第一篇：生命保險成本預算與控制

業內人士表示，將于10月1日實施的新《保險法》對保險公司產品的影響比較大，主要是提高了對投保人利益的保障力度，比如，新條款取消和簡化了老條款中的一些責任免除事項。“也就是說，原來保險公司可以借口不賠付的條款基本被廢除了。”該人士說，因此，保險公司必須修改原有產品的相關條款，因為提高了保障力度的同時，保險公司成本增加了，比如說重大疾病險，原先保險公司可以借口投保人未事先告知，不予賠付，而現在即使投保人未告知，保險公司也必須賠付，因此保險公司開始對投保人進行體檢，這就增加了成本，保險公司不得不重新設定費率，這也是造成原本暢銷的產品不得不停售，由新產品替代的原因。

影響壽險公司經營利潤最大的要素是投資收益率，然后是費用率與賠付率 繼續率（解約率）影響的是公司長期的有效契約規模與利潤總額的大小

變動成本：

? 按照保費收入，必須支付的費用

如：傭金、主管津貼、手續費

?為達成年度計劃需投入的額外費用

如：激勵費用與發展基金

固定成本：

? 可控成本：因執行工作計劃的需要而需支付的各項費用。如：研訓、差旅、會議、招待、交通、宣傳、福利

? 不可控成本：不因保費收入的大小，必須支付的費用。如：房租、管理費、折舊、內勤用人費、社保、團保

成本控制方法：預算制度（優點）

? 可事先對資源作最佳的分配及安排

? 年度計劃內的工作，皆有費用可開支

? 業務量超過目標時，固定的管理成本可以不增加，變動成本仍按一定的比例支付

? 業務量低于目標時，必要的管理成本不致于被壓縮，可維持單位的正常運作

? 當目標修訂或工作計劃改變時，可以增列、取消、刪減預算，以符合業務發展的需要或控制成本

（缺點）：

? 對可用費用的依賴性，而產生排斥心理

? 缺乏可參考性的經驗數據，編制很困難

? 費用科目間缺乏可挪用性，阻礙業務發展

? 預算追加阻力大，流程繁瑣

? 分公司創造高額利潤，獎金變少或沒有了

第二篇：預算管理與成本控制

企業控制成本費用的7種有效方法

在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應

著重做好以下幾項工作：

一、加強成本費用管理、控制工作

企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對于企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費后再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。

二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化

財務管理要適應市場經濟的要求，編制并執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。

財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟件

通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制

能力。

四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求

財務管理作用發揮如何，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。

要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規范。入賬及時，數據準確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。

五、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制

1、企業必須建立有序的資金循環機制。

強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。

2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。

合理的資金占用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀;改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，采取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時

刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。

3、加強對外投資的管理。

盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。

4、加強資金補償積累。

財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅后利潤分配政策，盡可能用于企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。

六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量

會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規范》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。

七、領導重視財會工作

財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。

全面預算管理與成本控制

當今企業的材料成本，人工成本不斷攀升，我們如何按客戶能夠接受的成本制造產品、提供服務成為我們共同面對的頭等挑戰，而透過目標管理，預算管理，成本模擬是企業控制成本的有效方式；全面預算管理與成本控制正是解決這些問題的系統課程。本課程能夠在兩天的培訓過程讓學員學習到全面、系統的知識，同時又能夠對其中的重點問題展開深入的討論，解決企業在實際工作中的具體難題。.本課程是從跨國公司引進的品牌課程.參加對象：總經理，財務經理，采購經理、銷售經理等企業中高層管理者 培訓收益: ? 了解預算編制方法理解并構建適合自己公司的預算管理體系 ? 協調需求與資源的矛盾與掌握跟蹤預算執行的有效方法 ? 學會通過預算管理對公司經營進行有效的監控與考評 ? 獲得國際公司整套預算管理制度體系及電子表格 ? 理解財務與業務兩方面對成本信息的需求 ? 了解當今世界簡化的成本核算體系

? 運用成本分析的工具, 為企業的經營決策服務 ? 超越傳統財務控制的方法,實現全員成本控制戰略 課程大綱：

模塊一：全面預算管理

一、預算及管理之母

公司治理結構與全面預算管理、內部控制與全面預算管理、經營戰略與全面預算管理

二、企業實現預算管理的前提條件

健全的預算管理組織、完備的預算管理制度、預算的假設與競爭環境分析、歷史資料的累積的作用

三、業務預算編制技巧 銷售預算 當期存貨預算 生產預算 直接材料預算 直接人工預算 期間費用預算 人頭與工資預算

在業務預算編制的授課中 將避免玩弄數字游戲 而是對決定預算數字的 因素進行深入分析 最終達到優化的目的，具體包括: 宏觀因素、中觀因素、歷史因素、未來因素、問題之后的相關因素、將定性因素的量化等。

四、資本預算

資本預算的實質問題 資本預算書的模型 一般企業的資本預算 折舊與現金流的預算

五、財務預算 利潤表

——利潤保證計劃 ——費用控制計劃 ——責任劃分計劃 資產負債表 ——結構 ——營運資金 ——風險承受 現金流量表 ——結構 ——質量 綜合分析

六、預算跟蹤與儀表板、如何執行預算、儀表板的指標與作用、預算儀表板的內容、預算控制的方法、預算控制的標準、預算控制的責任人與表現方式、預算控制的五個技巧

七、預算的調整、預算調整的前提、預算調整的程序、預算外調整的程序

八、預算與績效考核、目標與績效目標、技術與管理問題、業績考核指標體系、關鍵的財務指標

九、預算管理中人的行為問題 人性在預算管理中的體現 人們的預算策略 預算指標難易的確定 預算管理中的具體問題 解決問題的具體措施

十、最后提示關鍵問題的綜述 案例與附錄

旅行預算與諸葛亮的草船借箭。

2、影響預算的因素練習

3、如何為保證利潤而控制成本

4、資本預算書

5、財務三表聯合測試

6、如何處理預算額度的調整

7、如何處理預算節余

8、預算管理手冊（電子版本）

9、預算編制模版（電子版本）

10、預算管理的關鍵指標一套 模塊二：成本管理實踐

一、成本素質與意識

從藍海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業經理的成本管理哲學 成本管理的核心思路 成本經理的素質要求

案例: 江鈴汽車成本控制案例

二、成本的基礎分析

引：何為成本？什么是花錢？

——成本定義

?成本的性質分析：料、工、費

?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財務…

?成本的習性分析：變動、固定

?成本的歸屬分析：直接、間接

——成本在公司財務運作的位置

?成本金字塔：系統的成本分解

三、成本核算體系

——不同成本核算體系的分類

?時間分類：事先（標準），事后（實際）

?包含內容分類：總成本法/部分成本法

?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計科目設計 差異處理與分攤 標準材料管理 非標準料件的管理

人工管理-直接與間接的劃分 制造費用的管理

——傳統的成本核算模型

?3A模型分解

?生產預算的展開

?具體案例

——標準成本法

?標準成本法的意義

?標準的制定

?技術部門的參與

——成本中心的設定

?以產品為中心

?以部門為中心

?劃分權力及劃分責任

——作業成本法的應用

?作業成本思路 ?作業成本模型

?過程管理的重要性

?盒飯案例

四、成本分析和儀表板

——保本點跟蹤

?成本習性深刻分析：變動化還是固定化？

?規模效益

?邊際貢獻原理

?案例分析

——預算差異分析

?差異總金字塔

?價格因素和量因素

?案例分析

——價格、量、成本相對利潤的影響

?企業提高利潤的幾大杠桿

?因素敏感性分析

——產品獲利能力成本分析案例

?分析不同產品利潤水平的思路

?成本中心

——成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

五、成本控制

成本管理的儀表盤 差異分析方法

成本差異原因與責任的確定 成本控制的原則

成本控制的內容與方法 成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

培訓講師：王老師

長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓導師財務管理實務培訓中國首選品牌培訓師他具有令全體學員敬佩的師德

他先后輔導了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯通訊(Oplink)上海新進半導體財務體系建立或在美國的上市工作 他曾經籌建了

德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財務部對一的培訓工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了財務管理體系的建立并完成了對員工的一

深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財務部經理 德國富來極汽車軸承公司行政財務總監

在上海財經大學, 上海海運大學擔任授課任務

擔任清華大學，中央財金大學EMBA的財務管理課程培訓師 他具有

擁有22年跨國公司財務管理經驗；

現在是幾家跨國公司的總裁財務顧問

數十家企業管理顧問公司的財務特約培訓師

流程再造（BPR）實施專家

參與了多家外資企業的內部控制實施工作；

長期在美國通用公司任職，擔任項目實施，稅務策劃，企業預算編制與實施，內部控制，風險控制實施與評估；他的教育背景

上海財經大學財務管理碩士

美國通用汽車大學

他曾多次到美國

多次參加以上課程專業培訓

熟悉各種課題的教學方案

熟悉各國企業管理實踐

接受過世界上最大的五大培訓公司的培訓

自2005制SOX等的培訓培訓師從業經驗

通用汽車培訓中心財務培訓師

上海財務學會常任理事

王先生授課以實務為主，大量列舉經典案例以豐富課程內容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。

授課專長: 通俗易懂、深入淺出、獨特的視角、深刻的理念、卓越的靈感《非財務經理的財務管理》《全面成本核算設計《內部控制與《內部控制,風險管理與危機處置》《信用管理方案與應收帳款研討會》《管理預算與財務管理》《高級信用分析》授課評價：

《現代企業財務管理》百科全書、學員評價： ? 財務分析既有案例又有方法，能打開我們財務管理的思路。——— 上海梅龍鎮廣場有限公司? 信用風險與應收賬款管理課程理論與實踐相結合，例，受到許多啟發。GMU進修,加拿大, 日本

:

點中要穴；貼近企業需要，《非財務經理的高級財務管理》,分析,控制與削減》SOX404》《薩班斯《內部控制與財務管理》《預算管理與成本控制》 , 德國, , 實操部份主要由二十余年的工作和多年顧問、聽過他的課程的高級管理人員都認為其課程具有實用價《預算管理體系-奧克雷法案《內部控制與內部審計經理》《專業會計人員的對賬技巧《企業財務運行機制》等，其中理論部分的觀點十.《財務報表分析》 ,編制,執行,調整與考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案與應收帳款研討會》

比較適合學員需求，課程中有很多案

中東考察各國財務管理的實務年以來，他每年參加美國專家的內部控培訓經驗 》

——無錫瓦爾特有限公司 ? 內控講座操作性強，對實踐工作的指導性很高！——— 上海德爾福汽車底盤有限公司 ? 很好，很實用。內部控制講了十多年了，但很多企業僅僅在檢查時講一講，檢查完了說一定好好整改，而實際上仍然如此。主要解決領導層的思想，想保密過度，想盡量模糊，內控就搞不好！

———

上海張江發展有限公司 ? 預算管理課題很全面，有思路和實用性 ——— 南京熊貓集團財務處

劉女士

其他老師講課, 我難以堅持兩天習, 希望全體財務人員深入學習--------------鐵道部-南車集團公司財務總監：曹天選我聽過多次的成本課程----------東芝電梯財務經理曾培訓的部分客戶: 1.愛立信2.上海通用汽車8.上藥集團9.上海汽輪機南車集團-火車頭制造商20.百事可樂21.美固龍金屬26.松下電器27.江崎格力高限公司31.施耐德電器35.都市房產有限公司司38.維格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造幣廠46.紐荷蘭農業機械有限公司明燈泡廠50.勝代機械有限公司裝裝潢有限公司54.司57.梅蘭日蘭電子（上海）制造有限公司限公司60.長沙三一重工照電業局65.上海僑亞諾服裝70.蘇州西門子71.均瑤集團 協鑫集團先導藥業等 , 王老師的成本實踐管理課程很實用, 所以我堅持兩天的學, 將所學的知識運到實際工作中!, 都有倦意, 王老師的成本實踐管理課生動, 實用!: 李女士

3.江森蓄電池4.德爾福空調系統5.沈陽華晨金杯6.飛利7.松下電器10.DIC油墨11.都市房產12.北京福田汽車13.三一重工14.鐵道部15.柳州重工16.美國利寶控股17.北方工業18.卡特比特19.可口可樂22.貝卡爾特—二鋼23.梅蘭日蘭電子24.住建(上海)25.東電電子28.均瑤集團29.思源電器股份有限公司30.江蘇如高高壓電器有32.梅龍填廣場有限公司33.116研究所34.大新道包裝材料有限公司36.松下電器（中國）上海有限公司 37.衛利國際防護裝飾系統有限公39.上海欣馳電子40.益民食品一丁有限公司 41.先導藥業有43.三櫻包裝材料有限公司44.建伍電子有限公司45.德謙化學有限公司 47.申化化學有限公司48.蒂森電梯有限公司上海分公司49.亞51.海洋水族館有限公司52.寶麗來影像有限公司 53.聯合包 55.安全印務有限公司56.亞洲紙業有限公58.通用電器照明系統有限公司59.馬士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 總部63.山東寧陽礦業集團64.山東日66.上海開開67.奧豐惠特汽車68.東電電子69.蘇州西門子 72.美國利寶控股73.上海汽輪機74.上藥集團75.飛利浦76.77.英特兒營養乳業78.山東中惠飼料集團公司79.海爾美澳 森理緊固件國際貿易有限公司

第三篇：煤炭企業成本管理與預算控制

煤炭企業成本管理與預算控制

一、煤炭企業成本構成的特殊性

不同的工業部門由于生產的特點不同，產品成本的特點也不同。煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜且變化大，與其它產品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不構成產品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體，可以多次地進行回收復用。

二是煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響，生產中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生，保證生產的正常進行，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。

三是進行地質勘測，探明地質構造和煤炭儲量、煤層結構，進而確定可采與不可采，有的煤層還要做產前疏干水的準備。由于受地質條件及構造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。

四是活勞動消耗多，工資成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業的首位。五是采掘并舉，掘進費用對成本影響較大。實踐證明，保證采掘的適當比例關系，是煤礦穩產、高產、降低成本、提高經濟效益的途徑之一。

六是生產組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、當前煤炭企業成本管理存在的問題

改革開放以后，煤炭企業經濟增長方式也開始由粗放型向集約型轉變，建立現代企業制度，在內部大力推行目標成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開始煤炭市場開始好轉，煤炭企業經濟效益得到顯著提高，但是隨著安全生產，技術投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。

(一)成本管理觀念薄弱

企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一，導致產品積壓，資金沉淀。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域，導致資金

成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。

(二)成本控制的廣度與深度不夠

在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析兩級分化嚴重

礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區隊(部門)、班組、崗位成本核算分析少；[論 文 網 ]只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不

高，對成本管理沒有依據市場信息進行科學的預測、分析和決策。臺帳不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。

三、預算控制是當前煤炭企業加強成本管理的對策

(一)提高成本管理意識，建立基層成本核算制度

樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等之間的關系，把經濟性與技術性很好地結合起來。建立區隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業的各項費用都要在基層核算點的成本構成上體現出來，要明確一定的基層核算點成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網絡，確保企業利益目標的實現。

(二)實行預算控制制度，強化目標成本管理

結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本。煤炭企業生產成本的預算可以嚴格按照企業制定的消耗定額來確定，也可以按照企業目標成本來進行制定，根據企業對各項成本測定的開支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。

（三）嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權。

即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發的獎金還可以補發。真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。

(四)采用現代成本管理方法

煤炭企業在事前成本管理中，應吸收和消化現代經濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預測、決策方法科學化、系統化；在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產品銷售成本的分析，注重產品間的橫向比較。

煤炭企業領導決策系統的功能特點

1》。綜合指標分析

對企業的主要經營指標能自動計算生產，各個煤業公司能進行對比，各個不同期間能對比分析。如：原煤產量完成情況分析,人均原煤產量分析,人均產值分析

勞動功效分析,利潤完成情況分析, 人均利潤分析, 成本利潤費用率分析, 噸煤制造成本分析,噸煤完全成本分析, 原煤萬噸用工情況.2>.財務指標分析

如：流動比率，速動比率，

第四篇：房地產全面預算管理與成本控制

房地產全面預算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產企業全面預算管理系統的建立 【提出問題】

什么是地產公司的全面預算管理？ 為什么要進行全面預算管理？ 如何進行全面預算管理？

房地產企業如何建立全面預算管理系統？ 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？ 【討論問題】

全面預算形象的比喻應該是“一張網”，在這張網內進度管理是“橫軸”，代表各時間節點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網中找到所對應的位置。

房地產全面預算管理與成本控制課程培訓，內容涉及房地產企業如何建立全面預算管理系統，房地產企業如何建立全面成本管理系統等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內最為領先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關鍵詞：房地產預算管理 成本控制 預算 成本管理控制

第一部分：從業務角度入手，做好全面預算管理 一． 什么是全面預算管理 ？ 【統一概念】：全面預算是什么？

? 全面預算就是成本控制？

? 全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？ ? 全面預算是工作計劃的數字化反應？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關鍵詞：

? 全面預算管理是預算編制、執行、考核過程中的所有管理環節的集成。既體現出成找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預算表格的綜合，更是計劃的數字化反應。

它有兩個維度 ：

一、從表現形式看—全面預算是各種預算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態項（目標利潤預算）、動態（資金預算、月度資金預算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。

二、從管理環節分—全面預算是計劃、預算、考評的循環

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關鍵節點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預算：預算編制、預算調整、預算分析；

（三）、考評：目標設定（計劃目標與預算目標）、結果衡量（時間、質量、成本）、績效體現（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預算？

【統一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監督和內部控制三方面的統一 其中，全面預算包含以下內容： ? 全面預算項目，? 全程預算控制，? 全員預算規則

會計反映監督包含以下內容： ? 沒有業務沒有預算，? 沒有預算沒有業務，? 客觀反映及時反饋 內部控制包含以下內容： ? 業務規范化 ? 流程制度化 ? 權責明確化

【統一思想】四大功能是：

規劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業目標、企業資源、國家政策有效對接，保證企業戰略目標按既定軌道得以如期實現。

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控制（Control）、全面預算明確的目標，地產的預算管理以項目成本控制為基礎，現金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務部門與業務部門的統一，真實反映企業營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協調（Communication coordination）、預算編制，是上下左右溝通、協調的過程和結果，并分解到員工的桌面，使戰略真正落地，實現戰略到執行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預算與薪酬制度的對接可以體現獎罰分明的原則，強化企業業績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔憂； 案例：xxx置業公司計劃運營管理內訓總結 三． 如何做好全面預算管理 【統一行為】： 1.全面預算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；

財：預算資金預留；

物：信息系統建設，ERP系統在經營計劃、工程成本、銷售客服、財務等各領域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數與預算數比較、糾偏、調整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設置合適的組織架構，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統且匹配組織架構的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統一，財務部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業的組織構架特點說明），另在專業方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規劃模板等）

2.全面預算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預算。

縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態預算與動態預算

簡介項目目標利潤，預算，月度預算 靜態預算項目分解控制 4.靜態預算流程編制

案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，利潤預算等）5.動態預算流程編制

四、項目利潤預算控制方式

項目利潤預算是靜態的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業的利潤。具體每一項預算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務費用；

8、稅金。

第二部分：房地產全面預算管理體系分享與交流 房地產企業全面預算管理的“困惑

現狀：偏重財務視角推行全面預算管理的房地產企業，其全面預算管理絕大多數已淪為流于形式的“數字游戲”。

癥結：財務與業務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產全面預算管理

二、房地產全面預算管理—計劃篇

三、房地產全面預算管理—實務篇

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四、房地產全面預算管理—保障篇

案例1：LH地產集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產企業成本管控系統的建立 第一部分：開發項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產為代表的強調成本控制階段—關注目標，強調目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側重，主要體現在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設計階段的成本管控要領

第二部分：成本管控術—成本策劃：企業利潤的節流閥與監控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰”較多，各部門的協同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態成本數據不能準確及時獲取； 資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產企業成本管理控制要點 【討論問題】

房地產企業成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態

控目標---（分享案例）Z企業“不同階段目標成本編制”

概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構件深化設計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調整指導原則； 目標成本編制原則與調整流程；

控合同---公司董事長或者總經理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態—實時對比 指導定價 目標成本→動態成本→產品動態單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態成本：實時、動態反映“預計最終成本”，合約規劃余量的蓄水池作用，動態成本月度回顧→預警、強控

產品動態單方：指導定價、橫向對標

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第三部分 房地產規劃設計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設計方案招投標，優化設計 策略二：實行限額設計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設計階段成本管理控制的經驗教訓 成本不是算出來的，是規劃出來的;·開發商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統“成本管理”的誤區，現代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變---核心就是產品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學房地產EMBA客座教授，15年房地產企業從業經歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。深圳明源地產研究院的資深研究院，全經聯專家委員會創新講師。《房地產全面預算管理與成本控制》是楊老師十余年地產管理與咨詢經驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學員企業迅速掌握技能，建立適合自己企業的預算與控制系統。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產集團公司的管理顧問工作，在地產集團公司的戰略和組織管理領域、計劃運營管理領域、設計管理領域、全面預算和成本控制管理領域擁有深入的研究和系統化管理解決方案，目前就職于國內一家大型國有房地產企業的高管，3家地產集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產研究院研究員，2013年成為全經聯商業地產專委會委員，并被評為優秀創新講師。

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? 現供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設發展有限公司副總經理，蘇寧環球集團南京浦東建設開發有限公司副總經理，江蘇國信集團成本采購中心總經理等職，楊老師從事地產開發15年多，在商業和住宅地產實操、產品設計和市場研發方面有豐富經驗。擅長項目決策，執行和監管方面的統籌協調工作，在一、二級開發實踐中有較好業績。精通房地產項目全過程運作，深諳房地產全面預算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第五篇：淺談房地產全面預算與成本控制管理

淺談房地產全面預算與成本控制管理

前國內外房地產開發商面臨如何求生存、求發展，是擺在房地產開發企業開商面前的一個重要課題。房地產企業的核心競爭力主要在于兩點，一個是產品的差異化競爭，一個是產品的成本競爭。在相同的開發環境中，除了開發適銷對路的適應市場需求的產品，加大產品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設成本，降低產品市場價格，最大限度地提高企業的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產開發企業的熱切關注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業工程投資收益？有效地控制工程造價是關鍵。在建設項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關鍵，而房地產項目的前期定位、設計和工程招投標階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產成本控制與管理它不僅僅在經濟領域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產開發作為一種商業行為，追求的是利潤，這是天經地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達到買賣雙方的雙贏，控制好房地產的開發成本就非常有意義。

控制好房地產開發的成本需要投資的理性

在中國房地產行業不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產開發商都是先預期明年或者后年的房產價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區有一塊24.6畝的土地，開發商在競標土地時，開發商事先預測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關的建設費用，再按每平方米的價格來考慮當前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產呈現出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產開發投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產價格就將達到8000元/平方米，趕上現在的深圳了，可能嗎？但是開發商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產價格從1000元左右的價格到現在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發狂，傷失理性，我能理解當他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大。可能開發商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現在哪還有？但是不知道有多少開發商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產開發成本控制分析

要控制好房地產開發的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。可以反復的思考，我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。從設計階段降低成本

一般分為初步設計和施工圖設計。目前房地產設計太浮躁，主要責任在開發商。由于現在設計市場競爭很激烈，開發商完全不按照標準支付設計費，把設計費用壓得很低，更不可思議的是現在一般的單體設計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設計思想，什么風格。大多都是復制拷貝過來的東西。所以現在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風格。大家都在尖銳批評設計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設計能保證經濟適用的原則嗎？我們開發商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協調，不適用，更不經濟，舉一個最簡單的例子，現在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結構的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數目。還就是盲目的引進江南園林風格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經濟，使用上更不經濟，不環保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內的采光和通風，但是在濱州我們現在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發項目相比較，房地產開發項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關系最多的地方，我們開發商也可能不好控制，這就需要處理關系時的靈活和智慧。

在房地產開發中還有一大塊費用就是政府性質的收費，這些費用一般都有明文規定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關注企業的經營狀況，投機行為太大了。但是據我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業，而不買大家看好的股票。

在一個自由經濟的體系構建中，自由經濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經濟的理論都是空談，卻無法實現。但是在目前中國的房地產行業里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產項目成本最不好控制的環節。

例如：在長三角地區，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產，這太不正常了。因為從表面上來說房地產活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產價格也在飛速上漲，導致了他的交易成本也急劇上漲，所以現在香港對資本的吸引力很低了，遠不如珠三角地區，當然，投機資本除外。

房地產成本主動控制

美國經濟學家西蒙的現代決策理論的核心原則是“另人滿意”準則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規模相比是渺小的，因此在現

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優化幾乎是不可能的，應該用“另人滿意”取代“最優化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執行人據以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準則。如果某方案符合這一準則，并能達到預期目標，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當修改，繼續改進。因此有效的造價控制就是要根據項目的客觀條件和業主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準則，只要造價符合這些準則，應該說就達到了預期的目標。

技術與經濟相結合，控制造價的最有效手段

在工程建設中把技術與經濟相結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理之間的對立統一關系，力求在技術可行的基礎上經濟合理，把造價控制滲透到各項設計和施工技術措施之中。

房地產開發成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產企業采取哪種開發模式和組織形式取決于房地產企業的管理成本。當企業的管理成本大于市場成本時，企業就會選擇市場分工，也就是說房地產企業會把施工、監理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業的規模效益和管理水平的提高，企業管理成本可能小于市場成本，這時企業就可能把施工、監理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發還部分委托的問題的本質是企業的管理成本問題，也是企業的企業經營的專一與多元化問題。在企業經營的專一與多元化問題上，開發商見仁見智。部份地產行業人士認為目標聚集是企業核心競爭力的一個體現，也是市場競爭的另一個優勢所在。（所謂目標聚集，意指企業選定一種產品或業務作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現，原因在于專業化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產業價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發生改變，尤其在同質競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現象，即開發商的業務領域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰略是不是矛盾呢？開發商的提供的服務越來越花樣繁多，業務領域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當然，后者也受前者的反作用，產品設計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業務領域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調整，新的房地產企業逐步加入進來，開發商和其他環節的業務也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發商的業務領域在擴大；另一方面，開發商的部分業務具有了可替代性，房地產企業能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環節，比如營銷公司、專業承包商來做。在此基礎上，采取目標聚集戰略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產開發選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業應該根據企業的實際成本情況、企業管理水平、以及外部市場發展水平，合理的選擇開發模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤。” 在當前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發商來說最理性的是控制成本，多關注建筑材料市場動態和消費者的需求，房地產的價格主要是由市場供需關系決定的。