資源。微軟公司的蓋茨

和他的軟件工程師是公司最有價值的財富，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。

[論點二]：人力資源管理的發(fā)展和演變

（一）產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀末至19世紀末）

這是人力資源管理的萌芽階段，該時期的人力資源管理被稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人性的存在，對人的主要管理方式是以強權(quán)管理為主。羅伯特〃歐文被認為“人事管理之先驅(qū)”，他曾試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題，他認為人的行為是所受待遇的反應。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)，為了檢查工人的表現(xiàn)，他使用一塊四邊分別涂成白、黃、藍、黑四種顏色并安裝在機器上的木塊，用對應于工作表現(xiàn)的顏色指向來反映工人前一天的生產(chǎn)。

（二）科學管理階段（19世紀末至1920年）

科學管理的基本假設是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。被稱為科學管理之父的泰勒對勞動時間和作業(yè)方法進行了科學的分析，并依此建立了工資制度和用人制度。泰勒認為，要讓工人最有效率的工作，就需要用金錢來激勵他們。他還提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的。

（三）人際關(guān)系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）

哈佛大學教授梅奧和他的助手1927年到1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了一系列試驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性。研究人員發(fā)現(xiàn)，在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量不是外界條件，而是員工的心理狀態(tài)。泰勒認為企業(yè)是一個技術(shù)經(jīng)濟系統(tǒng)，而霍桑試驗的結(jié)果卻表明企業(yè)是一個社會系統(tǒng)。

（四）行為科學階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀70年代）

該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。這個時期以人際關(guān)系為出發(fā)點，對組織的人事管理進行全方位的開放式管理，使組織中的人事管理由對員工的監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)到對員工的人性激發(fā)，由消極的懲罰到積極的激勵，由獨裁領(lǐng)導到民主管理，由只重視對員工的索取性使用到培訓與開發(fā)和使用相結(jié)合，由一家之言到信息的充分溝通；由勞資或勞動者與管理者之間的對立關(guān)系到協(xié)調(diào)、和諧，以求人與人之間和人與事之間的理想?yún)f(xié)調(diào)。

（五）人力資本管理階段（20世紀70年代以來）

這一時期人力資源的發(fā)展在兩個方面。一是人力資源管理重心不斷轉(zhuǎn)移，由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移，即從人本管理向人心管理轉(zhuǎn)移。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎理論，開始全面介入企業(yè)管理。

人力資源管理正面臨新的環(huán)境，全球經(jīng)濟一體化趨勢不斷加強，跨國公司在全球經(jīng)濟生活開始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理問題；以計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息技術(shù)正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的管理概念和管理方法不斷產(chǎn)生，給組織管理帶來新的生機與活力。組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式正進行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須應潮流而變。

人力資源管理呈現(xiàn)出許多新的發(fā)展趨勢，首先是人力資源管理職能的分化。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配臵、培訓與開發(fā)、工資與福利、制度建設四大類。如果說這四大類職能是在其發(fā)展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)管理服務網(wǎng)絡轉(zhuǎn)移。其次是人力資源管理的強化。人力資源管理職能的分化涉及到的只是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。譬如說，根據(jù)組織宏觀管理理論，具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)員工認可的共同理想與使命，從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現(xiàn)組織的理想與使命，因而，人力資源管理也更趨于強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)組織目標做出更大貢獻。人力資源管理的強化主要關(guān)注：組織對風險共擔者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)；確保員工精力集中到增加組織投入的附加值上等等。

人力資源管理會伴隨未來組織的網(wǎng)絡化、靈活化、扁平化、多元化和全球化趨勢在管理目標、管理職能、管理技術(shù)以及對管理人員的要求方面會發(fā)生新的變化。在管理目標方面，未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理，戰(zhàn)略型人力資源管理的目標是為眾多的利益相關(guān)者服務；在管理職能人力資源管理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術(shù)進步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、管理層次減少趨勢、風險付酬

趨勢等；在管理技術(shù)方面人力資源管理的信息化趨勢明顯。

[論點三]：我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。

在傳統(tǒng)人事管理階段，企業(yè)的人事管理的職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。目前大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個階段。

人力資源管理階段，大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應的人事管理制度并加以調(diào)整。該階段的人事管理與傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)有了較大的不同，職務分析、人員測評、績效評估等技術(shù)在實踐中得以應用，薪資福利制度的設計靈活多樣，科學的人事管理在整個企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。企業(yè)的決策者開始認識到，“管人”的人事管理部門與“管錢”的財務部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”。現(xiàn)在我國少數(shù)大型民營企業(yè)的人事管理就開始進入這一階段。

戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合。“人”作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現(xiàn)。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經(jīng)包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。

（一）我國的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段

從人力資源管理的三個階段來看，我國企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段（如圖1-7），并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。

所謂傳統(tǒng)的人事管理，主要體現(xiàn)為：

在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，同時人事部門屬于非生產(chǎn)和非效益部門，不講投入產(chǎn)出，成本意識淡薄。

在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務性工作。即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫（檔案、內(nèi)勤、統(tǒng)計）、調(diào)調(diào)配配，進進出出（員工招聘、補缺、離退休）”的日常工作。

在管理形式上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經(jīng)過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發(fā)展。

在管理方式上，傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段。

在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理。

在管理技術(shù)上，傳統(tǒng)的人事管理照章辦事，機械呆板。

在管理體制上，傳統(tǒng)的人事管理多為被動反應型，按部就班，強調(diào)按領(lǐng)導意圖辦事或者按上級人事勞動行政部門的計劃要求，整天忙于具體事務，工作的自主性很小。

在管理手段上，傳統(tǒng)的人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財力。

在管理層次上，傳統(tǒng)的人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策。

因此，我國人力資源開發(fā)管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構(gòu)建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。

如上所述，我國企業(yè)人力資源管理處于從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中，如何成功的實施轉(zhuǎn)變，構(gòu)建完善的人力資源管理體系，避免少走彎路，是很多企業(yè)關(guān)心的現(xiàn)實問題。人力資源開發(fā)是企業(yè)在這個轉(zhuǎn)變過程中的得力助手。

第三篇：企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點及問題研究

企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點及問題研究

摘要：筆者以企業(yè)人力資源規(guī)劃為主題，探討與其相關(guān)的特點與問題。從人力資源規(guī)劃的概念、作用、內(nèi)容對其進行了簡要概述；主要從符合企業(yè)戰(zhàn)略性、企業(yè)文化、個人發(fā)展三個方面對企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點進行了說明；重點從規(guī)劃不清晰與目標不明確、制訂規(guī)劃方法差與效率低、人力資源控制較困難、準確性差及操作性不強方面分析了存在問題，并提出針對性策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；規(guī)劃特點

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0160-02

伴隨我國的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的成功，以市場經(jīng)濟為主體的現(xiàn)代化國家漸漸顯露出發(fā)展優(yōu)勢，但是對于大多數(shù)企業(yè)而言，還需要對以自由競爭機制為核心的市場經(jīng)濟環(huán)境進行適應。在新的環(huán)境和全球化大背景之下，應該努力探索關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要手段與方法，比如在現(xiàn)代企業(yè)管理中就出現(xiàn)了人力資源管理、技術(shù)管理等新型管理內(nèi)容。以下就從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的問題進行說明。

一、人力資源規(guī)劃

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要組成部分，主要是指企業(yè)通過對人才的重視，將其作為一種資源，進行合理配置，注重人才個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的并進。以現(xiàn)在我國的應用情況來看，大多企業(yè)利用人力資源規(guī)劃這一辦法，對企業(yè)自身人力資源進行全面了解、分析、調(diào)整；其中包含有人才的招聘、培訓、晉升、輪崗、工資等，也可以將其理解為以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業(yè)發(fā)展進行綜合評估與長遠的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)長遠發(fā)展的有力保障。

從作用方面看，人力資源管理需要人力資源規(guī)劃作為前提、奠定基礎，如此才能讓管理功能得到有效發(fā)揮，因而它具備先導性、全局性的指導作用。另一方面，人力資源規(guī)劃可以對企業(yè)戰(zhàn)略加以分析，促進目標的具體化設計與完成；通常企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容涉及到人力資源規(guī)劃的目的、任務陳述，與確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素，比如人口、科技、政治、法律、經(jīng)濟、社會等方面的影響；還有就是對人力資源規(guī)劃實施方法的確定、對人力資源需求量的規(guī)劃等，保障企業(yè)運營與發(fā)展過程中，達到最佳的狀態(tài)。

二、人力資源規(guī)劃的特點

人力資源規(guī)劃雖然屬于人力資源管理的一個重要組成部分，但是它也具有自身的獨特性質(zhì)，比如戰(zhàn)略性、企業(yè)文化適應性、個人發(fā)展持續(xù)性等。

（一）戰(zhàn)略性

從全局看，人力資源規(guī)劃本身就是企業(yè)戰(zhàn)略部署與管理發(fā)展的一個重要部分，因而它具有戰(zhàn)略性的特點。通過對人力資源規(guī)劃的整體研究，來合理推動或促進企業(yè)各方面的發(fā)展，重點在于激活企業(yè)人才的活力、人才的知識復用水平；另一方面，這種戰(zhàn)略性規(guī)劃要求與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相一致，而且要求企業(yè)在外部社會、法律環(huán)境的約束下進行進一步的跨計劃等；另外，企業(yè)自身的人力資源調(diào)整需要與國家、地方相關(guān)的人力資源政策調(diào)整保持步調(diào)上的一致，比如對于社會主義和諧社會建設方面需要提供支持的安定、成長及持續(xù)原則。

（二）與企業(yè)文化相適應

現(xiàn)代企業(yè)注重企業(yè)文化的核心凝聚力。所謂企業(yè)文化核心即在于企業(yè)價值觀，通常而言指向于積極向上、創(chuàng)新求實，符合實際企業(yè)發(fā)展的長遠利益。所以，在企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點表現(xiàn)方面，要求與企業(yè)文化相適應。就是要求企業(yè)人力資源規(guī)劃中對企業(yè)文化的應用、理解、融合、滲透，以此讓企業(yè)經(jīng)營顯出自身獨有的特征、特色，最重要的是通過軟實力、真正的內(nèi)在價值來達到一種組織力、約束力，讓人才心向往之，共同推進企業(yè)向著更高的目標發(fā)展。

（三）與員工個人發(fā)展相契合

現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注人才、理解人才對于企業(yè)未來發(fā)展的重要價值與意義；與此同時它也認識到個人在社會活動中對于實現(xiàn)自我價值或抱負的心理；加之社會活動范圍的擴大、市場競爭激烈的增強，使得企業(yè)在一種主動、被動雙重壓力促進之下，重新認識到個人、企業(yè)的共同發(fā)展對于企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企業(yè)在忠誠度、待遇、晉升制度等方面，人力資源規(guī)劃都會在面向企業(yè)總體計劃完成的同時將員工方面的發(fā)展計劃與之聯(lián)合起來，構(gòu)建起個人、企業(yè)間的互相依托、互相促進關(guān)系。

三、人力資源規(guī)劃存在的問題

人力資源規(guī)劃中主要存在目標、方法、效率、非計量因素、可操作性不足等問題。

（一）規(guī)劃不清晰，目標不明確

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略整體發(fā)展的一個部分，對企業(yè)人力資源管理的作用相當大，然而實際的企業(yè)發(fā)展中，在人力資源規(guī)劃方面，存在規(guī)劃不清晰的現(xiàn)象。比如對未來發(fā)展的方向估計不足，對未來核心人才的評估較差，這表明企業(yè)對于市場的調(diào)查研究、行業(yè)的前景分析評估能力不足，因而也造成了企業(yè)在人力資源規(guī)劃目標方向的模糊，未能從整體上或全局方面，設置一個明確化的目標，給予企業(yè)人力以導向等。

（二）制訂方法差、效率低

規(guī)劃方面的工作人員需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，對各部門情況進行溝通、協(xié)調(diào)、了解，歸納出具體的人力資源需求，制訂合理的規(guī)劃計劃；但實際的發(fā)展現(xiàn)狀說明，企業(yè)人力資源部的工作人員注重歷史數(shù)據(jù)的收集、整理、分析、預測，而缺乏真正的調(diào)研精神，而且在需要論證與給出充分依據(jù)的地方較為含糊，造成了可操作性方面的疑慮，所以執(zhí)行力相對減弱，工作效率也明顯降低。

（三）人力資源控制較困難

現(xiàn)代社會的突出特征在于流動性，企業(yè)人才流動也是如此，原因在于影響人才流動的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、獵頭公司、個人情緒等都容易對整體規(guī)劃產(chǎn)生負作用；在這方面有時定量分析很難達到，所以需要更多的疏導性方法，但通常企業(yè)所采取的淡旺季或生意好壞裁員法、增編法，表面上看是得到了一時的利益，但因流動成本、規(guī)模累積等，讓人力資源控制失去了信任力或者控制力，與企業(yè)文化發(fā)展相悖，所以人力資源控制相對困難。

（四）準確性差，操作性不強

我國的市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，從現(xiàn)在來看它依然活躍，給企業(yè)業(yè)務發(fā)展造成了極大影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方面，離不開對于市場的考慮，但是企業(yè)人力資源規(guī)劃部門或人員，對市場的了解較少，未進行一些較為專業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)研與分析，而且往往因滯后性而使規(guī)劃的精準性受到影響，加之企業(yè)在各種環(huán)境下的不確定性的增加，更給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中增添了諸多阻礙因素；另一方面，大多企業(yè)存在盲目規(guī)劃的現(xiàn)象，有時對于規(guī)劃所要求的實踐性未能充分考慮或者對規(guī)劃方案評估不夠，結(jié)果往往不理想，浪費了諸多資源。

四、解決人力資源規(guī)劃問題的策略

解決人力資源規(guī)劃問題，需要從長計議，應該利用現(xiàn)代管理思維中的系統(tǒng)論原理、知識復用水平與人才結(jié)構(gòu)配置等相關(guān)知識，展開戰(zhàn)略性的分析與研究。比如在戰(zhàn)略目標的設置上需要做到總目標、中目標、小目標的一致，再比如在當今現(xiàn)代化的信息技術(shù)與知識推動社會迅猛發(fā)展的潮流中對于信息技術(shù)與相關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的設置與應用，以便提升工作效率，做到科學合理的利用人力資源規(guī)劃這一優(yōu)勢。最重要的是對于相關(guān)管理者的培訓、團隊的建設、制度的全面化、可操作性考量與應用。隨著社會發(fā)展的變動性越來越大，對于未來的希冀也是每個企業(yè)心向往之的發(fā)展動力。要在動力的基礎上，增加前瞻性與遠大目標，從而將企業(yè)人力資源規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展的調(diào)節(jié)器與杠桿加以更好的運用。

（一）明確戰(zhàn)略目標

首先，在人力資源規(guī)劃方面，做好前提保障，使企業(yè)戰(zhàn)略目標明晰化，再對應性地進行戰(zhàn)略分解，明確人力資源規(guī)劃方面的任務，然后再制定出人才需求計劃、招聘計劃等，讓全局引領(lǐng)局部，讓部分各就各位，并形成一個與之相配套的系統(tǒng)；其次，對于行業(yè)未來的定位、運營策略等要做到心中有數(shù)，才能夠真正做到有的放矢、人才對等。

（二）完善信息系統(tǒng)

管理層的領(lǐng)導與決策對人力資源規(guī)劃的影響至為關(guān)鍵，所以要求管理者在做各項工作時，盡可能的準確、及時、有力、信息詳實，這樣效率自然會得到提升。所以，建議人力資源管理部門盡可能的利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，在客戶、業(yè)務、市場進行深入了解、調(diào)查、分析、記錄數(shù)據(jù)，并加以分析、預測，做出企業(yè)發(fā)展走向圖、行業(yè)發(fā)展趨勢圖，盡可能地將人力資源管理方面的模式轉(zhuǎn)向動態(tài)化，以更好的適應瞬息萬變的外部環(huán)境。通過體系化的思維，將人力資源的相關(guān)資料與信息進行系統(tǒng)化整合，并構(gòu)建起一個有效的可供實時分析、運用的完善化信息系統(tǒng)，以此為人力資源規(guī)劃制訂工作提供依據(jù)，促進其工作效率的提升。

（三）增加輪崗，重視落地工具

首先，輪崗不但可以讓企業(yè)員工找到最適合自己的崗位，發(fā)現(xiàn)自身的特性，也能夠很好地降低企業(yè)人力資源開發(fā)成本，對人力資源規(guī)劃有著積極的促進作用。

其次，在現(xiàn)代社會發(fā)展中，應該認識到綜合、整合、全體的作用，這是因為現(xiàn)代社會中各種事物間的關(guān)聯(lián)性非常大，真正構(gòu)成了人們所說的“牽一發(fā)而動全身”的模式，分工已經(jīng)漸漸向著整合方面轉(zhuǎn)移，各學科間的跨界研究，造成了對復合型人才的培養(yǎng)、訓練，這就要求企業(yè)通過增加輪崗來達到人才的優(yōu)化、提高人力資源規(guī)劃的靈活度。

第三，建立起一個具體的落地計劃，也就是實踐計劃或執(zhí)行體系。因為從總體上看，現(xiàn)代社會的最大特點在于變，每天都有新事物、新想法，當這種變化特征在現(xiàn)實的人力資源規(guī)劃中被忽略時，人才的流動性也會增加。因此企業(yè)發(fā)展中應該做好后備人才的儲備與發(fā)掘，要構(gòu)建一套完善的后備人才培養(yǎng)體系，這方面包括專業(yè)知識的講解、技能的培訓、輪崗、導師帶領(lǐng)制、項目鍛煉嘗試等。

（四）制定規(guī)劃要有彈性、前瞻性

在人力資源規(guī)劃中，應該設置有彈性、前瞻性強的計劃，不但要考慮到企業(yè)未來發(fā)展、個人職業(yè)生涯的發(fā)展，還需要從市場角度、外部環(huán)境角度積極進行企業(yè)人力資源規(guī)劃的及時評估，包括現(xiàn)有人才存量、核心人才存量、培養(yǎng)階段、可用人才等。目的在于滿足企業(yè)的項目或人才調(diào)整，以及企業(yè)在未來的擴張或者向其它領(lǐng)域進軍。但是由于現(xiàn)代社會的復雜性、變化性、不確定性，設置有彈性、前瞻性的人力資源規(guī)劃也是企業(yè)降低風險的一個重要辦法。

總而言之，要堅持與時俱進、因時制宜，注重人才關(guān)鍵性作用。我國鼓勵創(chuàng)新，并且以創(chuàng)新發(fā)展為目標，這無疑給各大企業(yè)的發(fā)展提供了一個重要的政策支持；加上市場經(jīng)濟的不斷完善，政府干預的不斷減少，給企業(yè)留出了更廣闊的發(fā)展空間，所以企業(yè)應該增加自信力，在人力資源規(guī)劃方面盡可能的明確戰(zhàn)略目標、完善信息系統(tǒng)、增加輪崗，制定有彈性、前瞻性的人力資源規(guī)劃，如此才能增強企業(yè)在市場中的競爭能力，使其更好地向國際發(fā)展之路邁進。

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第四篇：淺析郵政企業(yè)人力資源培訓開發(fā)問題與對策

一、人力資源培訓與開發(fā)的功能性淺析人力資源培訓與開發(fā)的功能性，也就是人力資源培訓與開發(fā)在當前的社會現(xiàn)狀中具有何種存在的現(xiàn)實意義，功能性是考量一個制度或者一項政策是否具有存在價值的重要標準。首先，人力資源的培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源投資增值的重要途徑。與其他眾多的有形資產(chǎn)一樣，人力資源也存在著增值的重要問題。對于人力資源來說，增值意味著公司或者企業(yè)的增值。人力資源的培訓與開發(fā)，主要是增長員工的各項素質(zhì)和各項技能，提高員工的個人素質(zhì)，為整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展儲備更多有用的人才。使企業(yè)在長期的市場競爭中有豐富的人力資源做保障，應對其在激烈競爭中所遇到的各種問題，畢竟市場競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，所以，企業(yè)進行人力資源培訓開發(fā)管理，對企業(yè)是百利而無一害的。就連美國的《財富》雜志也曾說過：“未來最成功的公司將是那些基于學習型組織的公司”，由此，不難看出進行人力資源培訓開發(fā)管理的重要性。與其他的資產(chǎn)增值方式明顯不同的是，人力資源增值的最好費那個發(fā)就是培訓，并且這種無形的投資方式對人才知識的充實、經(jīng)驗的擴展都有著極其重要的作用和意義。從企業(yè)的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在制定人力資源的培訓方案和培訓內(nèi)容的同時，可以以企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展策略為參考依據(jù)，實現(xiàn)人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展更加有機的融合。

其次，人力資源培訓與開發(fā)是員工在企業(yè)中成長發(fā)展的必然要求。在當前的社會，人力資源已經(jīng)成為一種流動性極高的資源。這種流動性出現(xiàn)的原因在于個體對自己的認知、對企業(yè)的認知都達到了前所未有的新高度。工作不再是為了滿足最簡單的生存需求，而是個體實現(xiàn)其人生追求的一個過程。對于在很多企業(yè)中上班的人員來講，雖然薪資待遇是他們判斷一個崗位是否有工作必要的重要條件，但是在崗位上積累和晉升對他們來說同樣重要。他們需要在工作中不斷地得到提升，工作經(jīng)驗、專業(yè)知識的提升會讓他們有更強的歸屬感和創(chuàng)造感，對于企業(yè)來說，如果不注重滿足員工在自我發(fā)展上的需求，那么就有可能導致人才的大量流失。這對與企業(yè)來說，是一種很大的損失。而這種損失在根本上是可以避免的，通過對人力資源的培訓與開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)整體與員工個人在利益上的趨同性建設，是一種可以達到共贏的科學選擇。

二、民航業(yè)中人力資源培訓與開發(fā)的問題分析人力資源培訓與開發(fā)其實并不是一個新穎的話題，它在我國已經(jīng)經(jīng)歷了一段時期的成長和發(fā)展。但是，在眾多的民航企業(yè)中，人力資源的培訓與發(fā)展出現(xiàn)了諸多的問題，這些問題的存在，使得整個人力資源培訓與開發(fā)的工作無論是在執(zhí)行力度上，還是在最終的實施效果上都與原本預期的目標存在著很大的差距。其中比較常見的主要有以下幾個問題：第一，培訓與開發(fā)的側(cè)重點存在偏差。企業(yè)培訓與開發(fā)的側(cè)重點存在偏差主要是指在當前的眾多企業(yè)中，重視對管理知識的培訓，而忽視了對技術(shù)知識的培訓。這種偏差的表現(xiàn)方式一是體現(xiàn)在培訓的內(nèi)容上，二是體現(xiàn)在培訓的人員上。對于管理階層的人員來講，他們獲得培訓的機會比基層工作人員獲得培訓的機會要多很多。誠然，對管理層進行培訓當然是一件有利于企業(yè)發(fā)展的科學抉擇，但是對于企業(yè)來說，一個企業(yè)的發(fā)展并不能單獨依靠管理層的各項工作來得以實現(xiàn)。企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。一個企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，必須依賴這三類人才的共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，如果單獨依賴某一個類別的人才，是難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。特別是對于技術(shù)人員而言，技術(shù)是先進生產(chǎn)力的代表，在一個企業(yè)中技術(shù)的先進與否直接影響著整個企業(yè)在市場的競爭強度和競爭地位，對技術(shù)人員的培訓與開發(fā)，會給企業(yè)的發(fā)展進步帶來最直觀的功能體現(xiàn)。因此，在我國的人力資源培訓與開發(fā)工作中，過度的偏廢對于企業(yè)和員工來說都是一種損失和浪費。應該建立科學合理的培訓與開發(fā)方案，使這項工作的效能發(fā)揮到最大化。第二，培訓的目標設置不夠科學合理。培訓的目標設置，也就是企業(yè)對人力資源進行培訓與開發(fā)的動機和目的。現(xiàn)階段，企業(yè)的目標設置并不科學，這主要表現(xiàn)在過度的重視短期利益，不能從長遠利益考慮，急功近利。人力資源的培訓與開發(fā)工作本身的結(jié)果就存在著一定的隱藏性。對技術(shù)人員的培訓，可能使技術(shù)人員的技術(shù)水平得到立竿見影的改進效果，但是對于其他人員而言，培訓的知識無法通過一種快捷迅速的外在形式呈現(xiàn)出來。這就會導致企業(yè)對人力資源培訓與開發(fā)的意義和作用進行質(zhì)疑。大部分企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)，并沒有一定的規(guī)劃，而是往往在某個項目或者某個工作需要某些知識、某項技術(shù)的時候，匆匆的對工作人員進行粗糙的培訓，以應對眼前的工作。這種做法雖不算錯，但是一個要可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，如果對員工的培訓與開發(fā)如此雜亂無章毫無規(guī)劃的話，這個企業(yè)的發(fā)展前景的確是令人堪憂的。人力資源的培訓與開發(fā)，固然要兼顧到眼前利益的保護，但是站在大局的高度對后續(xù)人才的開發(fā)與儲備同樣是一個企業(yè)必須考慮到的重要問題。企業(yè)必須有長遠的眼光，不過度的沉迷于對眼前利益的追逐，而是制定科學的規(guī)劃方案，實現(xiàn)眼前利益與長遠利益的合理分配，如此才能使人力資源培訓與開發(fā)的效果發(fā)揮到極致。第三，重視崗前培訓忽視在崗培訓。按照一個員工在企業(yè)的發(fā)展階段，對其的培訓可以分為崗前培訓和在崗培訓。這兩種培訓方式的原因和作用都是各不相同的，崗前培訓是一個員工在入職之初要接受的一種培訓，通過這個培訓員工要了解所在企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，這個培訓主要是為了加速新員工對企業(yè)的認知與融入而做的一個不分專業(yè)性的培訓。對于很多企業(yè)來說，對員工的培訓僅停留在入職培訓階段。在崗培訓則是在員工已經(jīng)成為公司的一員以后，對公司的發(fā)展、對自己崗位的職責已經(jīng)有了較為清晰的認知，但是由于崗位職責的需求，其自身的知識應該得到進一步更新和豐富，需要企業(yè)為其提供一個學習的機會。這中在崗培訓往往是被企業(yè)所忽略的，因為這種培訓的專業(yè)性要求較高，每一個崗位的培訓知識和培訓要求都各不相同，兼顧好每個崗位的在職培訓，對于企業(yè)來說，無論是在人力、物力還是財力上都要投入的更多，并且人員的高流動性使得企業(yè)對這種投入所帶來的回報產(chǎn)生質(zhì)疑。所有在當前的社會，企業(yè)重視對員工的崗前培訓，忽視在崗培訓是一個極為普遍的問題。

三、如何做好民航人力資源的培訓與開發(fā)人力資源的培訓與開發(fā)工作，涉及到的人員很多。要想真正的將這一工作落到實處，發(fā)揮人力資源培訓與開發(fā)的強大功效，就必須協(xié)同各方面共同努力，各個機構(gòu)給予支持，以此來完善人力資源的培訓與開發(fā)工作。我們主要從以下幾個方面來進行探討和分析：第一，提高對人力資源培訓與開發(fā)的認識。提高對培訓的認識是當前正視人力資源培訓與開發(fā)工作的一項重要任務。思想觀念上的不重視，導致了人力資源的培訓與開發(fā)工作長期以來并未得到足夠的重視，這也是人力資源培訓與開發(fā)工作尚未能發(fā)揮其優(yōu)勢的一個重要原因。對人力資源培訓與開發(fā)的認識，不僅僅是企業(yè)要有正確的意識，更重要的是員工個人也應當對這一問題有比較科學全面的認識。企業(yè)對培訓與開發(fā)要有正確的認識，其首要性的條件就是企業(yè)的領(lǐng)導階層對這一問題有比較科學的認知態(tài)度，承認這項工作存在的必要性，然后才能在工作中對這個內(nèi)容予以關(guān)注和重視。企業(yè)要正確的認識人力資源培訓開發(fā)管理的意義，要把它擺到一個足夠的高度，把它當成企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要組成部分來看。當今社會的知識資源更新得越來越快，而正是因為如此，企業(yè)就更加要端正對人力資源培訓開發(fā)管理的認識，企業(yè)領(lǐng)導更應該把人力資源培訓開發(fā)管理作為企業(yè)的頭等大事來抓，這樣才能更好的實現(xiàn)雙贏目的。轉(zhuǎn)變領(lǐng)導的教育觀念，是提高職工素質(zhì)的前提，領(lǐng)導是企業(yè)的管理者和決策者，從某種意義上來講，領(lǐng)導的觀念就是企業(yè)的觀念，提高職工素質(zhì)，首先要從轉(zhuǎn)變領(lǐng)導者的教育觀念做起。企業(yè)領(lǐng)導必須切實轉(zhuǎn)變教育觀念，牢固樹立教育優(yōu)先發(fā)展的大局觀念，把提高職工素質(zhì)作為企業(yè)發(fā)展的一項基本策略來貫徹執(zhí)行職工教育才會有一個長抓不懈的驅(qū)動力。其次，企業(yè)領(lǐng)導要站在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識教育的投入與產(chǎn)出問題，并加大教育的思想資金投入，多一些職教管理的深層次思考，使職工教育始終占據(jù)重要地位。給員工獲得學習培訓的機會幾乎同高薪吸引頂尖人才同樣重要，經(jīng)營即教育。教育和培訓是立足未來經(jīng)營的投資。避免經(jīng)營政策上的“近視”，把人力資源開發(fā)當“資產(chǎn)”而不是當作“成本”。第二，企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的多元化。人力資源的培訓與開發(fā)，并無固定的模式可循。每一個企業(yè)在對員工進行培訓與開發(fā)時，都可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展狀況、未來的發(fā)展需求以及員工的自身素質(zhì)來選擇不同的培訓與開發(fā)方式。例如對新入職員工的入職培訓，對于不同部門的工作人員可以采用不同的方式，根據(jù)其日后工作的性質(zhì)和類別來選擇合適的入職方式對他們來說有助于迅速及時的了解工作的內(nèi)容和具體模式，幫助他們快速上手。對于在崗培訓，其形式則是更具有多元化。按照工作于學習是否同時進行可以分為脫產(chǎn)學習和在職學習，脫產(chǎn)學習是一種更加規(guī)范的培訓方式，無論是教學質(zhì)量還是教學氛圍都有不可比擬的優(yōu)越性。但是這種學習方式成本較高，一般的企業(yè)對這種培訓與開發(fā)方式比較慎重，對于崗位特別特殊的或者員工個體有顯著才能的，才適用此方式。另外，培訓與開發(fā)不僅限于課堂培訓的形式，對相關(guān)工作進行參觀訪問、或者對于當前的熱點問題進行探討或者辯論，對一些敏感問題進行案例分析等等方式，這些方式都可以用來增加員工的知識儲備和知識體系的更新。創(chuàng)新企業(yè)培訓方式企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的因素是人力、財力、物力。而人力是最具創(chuàng)造力，也是最具不確定性的因素，要想對于人力實效有效管理不是一個容易達成的目標。通過進行人力資源培訓開發(fā)管理可以傳達企業(yè)對人的重視程度，也可以不斷的更新員工的價值觀念，更是使員工不斷進步的重要手段，這樣員工管理水平就能達到預期的要求。第三，創(chuàng)建良好的學習培訓氛圍。對于企業(yè)和員工來說，學習一直是一件需要不斷保持與更新的事情。企業(yè)要進步，員工作為個體也需要進步。除了企業(yè)有針對性的對員工進行培訓以外，一種長期可持續(xù)的發(fā)展方式就是在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造良好的文化學習氛圍，塑造良好的培訓文化。不論是企業(yè)還是員工，都是需要不斷進步的，而員工的進步，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，因此進行人力資源培訓開發(fā)管理就變得那么重要，而良好的培訓文化，更是使得員工自覺的去發(fā)起，并在培訓工作中不斷進步，員工進步了，企業(yè)的市場競爭力也就提高了。特別是現(xiàn)在，不僅與國內(nèi)的企業(yè)競爭，還要和外資企業(yè)競爭，這就使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調(diào)整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓便成為企業(yè)維持其高度工作力時所必須投注的一項活動，形成良好的培訓文化，讓一切都有規(guī)則、有順序。不僅管理者要正確認識，員工也需要端正被培訓的態(tài)度。正確的培訓理念和良好的培訓文化是培訓工作順利展開的前提。有了正確的培訓理念和良好的培訓文化，員工才能正確地對待培訓，從而使培訓工作在企業(yè)中得到大家的認同，使員工真正意識到培訓對組織和個人的重要性。參考文獻】１、趙麗，寧寧．民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在問題的思考［Ｊ］．商業(yè)經(jīng)濟．２００５．（１２）．２、申彩芬．民營企業(yè)人力資源開發(fā)研究［Ｊ ］．石家莊經(jīng)濟學院學報．２００５（０３）．３、閆樹全．民營企業(yè)需要變革人力資源管理理念［Ｊ ］．行政論壇．２００５．（０６）．４、李昌明．企業(yè)人才培訓的目標途徑及對策措施［Ｊ］．中國培訓，２００７．５、侯愛麗．淺談企業(yè)人力資源管理中的員工培訓［Ｊ］．治淮，２００４

淺談企業(yè)人力資源培訓開發(fā)的問題與對策杜建（臨漳縣地方稅務局）摘要：孫子兵法上講：“上下同欲者勝”。而人力資源開發(fā)就是能使企業(yè)達到上下目標一致的一個重要手段。因此，對我國企業(yè)目前人力資源開發(fā)現(xiàn)狀與存在的問題進行研究，具有及其重要的意義。本文將結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)當中的人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)，主要闡述我國企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀、問題及開發(fā)策略等。關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)現(xiàn)狀策略1目前我國企業(yè)人力資源培訓和開發(fā)情況我國培訓現(xiàn)狀的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，雖然大部分企業(yè)的人力資源培訓已列入預算經(jīng)費，企業(yè)培訓的實際投入嚴重不足。出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵是培訓管理薄弱，良好的培訓管理體系是發(fā)揮培訓戰(zhàn)略支撐作用的基本保證。同時，為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，需要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，以保證培訓的效果和效率。為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，培訓過程本身也需要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，一個好的培訓項目需要經(jīng)過需求的評估、評估的目標、評估標準的建立、培訓項目實施以及評估效果評價等步驟。但在實際管理中，不少企業(yè)的培訓工作人員延續(xù)了傳統(tǒng)的工作思路和工作方法，使培訓的效果比較差，挫傷了企業(yè)培訓的積極性。企業(yè)如果不培訓員工，績效會受到影響。但培訓以后的員工流失率會比較高，公司不愿意進行培訓，于是，員工的流動率就更高。照此循環(huán)下去，整個行業(yè)就會出現(xiàn)短期交易的情況。2我國企業(yè)目前人力資源培訓開發(fā)存在的主要問題從目前我國企業(yè)人才資源培訓開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)主要存在以下兩個大的問題。2.1重管理培訓輕技術(shù)培訓在人才培訓對象方面，我國企業(yè)重管理培訓輕技術(shù)培訓。企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓資金用于“MBA”人才的培訓。但即使是我國企業(yè)投入大量人力物力財力的企業(yè)經(jīng)營管理人才培訓，效果也不是很明顯。因為真正的企業(yè)家隊伍僅靠學校教育是培養(yǎng)不出來的。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學校里學來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業(yè)缺少對技術(shù)技能人才的長遠培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學習、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術(shù)上很難站到國際科技的前沿。應該說，我國企業(yè)的自主創(chuàng)新技術(shù)和具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)創(chuàng)新成果較之國外企業(yè)存在顯著差距，與我國企業(yè)的培訓機制不無關(guān)系。2.2重視現(xiàn)有人才使用，輕視后備人才儲蓄在人才培養(yǎng)觀念方面，企業(yè)比較重視開發(fā)使用現(xiàn)有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，相對自主培養(yǎng)人才而言，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗的實用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進為主，自主培養(yǎng)為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業(yè)招聘員工的一個重要條件“有工作經(jīng)驗者優(yōu)先”，成為阻擋大學畢業(yè)生的最大門檻。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性人才儲備，必然導致人力資源與公司發(fā)展脫節(jié)，人才不能滿足企業(yè)擴張的需要，企業(yè)發(fā)展缺乏發(fā)展后勁。因此，我國企業(yè)必須正確對待現(xiàn)有人才與后備人才的關(guān)系，及早建立人才儲備機制。3解決對策3.1加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務；另一方面也增強了員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。因此企業(yè)應建立起規(guī)范的培訓開發(fā)體系，就要根據(jù)員工的特長和企業(yè)的需要制定一個相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力，它包括一些具體內(nèi)容：第一，具體實用的培訓主題，如質(zhì)量管理培訓、項目管理培訓、營銷培訓、專業(yè)技術(shù)培訓等。每個培訓都有具體的要求和適應范圍，因此就決定了培訓的方式、方法和人員組成。第二，廣泛的員工參與。認清員工的需求與性向，針對不同的培訓對象，采用適當?shù)闹黝}、深度及培訓形式很重要。更重要的是，對管理者和普通員工一樣進行全面培訓。企業(yè)管理人員與實際操作員工最接近，其管理素質(zhì)直接影響員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。因此，如何區(qū)分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內(nèi)容，是目前大多數(shù)致力于培養(yǎng)一支出色管理隊伍的企業(yè)急待解決的問題。忽視對管理人員的培訓常常影響到企業(yè)培訓和開發(fā)的效果。第三，反饋與交流。這一點對于企業(yè)培訓很重要。培訓應該成為企業(yè)內(nèi)部積蓄與分享力量的源泉，要及時反饋與總結(jié)，為以后的有針對地開展培訓活動提供參考。針對每次培訓的員工，要形成一個基本的培訓效果評估，對培訓內(nèi)容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度要有全面的評價，使培訓具有更好的效果。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質(zhì)的提高。3.2實施企業(yè)接替規(guī)劃企業(yè)接替規(guī)劃（SuccessionPlanning，也稱為“繼任規(guī)劃”或“接班人接替規(guī)劃”），是指企業(yè)通過內(nèi)部篩選確定和持續(xù)跟蹤那些可能成為中、高層崗位（如營銷總監(jiān)、財務部經(jīng)理）管理人才的高潛質(zhì)員工，對其進行專門的培訓與通過內(nèi)部提升的方式，安排其逐步接替企業(yè)重要管理崗位的企業(yè)后備管理人才培養(yǎng)模式。首先，企業(yè)應該根據(jù)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期經(jīng)營目標，通過專業(yè)、科學的方法，分析并建立自身的中高級管理崗位能力素質(zhì)模型或任職資格標準，確定企業(yè)未來所需的中高層管理人才應具備的能力素質(zhì)條件。必須強調(diào)，對于中高級管理崗位來說，管理或領(lǐng)導技能要比專業(yè)技術(shù)能力重要得多。其次，人力資源部門要與企業(yè)高層及各職能部門經(jīng)理共同確定在短期和中長期內(nèi)可能需要接替補充的關(guān)鍵管理崗位，隨后根據(jù)能力素質(zhì)模型或崗位任職資格標準，對員工實施全面的能力素質(zhì)評估，找出并鎖定那些具備足夠的管理潛力的候選人員。為此，企業(yè)應該建立一整套評估、篩選高潛力候選人的系統(tǒng)制度、標準和程序，并進行定期或不定期地評估、篩選或調(diào)整，以便根據(jù)變化的候選人實際情況進行及時的調(diào)整、淘汰或補充。再次，根據(jù)能力素質(zhì)評估篩選出的富有高潛力的候選人的優(yōu)勢、弱勢、領(lǐng)導技巧、差距以及長遠目標等，企業(yè)應該為那些高潛力的候選人員，分別制定集中化與個性化要求相結(jié)合的培訓與發(fā)展規(guī)劃，并投入足夠的資源加以全面培養(yǎng)。同時，企業(yè)應該為那些候選人員提供專業(yè)的、針對性的管理理念與管理技能類培訓，包括領(lǐng)導力、團隊建設、財務管理、人員管理、溝通與談判能力等。此外，企業(yè)要經(jīng)常性地安排候選人員參與一個個經(jīng)營實踐項目，接受全面的管理挑戰(zhàn)。結(jié)束語：從整體上看，我國企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)、業(yè)績考核取得了很大的進展，但仍存在各種各樣的問題。因此，如何有針對性的進行人力資源培訓，將后備人才的儲蓄與員工的職業(yè)生涯結(jié)合起來是我國企業(yè)人力資源管理的一個重要課題。參考文獻：[1]趙麗，寧寧.民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在問題

在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)外市場競爭日益尖銳情形下，每一個企業(yè)如何獲取和保持自己的核心競爭力，是企業(yè)生存和發(fā)展必須研究的。據(jù)有關(guān)研究表明，一個企業(yè)的核心競爭力培育是同其人力資源開發(fā)、培訓體系選擇有著不可分割的內(nèi)在關(guān)系。人力資源開發(fā)的根本意義在于它是人力資本存量形成的途徑，是人力資本投資的體現(xiàn)，而以企業(yè)員工培訓為主要途徑的人力資源開發(fā)系統(tǒng)是同整個企業(yè)的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相聯(lián)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正如惠普總裁維斯？普萊特所說：“２１世紀的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織。”

一、國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀及存在的問題

（一）國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀我國國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在兩大方面：第一、國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的理念正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。面對日益殘酷的市場競爭，越來越多的國有企業(yè)管理者認識到原有的人事管理觀念已不適應新時代的要求。新時代要求國有企業(yè)管理者不但必須從市場經(jīng)濟的角度審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視企業(yè)文化建設，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而且更要重視國有企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)，充分發(fā)揮生產(chǎn)要素中最活躍的因素一一人力資源的作用，以獲取和保持自己的核心競爭力。第二、國有企業(yè)正積極探索新的人力資源培訓與開發(fā)的制度和組織模式。近些年來，國有企業(yè)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)在人事制度、分配制度等方面都進行了重大改革，一些大型企業(yè)逐步向集團化的方向發(fā)展，從而使其內(nèi)部的人事管理組織模式也發(fā)生了重大變化，創(chuàng)立了新的人才流動機制、人才培養(yǎng)機制、內(nèi)部監(jiān)督機制和獎勵機制。少數(shù)大型企業(yè)集團正向外向型的方向發(fā)展，有的已經(jīng)具備跨國公司的雛形。可以說，國有企業(yè)正在努力構(gòu)造新型的、現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)制度。目前，國有企業(yè)已初步建立培訓開發(fā)體系，通過崗位技能培訓等形式充分發(fā)揮人力資源的作用。盡管取得了巨大成績，但也應看到，目前我國的國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)制度和管理組織模式尚處于積極探索階段，還未形成完全符合社會主義市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代管理制度和管理組織模式。

（二）國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)存在的問題雖然國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的理念、制度和模式發(fā)生了變化，但就目前來看仍然存在著一些問題：１、國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的觀念仍待進一步轉(zhuǎn)變。國內(nèi)越來越多的國有企業(yè)開始重視員工的培訓與開發(fā)，將員工的培訓與開發(fā)同企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來。然而，在培訓與開發(fā)實施中，高層領(lǐng)導真正重視培訓與開發(fā)并給予大力支持的不多，多數(shù)的培訓與開發(fā)工作最終流于形式，沒有真正產(chǎn)生較大的功效。２、國有企業(yè)人力資源管理部門缺乏綜合工作能力，且不善于營造企業(yè)文化。當前發(fā)達國家的一些國際化大中型企業(yè)中，專業(yè)人力資源管理人員幾乎普遍具備關(guān)鍵性知識及技能的綜合工作能力，如：交際技巧、評議表達能力、管理領(lǐng)導能力、協(xié)調(diào)解決問題的能力、具備相關(guān)法規(guī)方面的基本知識、參與職能部門的目標制定工作。這些技能的具備為企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)管理提供了人才技術(shù)保障。然而，我國國有企業(yè)人力資源管理部門的工作人員，普遍缺乏綜合工作能力，這在很大程度上制約了企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)工作的開展。同時，人力資源管理部門也不善于用人力資源培訓與開發(fā)來營造企業(yè)文化，使職工個人價值取向與企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略難以形成一致，企業(yè)文化所應具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能，沒有被很好的挖掘出來，職工的主人翁責任感成了一句空話。３、國有企業(yè)員工的培訓資金投入不足、受訓人員的比例偏小、開發(fā)形式單一且缺乏針對性。在美國，每年培訓員工的總時間是１５０億小時，平均每個員工受訓時間可達１５小時，每年用于正規(guī)培訓的費用是３００億美元。而在我國，國有企業(yè)每年只是象征性地撥一點教育培訓費，明顯低于國際上的平均水平，且很多企業(yè)只進行新員工培訓和行政命令培訓。還有的企業(yè)只進行管理人員的培訓，不能做到全員培訓。即使進行的培訓，由于培訓形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，并忽視國有企業(yè)員工的年齡、學歷等差異，培訓內(nèi)容沒有因人而異，缺乏針對性。因而造成培訓低效，員工培訓并沒有真正實現(xiàn)。

（三）、成因剖析造成我國國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)存諸多問題，究其原因：１、企業(yè)領(lǐng)導缺乏正確的員工培訓觀。首先，企業(yè)認為員工培訓開發(fā)是一種成本，能省則省。其次，企業(yè)認為員工只要懂得和掌握某一種技術(shù)，就能終生受用，無須或很少再要進行人力投資。再次，企業(yè)對員工培訓主體存在認識誤區(qū)，認為培訓的主體是員工自身，導致這種認識是因為如果員工要想生存和發(fā)展，員工必需自身努力學習，否則一旦你不適合崗位需要，就會自然被企業(yè)淘汰，忽視企業(yè)對員工培訓的作用。２、人力資源管理部門沒有培訓開發(fā)規(guī)劃，缺乏對員工職業(yè)生涯設計的引導。企業(yè)員工培訓既是企業(yè)發(fā)展對員工技能提出要求，也是員工為適應崗位而對自身知識、技能的提高需要。我國國有企業(yè)員工培訓從整體上看是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

既缺乏整體性，也缺乏系統(tǒng)性。從培訓對象上看不分決策層、一般管理層和生產(chǎn)作業(yè)層，也不分管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員，一個專題全員參加；從培訓內(nèi)容上不分企業(yè)文化、規(guī)章制度、基本知識、專業(yè)技能，一個報告全員參與。這種不具有針對性培訓，只能流于形式，走過場。３、缺少員工參與培訓的激勵機制。很多員工不想?yún)⒓优嘤柕闹饕蚴锹毠そ邮茉诼毰嘤枺嘤柦Y(jié)束后，沒有正規(guī)學歷，接受培訓往往又不能與勞動報酬掛鉤，即使有培訓證書，只能局限于培訓企業(yè)內(nèi)部有效。一旦離開培訓企業(yè)，由于缺乏權(quán)威的資格證書，別的企業(yè)不予承認，也無法與報酬掛鉤。在預期收益不能得到更好的保障，甚至有時需要以付出部分工資為代價的情況下，工人接受在職培訓的積極性自然不高。加之體制的障礙，技術(shù)與個人利益的嚴重脫節(jié)，使工人失去了學技術(shù)的積極性。４、缺乏科學的培訓開發(fā)評價體系。我國國有企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的評價極不完整。首先，沒有對受訓者的狀況進行考察，即缺培訓開發(fā)前的評價，造成培訓與需求的脫節(jié)。其次，培訓開發(fā)過程的評價不完整，沒有監(jiān)測和評估，培訓過程中出現(xiàn)的問題沒能及時得到反饋，這在一定程度上造成我國企業(yè)培訓效果普遍不佳。再次，培訓開發(fā)效果評價幾乎沒有開展，以至培訓沒有系統(tǒng)的總結(jié)和分析，這也就無法對系統(tǒng)進行改進。而且，培訓效果的測評方法單一，內(nèi)容不全面，多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評價工作僅停留在最初的層次上。

二、創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的對策

（一）培訓開發(fā)體系與企業(yè)文化建設結(jié)合改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟環(huán)境，如紀律、職業(yè)道德和獻身精神更為重要。提高這些軟環(huán)境，對保證國有企業(yè)培訓開發(fā)效果來說非常關(guān)鍵，因為它是對硬技能培訓有效性的保障，同時也更具挑戰(zhàn)性，因為軟環(huán)境要求員工改變他們的態(tài)度。這種軟環(huán)境正是企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以提高企業(yè)的內(nèi)聚力，提高企業(yè)自我發(fā)展和適應外部的能力。建立民主和諧、團隊協(xié)作、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，激發(fā)員工對企業(yè)的認同感、責任感，創(chuàng)造出一種團體的歸屬感、共存感，營造一種良好的學習氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，提升企業(yè)的整體創(chuàng)新能力。以人為本，尊重人性、個性和個人價值，在對員工的管理上要注重探究一些“軟”的方式，諸如工作積極性、發(fā)揮潛能、員工個人自尊、壓力管理、人際交往等。

（二）選擇恰當?shù)男匠攴绞剑浞职l(fā)揮薪酬激勵作用國有企業(yè)不僅要依據(jù)實際情況對工資制度做出應變選擇，而且在薪酬設計和具體實施過程中也應不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，使之激勵的作用更加有效。為了充分調(diào)動每一個人的積極性，國有企業(yè)還可以針對不同層次的員工選擇不同的薪酬激勵方式，對企業(yè)經(jīng)營者可以用年薪制、股票期權(quán)等方式，而對企業(yè)關(guān)鍵崗位員工也可以試行動態(tài)股權(quán)制，對于普通員工可以采用績效津貼與技能工資掛鉤以便使企業(yè)獲得更高的效益。

（三）拓展培訓開發(fā)職能，使其與員工職業(yè)生涯規(guī)范體系相結(jié)合在新世紀背景下，培訓已經(jīng)遠遠超越了訓練員工掌握特定職位工作技巧、提高產(chǎn)量的傳統(tǒng)內(nèi)涵，培訓地位、宗旨、職能、性質(zhì)和對象發(fā)生了重要變化。在市場競爭日趨激烈的今天，如何挖掘國有企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，使其發(fā)揮最大效能須依靠于拓展現(xiàn)代培訓開發(fā)體系的職能，使培訓開發(fā)同企業(yè)員工職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，是促進員工在企業(yè)內(nèi)成長的最好方式。因此，人力資源管理部門應增強組織的自我洞察能力，將組織的戰(zhàn)略計劃、人力資源計劃和職業(yè)發(fā)展計劃結(jié)合起來，對員工的能力和潛力進行評估及反饋，及時提供組織內(nèi)職業(yè)選擇和發(fā)展的有關(guān)信息給予公平競爭的機會，為員工成長設置多種職業(yè)通道或路徑。同時，鼓勵員工參加職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的活動，為每一個員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供指導、咨詢和幫助。建立有效的職業(yè)生涯發(fā)展機制。

（四）企業(yè)人力資源開發(fā)和培訓體系應圍繞培育企業(yè)核心競爭力這一目標進行市場經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓活動與其核心竟爭力形成有著不可分割、直接的聯(lián)系。核心競爭力是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和獨特營銷手段的能力。它一般以企業(yè)的核心技術(shù)能力為基礎，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而使企業(yè)保持持續(xù)優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在發(fā)展中建立與發(fā)展起來的一種資本與知識互補體系。正因為如此，企業(yè)人力資源開發(fā)和培訓體系必須圍繞培育企業(yè)核心競爭力這一目標進行，這樣企業(yè)才能利用核心競爭力進入多個不同市場取得相對競爭優(yōu)勢，才能夠在競爭空前的市場中獲得生和繼續(xù)發(fā)展的能力。面對２１世紀的挑戰(zhàn)，要使我國的國有企業(yè)能夠生存和發(fā)展，并具有核心競爭力，就必須造就大批能適應新體制要求、能適應激烈市場競爭的優(yōu)秀管理人才，要實現(xiàn)這一目標，就必須了解國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的現(xiàn)狀及存在問題，并找出合理解決問題的途徑。通過持續(xù)的人力資源投資，增加人力資源的存量，改變其結(jié)構(gòu)，提高員工的整體素質(zhì)，建立和社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的、與世界經(jīng)濟形勢相接軌的培訓與開發(fā)機制，充分發(fā)揮國有企業(yè)人力資源的優(yōu)勢，并借助企業(yè)文化的建設提升企業(yè)的凝聚力，留住并吸引社會上的優(yōu)秀人才。只有這樣，才能保證國有企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。和繼續(xù)發(fā)展的能力。面對２１世紀的挑戰(zhàn)，要使我國的國有企業(yè)能夠生存和發(fā)展，并具有核心競爭力，就必須造就大批能適應新體制要求、能適應激烈市場競爭的優(yōu)秀管理人才，要實現(xiàn)這一目標，就必須了解國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的現(xiàn)狀及存在問題，并找出合理解決問題的途徑。通過持續(xù)的人力資源投資，增加人力資源的存量，改變其結(jié)構(gòu)，提高員工的整體素質(zhì)，建立和社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的、與世界經(jīng)濟形勢相接軌的培訓與開發(fā)機制，充分發(fā)揮國有企業(yè)人力資源的優(yōu)勢，并借助企業(yè)文化的建設提升企業(yè)的凝聚力，留住并吸引社會上的優(yōu)秀人才。只有這樣，才能保證國有企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。【參考文獻】１、雷蒙德．Ａ．諾伊 著，徐芳譯．《雇員培訓與開發(fā)》．中國人民大學出版社，２００１年４月第一版２、邢傳、沈堅．《中國人力資源管理問題報告》．中國發(fā)展出版社，２００４年９月第一版３、冷兆松．《國有企業(yè)改革新論》．中國經(jīng)濟出版社，２００５年１月第一版４、孟立巖．《如何建立有效的培訓體系》．中國培訓，２００５年第勤勞的蜜蜂有糖吃

８期５、張曙光． 《國企改革最大缺憾是把職工放在了一邊》．中國經(jīng)營報，２００６年４月２２日【作者簡介】黃靜（１９８１年－），安徽行政學院老師，安徽大學企業(yè)管理專業(yè)在職研究生，研究方向：企業(yè)人力資源管

第五篇：淺談國有企業(yè)人力資源問題研究

淺析國有企業(yè)人力資源管理問題研究

摘要：人力資源已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響著企業(yè)的運行效率。本文指出了國有企業(yè)人力資源管理目前存在選人機制不科學、用人體制不透明、培訓體系不健全、留人機制缺乏激勵性等問題，并在分析原因的基礎上從選人、用人、育人和留人等四個方面提出了相應的對策和建議。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在各個行業(yè)中均發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，成為行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力。管理理論認為人、財、物是企業(yè)管理的三大經(jīng)典要素，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。隨著經(jīng)濟全球化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯，并不斷被人們所認識，只有通過建立科學合理的人力資源機制和人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)的核心競爭力才能得以提高．在激烈的市場競爭之中才能立于不敗之地，所以，人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。

1.國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)和理論界所認識，并已經(jīng)發(fā)展成為一門學科，但由于國有企業(yè)多年來受計劃經(jīng)濟體制的束縛，其管理模式并未與理論發(fā)展與時俱進。在這樣的一個大背景下，盡管國有企業(yè)的人力資源管理工作在形式上發(fā)生了一些變化，如紛紛 1 設立人力資源部、引入人力資源測評系統(tǒng)等，但其在本質(zhì)和內(nèi)涵上還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式，總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種缺乏有效激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場競爭的需要。筆者基于多年來從事國有企業(yè)的人力資源管理工作的經(jīng)驗和心得，總結(jié)出國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要有如下三點。

1.1選人機制不科學

在員工招聘方面，本應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾，致使其選人的標準有時有失公允，難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。招聘也缺乏計劃性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才鍺備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。另外國企選人出現(xiàn)一種傾向，即越來越片面強調(diào)高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

1.2用人體制不透明

雖然國有企業(yè)在經(jīng)營機制上已經(jīng)與市場經(jīng)濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級別，所以，其用人機制體現(xiàn)出較濃的官僚特征。主要表現(xiàn)為用人權(quán)力過分集中，缺乏公開民主機制，人員選聘和升遷很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不 僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，而且也嚴重影響了管理效益和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

1.3育人體系不健全

在員工自我提升意識逐漸興起的今天，人力資源的培訓工作已經(jīng)成為企業(yè)工作的重點和亮點，如果企業(yè)有較好的培訓機制，有較多的培訓機會，就會給員工更多的成長空間，這些將會進一步轉(zhuǎn)化為員工的工作動力。但遺憾的是，在國有企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中很難看到真正的培訓機會，即使有，由于種種原因，培訓也基本流于形式，質(zhì)量很難保證。目前國有企業(yè)人力資源培訓的狀態(tài)體現(xiàn)為沒有對企業(yè)員工整體進行培訓、忽視培訓效果評估和反饋、培訓方式過于簡單、四是培訓內(nèi)容不完善，重視知識技能培訓，忽視做人培訓。例如國有企業(yè)對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓。時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索．增加自學的時間機會成本。

1.4留人機制缺乏激勵性

由于傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響，導致國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)也進行了分配制度改革，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效 益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。這種缺乏激勵性的留人機制基本處于無效狀態(tài)。

2.提高國有企業(yè)人力資源管理效率的對策

國有企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對人力資源這種特殊的資本缺乏科學的研究，對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資源開發(fā)的制度與保障體系等。針對以上問題，筆者提出如下對策。

2.1樹立科學的選人標準，開拓人力資源獲取渠道

人員招聘是企業(yè)人力資源管理的第一關(guān)，其招聘的質(zhì)量不僅決定著招聘工作的有效性，同時也影響著企業(yè)整個人力資源管理系統(tǒng)的效率，所以，選人標準是否科學，公正，招聘渠道的多少都至關(guān)重要。作為國有企業(yè)應該從招聘開始就擯棄其官僚作風，依事設崗、依崗招人，絕不能依人設崗，堅決杜絕用人為親。同時，在招聘過程中還需要借助科學的人力資源測評系統(tǒng)或軟件，對應試人員進行專業(yè)技能、溝通能力、道德素質(zhì)等方面進行全方位測評。另外，企業(yè)要廣開招聘渠道，充分利用信息資源，使用網(wǎng)絡招聘、校園招聘、社會招聘的多種渠道，通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。

2.2用人機制透明規(guī)范

在人才任用上，企業(yè)要堅持人本管理，要一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，同時要積極為員工發(fā)展和成長成才創(chuàng)造良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境和生活環(huán)境，努力將員工的個人價值與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，培養(yǎng)員工的歸屬感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。所以，國有企業(yè)應該徹底改變用人權(quán)力高度集中的弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化：一是實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人的失誤，有利于防止和克服用人的不正之風；二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人，這洋，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了侄人唯親的門徑；三是建立新體制，變“大鍋飯”機制為優(yōu)勝劣汰的競爭機制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力資源培訓體系

現(xiàn)代人力資源管理不僅是對職工進行的日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的目標，更好地調(diào)動職工的積極性，開發(fā)利用人力資源。科學、系統(tǒng)的培訓是開發(fā)職工潛能的重要途徑。員工培訓是國有企業(yè)的一項基礎工作，也是國有企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段，已成為增強企業(yè)核心競爭力的最有效方式。通過合理規(guī)劃，科學管理，為每位員工提供行之有效的培訓。創(chuàng)造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。職工的職業(yè)生涯設計則使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，是產(chǎn)生 極大價值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動。

人力資源培訓體系可以分層次分階段地建立，例如可以根據(jù)企業(yè)人員類別開發(fā)出針對藍領(lǐng)工人、中層干部和高層領(lǐng)導的不同的培訓課程和科目；也可以根據(jù)員工進入企業(yè)不同時間進行培訓，初期是企業(yè)認知和崗位職能培訓，中期進行業(yè)務提高培訓，對于在職超過一年的員工需要進行歸屬感等方面的培訓。

2.4建立有效的激勵機制以留人

國企要生存要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現(xiàn)為充分尊重知識，尊重人才，把人做為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運用科學的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發(fā)。所以，在激勵機制方面國有企業(yè)應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上，有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進行考核。

綜上所述，國有企業(yè)在人力資源管理中應積極建立科學的人才招聘機制，合理任用人才，重用人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，通過營造良好的企業(yè)文化氛圍來留住人才，為企業(yè)所用。同時，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能。

參考文獻：

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