第一篇：建筑成本管理

建筑成本管理，對于每個建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說都是非常重視的，也是任何一個經(jīng)營者常掛在嘴邊上的話題，但在實際管理過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)只注重成本“核算”，忽視了成本“管理”。對此想發(fā)表一點淺見供參考。

本人認(rèn)為要想做好成本管理工作，達到成本管理的目的，應(yīng)做好兩個方面的工作和一個意識的轉(zhuǎn)變：一方面是“過程的管理”，另一方面是“結(jié)果的核算”，同時要做到成本管理由原來的個別人核算到“過程人員參與管理”的觀念轉(zhuǎn)變。在這兩個方面中，第一方面的“過程的管理”，應(yīng)視為主動控制，也是成本管理的核心工作，而“結(jié)果的核算”只能是被動控制、亡羊補牢的傳統(tǒng)做法。

成本管理的內(nèi)容主要應(yīng)包括：計劃管理、施工組織管理、勞務(wù)費用管理、機械及周轉(zhuǎn)材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。從以上八個方面不難看出前七個方面均屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，故稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、是無法改變的結(jié)果，只能對今后的管理起指導(dǎo)和借鑒作用，所以稱之為被動控制。

要作好主動控制，從管理職責(zé)來看，項目經(jīng)理、項目主任工程師、施工員、材料員、質(zhì)檢員、預(yù)算員將擔(dān)任主要角色。從成本管理的內(nèi)容來看：計劃管理、施工組織管理、材料采購及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。

在成本管理中，項目經(jīng)理要全面負(fù)責(zé)工程項目成本管理的一切工作，但重點應(yīng)放在“計劃管理”和后勤保障供應(yīng)上。開工前要組織有關(guān)人員根據(jù)工程特點、作業(yè)環(huán)境、中標(biāo)條件、時間跨度等因素編制切實可行的工程進度計劃、機械設(shè)備進退場計劃、周轉(zhuǎn)材料進退場計劃、勞動力使用計劃、資金使用計劃、確立工程總體的施工方案等。在施工過程中就是想方設(shè)法確保各項計劃和總體方案的落實執(zhí)行。作為項目經(jīng)理在施工中要能夠把握住各項“計劃”這個大綱，肯定能使自身從繁雜的具體事務(wù)中解脫出來，工作效率達到事半功倍，同時各項費用也必將大大降低。

項目主任工程師在成本管理中尤其是主動控制中的作用應(yīng)該說是非常重要的，管理的重點是“施工組織管理”。首先要負(fù)責(zé)組織項目部有關(guān)人員根據(jù)工程特點，編制切實可靠的工程總的施工組織設(shè)計，在編制時要充分考慮施工組織設(shè)計確定的施工方案、方法、選用機械設(shè)備與費用成本的相造宜性，切實做到經(jīng)濟、合同、高效、滿足使用要求；在施工期間還要根據(jù)總的施工組織設(shè)計，制定分部分項工程操作工藝，并確保要每道工序施工前做到事前策劃、事中執(zhí)行、事后總結(jié)；其次還要加強對鋼筋配料單的準(zhǔn)確性、鋼筋選材的合理性、砼配合比、砂漿配合比的準(zhǔn)確性的復(fù)核、驗證。最后要加強材料的計量管理：要求試驗室出配比前應(yīng)根據(jù)材料的性能進行多方案比較，制定最經(jīng)濟的配合比，且應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場氣候、材料的變化及時調(diào)整配比，現(xiàn)場計量員應(yīng)嚴(yán)格按配合比配料，杜絕無配合比施工。

在成本管理中施工員是實現(xiàn)主動控制中的“計劃管理”和“施工組織管理”最主要的執(zhí)行者。其主要職責(zé)就是保證工程按各項進度計劃、采購計劃、施工方法組織施工。監(jiān)督勞務(wù)操作人員，合理使用材料，杜絕材料浪費；保證勞務(wù)作業(yè)隊嚴(yán)格按照圖紙設(shè)計、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標(biāo)、超厚施工；督促勞務(wù)作業(yè)隊按合理日期及時拆除模板、架子等周轉(zhuǎn)材料，減少材料租賃費，提高周轉(zhuǎn)頻次，力爭使租賃材料、設(shè)備滿負(fù)荷工作，最大限度地發(fā)揮租賃效率；拒絕使用不合格的材料、設(shè)備，杜絕事后返工；合理安排交叉施工順序，杜絕因工序安排不合理造成敲、打、補等浪費行為。

材料費在工程造價中一般都占60%左右，由此可見材料員在成本控制中的作用了，所以作為材料員首先應(yīng)抓好材料的采購管理，做到材料采購必須按計劃采購，價格經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價，最后簽訂采購合同，保證在價格上不受損失；其二是材料驗收管理，要在規(guī)定的地點進行驗磅、押車、量方、查數(shù)等手段實事求是地進行驗收，保證進場材

料質(zhì)優(yōu)、價廉，不虧噸、不虧方；其三是材料的入庫管理：對于所有進場材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料均應(yīng)辦理入庫手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗收單辦理入庫手續(xù)，個別不能及時辦理的，應(yīng)先登記數(shù)量，盡快補辦手續(xù)；其四是材料出庫管理：倉管員憑領(lǐng)料單發(fā)放材料，杜絕無領(lǐng)料單發(fā)放材料，對于周轉(zhuǎn)使用的材料、物品、設(shè)備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責(zé)任人報會計扣款；其五對于租賃的周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備在退公司倉庫時，應(yīng)押車跟隨，確保退回倉庫；同時保證周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備及時保養(yǎng)、維修，確保處于良好狀態(tài)；其六對于所有人員領(lǐng)用的辦公用具、檢測器具、勞保用品、操作工具、設(shè)備等，確?；厥杖霂旎蛘蹆r扣款。

第二篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發(fā)表個人意見。

一。項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

（二）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強。

（三）材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大

一般來說，每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二。加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

（二）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感

各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責(zé)任感。

（三）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)操作層

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

（七）適應(yīng)WTO的形勢，科學(xué)改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險，加強目標(biāo)管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。

總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

第三篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發(fā)表個人意見。

一、項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

（二）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強。

（三）材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大

一般來說，每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

（二）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責(zé)任感。

（三）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)操作層

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和

單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

（七）適應(yīng)WTO的形勢，科學(xué)改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險，加強目標(biāo)管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍?？傊?，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

[參考文獻]

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第四篇：淺談建筑施工成本管理

淺談建筑施工成本管理

[摘要]以從事過的施工項目和公司的管理實踐經(jīng)驗為依托，對建筑施工成本管理的全要素、全過程以及動態(tài)的監(jiān)控進行分析闡述，并對成本管控的各個環(huán)節(jié)進行詳細(xì)講解，明確成本管控的具體事宜。

[關(guān)鍵詞]建筑工程；成本管理；控制

中圖分類號：TU74 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0150-01

建筑工程成本管理體現(xiàn)的是全面的、全過程的、動態(tài)的管理。從管控的對象來看，成本管理是針對生產(chǎn)要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費。如何杜絕浪費、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個行業(yè)推行的精細(xì)化管理，如果達到了精細(xì)化管理，就可以實現(xiàn)成本管控的目的。

所謂的精細(xì)化管理就是從項目的經(jīng)營模式、采購模式，各個部門的配合及職責(zé)分工中完成的。從投標(biāo)報價階段開始，報價中的技巧對成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進行成本控制的策劃；項目開工進場后對項目部及施工現(xiàn)場的臨建工作策劃，如何布置，什么標(biāo)準(zhǔn)；項目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又能節(jié)約成本；安全生產(chǎn)費用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，人員數(shù)量及構(gòu)成；現(xiàn)場的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個步驟每一個細(xì)節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細(xì)化管理。施工過程中的精細(xì)化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業(yè)務(wù)建立的聯(lián)系及制約關(guān)系形成的責(zé)任體系，如供貨商、采購單位、使用單位形成的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)及其對應(yīng)責(zé)任，如供應(yīng)量、入庫量、使用量就可以形成數(shù)量責(zé)任；也要求從不同職能角度所形成的管理責(zé)任，如根據(jù)職能將管理人員分為四種類型，分別是生產(chǎn)類人員、技術(shù)類人員、商務(wù)類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個項目聯(lián)動的、良好的、精細(xì)化管理的成本控制團隊。

結(jié)合在項目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進行總結(jié)交流。

1.成本預(yù)測

成本預(yù)測是基礎(chǔ)，而成本預(yù)測工作離不開企業(yè)的成本價格數(shù)據(jù)庫，這既是重點工作也是最基礎(chǔ)的工作，使得成本管控體系得以運行的必備條件。企業(yè)成本價格數(shù)據(jù)庫為商務(wù)人員投標(biāo)報價提供參考，為商務(wù)人員進行協(xié)作隊伍的分包采購提供依據(jù)，因為成本價格數(shù)據(jù)庫是根據(jù)現(xiàn)場的實測得來的，甚至可以說它已經(jīng)具備了企業(yè)定額的功能。

（1）成本價格數(shù)據(jù)庫一般以表格的形式建立和體現(xiàn)，以常用的分包模式和經(jīng)營模式為基礎(chǔ)。表格信息包含要考慮的地區(qū)、時間和付款比例以及建筑物的結(jié)構(gòu)類型、施工難度和質(zhì)量?俗嫉紉蛩兀恍緯煞職?成本基價庫、主材與設(shè)備成本基價庫。

（2）物資消耗量包含實體用量和損耗用量兩部分，其中實體用量是按照設(shè)計圖紙計算出的實際用量；損耗用量可用損耗率指標(biāo)來衡量，損耗率指標(biāo)一定是項目在正常施工過程中實際測算的。

（3）現(xiàn)場管理費：按照工程類型、大小以及企業(yè)制定的配置標(biāo)準(zhǔn)進行現(xiàn)場管理費用的測定。

2.成本計劃

成本計劃簡單的說就是項目或公司對即將建設(shè)的工程項目的成本和盈利能力做到心中有數(shù)，以公司的成本價格數(shù)據(jù)庫為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況進行，同時編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項目的成本管控計劃落實到部門、到崗位、到人員。事先做好各項施工成本控制的計劃，使工程項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)建立在全項目人員的共同努力下，項目全體人員都知曉各自的成本管控職責(zé)，具體需要做哪些工作。因為有責(zé)任制約，有崗位要求，有考核鼓勵，一定能夠為成本管理打好基礎(chǔ)。如技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計圖紙的會審、技術(shù)方案經(jīng)濟比選的技術(shù)方案部分、變更洽商；工程人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場的人、材、機使用量的控制和調(diào)控；商務(wù)人員負(fù)責(zé)分包招標(biāo)價格、物資采購價格、對業(yè)主計量和分包結(jié)算；行政崗位人員負(fù)責(zé)行政辦公、后勤保障等支持性活動。

3.成本控制

項目的成本控制主要是直接費用和間接費用的管控，對于直接費用公司及項目是采取量差及價差控制的原則。

3.1 價差控制

（1）第一種價差控制方法是關(guān)于人工費或者說勞務(wù)費用、專業(yè)分包以及物資采購采取集中招標(biāo)的方式選擇隊伍和集中采購的方式用以降低成本。通過公司的資源優(yōu)勢和商務(wù)處理的人才優(yōu)勢，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊伍（供應(yīng)商）資源庫中選擇施工隊伍（供應(yīng)商）同時加上新引進的隊伍（供應(yīng)商）形成邀請招標(biāo)的投標(biāo)隊伍（供應(yīng)商）或直接進行公開招標(biāo)，經(jīng)過價格比選、質(zhì)量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質(zhì)量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊伍和供應(yīng)商。

目前公司的集中招標(biāo)和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個項目進行的招標(biāo)和采購，協(xié)作隊伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實力、信譽好的公司進行合作，因為我們招標(biāo)采購的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因為一次的投標(biāo)行為而獲得多個項目的工程，也擴大了他們的市場份額，是一個雙贏的舉措。

（2）第二種價差的控制是通過新工藝、新材料、新技術(shù)、新方案來降低工程成本，尤其注意技術(shù)經(jīng)濟方案比選所帶來的工期和成本降低的優(yōu)勢。如：貴州項目懸挑臺車與常規(guī)落地架的技術(shù)經(jīng)濟比選，最終節(jié)約成本上百萬，而且節(jié)約工期；四川一項目因當(dāng)?shù)氐氖覂r格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過水泥的價格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元；搭設(shè)腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。因此現(xiàn)在的技術(shù)經(jīng)濟方案比選工作室各個項目必須推行的工作，技術(shù)人員提供技術(shù)方案，商務(wù)人員進行費用測算，最終完成技術(shù)方案的選定工作。

3.2量差控制

一是招標(biāo)階段或者詢比價階段對材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個部門各司其職，各自完成各自的職責(zé)，如每日或每周進行已完工程的工程量核算，設(shè)計量和實際使用量的對比，如超出設(shè)計用量且超出合同約定損耗的原因分析、責(zé)任劃分，同時進行總結(jié)，避免再次發(fā)生。對于發(fā)生損耗過大的工程內(nèi)容，如砌塊工程進行定額測定工作，找出損耗過大的原因，是項目的管理問題，還是對于采購的材料到現(xiàn)場的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務(wù)人員的能力培養(yǎng)以及管理和材料人員的認(rèn)真程度著手進行

3.3 間接費用控制

對于間接費用尤其是管理費用按照公司的前期策劃配置進行核算和制定，對于超出的費用，進行分析糾正。

4.成本核算

這里所說的成本核算不同于財務(wù)的成本核算，工程財務(wù)的成本核算是會計核算體系，是對工程項目施工過程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計實際發(fā)生金額。我們所說的成本核算是根據(jù)工程當(dāng)月形象進度，對已完工程實際成本按照分包原則進行歸集，并與成本計劃進行比較，對于存在偏差的內(nèi)容找出問題，制定措施，在接下來的施工完善改進。

成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗制定的，主要由商務(wù)合約部門（成本部門）定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關(guān)規(guī)定填制。收集的數(shù)據(jù)中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對象的，對于不能直接計入的，通過工程實際情況采用一定的分配方法分配計入或者自成一個數(shù)據(jù)單位（需備注?f明），然后計算出工程項目的實際成本。

5.成本分析

成本核算完成后進行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實際成本與目標(biāo)成本進行對比，進而找出差異所在，分析指標(biāo)好與壞的原因，采取措施保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。也可以將實際成本與上期成本對比，查看成本數(shù)據(jù)的變動情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。與此同時，最好將實際指標(biāo)與本行業(yè)的實際水平對比，反映本項目甚至公司的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理水平與行業(yè)水平的差距，進而不斷提升自身的成本管理水平。

因此在工程完工后要將一個項目的經(jīng)營結(jié)果進行總結(jié)，通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎(chǔ)，同時也為數(shù)據(jù)庫的建設(shè)提供基本依據(jù)以及不斷更新優(yōu)化數(shù)據(jù)庫的成本數(shù)據(jù)打下基礎(chǔ)。

6.成本考核

為了鼓勵全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎勵政策。

7結(jié)語

綜上所述通過項目及公司的成本管控，明確了成本管理職責(zé)及具體的實施方式。使得成本管理能夠真正落到實處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會，效果也比較明顯。

參考文獻：

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第五篇：建筑企業(yè)的項目成本管理

建筑企業(yè)的項目成本管理 天津豐澤源通建筑工程有限公司

孫國忠

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摘要

本文通過目前建筑企業(yè)在工程項目成本管理中存在的一些主要問題出發(fā)，對這些存在的問題逐個進行了深層次的原因分析，然后提出了解決這些存在問題的對策或方法。為承包商提高工程項目成本管理水平提供了一些值得借鑒的思路或辦法。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 項目 成本管理

中圖分類號F284 文獻標(biāo)識碼 B 文章編號1672-9323（2013增）01-0000-00 所謂項目成本管理是指承包商為使工程項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作，是工程項目管理的重要組成部分。

項目管理及工程項目管理在實踐上的運作已有幾十年了，在理論上已經(jīng)是很成熟了。然而從國內(nèi)建筑企業(yè)工程項目管理的實際運作情況來看，并不盡然如意，尤其是在工程項目的成本管理方面。通過對國內(nèi)部分建筑企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)普遍存在著一些共性的問題。這些問題若不予解決，將嚴(yán)重影響項目管理的有效實行，同時也影響到建筑企業(yè)本身總體經(jīng)濟效益的提高。

1工程項目成本管理存在的幾個主要問題

國內(nèi)的建筑業(yè)企業(yè)在工程項目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：

1.1成本管理的重要性意識不強

在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，一個企業(yè)，尤其是對一個進入行業(yè)市場競爭最早的建筑企業(yè)，要說對項目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個問題。成本管理說起來是很重要，但隨著工程項目的開展，往往被質(zhì)量、安全、工期和文明施工等具體問題所擠兌。

對成本管理應(yīng)該進行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因為甚至連計劃經(jīng)濟時代的教科書上也是這么描述的。但實踐上往往就是做不到。搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)，管質(zhì)量的只負(fù)責(zé)質(zhì)量，負(fù)責(zé)工程的只關(guān)注施工生產(chǎn)和工程進度，看起來大家職責(zé)清晰，分工明確，其實大家都忽略了成本、效益這個根本。

1.2目標(biāo)成本管理上有較大的缺陷

項目的目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理在項目管理中的運用。項目目標(biāo)成本管理上存在的缺陷反映在對成本的策劃或預(yù)測、責(zé)任目標(biāo)成本的確定、成本實施和考核兌現(xiàn) 等方面上。

在項目承包合同簽訂后，關(guān)鍵是要對項目成本預(yù)測、計劃的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理部的可控責(zé)任目標(biāo)成本。目前國內(nèi)極大多數(shù)建筑企業(yè)都缺乏確定責(zé)任目標(biāo)成本的有效方法，責(zé)任目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性差直接導(dǎo)致了企業(yè)不能對項目經(jīng)理部進行合理地考核兌現(xiàn)，這樣的最終結(jié)果是項目的成本管理目標(biāo)形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的作用。

1.3企業(yè)總部不能對項目的成本進行有效的監(jiān)督和控制

雖然從理論上說，企業(yè)對項目成本控制的重心應(yīng)放在項目經(jīng)理部，但這并不是說企業(yè)總部可以放任不管。恰恰相反，由于工程項目的特殊性，企業(yè)總部必須要加強對項目的成本管理和控制。

現(xiàn)實的情況是，由于沒有相應(yīng)的遠(yuǎn)程管理控制手段，企業(yè)總部普遍地缺乏對項目的成本管理進行有效的監(jiān)督和控制，極大多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本事后核算上，一旦竣工后核算項目成本超支已事過境遷、為事已晚。

1.4管理和人才重心的倒置

大型建筑企業(yè)往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項目，而企業(yè)總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結(jié)果是大大削弱了企業(yè)總部對項目的監(jiān)督和控制，導(dǎo)致企業(yè)被項目牽著鼻子走的現(xiàn)象。管理和人才重心的倒置，即所謂的“大項目、小總部”現(xiàn)象。

1.5項目的資金使用權(quán)限過大

許多項目經(jīng)理部的成本、費用等資金使用的實際權(quán)限往往超越企業(yè)總部對其規(guī)定的權(quán)限，有的企業(yè)甚至本身就賦予了項目過大的資金使用權(quán)限。結(jié)果是導(dǎo)致了項目成本費用的極大浪費和企業(yè)效益的直接流失。

2存在問題的原因分析

同解決一般的問題一樣，針對工程項目在成本管理中存在的問題，必須先應(yīng)當(dāng)對存在的這些問題進行原因分析，以便相應(yīng)地、針對性地采取解決問題的措施。

2.1缺乏對成本管理重要性的認(rèn)識源于成本本身的特殊性

導(dǎo)致人們往往忽視對成本管理重要性的認(rèn)識，成本本身的一些特殊性不能不說是一個主要的原因。成本的特殊性表現(xiàn)在以下幾點：

2.1.1隱蔽性。質(zhì)量、安全和工期等，在現(xiàn)場走一走、看一看，便會產(chǎn)生鮮明的印象，有問題就會暴露無遺。成本則不然，在現(xiàn)場它看不到、摸不著，虛假或錯誤的資料有時能表現(xiàn)得天衣無縫，況且項目的成本資料也不是大多數(shù)的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強。

2.1.2 軟弱性。成本容易被一些質(zhì)量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時效性極強，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項目的資金鏈不斷裂，項目在實施過程中就是發(fā)現(xiàn)了虧損，也不會影響項目的正常實施或運轉(zhuǎn)。

2.1.3內(nèi)部性。質(zhì)量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個部門各個環(huán)節(jié)也都會提出，業(yè)主關(guān)心的是建筑產(chǎn)品的使用價值，而成本作為建筑產(chǎn)品價值的表現(xiàn)，只有承包商自己關(guān)心。也就是說，項目管理其他一些要素的控制，外部力量也會來推動你，而惟有成本控制，只有靠內(nèi)部自己去推動。

以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對其重視的程度。2.2企業(yè)缺乏一套適合自己的項目成本測算資料

企業(yè)不能合理和準(zhǔn)確地確定項目的責(zé)任目標(biāo)成本的原因是缺乏一套適合本企業(yè)的項目成本測算資料，而企業(yè)的項目成本測算資料通常應(yīng)當(dāng)主要為企業(yè)定額。

建筑企業(yè)應(yīng)該如何建立、編制自己的企業(yè)定額在理論提出已經(jīng)有許多年了，但對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，還是個空白。這牽涉到各建筑企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的薄弱問題，更關(guān)系到企業(yè)負(fù)責(zé)人的重視和短期行為問題。國內(nèi)有的建筑企業(yè)甚至在投標(biāo)階段對自己的報價不能心中有數(shù)，就不要說能對項目的責(zé)任目標(biāo)成本進行準(zhǔn)確地測算了。

2.3企業(yè)沒有建立起有效的、適合于遠(yuǎn)程控制的經(jīng)營管理、財務(wù)管理信息系統(tǒng) 現(xiàn)代控制論特別強調(diào)和重視對事件的過程控制或事中控制。很顯然，項目實施過程中的經(jīng)營和財務(wù)成本管理信息不能全面、及時地反饋到企業(yè)總部，同樣企業(yè)總部也不能及時對項目進行有效的監(jiān)控，關(guān)鍵是企業(yè)沒有建立起一個相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)（平臺）。

項目信息管理或項目溝通管理是現(xiàn)代項目管理理論中的一個重要組成部分。對于建筑企業(yè)來說，建立起基于網(wǎng)絡(luò)平臺的管理信息系統(tǒng)是一個現(xiàn)實的、當(dāng)務(wù)之急的問題?？上鴥?nèi)的極大多數(shù)建筑企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的建設(shè)方面做得還很不夠。

2.4企業(yè)對管理和人才的重心產(chǎn)生片面的認(rèn)識

使企業(yè)產(chǎn)生對管理和人才的重心片面認(rèn)識的一個重要原因是由于對“眼睛盯在市場，工夫下在現(xiàn)場”說法的不正確的理解或解讀。雖然項目經(jīng)理部是項目生產(chǎn)成本的控制中心，但對項目成本的預(yù)測、計劃、和考核等重要的成本管理工作都要由企業(yè)總部來完成。所以，成本管理的重心倒置現(xiàn)象其負(fù)面效果事實上是不言而喻的。

2.5企業(yè)對集權(quán)與分權(quán)問題的認(rèn)識片面

集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題始終是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的重要問題。建筑企業(yè)往往賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，這部分原因是企業(yè)負(fù)責(zé)人主觀上的認(rèn)識問題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項目以各種各樣的一些借口所左右。解決問題的主要對策

以下針對工程項目在成本管理中存在的問題提出一些解決問題的主要對策，供承包商在項目管理中作參考和借鑒。

3.1建筑企業(yè)的成本管理應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人主管

企業(yè)的成本管理一般由其財務(wù)部門主管，所以，企業(yè)的總會計師或CFO（首席財務(wù)官）應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中占有極其重要的地位，要強化成本否決制的思想。成本的特殊性、成本管理的全員性，要強化和重視成本管理的重要性，這些都客觀上需要由企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人來主管成本管理工作。項目經(jīng)理責(zé)任制的實行并不能取代企業(yè)負(fù)責(zé)人的主導(dǎo)性。

3.2盡快、逐步地建立起適合自己的企業(yè)定額

企業(yè)定額的編制和建立，可按照統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施的原則，先易后難，先編制常用的、重要的單項工程，單位工程和分部分項工程。

對于“白手起家”的，開始時可以參考國家、行業(yè)或地方已經(jīng)頒發(fā)的、現(xiàn)有的基礎(chǔ)定額資料。國家工程量清單計價辦法的實行，為建筑企業(yè)編制企業(yè)定額提供了統(tǒng)一的思路和方向。

企業(yè)定額將會對建筑企業(yè)測算和確定項目責(zé)任目標(biāo)成本、項目投標(biāo)報價的實際成本測算和項目生產(chǎn)工人的績效分配起到基礎(chǔ)性的重要作用。

3.3強化對項目成本的前期策劃、過程控制和后評價工作

在項目的實施過程中，根據(jù)具體的實際情況對項目規(guī)劃或策劃的計劃成本進行必要的修正是必然的，目標(biāo)成本的剛性也是相對的，但具體情況不能作為籠統(tǒng)地否定目標(biāo)成本的借口。沒有對成本進行后評價工作的，必須進行完善或增加，為企業(yè)積累基礎(chǔ)資料和經(jīng)驗教訓(xùn)。

3.4建立和完善網(wǎng)絡(luò)平臺和成本管理應(yīng)用信息體系

按照建設(shè)部的建筑企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要的要求，逐步地建立起網(wǎng)絡(luò)平臺和相應(yīng)的成本管理應(yīng)用信息系統(tǒng)，并與企業(yè)整個企業(yè)管理信息平臺或企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）相協(xié)調(diào)或銜接，提升企業(yè)的管理能力和水平。

與構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺和管理軟件系統(tǒng)項適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)同時明確總部和項目相關(guān)成本管理人員的崗位職責(zé)，定期和不定期地輸入相關(guān)成本信息，使項目的成本管理處于動態(tài)和可控狀態(tài)。

3.5合理配置企業(yè)總部和項目的成本管理人員

任何牽涉到成本管理或控制的管理人員必須在企業(yè)總部和項目進行合理的配置，不能有主觀上的偏頗。在成本管理的專業(yè)業(yè)務(wù)上，項目人員應(yīng)當(dāng)接受總部人員的管理或指導(dǎo)。避免企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)去擔(dān)任或兼任項目經(jīng)理職務(wù)，這是管理上的客觀要求。

3.6嚴(yán)格控制項目經(jīng)理部的資金使用權(quán)限

不能賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，項目的所有成本開支和費用發(fā)生必須嚴(yán)格按照企業(yè)相應(yīng)的管理規(guī)定，同時要保證項目的正常運轉(zhuǎn)，做到統(tǒng)而不死。

“開源”與“節(jié)流”是企業(yè)提高經(jīng)濟效益永恒的主題，加強成本管理就是“節(jié)流”。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點所在，所以建筑企業(yè)必須使項目的成本管理在項目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位。

國內(nèi)建筑企業(yè)在工程項目成本管理上存在的一些問題，有些是企業(yè)客觀上歷史遺留下來的問題，有些是本身主觀認(rèn)識上的問題。但只要思想上有了正確的認(rèn)識，都是可以解決的。因為降本增效是我們進行項目成本管理的最終目的。

2013年12月10日