第一篇：集團公司預算管理體系的建立以及成績考核的規劃

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企

業的各個角落；第三，有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。

一、企業實行預算管理中存在的問題

目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業內部或某項業務的管理，甚至處于“各自為戰”的局面，其結果是企業整體預算體系不能建立，這些都不利于企業的整體預測和決策，也直接影響企業戰略目標的實現。

將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。

沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；

預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；

缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；

企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。

二、解決方案

開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。

1、創建全面預算管理體系

在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。

預算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，一個是職能公司年度財務預算；著重于兩個方面，一個是損益預算，一個是現金預算；落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。

企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。

2、預算運作計劃體系

目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴密的計劃管理體系相聯系的。透過對企業戰略規劃的分析，結合年度經營計劃的制定，并通過預算，使企業經營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經營戰略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰略目標的落實，管理則

是達成經營目標和保證有效實施的手段。

注重預算與計劃的協調一致性。不論是實質上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關系，共同構成完整的預算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規劃，預算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規劃及其產生的結果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業務計劃是預算最重要的基礎。同時，制定計劃、編制預算的過程，是一個相互作用、協調、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現資源利用效果的綜合指標、關鍵績效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據。

準確的市場預測，健全的統計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎。計劃、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。

規劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個由企業計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；中長期發展規劃、年度經營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；營銷計劃、生產計劃、質量工作計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎，以財務管理為中心、以現金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術創新、采購管理、生產控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發等保證體系作用的發揮，使計劃預算涵蓋企業物資采購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產經營及發展要素的方方面面，使生產經營各項工作目標化、價值化、規范化。它由計劃預算的制定、分解實施、監控考核等環節組成，把企業生產經營中的所有活動都體現為貨幣價值形態，利用考核體系進行監控，不斷對企業人、財、物進行有機整合，從而提升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力，以實現企業的持續穩定發展。

計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。

第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據本部門工作特點編制相應的管理工作計劃和專業計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協調，互相支持，形成一個體系。

職能公司年度綜合經營管理計劃有8大類計劃：綜合經營指標計劃，營銷計劃，生產計劃，質量工作計劃，技術改造計劃，新產品開發計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。

第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：

（1）、綜合經營指標計劃

（2）、營銷計劃的子計劃

（3）、生產計劃的子計劃包括：主產品生產計劃，輔助生產計劃，生產工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節約計劃，安全工作計劃。

（4）、質量工作計劃

（5）、技術改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術改進計劃，設備購置計劃，設備大修計劃，設備保養計劃，設備配件準備計劃，資產處置計劃。

（6）、新產品開發計劃

（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。

（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：

制度建設計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環保及物業管理計劃，信息化建設計劃。

2、預算執行中的分析與評估體系

一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。

其次，我們可以設計月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。

以往，預算執行的人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。

通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。

在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。

針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

3、預算調整體系

預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。

我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。

4、預算管理考核體系

管理涉及到企業發展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。績效考核的關鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性，提升企業的組織效能，確保企業戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結合將是公司未來發展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。

預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。

時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經營績效的同時，也紛紛開始規劃下一年度的發展.唐人韓愈講：凡事預則立，不預則廢，在現代管理實踐中也莫不如此。新經濟時代瞬息萬變，一家企業的管理者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關乎企業立廢存亡的大事了。

第二篇：集團公司QJES管理體系建立

集團公司QJES管理體系建立、維護、（貫標）工作總體安排

集團公司QJES管理體系文件已于2014年6月1日發布實施，為有計劃地推進管理體系建立、維護（貫標）工作，總體安排建議如下：

1、貫標組織的確定（貫標領導小組-貫標辦-文件，6月27日前）

2、貫標工作計劃的編審批（7月5日前）

3、文件發布動員會（6月27日）

4、體系文件和要求的宣貫及學習（培訓-內審交替進行6-8月）

5、體系運行階段的文宣造勢活動（體系運行過程中）

6、第一次內部審核（7-8月）

7、管理評審（8月下旬）

8、組織內部自我檢查、自我改進機制的建立（8月下旬-9月中旬）外部審核（7-8月）

9、認證審核后不符合的糾正（10月上旬-中旬）

10、組織內部自我檢查、自我改進機制的不斷優化（體系運行過程中）

11、總工辦、安全環保部共同開展集團公司貫標辦公室的工作。

12、集團公司機關、北疆公司、橋梁公司機關及烏魯木齊周邊項目部的體系培訓宣傳和內部審核逐月進行，南疆公司及烏魯木齊以外項目部的體系培訓宣傳和內部審核集中安排。

13、外審項目由貫標辦提前確定，重點督導，樹立項目學習樣板，必要時組織觀摩。

2014集團公司貫標辦 年6月25日

第三篇：全面預算管理體系建立關鍵點的理解

全面預算管理體系建立關鍵點的理解

全面預算管理體系的設計，擬從預算目標、預算組織、預算編制、預算執行及預算考評等方面展開，不同的內容管理的內容亦存在差異。

1.預算組織

預算管理組織機構是全面預算管理有序開展的基礎環境，公司全面預算管理能否正常運行并發揮作用，全面預算管理的組織體系將起到關鍵性的主導作用。由于各公司的經營規模、組織結構、行業特點、內外環境等各不相同，預算管理組織體系的設置上也各不相同，但都遵守幾項基本原則：首先要遵守“科學、規范”原則。全面預算管理組織體系的設置既要符合全面預算管理的內在規律，又要符合《中華人民共和國公司法》、《公司章程》等有關規定。其次，要遵守“高效、有力”原則。預算管理組織體系的設置不僅能夠充分、有效地實施預算管理職能，還要能夠確保全面預算管理活動的順利進行。再有就是要使組織體系繁簡適度。過于龐大的預算管理機構不僅會增加預算管理的成本，還將降低管理效率。相反，過于簡單的組織機構又難以擔當全面預算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應付，最受導致預算管理的失敗。最后還要遵守“全面、系統”原則。全面預算組織機構要滲透到企業內部各個層面，各項環節。同時還要明確各組織機構的管理權限和責任。

2.整體預算控制目標

預算目標是預算期內企業生產經營活動所要達到的目標和結果。它是以企業目標和戰略規劃為導向，在市場預測和平衡企業內部各項資源的基礎上，經過公司投資者、決策者、經營者以及內部各個預算執行部門反復協調、測算確定的。企業構建的預算指標體系應滿足以下幾方面的要求。第一，企業的戰略規劃、經營目標都要在預算指標中得到反映。第二，企業各項經營活動的內容都要被預算指標所涵蓋。第三，預算指標體系必須與績效評價指標協調一致。第四，預算指標體系要與企業內部各責任中心的權責相適應，體現各責任中心的經營活動與工作內容。

3.責任預算 責任預算是以責任單元為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。責任預算是責任單元的奮斗目標，也是對責任單元進行考核的依據。通過編制責任預算可以明確各責任單元的責任，并通過與企業總預算的一致性，以確保其實現。在責任預算編制中會產生責任預算指標，這些指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

4.預算控制指標體系的核心控制要素

預算控制體系中的核心控制要素主要包括一些具體指標，例如加工損失率，萬元產值綜合能耗，主要產品單耗等。能否對這些指標進行有效控制決定了企業能否達到其戰略目標。按照控制要素的觀點，企業制定的預算就是控制的標準：預算制定后還要根據對內外環境，如包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等在內的企業所處的生存環境的監測進行動態調整；預算的執行過程也是預算監測系統監測預算執行情況、收集實際運作信息的過程；通過比較、評價系統對實際績效與預算的差異做出的比較、分析，可以根據差異產生的不同情況及可以接受和容忍的范圍，采取不同的措施，如調整預算。

5.單獨生產體的編制細度與頻率

預算編制是全面預算管理的起點，也是全面預算管理的關鍵環節。公司的發展戰略能否得到落實，經營目標能否得以實現，預算指標能否順利執行，控制和考評功能能否有效實施，均取決于編制是否恰當。在編制預算時，除了考慮編制預算的內容，預算編制細度與頻率也非常重要。預算編制細度體現預算編制的具體程度，其可具體到某個部門、某個車間、某個班組、甚至某個個人。不同企業對預算編制細度有不同要求。另外，預算的頻率也非常重要，預算的頻率可分別按、季度、月、甚至每周來編制預算，預算編制的頻率越高，監督性越強。預算也可按照滾動預算的編制方法，即按照“近細遠粗”的原則，根據上一期的預算指標完成情況，調整編制下一期預算，并對預算期連續滾動向前推移的一種預算編制方法。滾動預算的編制，可采用長計劃，短安排的方式進行，即在編制預算時，可先按分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些，只列各季度總數，到第一季度結束前，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季總數，以此類推，是預算不斷地滾動下去。

6.預算的執行、控制與分析

預算的執行、控制與分析在整個全面預算管理過程中起著非常重要的作用，預算執行是以預算為標準組織實施企業生產經營活動的行為；預算控制是以企業預算為標準，通過過程監督、信息反饋、預算調整等方法促使預算執行不偏離預算標準的行為。公司所制定的預算須有一定的權威性，即預算一經批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位。此外，還要建立事前審批與預警機制，加強事中適時監控，形成全方位的預算執行與控制體系，使預算成為組織、協調各項生產、經營活動的基本依據。企業預算一經批準下達，一般不予調整。但是當企業內外環境發生重大變化時，應當通過一定的預算調整制度、流程，對公司預算進行必要調整，以保證預算目標的合理性和可執行性。另外，公司還需建立預算管理跟蹤報告制度，以便分析和監督預算的完成情況。預算管理跟蹤報告制度包括臨時報告與定期報告兩種形式。定期報告包括月報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口預算項目進行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會定期組織相關單位檢查預算執行情況，發現問題，提出整改措施和建議。對于預算執行過程中出現的異常情況，預算責任單位以臨時報告的方式及時上報預算管理部以及預算管理委員會，并提出對策。

7.預算考核

預算考核是對企業全面預算管理實施過程和實施效果的考評和評價，它在全面預算管理體系中起著關鍵作用，是全面預算管理的一項重要職能。預算考核能夠提升預算執行者的積極性和主動性。通過預算考核，既可以確保全面預算管理的各項工作落到實處，又可以及時發現預算執行過程及執行結果與預算標準的偏差，確保預算目標的實現。預算考評包括兩層含義，一是對企業業績的考評，二是對預算執行者的考核及其業績評價。根據考核內容的不同，考核指標可分為定量指標和定性指標兩種。另外，預算考核須遵守幾項原則。一是目標性原則，在預算考核指標的設計中，考核指標應能夠引導各部門執行預算，同時避免各部門只顧局部利益，不顧全局利益的發生。二是可控性原則，凡是該責任單元無法控制的指標就應堅決予以排除。三是分級考評原則，由于預算目標是分級落實的，預算控制也是分級實施的，因此，預算考評也必須階級進行，本級責任單元的預算考評應由所屬直接上級來進行，而絕不能自已考評自己，間接上級不能隔級考評間接下級。四是客觀公正原則，預算考評指標要以定量指標為主，用數字說話，以減少主觀成分。必要時，應聘請公司獨立董事或社會中介機構的人士參加，以增強預算考評的客觀公正性。五是時效性及利益掛鉤原則，即預算考評的時間應與預算周期一致，并且預算考評的結果必須要以相應的物質利益兌現。六是制度化原則，企業要建立健全預算考評制度，是預算考評的原則、方法、內容、程序、獎懲等規則條款化、明晰化。

8預算授權

預算授權是指企業（預算管理委員會）授權各預算執行部門，于預算當期會計得為其所管轄的預算行為負責。預算授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

9.響應未來更深入管理要求的信息搜集

設計方案時，考慮未來可能更加深入的管理要求，充分了解企業的組織結構、業務，從而為將來的細化管理做準備。例如考慮到將來可能在業務上的拓展，預算表格應采取開放性設計，方便在今后能夠靈活調整。另外，表格設計細度能支持綜合填寫并且適應分階段細化的需要。

第四篇：醫院全面預算管理體系的建立與實施

醫院全面預算管理體系的建立與實施

南京大學附屬鼓樓醫院 周蕓 南 京 市 鼓 樓 醫 院

摘要：全面預算管理作為企事業單位健全內部約束機制和規范財務管理的重要手段，正受到越來越多的醫院管理者的廣泛關注。本文從醫院實施全面預算管理的迫切性出發，以全面預算管理的核心為指導，構建了醫院全面預算管理體系，并就醫院全面預算管理順利實施的保障措施，提出了幾點建議。

關鍵詞：醫院全面預算管理體系保障措施

一、問題的提出

一直以來，醫院的預算工作基本上是一種向上級主管部門的報告，醫院編制預算的目的主要是為了申請撥款，而不是為了內部管理的需要。因此預算管理在醫院并不被重視，而僅僅是作為財務部門的年初和年末的一項工作，這項工作沒有業務科室和業務人員的參與，業務科室的工作計劃與醫院的預算沒有直接關系，實際工作也不根據預算安排，預算的執行沒有反饋，沒有考評措施，更不與獎懲掛鉤。由此造成醫院財務管理缺乏計劃性，資金利用不充分，資源配置不合理，管理忙碌而又混亂，同時也不能有效地調動職工的工作積極性。

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入和醫療服務市場的不斷放開，醫院所面臨的內外環境發生了巨大變化，市場經濟規律在醫院的發展和管理中發揮著越來越大的作用。古人云：“預則立，不預則廢”，醫院如何擺脫困境，抓住機遇，迎接挑戰，其根本途徑在于圍繞醫院發展中的深層次矛盾，建立良好的內部經濟運行機制和有效的內部控制制度，規范醫院的經營行為，優化資源配置，降低醫療成本，提高服務質量，走“優質、低耗、高效”的質量效益性發展道路。全面預算管理作為一種先進的現代管理手段，是實現上述途徑的最有效的方法之一，因而受到越來越多的醫院管理者重視。然而，由于醫院與企業在會計制度、業務類型、機構設置等諸多方面都明顯不同，能夠將全面預算管理作為一種管理的手段應用到內部管理中的醫院很少。研究如何把全面預算管理的理論應用到醫院管理中去，對于切實解決醫院面臨的問題，具有重要的現實意義。同時，由于醫療市場有其獨特的運行規律，醫院全面預算管理也有其獨特性，研究醫院的全面預算管理，對于豐富和發展全面預算管理理論，也有積極的促進作用。

二、醫院全面預算管理體系

全面預算管理在企業中的定義是，在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。由此可見，全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指預算過程的全員發動，將預算目標層層分解，讓每一個參與者都建立起成本、效益意識；“全額”是指預算金額的總體性，包括財務預算、經營預算和資本支出預算；“全程”是指通過 預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。落實到醫院全面預算管理，可以以此為指導，構建醫院全面預算管理體系如圖1所示：

預算監控 保證：預算調控

預算協調 預算調整 起點：預算編制 歸口支出預算 臨床科室 后勤部門 核心：預算執行

醫技科室 職能管理部門 差異分析 重要手段：預算考評

醫院總預算 業務科室預算

圖1 醫院全面預算管理體系

該醫院全面預算管理體系中，預算編制是預算管理的起點，即以預算目標為依據，通過預算編制使預算目標得以具體化和量化。借鑒全面收支預算的觀點，結合醫院機構設置、業務活動的具體情況，醫院全面預算包括醫院總預算、業務科室預算、歸口支出預算，此為醫院三級預算體系。醫院全面預算的編制一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在選擇預算管理方法時，應堅持方便、實用的原則，在傳統的基數法的基礎上借鑒現代預算管理方法，并積極建立現代預算管理方法所必需的條件。例如：業務收入中的醫療收入、藥品收入、業務支出中的人員費用及公用支出中的水、電、氣、辦公費等消耗采用固定預算法編制；衛生材料、放射性材料、化驗材料、藥品費采用彈性預算法；其他公用支出、其他收入、對外投資、對外捐贈、醫療賠償支出采用零基預算法；醫院為開展新技術、新項目所投入的成本費用和可實現的收入采用概率預算法。選擇科學的預算編制方法，既能充分調動員工的積極性，又能確保醫院整體目標的實現，達到全面預算管理的目標。

預算編制完成后，預算的執行就貫穿于整個預算的始終，它是預算管理的核心。在預算執行中，各個臨床科室、醫技科室、職能管理部門、后勤部門應做好預算執行情況的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，使每一個人能積極主動地參與管理，并通過個人能力的充分發揮，確保全面預算目標的實現。此外，預算執行過程也是預算控制的過程，醫院應注意通過預算的執行加強內部控制，根據國家政策積極增加收入，嚴格控制支出。對于預算內的資金支付，按照授權審批程序執行；對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規范支付程序；對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

預算調控是預算協調職能以及在預算執行過程中的日常控制職能，它是預算目標順利實現的有力保證。全面預算編制是各預算內容體系相互配合協調的結果，為了保證預算的順利執行，預算編制和預算執行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力等各項資源在各個預算責任單位之間進行協調。當然，預算執行中的協調是一種微調，其效力主要是維持全面平衡。當醫院內外部環境、國家政策發生重大變化，導致預算的執行結果產生重大偏差，原有預算不再適宜時，為了更好地發揮預算的指導和約束作用，根據環境變化適時調整預算是十分必要的。為了保證預算的嚴肅性，如因特殊情況對收支影響較大、確實需要調整預算時，必須由責任中心出具書面報告，詳細說明調整理由、調整的初步建議等，經分管院領導簽署意見后交財務部門，由財務部門請示主管院長批準。一般來說，在預算實施過程中，由于種種主客觀因素的作用結果，實際執行情況難免與預算發生偏離。為了糾正偏差，保證醫院能夠按預定目標運行，對預算執行進行日常監督和控制是必不可少的。

預算執行是實施預算控制的關鍵，預算執行結果的分析與考評則是保障預算得以實現的重要手段。預算考評通常通過對歷史資料的分析，找出各項業務與預算之間發生差異的原因，并確定其責任歸屬，用以指導醫院及各責任中心的業務活動。預算考評的主要目的有兩個：一是通過分析考評，掌握預算運行狀況、成績、存在的問題及環節，并借以查明產生問題的原因，為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路，從而實現過程中的控制；二是提供分析評價，對預算執行結果進行評判并兌現獎懲，并為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據。因此，在預算的編制、執行、調控、考評整個預算管理的循環過程中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節，它既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。

綜上所述，以上構建的醫院全面預算管理體系，“全面”的理念貫穿于整個預算管理循環過程，并滲透到預算管理的各個環節，預算的編制、執行、調控和考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環以實現對整個醫院業務活動的最終控制。

三、醫院全面預算管理的保障措施

為了保證醫院全面預算管理模式的有效運行，做好醫院的預算管理工作，醫院內部必須上下一致、密切配合、齊抓共管。具體來說，良好的預算管理需要具備以下保障措施：

1、轉變管理觀念，提升預算管理層次

傳統的預算管理僅僅是被作為財務管理的一種手段，這就使得這種管理方法成為一種短期的行為，往往會忽視醫院的長期發展目標，短期的預算指標與醫院的長期發展戰略不相適應，從而使各個時期編制的預算銜接性不佳。要正確解決醫院中存在的問題、充分發揮預算管理的作用、有效地提高經營效率，轉變管理觀念是醫院實施全面預算管理的前提條件。在實施預算管理之前，應該仔細地分析主客觀條件，明確自身的長期發展目標，樹立“以戰略為基礎”的觀念，把預算管理提升到醫院戰略管理的高度，并以此作為基礎編制預算，使預算管理真正的成為實現醫院長期發展戰略的基石。

2、完善制度體系，牢抓基礎管理工作

預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度與規則的實施與評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是醫院預算管理自身的要求，又是將制度從理論落實到實踐的前提。醫院的預算管理除了要遵循《中華人民共和國預算法》、《事業單位財務規則》等一般性的法律規章，以及《醫院財務制度》等行業規則制度外，還要在這些制度基礎上，從醫院實際出發，制定具體的預算管理辦法，從而形成一套多層次的預算管理制度體系，以此來具體指導醫院的預算管理工作。

預算管理是全方位的管理，不同的基礎管理工作對預算管理的推進作用及其最終成效是不同的。扎實的基礎管理工作要求建立健全各種基礎工作規范，理順各種工作程序，健全各種規章制度，做到各項工作有法可依，有據可循。在預算管理的基礎管理工作中，會計工作的好壞是關鍵因素。要真正做好預算管理，必須切實加強會計基礎工作，包括完備而準確的業務發生原始記錄、系統而有效的會計數據結構、內部會計信息支持系統和傳遞系統、靈敏的會計反饋系統、會計信息與業務信息的高度結合、完善的財務會計信息分析系統和預算執行調節系統等。

3、全員參與預算，建立分層次預算管理組織

人是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執行者、預算制度的被考評者，人作為預算工作的主體，是預算工作好壞的決定性因素。全面預算管理是一項涉及組織內部各個部門的責權利關系的管理活動，其順利進行需要全院上下統一思想和認識，全體員工密切配合，積極參與預算管理，并建立分層次的全面預算管理組織：

首先，醫院應設立由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，吸納財務、人事、資產管理、總務、信息等各相關部門負責人參加的全面預算管理委員會。醫院預算管理委員會作為具有獨立性、戰略性、權威性的全面預算管理的最高權力機構，其主要職責是負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，從整體上協調和控制全面預算管理過程中發生的沖突和分歧，監控預算的實施，在預算期末公正全面地對預算執行結果進行考評，并審批預算期內對預算的重大調整。

其次，醫院需要設置預算專職管理部門。預算專職部門直接隸屬于預算管理委員會，其主要職責是負責醫院預算管理制度的起草、報批及檢查、落實，編制全面預算草案，并根據批準的預算下達分配指標，負責預算執行過程的記錄、管理和控制，并定期進行分析，制定和調整預算分配定額，提出調整預算的建議方案。鑒于編制預算與財務部門的關系最為密切，預算的執行結果多以財務的形式體現，預算專職部門一般由財務部門承擔，并由專人負責，以確保預算機制的有效運行。由于預算工作的重要性和復雜性，對預算專職管理人員的素質要求也是非常高的。預算管理人員不僅應當具備財會方面的專業技能，具有較高的專業水平和豐富的工作經驗，還要對醫院的情況有全面的了解，具備把握全局的能力和較強的管理能力和協調能力，并有高度的責任心和敬業精神。

再次，參與預算編制的責任單位都應設預算員，其業務受預算管理委員會及專職預算管理機構指導，主要負責所在責任單位預算的編制和報送工作，以保證預算編制的效率和質量。

4、做好信息保障，提高信息技術水平

醫院預算管理的成功必須有強有力的信息支持，醫院預算管理不僅要求財務信息，還要求大量的非財務信息，不僅要求醫院整體信息，還要求有部門及科室的詳細信息和相關的外部信息，而且這些信息還要有前瞻性和時效性。要滿足如此廣泛的信息要求，沒有一套規范的制度化的信息保障體系是不行的。因此，在醫院內部建立一套運行良好的信息收集保障系統，是實行全面預算管理的基礎，只有通過不斷提高醫院管理信息化水平，才能強化全面預算的管理職能，提高醫院的管理水平，使醫院更好更快地適應競爭日益激烈的醫療服務市場。

參考文獻：

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[4] 許仙忠，蔡敏．對醫院全面預算管理有關問題的探討．中國衛生事業管理．2007，3

[5] 董立友，黃龍梅．三級預算在醫院經營管理中的實踐作用．中國醫院管理．2005，11

作者簡介：

周蕓 南京市鼓樓醫院財務處會計，碩士，畢業于南京航空航天大學

第五篇：集團公司黨建工作引入iso質量管理體系成績匯報

××*化工集團有限責任公司目前擁有職工××*余人，近年來，集團黨委“以企業的生產經營為中心，充分發揮黨組織的政治核心作用、戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，為企業的持續、快速、健康發展提供保證”為總要求，積極拓寬黨建思路，努力創新黨建模式，將iso9000質量管理體系引入黨建工作，提升了企業黨建水平，取得較好效果。

一、黨建質量管理體系的主要內容

依據iso9000質量管理體系“制度化、規范化”的要求，××集團黨委制定并下發了《××集團黨建質量管理體系考核辦法和實施細則》、《××集團黨建質量管理體系作業指導書》，《××集團基層黨支部思想政治工作臺帳》、《××*集團基層黨支部組織紀檢工作臺帳》，再加上原有的工會、團支部考核臺帳和對由黨員個人填寫的《黨員考評手冊》，從而形成了一個較為完整的黨建質量管理體系。管理體系將公司黨建工作分解為六個方面，即“班子建設、組織工作、宣傳思想工作、特色工作、工會工作、共青團工作”，依據iso9000質量管理體系總的標準，按照上級黨組織、集團公司、員工對黨建工作的要求和需求，量化為可供操作的標準或工作程序，對每項工作目標按照“p、d、c、a”（計劃、實施、檢查、改進）的程序進行，并及時做好工作記錄，實行季度檢查考核制度。這個體系簡明實用，切合工作實際，能為廣大的黨員、干部熟悉、掌握、運用，實現了質量管理體系“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效”的要求。

二、取得的主要成效

近兩年的實踐表明，黨建質量管理體系對于提升企業黨建水平，提高黨員素質，發揮企業黨組織政治核心作用，促進企業發展起到了積極的作用。

一是推進了企業黨建工作的規范化、制度化、科學化。黨建質量管理體系對黨委現有文件進行了統一歸納整理，更加注重了整體性和一致性。目前，黨建工作“做什么，為什么做，誰來做，何時做，怎么做，做到什么程度”都有了明確的規定，克服了黨建工作隨意性強的弊病，促進了企業黨建工作的規范化管理。比如《黨委會議事規程》，對召開黨委會的目的、適應范圍、黨委各級領導職責、工作程序等幾方面都有明確要求，增強了可操作性和指導性。

二是明確了企業黨建工作的目標、程序和崗位職責。企業黨建工作的目標在哪里，如何才算達到了預定的目標，其效果如何來評價，在過去很多時候是模糊的。黨建質量管理體系進一步明確了企業黨建工作的目標、程序和保障，對企業黨建的各項具體工作進行了細化和量化，并且每一項工作都用不同的分值來衡量它的效果，使企業黨建工作有章可循。

三是實現了企業黨建服務于企業發展的目的。過去，在企業黨建工作中存在著黨建與生產經營相脫節、“兩張皮”等現象。主要原因是，在企業黨建工作中，還沒有完全找到黨建與生產經營的真正切入點，沒有找到一個好的、有效的載體。××集團黨委建立的黨建質量管理體系，較好地解決了這一問題。管理體系要求各支部根據工作實際開展工作，真正把黨建工作融合到生產經營工作之中。如，尿素一車間黨支部以“爭創黨員紅旗責任區、爭創黨員先鋒示范崗、爭當優秀共產黨員和黨員身邊無事故”為特色工作，不僅極大地提高了黨員素質，而且超額完成了尿素產量任務，使各項消耗實現了大幅度下降；儀表車間黨支部針對車間閑置的廢舊儀表較多的現狀，重點在“儀表及調節閥的修舊利廢”上做工作，一個季度就改造好了14臺廢舊自動調節閥，為企業節約資金數十萬元；供汽車間黨支部通過“爭取在非生產狀態情況下利用時間差多發電”，11個月就超額完成了全年發電計劃。黨組織的這些做法，都較好服務、促進了企業的發展。

四是提升了企業黨建工作水平和創新能力。持續改進是黨建質量管理體系的重要原則之一。××集團由黨委工作部、組織部、紀委、工會、團委等黨委職能部門政工人員組成的檢查考核組，分季度對企業基層黨組織運行黨建質量管理體系的情況進行檢查考核，對發現的問題和執行走樣的項目，及時要求采取措施予以改進完善，并把每季度的考核結果與經濟責任制掛鉤，同時作為年終對各單位和中層干部考核的一項重要內容，從而起到了督促其不斷改進、創新、完善體系運作的目的。

目前，公司已逐步形成“一個黨委一個核心、一個支部一個堡壘、一個黨員一面旗幟，各級行政尊重黨組織、黨員群眾擁護黨組織”的生動局面，公司黨委的凝聚力、向心力、戰斗力明顯增強，企業發展速度進一步加快。XX年，銷售產值突破××億元大關，同比增長8.74%；利潤總額××*萬元，同比增長44.4%。