第一篇：關于加強醫院全面預算管理工作的思考

關于加強醫院全面預算管理工作的思考

摘要：隨著醫療體制改革的不斷淮安入，目前我國多數醫療都引入了全面預算管理方法，這不僅有效的提高醫院經營管理的水平，而且對醫院核心競爭力的提升也起到了非常重要的作用。文中分析了醫院實行全面預算管理的意義，并進一步對加強醫院全面預算管理的途徑進行了具體的闡述。

關鍵詞：醫院 全面預算管理 意義 途徑

在市場經濟環境下，各行各業都存在著激烈的市場競爭，醫院作為市場中的一員，也面臨著嚴竣的挑戰。在這種情況下，醫院為了能夠更好的提高自身的競爭力和提高醫院的經營管理水平，則需要深入挖掘內部潛力，實施全面預算管理，實現資源的優化配置，有效的降低成本支出，進一步減輕患者的負擔，從而為醫院健康、持續的發展奠定良好的基礎。

一、醫院實行全面預算管理的意義

（一）有利于更好的推動醫院的現代化發展

全面預算管理作為內部管理控制的重要方法，其兼具計劃、協調、發展、控制、激勵和評價等諸多功能。作為先進的管理工具，能夠更好貫徹醫院的經營戰略，在醫院內部控制中發揮著非常重要的作用，對于醫院的現代化發展具有較好的推動作用。

（二）有利于降低運行成本，減輕患者負擔

醫院具有較強的公益性，主要服務于患者是，為患者解除病痛。但在醫療市場放開后，醫院在發展過程中從財政渠道獲取的資金較少，這就需要醫院在經營過程中需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫院的健康生存和發展。通過實施全面預算管理，有利于進一步降低醫院運行成本，減輕病人醫藥費用負擔。

（三）有利于加強醫院的經營管理水平

全面預算管理作為經營管理的重要方法和工具，在具體實施過程中，需要與其他管理方法有效的相結合，這不僅能夠及時糾正預算工作中出現的偏差和疏漏，而且有利于更好的提高醫院的經營管理水平，能夠使醫院更好的為病人提供優質、高效的服務。

二、加強醫院全面預算管理的途徑分析

（一）確立預算管理理念

醫院實施全面預算管理需要全員參與進來，這就需要加強全面預算的宣傳力度，通過多種途徑來進行宣傳，使每一名職工都能夠認識到全面預算管理的重要性，并將其與自已所在崗位的工作緊密聯系起來，增強成本效益觀念，并在全面預算管理執行過程中及時發現問題并進行解決，更好的完成醫院在全面預算管理實施過程中所訂立的各項目標。

（二）嚴格全面預算審批制度

進一步完善全面預算審批制度，嚴格預算審批及制度規則，對于預算草案需要由醫院及監管部門按照醫院財務制度進行綜合審核，從而增強預算管理制度的約束性，使其對醫院各個部門及每一名職工都具有較強的約束力，以此來有效的規范醫院的經營行為、管理行為和職工的個人行為。在醫院日常經營管理工作全面體現出全面預算管理的要求，使其成為規范醫院日常管理的重要準繩，全面提高預算管理的嚴肅性和約束性。

（三）加大預算的執行力度

全面預算管理工作中，實施是最為關鍵的部分，只有執行到位，才能使其發揮出應有的效果。預算審批確定后，則需要嚴格依照預算標準執行，并進行預算指標的制定，制定好的預算指標不能隨意進行調整和修改。如因特殊原因必然進行修改時，則需要報醫院預算管理組進行研究，一致通過后才能進行修改。在醫院經營過程中，臨床和醫技科室成本費用支出較大，在預算管理工作中需要加強對醫療和藥品成本支出的有效控制，以此來有效的降低成本消耗，并嚴格考核后勤等部門的各項費用支出，確保醫院整體效益的提高。

醫院在全面預算執行過程中，需要對預算執行情況進行定期檢查，及時發現執行過程中的偏差，并采取有效的措施加以解決，確保醫院的經營與既定的目標保持一致性。同時在預算執行過程中，還需要與職工利益進行掛鉤，制定合理的激勵制度，這不僅有利于調動全體員工對預算執行的積極性，而且對醫院預算目標的實現也具有極其重要的意義。

（四）建立和完善內部審計制度

在醫院開展全面預算管理工作中，需要進一步建立健全醫院內部審計制度，在預算管理實施中，審計部門需要對預算管理的各個環節進行有效掌握，將審計監督工作貫穿于預算的全過程中，通過強化審計監督職能，進一步完善預算管理，強化財務部門的自身建設，有效的實現資源的整合，從而形成管理上的合力，為醫院財力管理水平的提升奠定良好的基礎。

（五）提高財務人員的綜合素質

為了有效的提高預算編制的質量，醫院需要建立一支高素質的財務人員管理隊伍，不僅要做好財務人員的選拔工作，同時還要鼓勵財務人員通過學習參加各種技能考試，并為財務人員提供各種培訓，增強財務人員專業知識的積累，使其在培訓中能夠對各種新技能進行掌握，從而更好提高自身的專業技能，使其參與到醫院經濟管理工作中來，充分的發揮財務人員的聰明才智，有效的提高醫院的預算管理水平。

三、結束語

預算管理作為醫院財務管理的重要內容，醫院通過開展全面預算管理來合理安排和規劃醫院未來發展和經營，并為管理者在計劃、控制、協調和業績評價方面提供重要的幫助，有利于進一步健全醫院內部約束機制，規范醫院財務管理工作。另外，構建科學合理的預算體系，有利于醫院醫療服務的有序開展，并使醫院在發展過程中能夠合理支配支出，提高醫院資金的利用率，降低醫院運營成本，確保醫院管理水平的提升，為醫院的健康、持續發展奠定良好的基礎。

參考文獻：

[1]李麗.醫院全面預算管理流程及成本控制的關鍵點[J].中國衛生經濟，2010-02-05

[2]鄭大喜.新醫改下公立醫院全面預算管理體系的構建[J].現代醫院管理，2012-06-18

[3]楊新英.淺析新《醫院財務制度》下的醫院全面預算管理[J].財會研究，2013-10-10

第二篇：醫院全面預算系統實施方案v1.0

目錄

一、前言...........................................................................................................................................2

醫院實施全面預算的目的和意義.......................................................................................2 預算核算的內容和目標.......................................................................................................2

二、預算組織結構...........................................................................................................................2

三、預算準備...................................................................................................................................3

預算編制方法.......................................................................................................................3 預算指標體系.......................................................................................................................3 預算系統與其它系統的對應關系.......................................................................................3 基礎數據設置.......................................................................................................................3

四、預算編制...................................................................................................................................3

五、預算執行...................................................................................................................................3

六、預算考核...................................................................................................................................4

七、系統實施...................................................................................................................................4

八、關鍵和要點...............................................................................................................................4一、前言

醫院實施全面預算的目的和意義

全面預算管理體系是建立在醫院發展戰略和醫院薪酬體系基礎之上的醫院運行機制，包括預算組織建立、預算編制、預算審批與下達、預算執行與反饋監控、預算調控以及預算考評等環節。

(一)預算促進了醫院計劃工作的開展與完善，減小了醫院的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使醫院的各部門提前制定計劃，避免醫院盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是醫院不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和醫院的發展目標保持動態平衡的過程。

(二)預算促進了醫院內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算使醫院的高層管理者全盤考慮醫院整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發生，它能調動醫院各部門的積極性，促成醫院長期目標的最終實現。

(三)預算提供了醫院績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。預算是對醫院計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對人員的激勵與控制。預算管理對醫院各部門及其員工的日?；顒舆M行了規范，使醫院的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。

預算核算的內容和目標

全面預算在醫院管理中的作用可以歸納如下：（1）有利于醫院總體目標的實現。（2）用來規劃醫院在某個計劃期間的經濟活動及其成果。（3）有利于相關科室確定工作目標、方向。（4）作為財務部門實施經濟業務監控的依據。（5）評定、考核相關科室工作實績的標準。

醫院的全面預算應包括收支預算、專項經費預算、物資、器械、藥品采購預算和基本建設工程預算等。

二、預算組織結構

三、預算準備

預算編制方法

零基預算就是以零為基礎的編制計劃和預算的方法，具體是在編制成本費用預算時，不考慮以往夸期間發射機的費用項目或費用數額，以所有的預算項目均為零為出發點，來規劃預算期內的各項費用的內容及開支標準的一種方法。

零基預算的優點是可以合理有效地進行資源分配，充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，可以提高資金的利用效果，特別適合于產出較難辨認的服務性部門預算的編制與控制。

確定預算指標體系

預算系統與其它系統的對應關系

基礎數據設置

四、預算編制

五、預算執行

監控

預警 調整

六、預算考核

七、系統實施

八、關鍵和要點

第三篇：淺談如何做好企業全面預算管理工作

淺談如何做好企業全面預算管理工作

[摘要]在市場經濟發達國家,全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。在我們國家企業中全面預算管理方法的應用只是剛剛起步，仍在探索當中。人本化的管理，它需要通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權授權、戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、效益穩定提高的目標。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。近年來隨著東方公司“全面建設國際一流地球物理公司”及“全球化、一體化、數字化”目標戰略的確立和實施，在管理中推廣實行全面預算管理是非常必要的，它有助于東方公司和國際接軌，對公司長遠發展具有積極的促進作用。但是，由于我國國情和企業現狀等特殊原因，企業實行全面預算管理應有一定的特殊性，有效開展全面預算管理工作還有待于進一步探討。[關鍵詞]全面預算管理 重要性 考核 執行過程 預算管理工作 成功企業 企業管理 建立現代企業制度 管理工具 預算方案

在市場經濟發達國家,全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。在我們國家企業中全面預算管理方法的應用只是剛剛起步，仍在探索當中。隨著企業現代制度的建立、完善和成熟，現代的企業管理成為“系統化、戰略化、人本化”的管理，它需要通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權、戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、效益穩定提高的目標。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。近年來隨著東方公司“全面建設國際一流地球物理公司”及“全球化、一體化、數字化”目標戰略的確立和實施，在管理中推廣實行全面預算管理是非常必要的，它有助于東方公司和國際接軌，對公司長遠發展具有積極的促進作用。但是，由于我國國情和企業現狀等特殊原因，企業實行全面預算管理應有一定的特殊性，有效開展全面預算管理工作還有待于進一步探討。

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的涵義 全面預算管理是以實現公司既定的發展戰略為目的，將戰略目標以一定時期（通常為一年或一個經營周期）為單位進行分解為量化及固化的各項經濟指標，它以市場分析為源頭，以銷售預測為起點，對生產、采購、成本、費用、現金流量、損益及資產負債等進行預測，將企業的資金、實物、人力、信息、業務等資源運用科學的管理方法加以合理的配置和運用。并能夠及時對企業各職能部門在經濟活動過程中與公司戰略目標出現的偏差進行反映、糾正、調整與考評，從而提高管理水平及管理效益。

1、全面預算管理不等于“預算”。預算是用數字編制未來某一時期的計劃，預算作為一種計劃，是用數字表示預期結果的一種報告書，它被稱為“數字化”的規劃。全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面，預算是全面預算管理的重要內容。

2、全面預算管理不是目標利潤、目標成本管理。目標利潤、目標成本注重的是利潤指標，對資金的使用效率、資產質量等方面沒有足夠的重視。

3、全面預算管理不等于經營計劃。在許多公司預算是計劃工作的基本方式，預算屬于經營計劃的范疇。

4、全面預算管理較好的實現了企業內部控制職能。全面預算管理涵蓋企業的投資、經營、財務等企業所能涉及的方方面面，而控制貫穿于全面預算管理的全過程，使企業從關注經營成果延伸到經營過程和資本資產運作過程。

5、全面預算管理不等于財務預算。財務預算是全面預算管理的重要內容。

6、全面預算管理包含“事前控制、事中控制、事后分析評價”的整個過程。

（二）全面預算管理的特點 全面預算管理作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現為： 1.全面性 全面預算管理涵蓋了企業經營、投資、融資、財務等各項經濟活動，將企業人、財、物、供、產、銷各個方面、各個環節都納入到預算管理中。2.全員性 全面預算管理不是由某一個部門單獨完成，要由企業內部各部門、各崗位全員參與共同完成。各部門、各崗位在實現企業整體戰略目標過程中發揮各自的作用。3.全過程 全面預算管理對各項經濟活動做到了事前有預測，事中有監督，事后有分析的全過程管理，是由預算的編制、分解、下達、執行、分析、調整、考核、獎懲等一系列管理活動組成。

（三）全面預算管理的作用

1.公司戰略執行的有效工具——提出目標和方向。2.規范業務流程。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。

3.控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行流程中進行管理監控的基準和參照。

4.為績效管理的依據。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。5.合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人

（四）全面預算管理的目的

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算是單位奮斗目標的具體化 2 全面預算是協調各部門的重要手段 3 全面預算是控制日常經濟活動的工具 4 全面預算是業績考核的標準

（五）全面預算的編制原則 全面預算是指導企業未來各項經營活動的綱領。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：（1）充分做好市場調研，合理分配利用現有資源；（2）健全組織機構，完善各項規章制度；（3）預算指標要具有前瞻性的同時又要具有可操作性。

二、推行全面預算管理中存在的問題

從理論上講，全面預算管理給企業管理工作，特別是經營管理工作創造了一個全方位、多角度、立體的、全面的管理空間，但是，實際操作過程中，由于企業內部、外部環境的差異性，往往不同的企業要有不同的特性。就東方公司而言，我們剛剛在企業中推行全面預算管理工作，特別是基層單位由于對全面預算管理工作理解不透、經驗缺乏等原因，還存在著一些問題，主要表現在：

1、對全面預算管理理解不全面。由于對全面預算管理概念理解不透，在實際工作中存在著一些模糊認識，認為全面預算管理就是只作預算、全面預算管理只是財務部門的事情、全面預算管理只是一個口號等等。按照全面預算管理概念，湯古良教授曾這樣總結：全面預算管理是制度安排、戰略體系、贏利模式、控制杠桿、考核標準。它是整合企業管理的最佳工具之一。

2、為預算而預算。在實際工作中，存在為預算而預算，由下而上進行數字羅列就等于完成預算。在全面預算管理中，預算編制是實施全面預算管理的起點，也是核心和標準，所以編制預算過程，是一個對企業未來一段時期內各項活動的計劃和預測，它需要對企業的各項活動全面正確了解判斷、科學的計算和分析，不是簡單的數字羅列。

3、預算編制時間短，對預算的準確度急于求高。編制預算是一個全面調研、科學分析、合理預測的過程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很難完成一個科學合理準確實用的預算。

4、預算編制周期不切合實際。預算的編制要按照周期分階段編制，分為預算、季度預算和月度預算，預算是總預算和控制預算，季度預算和月度預算是預算的進一步細化，是預算的具體執行預算，它更具具體性、可操作性更強等特點。目前年初編制預算時一次性完成年內每個月的預算編制方法很難編制一個科學合理的月度執行預算。

5、信息不對稱造成預算松弛和預算指標有效性差。在預算管理中，信息不對稱表現在下級管理者擁有與預算相關的信息而上級管理者不擁有或者只擁有一部分，這種不對稱表現在預算編制過程中，也表現在執行過程中。上級了解的信息是通過下級匯報工作了解到的，這樣形成的預算很容易出現松弛預算，執行預算中也很容易出現偏差，從而降低了預算指標的有效性。

6、預算人員急需培訓。由于開展全面預算管理工作剛剛起步，預算人員大多缺乏經驗和方法，特別是基層預算人員，對上級的有關制度和要求的了解一般比較滯后，所以容易出現偏差，形成偏差后越往上可能積累越大。對預算人員及時培訓是提高預算有效性的基礎保證。

二 企業預算管理存在的問題

1全面預算與財務預算混同

全面預算的內容包括業務預算、財務預算和專門決策預算三部分。業務預算是指銷售預算、生產預算、成本預算、期末產成品存貨預算、銷售和管理費用預算等各個部門預算，財務預算是指現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表預算等。它根據各部門預算匯總編制而成專門決策預算包括資本支出預算和一次性專門業務預算等。它根據特定的投資與籌資項目編制而成。因為各種預算最終都表現為財務預算，所以很多企業將全面預算管理等同于財務預算，應該由企業全員參與的全面預算工作變成了單獨由財務部門完成。但由于財務部門本身的工作特點，決定了其對一線市場沒有充分認識與了解，不能意識到市場的瞬息變化，只能閉門造車，所編制的預算必然不能適應企業的實際情況和市場競爭的需要，造成預算與實際結果大相徑庭。這必然造成全面預算管理缺乏各級各部門的積極配合以及各級各部門之間的信息溝通不暢等問題．最終影響預算約束力的發揮。

2預算編制方法過于模式化

預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便．只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算．不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)給預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

3全面預算管理需要開展大量的基礎工作

全面預算管理能否發揮應有的作用，在很大程度上取決于基礎管理工作。在定額管理、計量工作、規章制度和員工培訓等方面，企業仍然需要持續改進和加強，為全面預算管理奠定基礎。

首先是定額工作。定額工作是指對各類技術經濟定額的制訂、貫徹執行和管理工作。定額是對各類資源的消耗和占用標準所作的規定。定額包括勞動定額；物資定額（采購、消耗、占用、庫存等）；設備定額（設備利用率、產量）；流動資金（占用的數量定額、時間定額）；物料消耗定額；管理費用定額等等。這些標準是企業確定預算指標的基本依據之一，企業要制定先進、合理的各項定額。

其次是計量工作。計量工作包括計量檢定、測試、化驗分析等方面的計量技術和計量手段的管理工作。計量工作要求有負責計量、檢測、理化分析的機構和人喁、計量方面的制度，以及相應的儀器設備。

另外原始記錄工作和統計分析工作也是預算編制工作的基礎，原始記錄工作是對企業的各項要素的使用、占有、獲得、耗費，每一項活動的進行都有一個及時、真實的原始記錄。它表現為臺帳、記帳單、領料單、入庫單、考勤表、報表、合同書、總結報告等等。而統計分析工作，它是對原始記錄提供的原始數據，用特定的方法進行收集、整理、和分析的工作。

4預算管理與會計核算口徑不一致 21世紀以來，通過全面預算管理的工作實踐，中國企業取得了很大的成績，但是在實施過程中，由于對預算管理與會計核算之同的理解存在片面性以及缺乏處理實務的經驗等問題，致使在全面預算管理的實施中仍然存在不少的問題和盲區。

預算管理主要是對企業經營活動的計劃和控制，當然也包括對財務活動的計劃和控制；而會計核算主要是反映企業本身的各項生產經營活動。在從財務預算向全面預算管理轉變后，受歷史核算的影響，會計核算口徑與預算管理口徑在核算的穩定程度、明細程度公允程度等方面存在不小的差異，而全面預算的編制需要與歷史數據進行對比分析，核算口徑的差異決定了編制的預算的合理性。

5預算編制的審核及責任分析

經營規劃是在銷售政策、組織架構、市場競爭狀況、內部經營環境和企業經營目標等因素影響下制定的，而根據經營規劃編制的全面預算，反映了品種結構、生產KPI指標、原材料價格、工藝優化、勞動力成本等因素，都將對預算利潤目標產生影響。按財務預算口徑對比分析，由于收入、成本、費用等各個項目均由兩項或兩項以上因素的綜合影響；而按照量本利方法分析，也存在分不清差異在責任單位的組成。

6缺乏全面預算管理的動態跟蹤

在面臨一個越來越動態化的市場競爭環境和全球一體化的經濟環境，產品生命周期越來越短，需要處理來源于企業外部和內部大量業務的信息數據，為實現企業的經營目標，全面預算管理必須將同業務計劃相連接，通過實時動態的差異分析找出企業內外的各種因素以及企業自身的能力不足。企業在相當長的一段時間內對全面預算的動態跟蹤僅限于產銷量的每日統計，而無法全面地將預算管理執行情況進行系統分析和反饋，更談不上幫助企業進行戰略決策。

7考核激勵機制的缺失

全面預算管理作為一種科學的管理機制，考核與激勵是其重要組成部分。管理目標的實現需要將預算指標與各個預算責任部門的實際情況進行對比，考核預算指標的完成情況，分析實際偏離預算的程度，查找出現偏差的原因，劃清責任，評價其預算期的工作業績，落實激勵政策。但是，企業的預算推行和預算管理受歷史原因和管理體制的影響缺乏客觀性、嚴肅性和權威性，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。企業考核激勵機制的缺失必然導致預算指標約束作用的喪失，使企業的全面預算管理工作陷入困境。

8預算管理沒有先進的信息技術支持

在手工環境下，各個部門的預算系統都是一個“信息孤島”，無法實現信息的高度集成，導致預算不能及時更新和調整、預算匯總和合并非常耗時費力，預算的準確性和效率性受到很大影響。同時，由于信息傳遞滯后，缺乏健全的信息反饋機制，預算實時控制和業績評價成為了無源之水

三 實施全面預算管理中注意的問題

1、實施全面預算管理要以企業發展戰略為基礎。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，應認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

2、實施全面預算管理要體現以“以人為本”的企業理念。一是全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免的涉及到預算人的職業道德問題。如有些人為了個人目的和小團體利益，在制定預算或對預算控制考核中出現過松或者過緊現象等。二是全面預算管理應該提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、實施全面預算管理要基于企業內部價值鏈分析。使預算管理進一步成為協調企業各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。制定預算的過程就是企業各部門之間的利益調整和分享過程。如果基于價值鏈分析預算，那么企業的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協助，有助于企業自身的價值創造，也有利于企業為客戶傳遞價值活動的順利完成。

4、實施全面預算管理要注重全面收集有關信息。包括企業內部、外部信息；企業上級、下級信息等等。

5、實施預算管理要根據企業實際情況，適時調整預算。任何事物都不是一成不變的，年初預算制定以后，在執行過程中，可能出現市場變化、政策變化、不可抗拒因素等情況發生，企業管理者在預算執行和控制過程中要隨時發現問題并實施調整預算，以保證企業生產經營活動正常進行。

6、實施全面預算管理重點在預算執行過程管理。預算制定以后，其內容和指標應該是“指令性質”的，任何人任何部門不能隨意進行改動，企業的各項經營活動也是以預算規定內容為標準進行的。

7、實施全面預算管理要注重預算的考核。預算既然作為一種計劃，那么結果必須進行考核，特別是階段性考核，對預算執行過程控制和修正有著非常重要的意義。

8、實施全面預算管理要培育“全員參與”的企業文化。全面預算管理是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、財務和經營等企業所能涉及的所有方面，它具有全員參與的特征。所以企業要注重宣傳、培育“全員參與”的企業文化，實施全面預算管理才能很好的進行。

四、如何做好全面預算管理工作

做好全面預算管理工作首先要建立科學的全面預算管理體系，其次要建立完善的管理流程，第三在實施全面預算管理中還要注意相關問題。

（一）、建立全面預算管理體系。為了滿足預算的全面性，全面預算管理體系按照性質應分為三部分內容：經營預算、投資預算和財務預算。

1、經營預算。是全面預算體系中最基本的預算，是企業日常發生的各項基本活動預算。它包括收入預算、成本支出預算、生產預算、供應預算等等，其中收入預算是全面預算管理的基礎預算，沒有收入預算就無法實施全面預算管理。經營預算構成了經營權人的活動范本，是指導經營權人進行經營活動的企業制度規范。

2、投資預算。投資預算反映公司關于固定資產購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。投資預算和企業的戰略以及長期計劃緊密結合的。

3、財務預算。指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。

▲為了滿足預算的時效性，全面預算管理體系按照時間不同分為：預算、季度預算和月度預算。

1、預算。預算周期為一個自然，編制預算時間在上末到本初。

2、季度預算。季度預算在預算的基礎上更加細化，可操作性更強。編制時間上季度末至本季度初。

3、月度預算。月度預算作為執行預算，和、季度預算相比，要求更加細化，和實際偏差更小。

（二）、完善全面預算管理流程

1、預算編制和計劃下達。前面已經論述了全面預算管理的涵義和預算體系，那么預算由哪個部門做比較科學呢？既然預算體系包含了經營預算、投資預算和財務預算三個方面，所以它不是某個部門能夠單獨完成的，它不僅需要企業中計劃投資、經營管理、財務會計等部門共同編制，同時需要市場、生產、科研、設備物資、后勤工作等各個部門提供相應的預算信息。具體見流程圖。

2、預算執行、控制。預算編制完成后，重要的是預算的執行和控制，它是預算能是否有效的關鍵。

3、預算調整。當預算期內，遇到影響預算不能執行的因素時，要及時對預算進行調整，以保證企業的各項生產經營活動順利進行。

4、預算考核。為了保證預算的嚴肅性和權威性，真正發揮預算在經營管理中的作用，必須對制定的預算進行考核。

5、預算分析。預算分析不能只是預算完成后的分析，它應貫穿整個預算周期內。

6、預算總結。一定時期預算執行完成后，要有專門的部門進行預算執行情況總結，既包括預算本身存在的問題，又包括預算管理過程中參與管理、執行的部門、單位和個人存在的不足，以便下一個預算周期工作改進。

（三）、實施全面預算管理中注意的問題

1、實施全面預算管理要以企業發展戰略為基礎。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，應認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

2、實施全面預算管理要體現以“以人為本”的企業理念。一是全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免的涉及到預算人的職業道德問題。如有些人為了個人目的和小團體利益，在制定預算或對預算控制考核中出現過松或者過緊現象等。二是全面預算管理應該提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、實施全面預算管理要基于企業內部價值鏈分析。使預算管理進一步成為協調企業各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。制定預算的過程就是企業各部門之間的利益調整和分享過程。如果基于價值鏈分析預算，那么企業的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協助，有助于企業自身的價值創造，也有利于企業為客戶傳遞價值活動的順利完成。

4、實施全面預算管理要注重全面收集有關信息。包括企業內部、外部信息；企業上級、下級信息等等。

5、實施預算管理要根據企業實際情況，適時調整預算。任何事物都不是一成不變的，年初預算制定以后，在執行過程中，可能出現市場變化、政策變化、不可抗拒因素等情況發生，企業管理者在預算執行和控制過程中要隨時發現問題并實施調整預算，以保證企業生產經營活動正常進行。

6、實施全面預算管理重點在預算執行過程管理。預算制定以后，其內容和指標應該是“指令性質”的，任何人任何部門不能隨意進行改動，企業的各項經營活動也是以預算規定內容為標準進行的。

7、實施全面預算管理要注重預算的考核。預算既然作為一種計劃，那么結果必須進行考核，特別是階段性考核，對預算執行過程控制和修正有著非常重要的意義。

8、實施全面預算管理要培育“全員參與”的企業文化。全面預算管理是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、財務和經營等企業所能涉及的所有方面，它具有全員參與的特征。所以企業要注重宣傳、培育“全員參與”的企業文化，實施全面預算管理才能很好的進行。[結語]企業實施全面預算管理是一個系統工程，它需要有一套完善的制度和科學的管理體系；需要企業內部有關部門有明確的分工和和諧的協作；需要領導的重視和行為支持；需要有業務能力強的預算人員；需要對這種管理方式不斷的完善、和堅持。這樣企業實施全面預算管理水平才會不斷提高，全面預算管理在企業管理中的作用才能真正發揮，對企業的發展將起到良好的促進作用。

第四篇：鐵路財務實施全面預算管理工作經驗交流材料

鐵路財務實施全面預算管理工作經驗交流材料

以實施全面預算管理為主線 推動企業經營管理水平、綜合效益同步提升

我們xxx單位運輸里程長、任務重、運輸成本占到全局近20%主。在實施全面預算管理過程中，認真貫徹上級財務處決策部署，堅持以狠抓大項目支出不放松，強基礎、提素質、保必需、抓執行，切實將全面預算管理貫穿于企業經營管理的全過程，不僅實現了運輸生產安全、有效推進了運輸生產、成本、信息和人力資源的有機結合，而且按進度完成了路局下達的成本支出目標。

一、主要做法

（一）開展財務管理資源整合，建構新體制下適應跨區域財務管理需要的制度體系

在全面學習，深入調研、綜合分析的基礎上，針對段預算管理的全面性體現不夠、預算執行缺乏硬性約束等方面存在的問題，從三個方面開展整合：

1.整合預算管理各項制度。為確保全面預算管理的順利推進，我們組織全面預算管理辦公室成員，先后整合了預算編制、執行、監控、分析、監督和考核制度、先算帳后花錢計劃提報審批制度、預算管理定期督察警告制度、設備加裝改造項目論證、審批、招標安全生產資金保證制度、大額資金使用報告制度、投資項目負責制和后評估制度、違規使用資金責任追究制度、成本控制定期分析自查自糾制和節獎超罰等16項制度，形成了目標明確、權責對稱、制衡有效、獎懲分明的控制體系，為確保預算管理順利實施提供了堅強的制度保障。

2.整合定額基礎管理資源。在開展定額核查的基礎上，統一了單耗、中修、維修、互換配件修理、整備、運行用油脂等主要直接生產費用支出定額標準；合理區分不同生產條件下成本支出水。的調研，在局、財務處的大力支持下，對方案進行了反復論證權衡，反復優化，確保燃油低燒工程順利實施。在保證了正常運用的情況下，通過科技攻關和科技合作，將電加溫裝置改為鍋爐供熱加溫，重新鋪設φ100/φ65管徑的水暖管路、油庫的柴油管路加裝保溫層等方式，保證冬季全面使用了低燒0＃柴油，最大限度地節約燃油成本支出。以2007年年底的油價計算，冬季使用的－10＃柴油與0＃柴油每噸差價為329元，－20＃柴油與0＃柴油每噸差價為602元，－35＃柴油與0＃柴油每噸差價為821元，實施一個周期以來，全段共多節約燃油成本支出5100余萬元。今年1-4月份，共節約燃油 噸，節約成本支出2300萬元。

3.抓好修舊利廢工作，延長配件使用壽命節約成本。制定修舊利廢管理辦法，明確修理的范圍，劃清修舊利廢與正常修理之間的界限，對可修復的配件嚴格實行修舊利廢，延長主要配件的使用壽命，提高配件的使用效率。對有修復價值但無修復能力的配件由檢修車間負責收集并聯系返廠維修。對完成較好的相關車間、科室按照節約額的12%進行獎勵，同時對投入使用的修舊利廢配件實行質量跟蹤制度，對影響安全或未達到質保期而出現質量問題或報廢的，追究相關人員的責任，并對其從嚴考核。

4.抓好水資源循環利用緊摳成本。堅持抓大防小、大小并舉的原則，落實廢水循環使用的要求，對生產污水堅持回收再利用，用于綠化用水；段內綠化澆水時間盡可能安排每日早晚時段，避開酷暑日照蒸發造成的有效水損失，僅廢水再利用一項節約支出10萬多元。如配件煮洗用蒸汽，及時向鍋爐房提報供汽時間表，作業完畢提前通知停汽，最大限度地減少熱蒸汽損失和蒸汽費用的支出。

（三）嚴格檢查監督、確保預算執行全面受控

一是強化檢查監督指導。為強化預算的監督，我們按照財務督察制度的要求，要求各車間、科室每月上報預算進度，財務科每月定期對各車間、科室的預算執行情況進行督察，對生產經營過程發現的問題對相關車間、科室進行質詢，下發督察通知單，限期限時責令責任部門反饋整改結果，并對段成本管理提供考核依據、定期公布目標成本完成情況及考核結果；發現預算硬缺口問題和執行措施不力導致突破預算的，次月原則上不再撥付超支部分，對預算執行過程控制起到很好的作用。

二是抓好實時監控。借助現行的會計信息管理系統對各車間、科室經濟活動業務處理進行實時監控，對預算內、預算外、超預算和反常事項實施系統超前預警提示，做到超前管理、超前防范。如今年3月份，針對下屬單位生產用水嚴重異常的情況，財務科專門組織人員分析，經過與有關部門實地反復查表核對和問題追溯，發現管路漏泄嚴重，及時組織人員進行了搶修，有效堵塞了管理漏洞。

三是深化預算分析和評估。每季度召開段領導、各車間、科室主要負責人參加經濟活動分析會暨預算執行分析會，對預算執行中的各種差異認真分析原因、找出存在的問題、制定針對性改進措施，做到事前成本有預測，事中成本有控制，事后成本有分析，保證對每一筆資金的用途、去向、使用過程心中有數。同時，嚴格落實問題責任追究制度，將成本控制納入方針目標管理、納入干部政績考核，實行成本超支“一票否決”。今年上半年，有2個車間的11名干部因預算執行不力、導致車間材料超支分別受到800-1000元不等的考核。

四是健全和完善站段、車間兩級資金使用的決策程序、規則和責任制。確保所有資金都在合法運作并處于企業嚴密監控之內。建立資金監控、檢查、追究的細則，資金使用的決策，審批的監管，做到有預算，有考核、有監控。如對加改、房屋建筑物維修及零小工程等大項維修支出由相關車間提出建議，職能科室進行技術論證，提出方案后，提報段領導班子會議集體討論決定。為有效實施對異地車間的財務監管、規避資金風險，大額支出原則上一律由段集中支付，對此合理制定和下達異地車間核算點的核算內容，建立報銷點報銷等制度。對下屬單位的（除個人報銷業務）支付的超過2000元以上的項目由段長統一簽字。

（四）多手段并舉抓培訓、努力提高財務人員整體素質

1.加強財務專業基礎理論的培訓。積極鼓勵財務人員學習新準則，新制度，對具有一定潛力的中青年財會業務骨干，采取自學、委培、駐勤、專業互動交流培訓等方式，選送到路局參加各種培訓或專項工作組重點進行培訓，通過專業培訓切實使標準成為習慣。如在“三大”活動中,我們通過與其他單位共同協作舉辦了財務工作“學、練、比”交流會，采取講課形式，內容涉及科目設置、憑證編制、帳簿打印、會計報表格式定義等，并結合帳務處理子系統、固定資產核算與管理子系統中應用技巧及常見典型問題處理進行了雙向溝通交流，尤其是對口財務人員就本崗位如材料、燃料、工資等操作中遇到的難題進行了個別交流，使大家開闊了眼界。

2.加強專業財務的培訓。實施全面預算管理，財務人員必須深入現場，了解段組織機構的運作情況，掌握新技術、新裝備、新成果和企業管理的新動向，才能更好的指導工作、服務現場。今年以來，我們有意識地將財務人員的機務專業知識培訓納入干部培訓范圍，完成 名財務人員務專業知識補課，做到辦班培訓有財務人員參訓、現場推標有財務人員參與、管理診斷有財務人員參加，切實使財務人員在培訓和參與的過程中實現機務專業素質與財務專業素質同步提升，知識結構得到進一步優化，不斷增強管理針對性和有效性，徹底改變財務人員行業知識缺乏的問題。以前，我們的財務人員職能就是記賬、算賬的單一管理，對構造原理、配件名稱很少掌握，現在98%以上能夠對現場設備頭頭是道。

3.積極開展財會理論學術研究。結合工作實際，我們申報多項科研課題研究活動，以進一步健全會計管理體系，提高預算管理水平。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。