第一篇：華為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略報告

華為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

一、綜述

深圳市華為技術(shù)有限公司成立于1988年。當(dāng)初由5個人合伙投資2.4萬元，從事小型程控交換機的研究開發(fā)，歷經(jīng)二十多年的艱苦奮斗，華為的程控交換機連續(xù) 3 年全球第一，市場占有率達 32%，智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一，下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 NGN 出貨量全球第一，市場占有率達 28% ；第三代用通信系統(tǒng)設(shè)備已躋身全球供應(yīng)商的第一陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子等公司比肩而立。朱銘基總理說:在華為看到了真正的高科技企業(yè)。

華為公司在短時間內(nèi)從無到有，從小到大，從弱到強，崛起為我國通信領(lǐng)域的大企業(yè)，主要原因是它從成立之日起就實施了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，形成了強大的技術(shù)創(chuàng)新能力。

二、技術(shù)創(chuàng)新活動的理論模型：從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動 在中國聯(lián)通 CDMA 項目招標中落選曾是華為人心中的隱痛。華為在反思中發(fā)現(xiàn)，失敗的根源是產(chǎn)品開發(fā)的思路錯了。過去的產(chǎn)品開發(fā)是由技術(shù)驅(qū)動的，能研發(fā)什么就制造、銷售什么。然而，現(xiàn)在的情況不一樣了，新技術(shù)的不斷問世大大超越了人類的現(xiàn)實需求，超前太多的技術(shù)，如果不能為人們所接受，就要付出大量成本，甚至可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)。從此，華為的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變化，即從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動，強調(diào)以新的技術(shù)手段實現(xiàn)客戶需求。

華為認為創(chuàng)新源自客戶需求，在企業(yè)創(chuàng)新中堅持客戶導(dǎo)向的原則。這種“客戶導(dǎo)向” 體現(xiàn)在，從研發(fā)的最初就考慮到市場，甚至考慮到后期的客戶如何維護的問題。為此，華為在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的 “戰(zhàn)略與市場營銷” 體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保以客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各個階段，都要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

從 2000 年開始，華為在企業(yè)內(nèi)部進行了集成產(chǎn)品開發(fā)的變革。這一耗費巨資的變革把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要。通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。這場變革的推行使市場驅(qū)動的研發(fā)戰(zhàn)略有了制度和機制的保障。適應(yīng)市場，而不是單純的就技術(shù)而論技術(shù)； 鼓勵創(chuàng)新，而不搞盲目出新，這就是華為自主創(chuàng)新的成功之路。

三、技術(shù)創(chuàng)新活動的機制

（一）技術(shù)創(chuàng)新的動力機制

技術(shù)創(chuàng)新的動力機制包括內(nèi)部動力和外部動力。內(nèi)部動力：1）明晰的產(chǎn)權(quán)制度是技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力的基本保證。只有在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，企業(yè)才會改“政府要我創(chuàng)新”為“我要創(chuàng)新”。華為作為一家民營企業(yè)，自負盈虧，在激烈

1市場的的競爭下，只有不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才是實現(xiàn)利潤最大化的唯一有效途徑。

2）技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力分為主動力和被動力。主動力就是企業(yè)主動進行創(chuàng)新的動力，主要包括對創(chuàng)新可能帶來的高額風(fēng)險壟斷利潤的追求和追求企業(yè)的發(fā)展。

外部動力是指來自企業(yè)之外的自然環(huán)境、社會環(huán)境的激勵和約束構(gòu)成的創(chuàng)新動力。華為總部地處深圳--中國經(jīng)濟特區(qū)，市場經(jīng)濟成熟且有高端的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用環(huán)境和氛圍。且適逢中國政府大力提倡建設(shè)創(chuàng)新型國家之際，得到

了政府的資助和優(yōu)惠政策。深圳市為華為提供了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)享受的財政、稅

收、土地等優(yōu)惠政策，提供了寬松的外部環(huán)境技術(shù)。正是由于內(nèi)外動力的相互作

用，才造就了今天的華為。

以代理產(chǎn)品起家的華為走上自主創(chuàng)新的道路，初始的動力完全是為了能夠

“活下去”。那還是上世紀90年代初，華為所代理的香港公司看到市場局面已

經(jīng)打開，就把代理權(quán)收回去了。在這生死存亡的關(guān)鍵時刻，成立僅3年的華為公

司決定將代理銷售獲得的微薄利潤投入到程控交換機的自主開發(fā)上，給企業(yè)找一

條生路。

華為人看準了目標就毫不動搖，缺乏研發(fā)資金，他們不惜高息融資，甚至把

自己工資的一半也拿了出來。經(jīng)過3年的攻關(guān)，華為的程控交換機帶著自己獨有的技術(shù)面世了。這款交換機選擇了光纖作為模塊連接的手段，可以滿足農(nóng)村對防

雷、功耗、遠端模塊的特殊要求，就是這樣一個小小創(chuàng)新，為華為交換機走“農(nóng)

村包圍城市”的道路添上了重要的籌碼。

華為交換機迅速走紅，小試牛刀的華為公司看到了創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)發(fā)展注入的巨大活力，從此在自主創(chuàng)新的道路上一發(fā)而不可收。在華為有關(guān)文件中，明確

將“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品

自立于世界通信列強之林”確定為企業(yè)的核心價值觀，同時將“發(fā)展擁有自主知

識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”作為企業(yè)的基本目標。

華為的3G產(chǎn)品能成功地在3G技術(shù)的發(fā)源地獲得商業(yè)應(yīng)用，是歐美對華為

3G系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)先性的全面認可。華為人自豪地說:“華為公司在歐美市場上的突

破，依靠的不是低價策略，而是以自有技術(shù)為核心的競爭實力，我們的產(chǎn)品在技

術(shù)測試中獲得了好幾項第一。”華為在海外市場的成功，是技術(shù)創(chuàng)新成果的全面

體現(xiàn)。

（二）運行機制

1、創(chuàng)新決策：從跟蹤開發(fā)到領(lǐng)先開發(fā)

技術(shù)創(chuàng)新決策是技術(shù)創(chuàng)新行為中最重要的環(huán)節(jié)，決策的正確與否，直接決定

技術(shù)創(chuàng)新的成敗。

與有100多年歷史的跨國巨頭相比，22歲的華為公司仍然很稚嫩。在華為

發(fā)展的前期，其技術(shù)研發(fā)以跟蹤開發(fā)為主，通過學(xué)習(xí)、借鑒別人已經(jīng)成熟的技術(shù)，以節(jié)約產(chǎn)品成本，提高競爭力為目的。但隨著華為的發(fā)展，在技術(shù)上拉近了與國

際先進水平的差距，在市場上又逐漸成為跨國公司的直接競爭對手，進而成為其

封鎖和打壓的對象。跟蹤型的研發(fā)之路走不通了，華為要在國際競爭中取得優(yōu)勢，不能不走領(lǐng)先型研發(fā)之路。

為了打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù)研發(fā)中

堅持高起點，始終瞄準業(yè)內(nèi)尖端、前沿、最有市場的產(chǎn)品，努力站在與國際跨國

公司同一起跑線上。華為在3G上的傾盡全力曾經(jīng)招致過“戰(zhàn)略失誤”的嘲笑，但他們始終認定:“傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場格局很難改變，我們只能在新增市場上爭奪一席之地。”整整10個春秋，華為在3G研發(fā)上累計投入超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設(shè)立了多個研發(fā)中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報，華為已擁有2700多項3G專利，其中94%為發(fā)明專利。由于掌握了核心技術(shù)，使華為用很短的時間，在荷蘭、美國、阿聯(lián)酋、馬來西亞等地部署了11個3G商用網(wǎng)絡(luò)，今年4月底入選英國電信公司未來5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國巨頭組成的頂級供應(yīng)商行列。

2、創(chuàng)新研究與發(fā)展（R&D）

創(chuàng)新的研究與發(fā)展（R&D），既是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的決策的必要依據(jù)，又是決策的直接延續(xù)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新R&D,是企業(yè)以自身的研與開發(fā)為基礎(chǔ)，并借助外部的成果引進與技術(shù)合作，從開發(fā)研究與設(shè)計，到樣品、樣機的研制，直至通過中間試驗的一整套戰(zhàn)術(shù)方案的制定過程。

先進的研發(fā)管理模式是華為公司技術(shù)創(chuàng)新能力提升的加速器。在研究開發(fā)管理方面，華為在1999年初，與IBM咨詢公司合作，全面采用世界領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)理念，建立了科學(xué)高效的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(IPD)，如圖1所示。IPD主要是適用于研發(fā)管理，華為從項目形成到最終研發(fā)都嚴格按照該管理系統(tǒng)進行，以提高研發(fā)效率。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

圖1.華為IPD流程

例如，華為的CDMA開發(fā)進程就是嚴格按照IPD的計劃進行的，這使得華

為CDMAlx產(chǎn)品的開發(fā)、測試、生產(chǎn)和市場發(fā)布都有條不紊、不急不躁，確保了華為的CDMAIX系統(tǒng)一經(jīng)推出就達到了可規(guī)模商用化的水平。據(jù)不完全統(tǒng)計，IPD使華為整體研發(fā)成本降低40%。按照華為北京研究所路由器產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明的說法，他們在開發(fā)路由器時，通過實施IPD，可以把最前端的產(chǎn)品發(fā)展趨勢直接固化在后端產(chǎn)品開發(fā)計劃中，并保障在開發(fā)路由器時“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。

IPD也帶來了研發(fā)人員激勵方式的改變。在高人力密度研發(fā)時期，基層研發(fā)人員實行統(tǒng)一工資制。IPD研發(fā)體系要求高度信息溝通，并對項目開發(fā)進程做詳細記錄。研發(fā)體系變革后，基礎(chǔ)研發(fā)人員的個人薪金完全與項目小組的研發(fā)成果和個人貢獻掛鉤，中層研發(fā)經(jīng)理的薪金則按項目研發(fā)制度和客戶滿意度進行考評。IPD的實施使華為的創(chuàng)新成果更快、更高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化為經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，這也是最近一兩年來華為的技術(shù)實力和產(chǎn)品地位迅速提升的一個主要因素。

1）自身的高投入的研究與開發(fā)：包括資金與研究人員的投入

自主創(chuàng)新是資金密集型的投資活動，離開資金投入就無從談起，因此華為有關(guān)文件明確規(guī)定:“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”實際上華為每年的研發(fā)投入不僅比國內(nèi)一般企業(yè)不足1%的比例高出許多，有些年份其實際投入比一些跨國公司還要高。根據(jù)著名的IT研究與顧問咨詢公司美國高德納公司的統(tǒng)計，華為在電信業(yè)最不景氣的2002年，投入研發(fā)的資金占總營業(yè)額的比例為17%。這一比例要高于諾基亞、阿爾卡特和思科。

華為公司的高投入還體現(xiàn)在研發(fā)人員的投入上，近3萬員工中，有47%是研發(fā)人員，達14000多人，其中有3000多名優(yōu)秀的外籍研發(fā)人員。

2）外部的成果引用與技術(shù)合作：華為人習(xí)慣性地稱國際跨國公司競爭對手為“友商”。華為人解釋，這并不是什么客套，而是源自于在競爭中合作的理念。在堅持以我為主、自主研發(fā)的前提下，華為通過合資、合作等方式，與國際一流企業(yè)和科研機構(gòu)建立了廣泛的聯(lián)系。華為和英特爾聯(lián)合向中國運營商及其他國家運營商聯(lián)合推出3G混合組網(wǎng)解決方案;華為和西門子共同組建一家合資公司，專注于3G技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù);華為推出的3G手機就是與英飛凌、高通等知名廠商合作研發(fā)的產(chǎn)物;華為公司還與高通公司形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方在解決方案、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)芯片、終端芯片方面開展了緊密合作。有的核心技術(shù)，如天線是設(shè)在俄羅斯的研究所設(shè)計的，芯片是設(shè)在中國的研究所開發(fā)的，而工藝是由德國工程師設(shè)計的，軟件則是由設(shè)在印度的研究所開發(fā)的，可以說是集世界最先進技術(shù)之大成。華為有關(guān)負責(zé)人說： “如果不是這樣的開放研發(fā)思路，我們在技術(shù)上很難短期內(nèi)實現(xiàn)突破和跨越。”

3、創(chuàng)新的實現(xiàn)機制

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)，是企業(yè)通過積極的銷售活動和售后服務(wù)，是自己的創(chuàng)新產(chǎn)品迅速的進入市場，占有、鞏固并不斷擴大市場，以實現(xiàn)創(chuàng)新所最求的目標---是企業(yè)實際獲得經(jīng)濟效益的過程。

健全的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)機構(gòu)。在深圳設(shè)市場總部，下設(shè)市場策劃、交換系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、接人網(wǎng)、多媒體、電源、終端、數(shù)據(jù)通訊、海外市場、營銷工程、用戶服務(wù)中心等十兒個部門，統(tǒng)籌國內(nèi)外市場拓展工作:在全國設(shè)立了33個市場銷售辦事處，負責(zé)投標、竟標和向用戶進行推廣工作，以拓展市場。設(shè)35個用戶服務(wù)中心，為全國各地用戶提供及時快速的售后服務(wù)和三級技術(shù)支持:為了快速占領(lǐng)市場，把成熟的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向各地生產(chǎn)，成立了四川華為通信有限公司、天津

華為通信有限公司、北方華為通信有限公司，與國內(nèi)177個電信局和專網(wǎng)共同參股組建華為通信股份有限公司、與俄羅斯貝托公司合資成立貝托華為合資公司。

（三）技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制：創(chuàng)新導(dǎo)向的人才激勵機制 美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需 發(fā)揮20%至30%的能力就能保住飯碗但是如果受到充分的激勵，員工的能力可以發(fā)揮到80%至90%，這說明其中50%至60%的差距是激勵造成的。所以在一定程度上可以說，激勵能極大地促進員工績效。

華為無疑是我國企業(yè)自主創(chuàng)新的典型。自主創(chuàng)新能力是華為的核心競爭力，而人才是打造企業(yè)自主創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。

華為注重選拔、招聘創(chuàng)新型人才，以優(yōu)厚待遇吸引優(yōu)秀科技人員加盟，獲取對技術(shù)創(chuàng)新極為重要的人才資源。華為招聘員工的方法主要有兩種方法： 一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。華為每年都要招聘大量的高校畢業(yè)生，這已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

華為還采取多種方式培訓(xùn)、提高研發(fā)人員水平，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系，有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地，所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓(xùn)。華為每一年的培訓(xùn)費用高達數(shù)億元。

華為還特別注意員工的實踐磨煉： 鼓勵員工到一線特別是海外一線工作，獎勵向一線傾斜； 選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的目的是要產(chǎn)生有市場競爭力的技術(shù)和產(chǎn)品。需求是技術(shù)創(chuàng)新之母，技術(shù)創(chuàng)新必須符合用戶需要，創(chuàng)新產(chǎn)品必須具有市場價值。這就要求創(chuàng)新者必須有較強的市場洞察力，超前把握市場與用戶的潛在需求，這是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

客戶滿意度是華為從總裁到各級干部的重要考核指標。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價的整個過程，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

華為注重以薪酬待遇激勵人才。華為作為我國當(dāng)今高科技企業(yè)的佼佼者，是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可 以支付一條游輪。華為的高薪使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才積極性。近來華為在國內(nèi)各大名牌大學(xué)招聘到大量優(yōu)秀學(xué)生，完全歸于“殺手锏”—起薪點高，也就是華為所說的有競爭力的薪酬。在 《華為公司的基本法》 中規(guī)定： “按勞分配的依據(jù)是： 能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是： 可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。華為員工的薪酬福利形式主要有： 工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。任正非說： “我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆！?/p>

華為還注重對員工的精神激勵。在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責(zé)對員工進行考核、評獎。華為的榮譽獎有兩個特點： 第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己

獲得了公司的某種獎勵； 第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。

華為還十分重視職業(yè)發(fā)展激勵，為技術(shù)創(chuàng)新人才暢通職業(yè)發(fā)展通道。在華為有兩條職業(yè)發(fā)展通道： 一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走。同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。

華為非常崇尚 “狼”，而 “狼” 有 3 種特性： 其一，有良好的嗅覺； 其二，反應(yīng)敏捷； 其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。在創(chuàng)新的方式上，主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。為鼓勵團隊合作，華為規(guī)定，優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部。

四、結(jié)束語

技術(shù)創(chuàng)新與公司制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新一體化。在知本主義指導(dǎo)下，股份合作制留住了人才，避免了信息資產(chǎn)流失，使公司知識資本積累下來，不斷增殖，極大地調(diào)動了全體員工的勞動創(chuàng)造熱情;能力主義的職能工資制，激烈的競爭和淘汰制度，挖掘出員工的巨大潛力。合理的公司組織結(jié)構(gòu)與靈活有競爭的機制成為技術(shù)創(chuàng)新的動力來源。

從創(chuàng)新模式上講，華為也是在國外技術(shù)基礎(chǔ)上進行二次創(chuàng)新。它抓住了世界通訊技術(shù)越來越依賴信息技術(shù)、集成電路技術(shù)的機會，掌握了當(dāng)今世界最先進的計算機軟硬件和集成電路技術(shù)，并運用于通信領(lǐng)域，從而有可能在短時間內(nèi)站在世界通信技術(shù)前沿，大大縮小了民族通信業(yè)和世界通信業(yè)的距離。

更可貴的是，華為沒有停留于跟蹤世界先進技術(shù)的層次上，而是進一步作出了原創(chuàng)性的技術(shù)發(fā)明，在程控交換機、芯片技術(shù)和移動通訊等方面擁有了自主知識產(chǎn)權(quán)，形成了自己的核心技術(shù)，從而在國內(nèi)外通信市場競爭中擁有了核心能力。

經(jīng)過持續(xù)的技術(shù)研發(fā)和積累，如今華為在超長距DWDM、MSTP、NGN、綜合接入、IP電信網(wǎng)、IP DSLAM、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)等領(lǐng)域，處于世界領(lǐng)先地位;在智能光網(wǎng)絡(luò)ASON、核心骨干路由器、交換機、WCDMA、CDMA、3G終端等領(lǐng)域，進入了世界先進的行列;華為已能設(shè)計近100種特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，設(shè)計水平從0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年產(chǎn)量已達1100萬片。

華為的戰(zhàn)略目標不僅僅是國內(nèi)第一，它的競爭對手是西門子、AT&T、阿爾卡特，這些大公司的技術(shù)和產(chǎn)品壟斷著中國市場，20多年來華為主要靠技術(shù)創(chuàng)新擠占了部分國內(nèi)外市場，而要在21世紀初成為有國際地位的中等規(guī)模的通信技術(shù)設(shè)備制造公司，華為仍然是以實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理為唯一競爭手段。

第二篇：華為公司戰(zhàn)略分析報告

華為公司戰(zhàn)略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

中央財經(jīng)大學(xué)

目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟環(huán)境.....................................................5

3、社會文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

中央財經(jīng)大學(xué)

摘要

通過對華為技術(shù)有限公司進行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場、技術(shù)等優(yōu)勢，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時間內(nèi)出現(xiàn)強大的競爭對手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。同時開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

中央財經(jīng)大學(xué)

一、公司簡介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價值。華為和運營商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運營和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴大產(chǎn)業(yè)價值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個標準組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進經(jīng)濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進、產(chǎn)業(yè)鏈帶動效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進經(jīng)濟增長，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報表 / 16

中央財經(jīng)大學(xué)

與福祉。

促進社會可持續(xù)發(fā)展。作為負責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學(xué)生提供來中國培訓(xùn)實習(xí)的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔(dān)當(dāng)重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對于華為與外國企業(yè)競爭來說是不小的優(yōu)勢。但是國家也大力鼓勵創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對于行業(yè)內(nèi)的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優(yōu)勢，對于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟環(huán)境

我國經(jīng)濟近年來得到了長足的發(fā)展，堅持以經(jīng)濟發(fā)展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現(xiàn)全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發(fā)展。/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

3、社會文化環(huán)境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優(yōu)勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發(fā)展迅速，市場結(jié)構(gòu)是競爭對手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標準化。財務(wù)上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

他智能手機公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟很顯著，華為企業(yè)相對于新的進入者而言有成本優(yōu)勢。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國際專利注冊數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場優(yōu)勢方面，華為的品牌優(yōu)勢非常明顯。這是華為智能手機產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導(dǎo)致智能機產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業(yè)的一級購買者是手機經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對于智能手/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

機行業(yè)而言其進貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價能力進一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

在智能手機產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄取６抑悄苁謾C偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產(chǎn)品降價快，因此庫存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年報表 / 16

中央財經(jīng)大學(xué)

區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

華為還通過全球16個研究院/所、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動技術(shù)進步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營業(yè)利潤持續(xù)增長和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強的經(jīng)濟實力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運營與發(fā)展，同時也為其加大研發(fā)投入，實施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟保障。/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

（圖3-華為合并財務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

在運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運營，覆蓋了170多個國家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲領(lǐng)域、下一代移動通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實施了對運營商客戶、行業(yè)客戶、消費者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結(jié)果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務(wù)審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機會

過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競爭正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險將可能增加。

法律風(fēng)險：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟就業(yè)為各國政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運作。

特定國家風(fēng)險：華為目前在世界上170多個國家開展業(yè)務(wù)，由于國際經(jīng)濟及政治形勢紛繁復(fù)雜，在不同國家開展業(yè)務(wù)會涉及一定的特有風(fēng)險，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機、經(jīng) 營權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對華為的業(yè)務(wù)和運營結(jié)果造成不利影響。C.財務(wù)風(fēng)險

包括流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、信用風(fēng)險和銷售融資風(fēng)險，這些風(fēng)險是公司運營過程中時刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

中央財經(jīng)大學(xué)

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營銷、市場和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長期競爭優(yōu)勢.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16

第三篇：技術(shù)創(chuàng)新成就華為

技術(shù)創(chuàng)新成就華為

文/李皞

2010年，美國知名商業(yè)媒體Fast Company日前評出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。

Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。

根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計，華為09年專利申請總數(shù)為1847，排名世界第二。而在2010年第一季度的華為公司2009年年報顯示，2009年，華為全球銷售收入高達1491億人民幣，凈利潤183億人民幣，成全球第二大通信設(shè)備提供商。看著這一份份驕人的華為“成績單”，讓全球商界對華為刮目相看的同時，都用羨慕的眼神關(guān)注著華為的“桂冠”。什么成就了今日的華為呢？

除了華為的管理制勝外，華為最大的核心競爭力就是市場技術(shù)化和技術(shù)市場化，有著一批成千上萬的技術(shù)工程商人在團隊作業(yè)。

1987年華為僅有6名員工，注冊資金2萬元。經(jīng)過幾年代理國外交換器挖掘到的“第一桶金”之后，華為老總就覺得要在自己研發(fā)國產(chǎn)交換機，CC08就是在這樣的環(huán)境下誕生了。在創(chuàng)業(yè)早期，華為就提出要長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤，不僅如此，還將這一規(guī)定寫入《華為基本法》，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司的規(guī)章制度上體現(xiàn)。

那么華為的研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新有什么特點呢？ 第一、技術(shù)工程商人

華為認為企業(yè)核心競爭力是在技術(shù)的創(chuàng)新，但同時技術(shù)創(chuàng)新不是為了獲得創(chuàng)新創(chuàng)新、為了論文而創(chuàng)新，任正非很早就對華為員工告戒““華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”他在總結(jié)了朗訊、貝爾實驗室、IBM等研發(fā)失敗的慘痛教訓(xùn)中得出一個血的教訓(xùn):“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人.你的技術(shù)只用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。

為此，華為的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新是圍繞著市場的需求而研發(fā)的，如果研發(fā)人員自己閉門造車，結(jié)果可想而知，肯定是一堆擱置在家里的“廢銅爛鐵”。技術(shù)市場化，華為的引進IBM的IDP研發(fā)流程，最前端就是客戶的需求。第二、新手也能研發(fā)

無論是大學(xué)剛畢業(yè)的本科生、還是社會招聘進去的技術(shù)工程師。一名新手都能做研發(fā)，這個就是華為技術(shù)管理的獨道之處。為什么呢？這個在其他公司是不可思議的。原來這個是華為經(jīng)歷了過分“依賴技術(shù)人員”之痛之后才在研發(fā)管理上的一個跨越。經(jīng)歷了鄭寶用身體的原因、李一男的出走，早期內(nèi)部創(chuàng)業(yè)技術(shù)人才的流失等等，沒有核心技術(shù)人員，華為都瀕臨研發(fā)崩潰的邊緣。任正非就提出我要培養(yǎng)出千千萬萬個“鄭寶用”、“李一男”。通過開發(fā)技術(shù)流程化話、每個開發(fā)文檔的過程控制、文檔的建立；每個開發(fā)工程師成為流程的一道“工序”，研發(fā)新手，拿著這樣流程規(guī)范化的文檔也能研發(fā)了。第三、“技術(shù)拿來主義”

外界的人都認為華為技術(shù)創(chuàng)新能力強，專利第一。其實華為的技術(shù)創(chuàng)新大都是站立在“偉人的肩膀”之上的。華為認為，過多的“自主”創(chuàng)新情結(jié)，會影響到企業(yè)的競爭力的形成。在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產(chǎn)品以及成本競爭力的商業(yè)手段。華為的主張，一方面是，“通過合理付費的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進行研發(fā)投入。任正非特別的強調(diào): “新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新,叫浪費”,他號召研發(fā)人員研發(fā)一個新產(chǎn)品應(yīng)該盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造,而應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果,以及對外進行合作或者購買.華為的“技術(shù)拿里主義”還表現(xiàn)在與合作伙伴的合作上面，不管是和大學(xué)科研機構(gòu)、還是同行業(yè)“友商”。華為獨特的矩陣管理和企業(yè)文化，漫漫就合作伙伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學(xué)合作，清華大學(xué)的博士生鄭寶用就不知不覺的進入了華為研發(fā)團隊，到后來的華為3COM，現(xiàn)在的華賽，華為都是采用相同的技術(shù)合作策略。第四、華為研究所全世界遍地開花

“在全球經(jīng)濟低迷的背景下，華為仍堅持加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費用達到人民幣133億人民幣，同比增加27.4%。”華為研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的46%，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，還與領(lǐng)先運營商成立近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為研究多可以說是輻射、支撐到全球各個片區(qū)的客戶。現(xiàn)在的華為總部僅是一個行政、研究總部的一個根據(jù)地、信息樞紐中心了。華為坂田基地，僅有華為南京軟件園的1/3面積。很難想象，其他地區(qū)的研究所了。

第四篇：華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

機械1202 馬也 3120301052 摘要：質(zhì)量管理是指“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動”。通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。在中國的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業(yè)中獨樹一幟，為人們稱道。本文將從質(zhì)量戰(zhàn)略的角度分析華為從一家二十年前的小企業(yè)如何發(fā)展過來，成為中國新興企業(yè)的典范與標桿。

關(guān)鍵詞:質(zhì)量;管理；華為

一．引言：質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動。隨著時代的發(fā)展，在經(jīng)濟全球化背景下，質(zhì)量管理的方法也在不斷進步和發(fā)展，有許多新的理念提出，例如“全面質(zhì)量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優(yōu)秀的質(zhì)量管理理念也不斷深入各個企業(yè)，被企業(yè)接受，并發(fā)揮著重要作用。

二：集團介紹

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機廠商，僅次于三星和蘋果。

三:華為公司愿景、使命

3.1 愿景

豐富人們的溝通和生活。

3.2 使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力;提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù);持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

四：華為質(zhì)量管理目標及戰(zhàn)略

4.1質(zhì)量管理體系愿景

樹立以客戶為中心、全員參與的質(zhì)量文化，構(gòu)筑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)改進，追求卓越，成為業(yè)界最佳。

4.2質(zhì)量管理體系中長期目標和規(guī)劃

（1）瞄準業(yè)界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續(xù)提升客戶滿意度。

（2）提高全流程質(zhì)量能力，一次把事情做好，降低質(zhì)量損失成本，增加公司利潤。（3）持續(xù)推動質(zhì)量管理在公司全業(yè)務(wù)、全流程、全地域的貫通，并實現(xiàn)與客戶流程的無縫對接，逐步構(gòu)建完整、高效、全球化的端到端質(zhì)量管理體系架構(gòu)。

（4）在保證卓越的產(chǎn)品質(zhì)量的前提下追求零偏差交付，力爭達到業(yè)界最佳的項目周期和產(chǎn)品可用度.4.3質(zhì)量措施和方法

（1）在公司范圍內(nèi)全面深入推行、有效落實TL9000體系要求，在流程體系上確保質(zhì)量活動融入到市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈和技術(shù)服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)全流程端到端貫通，同時通過實現(xiàn)指標數(shù)據(jù)的可收集、可分析和可應(yīng)用，瞄準業(yè)界最佳Benchmark，持續(xù)推動業(yè)務(wù)改進，實現(xiàn)公司與客戶共同的最佳績效。

（2）全面推行、有效執(zhí)行MM、OR流程，質(zhì)量組織和業(yè)務(wù)延伸到市場前端、駐外地區(qū)部，加強產(chǎn)品前端環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，確保質(zhì)量在源頭上得到保證。

（3）深入夯實IPD和CMMI流程的執(zhí)行。在流程中清晰地定義產(chǎn)品級、項目級的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動，對每個活動、每個階段明確嚴格的進入和退出準則，嚴格執(zhí)行檢視、評審和審計等活動，實施高質(zhì)量的設(shè)計和開發(fā)。同時在設(shè)計階段就充分考慮可制造性、可服務(wù)性等需求，確保產(chǎn)品全流程質(zhì)量。

（4）通過ISC的運作，在供應(yīng)商到客戶的采購、制造、發(fā)貨等各個中間環(huán)節(jié)，通過完備的質(zhì)量控制活動、成熟的工藝和裝備技術(shù)、優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備，實施完整的供應(yīng)鏈計劃.在制造全過程中設(shè)立質(zhì)量控制點，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時定期對檢驗?zāi)芰M行評估、改進，動態(tài)調(diào)整檢驗方式，確保向客戶提供卓越的品質(zhì)、及時和柔性的供應(yīng)交付。（5）通過客戶服務(wù)流程的運作，在服務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)全面建立相應(yīng)的質(zhì)量控制點，制訂完整的項目計劃來實施工程安裝的質(zhì)量保證和風(fēng)險管理；在全球建立三級客戶支持系統(tǒng)，建立800號24小時客戶熱線，向客戶提供對問題快速的響應(yīng)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（6）在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各產(chǎn)品線建立一支專門的質(zhì)量工程師隊伍，負責(zé)產(chǎn)品全過程的質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動，同時帶動業(yè)務(wù)人員，利用內(nèi)部評審和專項審計、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預(yù)防和持續(xù)改進工作。

（7）充分調(diào)動和利用公司各級相關(guān)平臺，通過質(zhì)量專刊宣傳、中基層質(zhì)量培訓(xùn)、中高層質(zhì)量專題研討、部門宣傳專欄和內(nèi)部滿意度調(diào)查等形式，強化全員參與和持續(xù)改進的質(zhì)量意識，并通過公司質(zhì)量獎評選和產(chǎn)品質(zhì)量通報等各種質(zhì)量激勵活動，在公司范圍內(nèi)樹立結(jié)果導(dǎo)向的質(zhì)量文化。

五：華為質(zhì)量戰(zhàn)略帶給我們的啟示

華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調(diào)主動發(fā)現(xiàn)問題，而不是出現(xiàn)問題再去救火。

華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業(yè)要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業(yè)家、學(xué)者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經(jīng)典之作。

質(zhì)量管理是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，企業(yè)的各級各類人員都要做好本職工作，關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，并通過做好本職工作來實現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現(xiàn)了全員參加質(zhì)量管理，質(zhì)量意識、思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)貫徹企業(yè)上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創(chuàng)造了優(yōu)秀的質(zhì)量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發(fā)進取，充分發(fā)揮，使他們在為顧客創(chuàng)造價值、為企業(yè)增加效益上作出更大貢獻。可見華為的質(zhì)量管理水平已經(jīng)走在世界前列。

參考文獻：

[1]任正飛.華為的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢群.質(zhì)量管理與可靠性 國防工業(yè)出版社.2015 [3] 秦振友.質(zhì)量管理體系及應(yīng)用: 北京理工大學(xué)出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群.華為的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第五篇：華為的技術(shù)創(chuàng)新之路

易經(jīng)六十四卦中有一卦叫大過卦。易經(jīng)專家解析，大過卦意為創(chuàng)新、改革，中間四陽、上下兩陰的爻看似一座棺材，對于大智大勇的人來說，則是一座橋梁——通往未來成功的橋梁。成功或成仁，就在同一卦之中，真正能夠走向成功的是少數(shù)，走向成仁的一批又一批。

更多企業(yè)管理的知識盡在http://bj.cs360.cn/?tall

在中國企業(yè)或行業(yè)的創(chuàng)新中，走向成功的也為數(shù)極少，無數(shù)企業(yè)在這個過程中成為先烈。究其原因，不外乎幾種：一，因為有國外現(xiàn)成的技術(shù)和產(chǎn)品可以引進，導(dǎo)致企業(yè)不想創(chuàng)新、不愿創(chuàng)新。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，同樣嚴重的是同赴黃泉的競爭后果。比如中國計算機產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)者們長城電腦、實達電腦，同創(chuàng)，東海，康佳，熊貓，創(chuàng)維等等；二，不能立足市場持續(xù)創(chuàng)新。比如推出04機萬門程控交換機開啟中國通信業(yè)興起之路，但現(xiàn)在已經(jīng)消失的巨龍通信；

三、創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制不健全。如中國人首次運用數(shù)字壓縮和解碼技術(shù)研制的VCD整機技術(shù)發(fā)明，由于該技術(shù)發(fā)明人沒有申請專利，導(dǎo)致國內(nèi)幾百個廠家生產(chǎn)VCD，市場一片混亂的結(jié)果是整個產(chǎn)業(yè)的凋零；

四、產(chǎn)業(yè)崛起之后遭遇國外利益集團以高昴專利池收費、貿(mào)易保護措施等形式加以阻撓和削弱。比如2004年中國DVD產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的2/3時，向中國DVD廠商收取專利許可費的跨國企業(yè)由最初的1家增加到40家，總共專利許可費用超過20美元，中國DVD企業(yè)生產(chǎn)一臺DVD利潤僅為30元人民幣，中國DVD企業(yè)難以為繼，最終導(dǎo)致從輝煌走向沒落。

中國通信業(yè)發(fā)展30年，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了像華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)這類在國際通信舞臺上長袖擅舞、獨領(lǐng)風(fēng)騷的中國企業(yè)。2009年華為實現(xiàn)全年300億美元的銷售額，成為全球第二大移動設(shè)備商；在光傳輸、光接入、移動寬帶核心網(wǎng)、移動基站等諸多領(lǐng)域，華為2009年的出貨量位居全球首位。如今的華為，不僅成為中國通信企業(yè)的成功典范，其在技術(shù)創(chuàng)新方面取得的努力和成績，也使它正在成長為全球通信行業(yè)的引領(lǐng)者。

企業(yè)在創(chuàng)新方面的大智大勇體現(xiàn)在能不能創(chuàng)新(是否有創(chuàng)新環(huán)境、和創(chuàng)新背景)，想不想創(chuàng)新(創(chuàng)新動力在哪里、動力足不足)，敢不敢創(chuàng)新(是否敢投入、投入力度有多大)，會不會創(chuàng)新(創(chuàng)新管理和機制是否健全、創(chuàng)新策略是否正確)等方面。在明確“能創(chuàng)新”和“想創(chuàng)新”之后，華為在創(chuàng)新方面的大智慧更多地體現(xiàn)在堅定不移的創(chuàng)新大投入，規(guī)范化的創(chuàng)新流程管理，以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新理念，創(chuàng)新之后的進一步開放創(chuàng)新等等。從創(chuàng)立之初注冊資本僅有2.4萬的民營高科技企業(yè)，到如今讓人尊敬的國際通信巨頭，華為的創(chuàng)新應(yīng)該能給中國的通信企業(yè)帶來一些啟示和借鑒。然而后起國家的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的崛起，必然會遭遇先機占據(jù)利益者的阻礙，來自國際環(huán)境的壓力將會讓中國企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。我們也期盼，中國通信企業(yè)的創(chuàng)新之路和發(fā)展之路，能在政府和本土市場的保駕護航之下，涌現(xiàn)出更多的“華為”。到那個時候，中國通信業(yè)、中國通信企業(yè)屹立不倒的巔峰時代就將真正到來。持之以恒的創(chuàng)新投入

作為一個高科技企業(yè)，華為從成立之初就將使命鎖定在通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究和開發(fā)上，明確技術(shù)創(chuàng)新是決定企業(yè)生死存亡的生命線。擁有企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)的產(chǎn)品，是華為技術(shù)創(chuàng)新的一個重要目標。華為明白，作為后起之秀，在科技含量高的通信領(lǐng)域，要

實現(xiàn)與強大競爭對手的競爭力，一定要形成自己企業(yè)的核心技術(shù)產(chǎn)品，才能贏得市場支持。通信設(shè)備的技術(shù)主要體現(xiàn)在硬件和軟件上，而硬件和軟件的核心技術(shù)又分別體現(xiàn)在芯片和核心軟件(如基本算法、協(xié)議、信令等)上。1993年華為成立了基礎(chǔ)研究部，專門負責(zé)研發(fā)華為通信設(shè)備所需要的專用集成電路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不僅構(gòu)筑了華為在硬件方面的核心技術(shù)基礎(chǔ)，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了華為著名的“壓強原則”，那就是通過持續(xù)的、大規(guī)模科研投入和集中精力突破一點的方法，使華為與世界著名公司相比，部分產(chǎn)品達到先進水平，局部領(lǐng)先，從而獲得市場的支持。2009年，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。他說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

持之以恒、周而復(fù)始、心無旁騖的技術(shù)研發(fā)高投入為華為取得技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。從1993年起，華為堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到技術(shù)研發(fā)中。截止2009年末，華為共有10,000多名工程師從事移動網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)工作，此外，華為5000多名的市場人員，又是技術(shù)研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗人員。規(guī)范化的創(chuàng)新管理流程

“核心競爭力對企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理與服務(wù)的進步遠比技術(shù)進步重要。華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)”，任正非曾這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗。“產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導(dǎo)向；企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)”，這兩句話貫穿在華為20年的發(fā)展歷程，也由此形成了華為在復(fù)雜、激烈的市場競爭中取得卓越成績的核心競爭力。

在技術(shù)研發(fā)管理方面，華為花重金從1998年開始總共用了5年的時間，來引進、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動，徹底改變了華為的技術(shù)管理和項目研發(fā)流程。華為的技術(shù)管理體系包含了業(yè)務(wù)與產(chǎn)品分層，技術(shù)與平臺規(guī)劃，研發(fā)流程與項目管理，CBB管理，技術(shù)管理組織與績效管理等五大方面，使華為形成了從立項，到開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場，再到量產(chǎn)的項目管理，實現(xiàn)了公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)作，為華為在技術(shù)和產(chǎn)品上的成功奠定了堅實基礎(chǔ)。IPD技術(shù)管理體系強調(diào)的核心思想如技術(shù)開發(fā)是一項投資行為；基于市場的技術(shù)研發(fā)；業(yè)務(wù)分層管理；技術(shù)重用(CBB)；跨部門團隊技術(shù)研發(fā)；結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程；開放式創(chuàng)新等，在華為的技術(shù)創(chuàng)新管理中發(fā)揮著重要作用。

IPD技術(shù)管理規(guī)范了華為的技術(shù)創(chuàng)新流程，保證了“以客戶需求為導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新，讓華為的技術(shù)創(chuàng)新做到在準確理解客戶需求之后，再將客戶的需求準確傳遞，然后根據(jù)市場需求，準確進行創(chuàng)新取舍評判，并且保證了人力、能力的全面支持。全流通的創(chuàng)新管理保證了華為能夠快速響應(yīng)市場，優(yōu)良服務(wù)客戶，成就了華為在滿足客戶需求方面“讓客戶驚嘆，讓對手心寒”的高效配合能力。以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

任正非在2009年最后一天向華為內(nèi)部員工發(fā)送題為“春風(fēng)送暖入屠蘇”的新年賀詞表示，華為在全球的增長得益于“基于客戶的持續(xù)創(chuàng)新”。

技術(shù)驅(qū)動型在通信業(yè)發(fā)展型期一度盛行，企業(yè)往往是先行研發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進行推銷，華為早期也習(xí)慣于這種模式。但技術(shù)驅(qū)動模式在通信市場日益成熟，市場競爭日益加劇之后，常常顯現(xiàn)出技術(shù)與市場脫節(jié)的短板，往往企業(yè)埋頭幾年研發(fā)出的新技術(shù)新產(chǎn)品并不能為市場接受，不僅造成人才、財力、資源的巨大浪費，也沉重考驗企業(yè)在市場的競爭力和發(fā)展能力。怎樣才能提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)生存、發(fā)展能力的不斷提升，是華為在技術(shù)驅(qū)動盛行期就開始苦苦思索的課題。

“作為一個商業(yè)群體必須擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。”1998年，華為果斷地從IBM引入IPD集成研發(fā)模式，開始以“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的全面轉(zhuǎn)型。“堅持以客戶價值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念也在那個時候確立。比如獲得2008中國國家科技進步二等獎的華為分布式基站就是在仔細分析了客戶需求的基礎(chǔ)上研發(fā)出來的。華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設(shè)備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的支出。基于歐洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。

華為規(guī)定每年有5%的研發(fā)人員去做市場，每年有5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結(jié)合，讓華為能夠準確地針對不同的客戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品成為市場利器

近幾年來，華為以市場為導(dǎo)向的創(chuàng)新產(chǎn)品逐漸獲得市場認可和歡迎，市場業(yè)績也節(jié)節(jié)攀升，并出現(xiàn)快速增長勢頭：2005年，華為全年銷售額82.5億美元；06年為84.5億美元，07年全年銷售額首破百億，達160億美元；08年在全球金融危機爆發(fā)時逆勢上漲，全年銷售額達183.3億美元，同比增長42.7%；2009年華為一舉創(chuàng)下300億美元的銷售收入，超過諾西成為全球排名第二的通信企業(yè)，其中在無線通信設(shè)備領(lǐng)域的全年銷售額達到100億美元，無線基站發(fā)貨量居全球首位，成為全球最大的無線設(shè)備供應(yīng)商。華為基于智能架構(gòu)的整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案、全套室內(nèi)覆蓋解決方案、綠色移動網(wǎng)絡(luò)解決方案等業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新型解決方案和產(chǎn)品受到全球客戶的歡迎，成為華為實現(xiàn)市場突破的利器。

以華為整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案為例，整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案通過“SingleRAN”、“高速云”和“連續(xù)云”、“IPTime”、“IPN(智能分組網(wǎng)絡(luò))”等多種方案，幫助運營商以最經(jīng)濟的方式來保證用戶體驗，同時在向未來演進時保護現(xiàn)有的投資。由于采用了華為HSPA+，LTE/SAE，F(xiàn)emtocell等下一代移動通信技術(shù)，在提升用戶體驗的同時能大幅度提高無線的空口使用效率，降低每Bit成本；同時通過華為的IPN解決方案能有效識別P2P流量并進行管理，緩解“流量的提高與收入的增長不成正比”的狀況。更為重要的是，通過IPN解決方案進行精細化運營，能夠?qū)τ脩魧嵤﹤€性化的運營策略，能夠按不同SP/CP的內(nèi)容和流量制定不同的分成模式，并可依據(jù)商業(yè)智能獲得廣告的精準目標受眾，精確有效地實施移動廣告，為用戶、SP/CP、移動廣告商等價值鏈上的伙伴帶來的新的價值，從而開拓了新的收入來源，有力地提升了運營商在移動寬帶產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位和作用。

華為業(yè)界首創(chuàng)的整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案由于深諳運營商需求，一經(jīng)推出就獲得全球運營商的認可，在O2、中國聯(lián)通、Telenor、TeliaSonera、比利時電信、Net4Mobility、美國

移動等運營商網(wǎng)絡(luò)獲得大規(guī)模應(yīng)用。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年上半年，華為已經(jīng)獲得UMTS/HSPA合同150個。截至2009年12月，華為已經(jīng)獲得5個LTE商用合同和1個預(yù)商用合同，為全球最多。同時，也全球運營商合作部署的LTE商用網(wǎng)絡(luò)和試驗網(wǎng)超過42個。華為在LTE的技術(shù)創(chuàng)新和市場領(lǐng)先，標志著華為已經(jīng)成為下一代移動通信技術(shù)的領(lǐng)跑者。開放性創(chuàng)新匯聚創(chuàng)新合力

在創(chuàng)新取得成績和積累之后，華為積極開展了與其他企業(yè)和國際標準化組織之間的合作與開放式創(chuàng)新。從上世紀90年代中期開始啟動知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，至2009年6月，華為已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等123個國際標準組織。在光纖傳輸、光纖接入、核心網(wǎng)、無線接入網(wǎng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用、下一代網(wǎng)絡(luò)、IPQoS和安全領(lǐng)域等，共申請專利39184件，其中LTE專利申請全球前三，擁有的LTE核心專利居全球通信設(shè)備商之首。但在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產(chǎn)品以及成本競爭力的商業(yè)手段。華為主張一方面“通過合理付費的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”，另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼。通過專利許可談判，至今華為已與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達成IPR交叉許可協(xié)議。2008年僅支付給西方公司的專利許可費用就超過2億美元。

為吸納國際高級人才，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺，進一步提高研發(fā)水平和能力，華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地建立起全球性的研發(fā)體系，目前華為在全球共設(shè)立了14個研究所和海外研發(fā)中心。此外華為還與包括沃達豐、西班牙電信、意大利電信等在內(nèi)的國際領(lǐng)先運營商合作成立了近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心，開展與客戶的聯(lián)合創(chuàng)新和共同創(chuàng)新。持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

2010年新年伊始，華為發(fā)布了下一個十年通信行業(yè)趨勢展望。華為認為，在一個電信滲透率飽和時代即將來臨之際，“超越人口，發(fā)展用戶”，“超越語音，發(fā)展業(yè)務(wù)”，“超越管道，發(fā)掘價值”，“超越行業(yè)，發(fā)展行業(yè)”等“四個超越”，將幫助運營商突破“人口、語音、管道、行業(yè)”的天花板，把電信行業(yè)帶到新高度。華為預(yù)計，物聯(lián)網(wǎng)、移動寬帶、云計算、家庭網(wǎng)絡(luò)等四類創(chuàng)新型技術(shù)，將可以幫助運營商實現(xiàn)“四個超越”。在通信行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的下一個十年中，華為表示，將會一如既往地進行產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、架構(gòu)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，制定面向未來的Single網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，支撐未來業(yè)務(wù)的增長，帶動整個行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新發(fā)展面臨挑戰(zhàn)

然而，中國的崛起，和中國通信企業(yè)的崛起，對于中國企業(yè)的成長而言，是一把雙刃劍。一方面，實力的增強有利于更快、更好的發(fā)展，另一方面，中國通信企業(yè)的強大，勢必造成與先進國家既得利益者的利益沖突。中國通信企業(yè)的發(fā)展面臨中國威脅論夸大化，以及貿(mào)易保護日漸抬頭的嚴峻挑戰(zhàn)。據(jù)悉，歐洲金屬工人聯(lián)合會和歐洲電信設(shè)備商下面的歐洲雇員委員會向歐洲議會已正式提交請愿書，要求從政策方面支持歐盟電信企業(yè)的發(fā)展；歐盟將對中國企業(yè)展開阻撓和限制，表現(xiàn)在經(jīng)費支持本土企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，更多采購本土企業(yè)產(chǎn)品，對外來企業(yè)進行市場限制，對專利采取重新審查措施等等。

當(dāng)前形勢下，中國通信企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新期待本國政策和市場的全力呵護和保護。我國知名創(chuàng)新專家，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心研究員高旭東教授表示，發(fā)展中國家相當(dāng)?shù)氖袌霰Ｗo是本土企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。高旭東認為，一個行業(yè)的創(chuàng)新離不開穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境，一個企業(yè)的創(chuàng)新除了有技術(shù)投入、市場需求、創(chuàng)新機制和創(chuàng)新管理之外，更需要依靠本國的市場基礎(chǔ)來支撐。華為人也說，當(dāng)初我們敢于巨資創(chuàng)新投入，成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)國際市場，是因為有強大、穩(wěn)定的本土市場做靠山。

20多年來，華為走過的道路并不平坦，未來還要面對來自國際、國內(nèi)市場的更多挑戰(zhàn)，強大、穩(wěn)定的本土市場仍將是華為在國際市場取得成功的堅強后盾，也是華為未來技術(shù)創(chuàng)新的一塊基石。我們相信，有了穩(wěn)定的本國市場背景做支撐，我國通信企業(yè)的創(chuàng)新步子將會越邁越堅實、創(chuàng)新之路也才能越走越廣闊。