第一篇：全面預算上線培訓材料新

全面預算系統上線培訓

一、系統整體介紹

煙草企業全面預算管理系統基礎設置應用擴展功能預算屬性預算指標預算組織預算期間預算權限預算事項預算流程定義預算編制業務預算預算測算資本預算預算填報財務預算專項預算預算報表預算審核與批準使用部門預算管理歸口部門預算管理預算辦預算管理預算生效處理項目立項預算匯總上報預算辦審批預算批復下發項目臺帳管理項目單預算執行與控制預算控制借款業務報銷業務付款業務還款業務預算執行分析預算調整使用部門預算調整填報預算辦調整審批使用部門預算調整管理歸口部門預算調整管理預算辦預算調整管理預算調整匯總上報預算調整生效處理預算調整批復下發預算監督（預算報告、預算評價）報表設置任務設置報表生成報表上報報表導出

二、系統登錄

（一）、下載安裝

（已經放在ftp://10.50.65.130營銷部上傳

劉靜雯文件夾中）

（二）、系統登錄：安裝完成后，打開IE,輸入http://10.48.1.86/，顯示如下界面：，點擊ERP-NC,進入

在：“公司”處點放大鏡,選擇“安徽省煙草公司滁州市公司”；用戶：除各財務人員用自己的原登錄名外，其余的預算員用戶名為協同辦公登錄名，初始密碼為“1”.三、預算編制

（一）、預算編制流程

<市公司預算編報流程><使用部門填制><縣級使用部門填制員><使用部門審核><歸口部門審核><預算辦審核><預算辦上報>預算填制縣級使用部門預算<縣級使用部門主管>審核<市級使用部<縣級歸口部門<縣級預算辦>門填制員>管理員>歸口審核縣級歸口部門預算預算辦審核縣級公司預算預算填制市級使用部門預算<市級使用部門主管>審核<市級歸口部門管理員>歸口審核市級歸口部門預算<市級預算辦>預算辦審核市級公司預算上報

（二）、使用部門預算填制及審核

1、以部門預算員身份進入系統后，選擇“全面預算-預算編制-使用部門預算填制”，進入如下界面：

各部門根據自己部門的指標情況進行下月預算的錄入，有啟用事項的要通過子表操作下的子表增行來進行編輯，各部門根據實際情況進行事項的維護。

預算填制也支持導入-導出功能。本月無發生的指標系統默認為零。

使用部門填制完成后，點擊：“保存”-“提交”-“審核”。注：有借款及預付款業務也需要報相應預算，否則影響資金預算。

（三）、歸口部門管理審核

使用部門把預算上報至歸口管理部門，歸口管理部門進入以下界面進行審核： 4

點擊“修改”進入審核：

審核可以通過分指標審核，也可以分部門審核，也可以批量審核。如發現需退回的指標可以選擇“審核不通過”，進行駁回處理。使用部門在“使用部門填制”修改后可以重新上報至歸口部門進行審核。（注意：歸口審核需在審核完全部歸口指標后才能完成審核）。

歸口審核部門可以通過聯查：查看多部門預算對標情況，各歸口指標上報情況。

（四）、縣局預算辦審核

縣局預算辦審核主要是對歸口部門提交的指標進行審核，待對所有歸口部門審核完成后作為一個部門計較至市局各指標歸口管理部門。

（五）、市局歸口部門審核（同縣局歸口部門審核）

（六）、市公司預算辦審核（略）

（七）、市局預算批復（略）

（八）、批復使用部門（略）

四、資本預算編制

（一）、項目信息管理

1、操作路徑：【全面預算】-【項目臺賬】-【項目臺賬】-【項目信息管理】

2、功能說明：先在該單據中填制需要立項的項目內容，再根據項目內容，進行批復操作，審核是否通過

3、操作說明：

1）增加>>表頭數據錄入

2）行操作>>增行>>表體數據錄入

3）保存>>提交>>審核

備注：單據中藍色字體項為必填

（二）、項目預算填制

1、操作路徑：【全面預算】-【資本預算】-【項目預算】-【項目預算填制】

2、功能說明：根據項目內容編制資本預算

3、操作說明： 1）新增>>增加

2）表頭數據錄入

3）行操作>>增行>>表體數據錄入

4）保存>>提交

（三）項目預算管理

1、操作路徑：【全面預算】-【資本預算】-【項目預算】-【項目預算管理】

2、功能說明：通過查詢將項目預算填制單查詢出來，進行項目預算審核

3、操作說明：

1）查詢>>輸入查詢條件

2）查詢出相應項目進行審核

（四）、省公司歸口批復單（略）(五)、項目立項管理

1、操作路徑：【全面預算】-【項目臺賬】-【項目臺賬】-【項目立項管理】

2、功能說明：項目內容在做完資本預算后需要進行立項，同時可以進行財務項目檔案編碼的編制確認

3、操作說明：

1）查詢>>輸入查詢條件

1）

對查詢出的內容進行修改，添加項目類別及批準文號，再保存>>提交>>審核

2）檔案編號確認即生成項目檔案號

五、報銷管理

（一）、普通借款單

1、操作路徑：【報銷管理】-【借款業務】-【普通借款單】

2、功能說明：主要是除項目以外的各種借款業務

3、操作說明：

1）新增>>增加>>表頭(表體)數據錄入>>保存

2）提交>>審核

（二）、普通報銷單 第一步：填制報銷單

1、操作路徑：【報銷管理】-【報銷業務】-【普通報銷單】

2、功能說明：主要是費用類進行報銷

3、操作說明：新增>>填制>>保存>>提交 第1步：填制報銷單。

報銷員雙擊進入【普通報銷單】界面，點擊>>, 然后對表單所述基本信息如預算控制日期、發票登記部門、經辦人等進行填寫。第2步：填寫報銷內容。填寫‘報銷說明’>>

>>，“報銷內容”下面會自動增加一行，報銷員對報銷內容、報銷金額等進行填寫；如果經辦人有借款，則需要進行核銷處理，選中需核銷的借款單點擊【核銷】。

第3步：保存報銷單。

檢查填寫內容，確認無誤后，點擊點擊按鈕，等待上級審核。

按鈕，系統無提示錯誤后第二步：審批報銷單（略）

1、操作路徑：【報銷管理】-【報銷業務】-【報銷單單據管理】

2、點擊查詢輸入相關查詢條件，查詢出要審核的單據，由相關負責人進行審核操作

（三）、付款單

1、操作路徑：【報銷管理】-【付款業務】-【付款單】

2、功能說明：普通報銷價稅合計不等于付款額，可以通過付款單一次或多次支付剩下的余額

3、操作說明： 1）新增>>參照報銷單

2）選擇相應的報銷單，點擊確定

3）在付款單中輸入相應的內容，進行保存>>提交>>審核操作

（四）、收款單

1、操作路徑：【報銷管理】-【收款業務】-【收款單】

2、功能說明：主要指房租收入、紙箱銷售收入、其他零星收入。

3、操作說明： 1）新增>>自制

六、預算查詢

第二篇：全面預算管理辦法(新)

全面預算管理辦法

為了適應建立現代管理的要求，推動醫院全面預算管理的實施，按照有關規定，結合醫院的具體情況，特制定本辦法。

第一章 總則

第一條 全面預算管理是按照醫院制定的發展戰略目標，確定經營目標，逐層分解、下達于醫院內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，自始至終地將各個經濟單位經營目標同醫院戰略發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。全面預算管理是對預算的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督等管理方式的總稱。

第二條 全面預算管理的基本任務如下：

1、根據醫院戰略目標，確定醫院經營目標并組織實施。

2、明確醫院各部門預算管理的職責和權限。

3、合理配置醫院各項資源。

4、對醫院經濟活動進行管理、控制、分析和監督。

5、對預算執行情況進行考核和評價。

第二章

全面預算管理原則

第三條 全面預算管理工作應認真貫徹執行國家和醫院的各項方針和政策，以保證醫院各項管理工作有序進行為目標，合理分配和使用預算資源，充分提高社會效益和經濟效益。

第四條 全面預算管理應本著實事求是的原則，在科學預測和決策的基礎上，編制先進可行的預算指標；要建立控制和反饋系統，加強對預算控制執行合法性、合理性的監控；要通過預算管理建立激勵與約束機制，調動各部門、醫院員工共同參與預算管理的積極性。

第五條 全面預算管理工作實行院長負責制，分級實施，全員參與。財務部從事日常管理，各部門協助分管和嚴格執行，共同監督控制，保證預算目標的實現。

第三章

全面預算范圍和內容

第六條 全面預算是按照預算管理工作程序并通過預算模型測算產生的醫院總預算，是對醫院整體資源有效分配和運用的綜合表現形式，各項經濟活動都要納入預算管理，明確預算目標，進行預算控制。它主要包括經營預算、資本性支出預算和財務預算。

第七條 經營預算反映業務發展目標及其各項構成要素。根據業務發展、患者需求和市場競爭情況確定業務發展目標，包括分業務量、業務收入、市場占有率等目標。

第八條 資本性支出預算主要指固定資產投資預算和固定資產零購預算。固定資產預算反映全年建設投資支出及資金來源，根據醫院規模、市場需求及資金承受狀況確定全年建設投資規模、投資時間、投資項目、金額及籌資方式。

第九條 財務預算分為財務收支預算、資產負債預算和融資預算。財務預算根據經營預算、資本性支出預算及其他支出預算，以具體金額反映與醫院現金收支、經營成果、財務狀況有關的各項經濟指標，包括業務收入預算、業務成本預算、管理費用預算、財務費用預算、其他業務利潤預算、資產負債預算和融資預算等。

第四章 全面預算管理的組織機構及職責

第十條 全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算責任單位。

第十一條 成立醫院預算管理委員會。預算管理委員會主任由院長兼任，委員會成員由院領導、財務部、醫院辦公室、人力資源部、戰略規劃部、物價部、采購部、審計部、醫保部、科研部、資產管理部、信息技術部、大內科、大外科、兒科、婦產科、腫瘤中心等部門負責人共同組成。預算管理委員會作為醫院內部預算最終決策部門，主要職責如下：

1、負責制定有關預算管理制度、政策和程序，確定各專業預算的牽頭部門，制定各部門在預算管理中的職責等。

2、根據醫院預算指導思想和發展規劃確定預算關鍵指標。

3、審議、批復預算草案，審議、批復預算調整方案。

4、監督、檢查預算執行情況。

5、定期召開醫院經濟運行分析會議，解決預算編制和執行中存在的問題，實施控制與監督，促進預算的順利執行。

6、預算管理委員會向職工代表大會負責。

第十二條 成立預算管理辦公室。預算管理辦公室為處理全面預算管理日常事務的綜合管理部門，設在財務部，預算管理辦公室主任由財務部部長兼任，主要職責如下：

1、傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門、各單位預算草案的編制，落實全面預算管理制度的具體實施。

2、根據預算編制方針，對各部門、各單位編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總后，編制醫院的預算草案，報預算委員會審查。

3、對已批準的預算分解下達執行。

4、為各部門、各單位的預算管理提供咨詢。

5、監督、控制各部門、各單位的預算執行情況。

6、編制預算執行報告和預算差異分析報告，提交預算管理委員會審議。

7、遇有特殊情況，向預算管理委員會提出預算修改建議。

8、協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

9、收集、整理預算編制的各種資料，建立健全預算管理的各項基礎工作。第十三條 劃分預算責任單位。各經濟部門為預算責任單位，是預算管理的執行層，主要職責如下：

1、根據預算編制的總體要求，及時搜集和整理編制部門預算方案所需的各種基礎資料。

2、組織專業預算的編制工作，擬定專業預算方案，按時報送給預算管理委員會辦公室。

3、檢查、分析專業預算的執行情況，做好本部門預算的執行、分析、控制、監督、評價等方面的具體工作。

4、提出專業預算的調整方案。

5、提出專業預算執行結果的考核意見。

第五章 全面預算編制及程序

第十四條 全面預算編制的依據如下：

1、國家有關法規政策。

2、醫院經營發展戰略和目標。

3、醫院投融資協議。

4、醫院資本經營等重大經營事項安排。

5、醫院財務政策和會計制度。

6、醫院對預算編制的具體要求。第十五條 全面預算編制的原則如下：

1、真實性原則。

2、全面性原則。

3、及時性原則。

4、規范性原則。

5、準確性原則。

第十六條 醫院設兩級預算單位，即醫院為一級預算單位，各部門、科室為二級預算單位。

第十七條 醫院預算編制采用自上而下與自下而上相結合的方法。首先，由預算管理委員會提出醫院的參考性目標，并逐級分解下達；然后，從二級預算單位開始，依據醫院參考性目標對本單位的要求，編制本單位預算；最后，將二級預算單位預算匯總成醫院預算。

第十八條 預算編制程序

1、預算管理委員會依據醫院發展戰略及其要求，提出預算部目標。

2、各二級預算單位根據總目標編制本單位預算初稿，包括編制說明，上報預算辦公室。

3、預算辦公室對預算初稿進行審查、匯總，報預算委員會審批。

4、預算委員會審議、批準預算，并發執行。

第十九條 為了嚴格管理，任何部門和個人均無權調整預算。各單位預算一經批準下達，必須嚴格遵照執行，保證預算管理的嚴肅性。如因特殊情況需調整預算，須經醫院預算管理委員會審批。

第二十條 預算所需的各種表格由預算辦公室根據實際需要負責制定并下發。

第二十一條 預算編制工作從9 月上旬開始，12月上旬結束。

第六章 全面預算的執行和分析

第二十二條 各級預算管理單位接到醫院批準下達的預算后，應確保預算指標的貫徹執行。

第二十三條 加強預算執行情況分析，建立預算定期公告制度。按月編制預算執行情況報告，掌握預算執行情況的動態和差異，對預算執行中的異常情況報告進行重點分析，并提交醫院領導層決策，及時調整經營措施，保證醫院預算目標的完成。

第二十四條 各單位應建立預算分析及差異報告制度，由專職或兼職人員負責預算的分析和檢查工作。

第二十五條 凡月度和季度指標發生值與預算值差額比例分別在5%和10%以上，各二級預算單位負責人要對預算執行情況進行分析、檢查，找出造成差異的原因，并提出改進措施，于每個季度、月度終了8日內，向預算辦公室書面報告。預算辦公室整理、分析、匯總后，在季度后15日前向院長書面匯報。

第二十六條 每季度最后一個月底，各部門負責編制、審核下季度預算并報財務部；每季月初15日組織召開由院長參加的上季度預算執行情況會議，由預算辦公室公布各部門預算的完成情況。

第七章

全面預算調整

第二十七條 為保證預算的嚴肅性，強化預算的約束力，原則上當中不調整預算。

第二十八條 如果發生以下特殊事項，對醫院的經營活動和財務收支產生重大影響，使下達的預算確實難以實現的，允許對預算進行調整。

1、醫院體制改革。

2、業務經營范圍變更。

3、國家宏觀政策大幅調整。

4、市場經濟形式發生重大變化，醫院經營目標必須進行調整。

5、國家政治經濟生活中發生不可抗拒事件。

6、大型自然災害的影響等。

7、醫院內部重大政策調整等。

第二十九條 預算需要做調整的，相關部門需于當年6月底前將調整預算申請上報財務部。財務部無法平衡解決的，報請預算管理委員會，調整預算。預算的調整按原預算編報審批程序辦理。

第三十條 因特殊情況或應急任務需要發生的預算外項目支出，又無法等待調整預算的，則須履行相應報批程序，財務部須依據有關簽報或會議紀要等文件辦理付款。財務部無法解決的，提請預算管理委員會特別審批。

第八章

全面預算監督和考核

第三十一條 各單位應建立嚴格的預算控制體系，實施有效的過程控制。各科室部門負責人是預算管理的直接責任人。

第三十二條 審計部門負責對預算編制和執行情況的真實性、合法性進行審計、監督、檢查。

第三十三條 預算的執行結果最終反映為績效指標的完成情況，因此預算的考核應與醫院績效考核結合考慮。預算考核分為季度動態考核和綜合考核。季度動態考核重在檢查、督促預算正常執行，以通報預算執行情況為主；綜合考核內容全面，重在獎勵先進，懲罰落后，以經營指標考核和全面預算完成情況為主。

第三十四條 對預算執行中控制不嚴，違反預算管理規定的，醫院根據情節輕重，給予處理，必要時追究其有關責任。

第九章 附則

第三十五條 本辦法自下發之日起實行。第三十六條 本辦法解釋權歸財務部。

第三篇：全面預算討論稿

山西壓縮天然氣集團有限集團 全面預算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團有限集團（以下簡稱本集團）全面預算管理的實施，按照《會計法》及有關規定，結合本集團的實際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預算管理的作用

全面預算管理是實現企業資源優化配置、提高企業經濟效益的先進而科學的管理方法。是以全面預算管理制度為依托，建立在集團總體戰略目標基礎上的目標責任體系。通過業績評價和有效的激勵機制，使集團各部門和各子分公司圍繞著集團的總體目標而運營。

第三條 全面預算管理的目標

全面預算管理的總體目標是：建立一套適合集團的預算管理制度，通過“權責分散，監督集中”的方式，體現集團的整體優勢，為集團創造“持續的競爭優勢”。

全面預算管理的具體目標是：建立預算指標體系、信息反饋體系、激勵體系和目標責任體系。預算指標及信息反饋體系為規范和控制、評價各部門各公司的行為提供標準和依據；預算管理中的激勵體系為集團各部門全體員工實現集團的戰略目標注入動力，使集團的管理和運作進入良性循環；目標責任體系使得集團各部門和員工在追求“個體”目標實現的同時完成集團的總體戰略目標。

第四條

全面預算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優先，確保重點 3.權責明確，分級實施 4.科學考核，獎懲分明 第五條

全面預算的編制依據

1.國家的有關方針政策和國內經濟環境及市場發展趨勢 2.董事會確定的經營發展戰略、階段性經營計劃經營策略 3.過去實際經營情況及本期預計實現的各項指標 第六條

全面預算管理的期間

1.短期預算為預算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機構

第八條

集團全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算責任單位（包括集團各部門及各子分公司）。

第五條

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各預算事項，委員會主任由集團董事長兼任，委員會成員由總經理、副總經理組成。預算管理辦公室為處理全面預算管理日常事務的職能部門，預算管理辦公室主任由

兼任。成員由項目部、安全部、技術運行部、財務部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預算責任單位是預算管理的執行層，由集團各部門和各子分公司組成。集團全面預算由預算管理委員會批準。各子分公司比照集團總部成立預算管理機構，負責本級預算管理。

第九條

預算管理委員會的職責

1.審議通過有關預算管理的政策、規定、制度。2.組織有關部門對目標利潤進行預測。

3.審議批準目標利潤、預算編制的方針和程序。

4.審查整體預算方案及各部門各子分公司編制的預算草案，并就必要的改進對策提出建議。

5.在預算編制和執行過程中，對各部門及各子分公司之間發生的分歧進行協調。

6.定期接受預算與實際比較的預算報告并予以審查、分析，提出改進的建議。

7.對全面預算管理過程中出現的矛盾或問題進行調解或仲裁。

8.對預算責任單位提出的預算調整申請進行審批。

第十條 預算管理辦公室的職責

1．傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門各子分公司預算草案的編制。

2．根據預算編制方針，對各部門各子分公司編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總后，編制集團的預算草案，報預算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預算編制、管理提供咨詢。4．監控各部門及各子分公司的預算執行情況

5．編制預算執行報告和預算差異分析報告，提交預算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預算管理委員會提出預算修改建議。

7．協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

第十一條

預算責任單位的職責

1．嚴格執行擬定的預算標準。

2．將預算指標具體落實到經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合。

3．提供預算管理所需的各種實際業績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

預算責任單位按照性質和責任劃分為成本費用中心和利潤中心、投資中心。集團各職能部門為費用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確從、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權、分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。

第三章

預算管理體系

第十三條

預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執行、控制、分析、評價和考核。集團對預算實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。第十四條

統一計劃是指集團的預算目標實行集中統一的管理原則。分級管理是指各項預算指標由集團統一向各部門和各子分公司分解下達。已經下達的預算指標由各部門和各子分公司負責落實。

第十五條

集團各部門和各子分公司要將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。集團通過定期召開業績考評回憶，檢查預算指標的完成情況，并根據既定的獎懲制度進行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預算編制

第十六條

集團預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進行。具體編制程序和時間要求如下：

1.每年9月15日前集團預算管理委員會根據集團戰略規劃和董事會確定的經營方針，制定下一年的預算目標。每年10月1日前，預算管理辦公室制定下一的預算編制大綱，報預算管理委員會批準并下發給各預算責任單位。

2.各預算責任單位按照集團預算管理委員會下達的全面預算目標，結合自身實際情況，按照統一格式，編制本單位（部門）的預算草案，于10月30日前報集團預算管理辦公室。

3.預算管理辦公室對各單位（部門）上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預算責任單位進行修改。

4.預算管理辦公室在各責任單位修改調整草案的基礎上，匯總編制 集團的全面預算草案，于11月30日前上報集團預算管理委員會審議。

5.審議批準后的總預算，由預算管理辦公室組織落實，逐級下達各預算責任單位（部門）。

第十七條

預算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標利潤 2.各公司市場開發及經營方針 3.投融資計劃 4.資本運營計劃 5.部門費用預算編制方針 6.其他與預算有關的測算 第十八條

預算編制的分工

集團的各項預算本著“誰執行預算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預算編制的準備工作

在編制每年的預算之前，預算管理辦公室與各責任單位要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期預算內的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。

第五章

預算的執行

第二十條

各責任單位負責人要與集團預算管理委員會簽訂預算目標責任書，獎罰分明。

第二十一條

預算一經下達，各預算責任單位必須認真組織落實。將預算指標層層分解，落實到各部門、環節和崗位，構建“千斤 重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。

第六章

預算控制和考評

第二十二條

預算管理委員會負有預算監控職責。預算管理辦公室負責對全面預算的執行情況進行日常監督，是預算監控中心和預算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預算執行過程中，各部門預算內支出由各部門經理進行控制，預算管理辦公室負責監督，財務總監審批。預算外支出原則上由預算管理委員會審批。

第二十四條

各預算責任單位都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額和差異額。

第二十五條

在預算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預算作為控制依據。一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發生。集團預算管理委員會對各預算責任單位的費用預算實行總額控制

第二十六條

預算的節約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預算責任單位的預算經預算管理委員會批準后，不得調整。

1．無爭議地證明現時條件與預算編制時的條件發生了重大變化。

2．技術性調整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預算指標的實現時，應首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第二十九條

預算修正的權限與程序 預算的修正權屬于預算管理委員會。當遇到特殊情況時，必須由預算責任單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交預算管理委員會審批，預算管理委員會審查批準后方能執行。

第三十條 每年年末，各預算責任單位對本單位當年預算執行情況進行對比分析并出具分析報告，于次年2月1日前上報集團預算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團預算執行情況報告并上報預算管理委員會，同時報集團資料室備案。

第三十一條

為調動預算責任單位的積極性，集團要制定相應的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費用、成本、利潤、投資全面考核，實行“嚴考核，應兌現；先審計，后兌現”；確保全年預算的切實完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預算中規定的費用總額不得突破，節約的辦公費用根據工作完成情況，按一定比例獎勵給相應部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團有限公司預算管理辦公室擬定，經預算管理委員會批準后實施。

第三十三條

本辦法的修訂權、解釋權歸集團預算管理委員會。

第四篇：全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理是一種系統的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協調部門和單位關系,分清各種經濟行為的輕重緩急；三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

（三）采用聯合確定基數法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

（四）構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算直接人是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算管理方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。

（五）改進業績評價制度，建立全面考核指標體系

企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：(1)預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。(3)業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性沖突。(4)業績評價要服從于企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。(5)考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢。

第五篇：企業外包全面預算控制培訓

企業外包全面預算控制培訓

全面預算是關于企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算（如開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）。

利臻是經上海市財政局批準、在上海市工商局登記注冊，獨立承辦注冊會計師業務的社會服務機構。事務所堅持高水平、高起點的建設標準，充分汲取國際、國內優秀會計師事務所的先進管理理念和經營模式，不僅建立了一整套完善的業務操作流程和質量控制體系，還擁有一支具有豐富實戰經驗的注冊會計師團隊，堅持為客戶提供審計、驗資等鑒證服務的同時，為客戶提供更多的財務咨詢、稅收籌劃、風險管理、投融資咨詢等方面的服務，從而讓客戶享受到與眾不同、絕對超值的審計服務。

預算管理的基本功能

資源配置。預算管理能將企業資源加以整合與優化，通過內部化來節約交易成本，達到資源利用效率最大化。

管理協調。對于企業尤其是大企業，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協調。預算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。

全員參與。預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業綜合的全面的管理。預算管理過程涉及企業的各個部門及所有員工，那種將預算管理視為部門管理的想法是錯誤的。

戰略支持。預算管理通過規劃未來的發展指導當前的實踐，因而具有戰略性。戰略支持功能最充分地在動態預算上體現，通過滾動預算和彈性預算形式，將未來置于現實之中。

自我控制。預算管理是一種控制機制，預算作為一根“標桿”，使所有預算執行主體都知道自己的目標是什么、應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。

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