第一篇：華為整合營銷戰(zhàn)略分析
整合營銷之華為分析
組長：吳志鵬（PPT制作及匯報）
組員： 李玲（word制作）
梁怡（word制作）
徐佳銘（資料收集）
薛鑫磊（資料收集）
一、華為企業(yè)概要
華為技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。
作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務，幫助客戶在數(shù)字社會獲得成功。華為堅持聚焦戰(zhàn)略，對電信基礎網(wǎng)絡、云數(shù)據(jù)中心和智能終端等領域持續(xù)進行研發(fā)投入，以客戶需求和前沿技術驅(qū)動的創(chuàng)新，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領行業(yè)的發(fā)展。華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。華為在170多個標準組織和開源組織中擔任核心職位，已累計獲得專利授權38,825件。
華為積極致力于社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，運用信息與通信領域?qū)I(yè)經(jīng)驗，彌合數(shù)字鴻溝，讓人人享有高品質(zhì)的寬帶聯(lián)接；華為努力保障網(wǎng)絡的安全穩(wěn)定運作，助力客戶和各行各業(yè)提升效率、降低能耗，推動低碳經(jīng)濟增長；華為開展本地化運作，構建全球價值鏈，幫助本地發(fā)揮出全球價值，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。
華為深信：未來將是一個全聯(lián)接的世界。華為與合作伙伴一起，開放合作，努力構建一個更加高效整合的數(shù)字物流系統(tǒng)，促進人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)和交融，激發(fā)每個人在任何時間、任何地點的無限機遇與潛能，推動世界進步。
（一）核心理念
聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；
創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；
穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；
和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。
（二）華為文化
華為的“狼性”企業(yè)文化。
華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。
作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。
狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。
（三）核心價值觀
成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。
（四）主營業(yè)務
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案。華為將繼續(xù)以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌。同時，華為根據(jù)電信運營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務并獲得成功。
華為還將對網(wǎng)絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅持“開放、合作與創(chuàng)新”。
（五）競爭環(huán)境分析
華為的競爭力目前主要表現(xiàn)在三個行業(yè)，均做到了這三個行業(yè)的頂尖水平。
1、路由器交換機等網(wǎng)絡設備
華為在這一領域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內(nèi)的中興。
2、運營商電信行業(yè)
來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)”
3、手機行業(yè)
手機業(yè)務是華為新崛起的業(yè)務板塊。競爭對手蘋果、三星、小米
相關數(shù)據(jù)顯示，今年上半年大陸手機市場的真正贏家并非小米，而是華為。華為2015年一季度大陸市場手機銷售1100萬臺，到了第二季度暴增至2000萬臺左右，上半年銷售達到3100萬臺，由于華為手機的均價更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。除了銷量，就國內(nèi)品牌魂牽夢繞的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實現(xiàn)了跨越。
二、華為企業(yè)市場定位
（一）市場細分
（1）華為在運營商業(yè)務中的市場細分
“以農(nóng)村包圍城市”，這正是華為早期的細分市場策略。華為進入通信市場的時候，中 國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場后入者和挑戰(zhàn)者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環(huán)節(jié)——農(nóng)村市場作為突破口。這時華為細分市場的基礎是地理細分。隨著華為實力的增強，華為以接入網(wǎng)逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠端接入模塊，它細分市場的依據(jù)是“標準差異”，一個產(chǎn)品可應用于多個市場，即強調(diào)“V5接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網(wǎng)體系”，從而贏得崇拜這一技術的用戶需求。當華為以接入服務器進入數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品市場時，它細分市場的依據(jù)是“需求差異”，即根據(jù)自身對中國電信網(wǎng)絡的了解，滿足國內(nèi)運營商對適合國情的接入服務器的需求。當華為提出“寬帶城域網(wǎng)”概念時，它細分市場的依據(jù)則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結(jié)果。寬帶城域網(wǎng)能順應城市信息化的發(fā)展趨勢，能滿足運營商網(wǎng)絡改造的需求，能迎合國內(nèi)運營商因擔心國外運營商競爭而“先下手為強”的防御心理。
（2）華為在企業(yè)市場業(yè)務的市場細分
2011年初，在電信設備市場觸頂?shù)那闆r下，華為宣布正式進軍企業(yè)網(wǎng)。如今，在企業(yè)網(wǎng)一年有余的華為，在技術和產(chǎn)品方面與思科的差距已經(jīng)不大。形成了包括數(shù)通、UC&C、IT、服務、垂直行業(yè)在內(nèi)的五大企業(yè)業(yè)務平臺，產(chǎn)品覆蓋數(shù)據(jù)中心、IT基礎設施、通一通信等，能夠提供一體化的解決方案，其以太交換機和路由器等已廣泛應用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業(yè)，承載全球20億人。華為在企業(yè)市場是采用的差異化營銷策略，實現(xiàn)選擇專門化，不同產(chǎn)品針對不同市場，形成數(shù)通、UC&C、IT、服務、垂直行業(yè)在內(nèi)的五大企業(yè)業(yè)務平臺。同時，華為在單個產(chǎn)品上又實現(xiàn)了產(chǎn)品標準化，即一個產(chǎn)品適用于多個企業(yè)市場。例如華為開發(fā)的以太交換機和路由器等已廣泛應用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業(yè)。（3）華為在消費終端（手機市場）的市場細分
華為于2005年3月成為手機牌照改為核準制之后首批獲準進入中國手機市場的廠商之一。中國手機高端市場已被臺美韓廠商控制，華為希望占據(jù)智能手機這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。
（二）市場定位策略
（1）產(chǎn)品差別化策略
產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品款式等方面實現(xiàn)差別的。尋求產(chǎn)品特征是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，華為以“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”為發(fā)展目標，特別強調(diào)科研投入。使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。在產(chǎn)品款式上，華為手機注重以流線型的設計為主，輔以超大的顯示屏是消費者喜愛的主要原因。
（2）服務差別化策略
服務差別化戰(zhàn)略是向目標市場提供與競爭者不同的優(yōu)質(zhì)服務。企業(yè)的競爭力越能體現(xiàn)在顧客服務水平上，市場的差別化就越容易實現(xiàn)。在市場營銷和客戶服務方面，華為力爭離客戶近一點，服務更細一點。華為公司反復強調(diào)，企業(yè)要活下去，永遠只有一條途徑，那就是“關注客戶需求”。華為還不斷推出包括白金服務、金牌、銀牌服務在內(nèi)的一系列服務，供用戶選擇，同時根據(jù)用戶的需要進行服務包定制，為客戶提供個性化的服務解決方案。因此，華為的業(yè)務發(fā)展獲得了中國電信、中國移動和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運營商的長期支持。
（3）人員差別化策略
人員差異化戰(zhàn)略是通過聘用和培訓比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲得差別優(yōu)勢。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。在華為的員工隊伍中，技術研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。
（4）形象差別化策略
形象差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢。經(jīng)過多年的和移動運營商在通信系統(tǒng)領域內(nèi)的合作，華為已經(jīng)和聯(lián)通華盛運營商建立了良好的合作關系，由聯(lián)通華盛運營商進行手機定制，分集采和非集采，這使得華為手機將能夠較順利的進入移動運營商手機訂制的范圍，從而可以通過運營商的網(wǎng)絡將產(chǎn)品推向消費者。運營商的良好的信譽和形象，將有力的提升華為手機品牌的形象。
三、華為整合傳播營銷的策略
一直以來，在業(yè)界對于華為與小米的頻頻對比中，都認為華為的營銷弱于小米，而小米的底氣就在于積聚著海量有超高忠誠度的小米粉絲，可通過持續(xù)打造粉絲與顧客社區(qū)而面向未來，但試問，當小米的粉絲用戶增長到了天花板的時候，如何培育新的用戶？另外，如果在用戶成長過程中，丟掉營銷大于產(chǎn)品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解決的營銷難題。而華為同樣的也有自己的營銷難題，長期以來華為都被冠以“技術”的標簽，技術基因過重造成華為相對低調(diào)的文化基因，所以我們知道，華為的戰(zhàn)略高地是全向全球，而華為的基因是技術流，相信技術改變世界，當然，這是中國企業(yè)界稀缺也應該尊崇的一種價值觀。但在思維與打法上，小米處處提到以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)規(guī)則的顛覆，華為則恪守以“公司為中心”，以利潤為核心，離用戶較遠。任正非曾要求華為手機業(yè)務“不做大規(guī)模品牌廣告”，依靠產(chǎn)品體驗、質(zhì)量、服務等提升口碑，“別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒”。當然，這符合華為一貫的不玩虛、實打?qū)嵉摹坝矟h”形象。但這種思維也有局限性，即也很難在小眾細分領域的消費者達成耐心的溝通，也建立不了粉絲文化的活力磁場。華為的策略是，通過榮耀品牌發(fā)聲，試圖打破這種品牌營銷困局。
（一）跨界營銷--華為從低調(diào)開始的轉(zhuǎn)變
今年，3月21日，華為榮耀聯(lián)合磨房網(wǎng)在深圳灣運動公園舉辦“2015磨房深圳百公里”活動，近5萬多名驢友挑戰(zhàn)極限，成為深圳最大規(guī)模的集體活動。5月4日，華為榮耀在英國舉辦了大型線下活動Color run第一站愛丁堡Honor for the brave活動，以大學生為主的5000多人參與。今年，榮耀MINI馬拉松活動全面升級，配合榮耀7將跑步距離升級為7公里。6月12日，“GO！榮耀7公里”校園Mini馬拉松在北京工業(yè)大學開跑，榮耀總裁趙明攜手2008年北京奧運會乒乓球冠軍馬琳作為領跑，帶領數(shù)千名大學生共同為北京申辦2022年冬季奧運會加油。日前，華為也開始贊助超張掖超百公里越野賽，而超百公里越野賽是是一項風靡全球，由法國創(chuàng)辦的utmb戶外跑步賽事，這也是國內(nèi)該項賽事級別最高、規(guī)模最大的賽事。另外，華為榮耀過去贊助的體育或極限賽事還包括贊助陳盆濱南極100公里極限跑，贊助FISE極限自行車賽，贊助登山教練攀登珠峰等等，目前，華為榮耀的營銷開始更多的傾向于與體賽事活動進行聯(lián)合跨界品牌營銷，而且主打又是長期持續(xù)的活動：2014年榮耀plus6則主打華為榮耀6公里活動、今年開始主推7公里跑、百公里以及其他體育賽事贊助等，華為榮耀7公里跑活動表面是為榮耀7造勢，詮釋“勇敢做自己”的精神內(nèi)涵，實則是要將體育賽事贊助打造成為其品牌文化的一部分。另外是華為品牌跨界營銷比較青睞的領域還包括流行音樂市場，華為榮耀聯(lián)合北京電影學院發(fā)起榮耀新力量影像大賽，扶持一批青年導演迅速成長，華為榮耀還曾成立咪咕音樂節(jié)，另外還曾贊助汪峰演唱會，高曉松作品演唱會。
互聯(lián)網(wǎng)營銷的紅利已褪，手機品牌形象的塑造則需要更多轉(zhuǎn)移到線下，華為目前急需推動品牌上浮發(fā)力高端，而從線上到線下的互動，推動線下粉絲參與，逐步摒棄“酒香不怕巷子深”的信條，打造粉絲文化磁場。因為在消費級市場，在各大品牌均在強力推動營銷，低調(diào)往往會很吃虧。但華為榮耀要的不是過度營銷，華為中國地區(qū)部消費者業(yè)務CMO楊柘說，營銷不等于喧囂，首先營銷是一門體系化的科學。只有與堅實的、扎實的東西結(jié)合在一起，才會爆發(fā)。“如果你是獅子的話是不需要咆哮。”
產(chǎn)品要有溫度，品牌也要有溫度，而溫度的產(chǎn)生，則是讓營銷與產(chǎn)品結(jié)合，讓華為的消費群體或粉絲群體在活動中可迅速觸達產(chǎn)品的優(yōu)勢與功能定位。比如華為榮耀的6公里跑活動，在當時，對于華為榮耀6 Plus這款手機來說，有兩大亮點：其一，采用獨創(chuàng)的仿生平行雙鏡頭技術，在硬件層面上實現(xiàn)類似廣場相機的功能；其二，除地鐵等信號重災區(qū)場地未發(fā)現(xiàn)信號中斷等現(xiàn)象。對于運動員來說，可在跑步間隙快速拍照并記錄，可保持與外界通訊暢通。這種策劃思路的本質(zhì)是，讓手機營銷與產(chǎn)品本身結(jié)合，而不是背離產(chǎn)品本身，這種營銷思維或許可以讓手機行業(yè)營銷回歸理性。華為終端獨立出來的華為榮耀品牌則是一種年輕的產(chǎn)品，它代表青春、夢想與勇敢前行的姿態(tài)。能把所有體育、音樂名人、草根夢想、跨界的流行元素都連接起來，通過各城市各渠道的線下流動形成一個共識的東西，讓粉絲參與推動新粉絲裂變傳播，孕育出華為自身的營銷新模式。
（二）體驗式營銷-華為大篷車與“消費者”一路隨行
2014年5月25日，華為榮耀在成都開啟了一場2014榮耀大篷車全國巡展。作為榮耀品牌2014年度最為盛大的路演活動，巡展從2014年5月延續(xù)到了2014年11月，在全國16個大中城市陸續(xù)舉行。在巡展活動期間，榮耀家族全線手機榮耀3C3G/4G版、榮耀X13G/4G版、榮耀3X，榮耀暢玩版以及華為喵王、華為秘盒，榮耀手環(huán)等酷玩產(chǎn)品都將集體亮相，消費者在親身體驗榮耀產(chǎn)品卓越品質(zhì)的同時，還能欣賞到精彩的演出并參與有獎互動。不僅如此，此次巡展華為榮耀首次走進校園，在全國多所高校舉辦榮耀超級馬拉松、榮耀極客OpenClass等社會公益活動，并受到學校和團委的大力支持。
華為中國區(qū)終端業(yè)務總裁朱平表示,華為大篷車以平易近人的方式,讓消費者更加直觀的對華為進行了體驗了解,而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著,消除了體驗鴻溝,消費者再也不會因信息不對稱而受蒙蔽。同時,華為以大篷車做為手機品牌之旅的代名詞,符合“以行踐言”的品牌理念,更符合其以客戶為中心的文化。
這場席卷全國的華為大篷車之旅也是一場以體驗為中心的城市路演。華為大篷車全國營銷活動具有廣泛性、轟動性、生動性、互動性、疊加性和多層面等六大特點，但最根本的是接地氣，與消費者直接接觸，讓消費者直接了解華為，而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著，任憑一些廠商忽悠和炒作。當體驗鴻溝被消除后，消費者再也不會因信息不對稱而受蒙蔽，而是讓體驗決定自己的選擇。
通過大篷車，華為還為普通用戶展現(xiàn)了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，包括手機、pad、配件、可穿戴設備、視頻會議系統(tǒng)等，并設置豐富的互動體驗環(huán)節(jié)，讓消費者充分體驗，這實際上也是個很好的知識普及過程，讓消費者充分感受到信息時代的進步。這既是華為產(chǎn)品自信的體現(xiàn)，也是尊重消費者眼光的體現(xiàn)。與此同時，華為品牌的技術成果、發(fā)展歷程、理念文化也能潤物細無聲地得到傳播與認同。
而在這種面對面的互動中，華為會搜集用戶的真實反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。信息大爆炸時代催生出的諸如饑餓營銷、浮云營銷、話題營銷在浮躁的大環(huán)境下可謂是紅極一時、飽受追捧。但互聯(lián)網(wǎng)城市人口紅利逐漸消失,通過刷墻下沉品牌獲取市場成了眾多IT大佬們的必然之舉。華為大篷車與消費者的零距離接觸同樣也是品牌下沉的表現(xiàn)。當各種浮夸的營銷成為一種常態(tài),華為大篷車這種返璞歸真的營銷方式給企業(yè)營銷吹進了一股清新之風,讓人眼前一亮。業(yè)內(nèi)人士認為,大篷車這種全新的手機營銷模式將消費者更加緊密的與華為的產(chǎn)品及解決方案聯(lián)系起來,是一種營銷領域的創(chuàng)新。
（三）C2B和B2C相結(jié)合的品牌營銷模式
2010年以前，華為基本上是在為運營商生產(chǎn)手機，與3G網(wǎng)絡設備一起，捆綁式銷售給運營商。手機是網(wǎng)絡設備的“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行推廣宣傳，定位是運營商終端定制，因此華為手機沒有獨立的市場營銷渠道。手機終端的“添頭營銷”是華為輔助銷售通信設備的重要籌碼。跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運營商喜歡什么做什么，結(jié)果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。”
2013年，被冠以“C2B手機”頭銜的華為手機Mate發(fā)布，可以視為華為布局電商渠道的一個里程碑。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機，產(chǎn)品從研發(fā)之初，就利用天貓平臺海量的用戶數(shù)據(jù)進行消費需求匹配，鎖定目標消費者，圍繞他們做了大量的調(diào)研與訪談，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等等，最終推出售價2688元的Mate手機。事實上，它是以消費者需求為導向開發(fā)的一款手機，即以消費者需求決定生產(chǎn)什么樣的手機，所以華為把它叫做“C2B手機”。
目前華為的思路是線上線下合二為一，也就是所謂的“蘋果模式”。先在網(wǎng)上炒熱產(chǎn)品，再向線下蔓延。華為一直不吝嗇于把最好的技術都放權給榮耀團隊，雖然榮耀是獨立運營的互聯(lián)網(wǎng)子品牌，但仍舊要戴著華為的帽子來推廣。今年2月6日，國美與華為簽署了2015年全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方制定了2015年底建成1500家華為終端門店，共同完成30億元的銷售目標。同時，雙方將在產(chǎn)品包銷定制、用戶體驗提升、智能化零售、終端建設、市場聯(lián)合推廣等多個方面展開深度合作。個人覺得華為的直營門店不多，像蘋果體驗店一樣做形象展示，再大力鋪設社會渠道是不合算的買賣，因為門店建設成本太高，而且華為在線上的火候還不夠。在互聯(lián)網(wǎng)技術沖擊之下，過去很長一段時間，實體店的未來頗受爭議。雖然更多的門店更加有利于增加消費者的認知和品牌的傳播，但是除非以后華為能將它的產(chǎn)品做得很蘋果一樣火爆，讓中國消費者為之瘋狂癡迷掏心掏腎，不然未來可能會成為以后發(fā)展的一個拖累。雖然也有專家分析未來的消費者會趨于理性，網(wǎng)購潮也會逐漸平復下來，但就目前趨勢而言，還有一段很長的道路要走。
（四）內(nèi)部整合帶來的極致性價比的大客戶營銷
在華為電信工程市場要求在擁有同等技術的前提下，將價格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。”2008年中國電信CDMA招標大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報價都在70億元以上，而華為報價僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。華為內(nèi)部流傳一個“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價到一塊五。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。與競爭對手不同，華為的產(chǎn)品定價有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術更新?lián)Q代越來越快，一項新的技術到量產(chǎn)階段后，成本就會大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價格作為現(xiàn)在的定價，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤。1998年，UT斯康達在接入網(wǎng)上每線報價1800元，華為報出800元的超低價，此后UT斯康達消失，華為壟斷70%的市場份額。華為用獨特的低價定價法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價格戰(zhàn)類似，實際上有著本質(zhì)的不同。在消費者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價格戰(zhàn)都是以強大的品牌號召力為基礎，雜牌軍參與價格戰(zhàn)游戲只有死路一條。
四、總結(jié)：
從蘋果的“饑餓”營銷，到中國本土手機廠商的競相效仿，以及山寨機的各種無節(jié)操營銷行為，如今智能手機行業(yè)才走過了短短幾個年頭，卻已然陷入“過度營銷”的陷阱。這變相導致了期貨炒作、虛報銷量等報道層出不窮，越來越受到業(yè)界和不少消費者的詬病。“即便是以最基本的常識判斷，長遠評估此類營銷所產(chǎn)生的負面影響，無論對社會風氣，還是對整個終端行業(yè)未來的發(fā)展，都不會是一件值得夸耀的事兒。對于那些具有全球視野的本土終端企業(yè)來說，更尤其應該從此類事件中吸取教訓。”有評論這樣描述當前的現(xiàn)狀。
事實上，“饑餓感”本質(zhì)的由來，還是基于“產(chǎn)品購買中的信息不對稱”所導致。Online的空中樓閣式的營銷，使得消費者在整個購買體驗中，在某一階段中所獲取的信息量總是處于不飽和的狀態(tài)，也因此無法做出合乎理性的購買決策，最終形成虛假的從眾效應。不過，好在有企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)、主動規(guī)避這類風險，并嘗試采取新的營銷舉措以期獲得消費者青睞。
而在華為舉行的大篷車這種面對面的互動中，華為會搜集用戶的真實反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。
在公司內(nèi)面整合方面雖然全員持股能起到了巨大的激勵作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時的激情和奮斗精神嗎？這些都有待時間的見證
第二篇：華為國際化戰(zhàn)略分析
華為國際化戰(zhàn)略分析
班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719
一、簡介
華為技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務。
華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位
二、華為的全球化戰(zhàn)略
（一）國際化指導方針
1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。
2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰(zhàn)略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。
4.以客戶需求為基礎
（二）研究開發(fā)
1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。
2.華為主動應對未來網(wǎng)絡融合和業(yè)務轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構筑面向未來網(wǎng)絡融合的獨特優(yōu)勢。
3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發(fā)機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。
（三）國際化進程的方式
為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。
1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。
2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結(jié)構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。
隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機構的管理。
3、包容不同文化
4、在艱苦的地方奮斗
由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。
（四）華為國際化路徑
? 進入香港市場
? 1997年進入俄羅斯
? 1998年進入印度
? 2000年進入中東和非洲
? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)
? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議
? 2004年在英國設立歐洲地區(qū)總部
? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎
? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G
手機戰(zhàn)略合作協(xié)議
? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標運營商
? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元
? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關系的協(xié)議
? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立
信的第二大通信設備制造商。
? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協(xié)議
? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。
? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機
（五）國際化突破
1、抓住機遇。
在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡建設，華為的排名不斷上升。
2、涉足新的領域。
“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”
3、取得領先。
2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。
4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。
華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。
三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示
1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。
若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。
2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比
3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展。“一旦國內(nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環(huán)境的變化，走得更遠。
第三篇：華為集團戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
工商管理
探測制導與控制技術
華為集團戰(zhàn)略分析
一
公司基本概況
華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于170 多個國家和地區(qū)，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域?qū)I(yè)經(jīng)驗，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。
回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創(chuàng)新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。
二
外部環(huán)境分析
政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強，經(jīng)濟結(jié)構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟社會發(fā)展的體制機制問題還比較多。可持續(xù)發(fā)展的局面有待進一步形成。
法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監(jiān)管力度，其必將對國家整個經(jīng)濟生活和所有的經(jīng)濟部門，乃至對所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點和長期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2
此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規(guī)和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環(huán)境。
經(jīng)濟環(huán)境：國際經(jīng)濟環(huán)境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要推動因素，各個國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟增長提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經(jīng)濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟結(jié)構戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進展”改變原有的經(jīng)濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟潛在增長速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗表明，與投資拉動型經(jīng)濟增長相比，消費拉動型經(jīng)濟增速相對較慢未來我國經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M推動后，經(jīng)濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要推動因素各個國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經(jīng)濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實科學發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內(nèi)需的基礎上，還負責優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構的重任，用信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產(chǎn)業(yè)競爭力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個子行業(yè)來看，新技術引入有利于優(yōu)化競爭格局調(diào)動自主創(chuàng)新積極性，對電信運營業(yè)、電信服務業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。
技術環(huán)境：隨著科學技術的發(fā)展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經(jīng)濟協(xié)調(diào)機制的形成。世界經(jīng)濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業(yè)競爭的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成
敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動通信、智能網(wǎng)技術從全球通信技術發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡技術的主流發(fā)展趨勢。
華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達到可比規(guī)模或多元化經(jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。
一、進入威脅政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產(chǎn)品創(chuàng)新
二、行業(yè)內(nèi)部競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領導地位可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。
三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術含量使產(chǎn)品更具競爭性。
四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶購買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利
水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。
五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產(chǎn)品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。
三
華為內(nèi)部環(huán)境
企業(yè)資源：華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間為用戶創(chuàng)造了價值。
企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰(zhàn)術明顯，營銷成本高。
生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。
管理能力：和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)管理先進，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應商認證流程保證了產(chǎn)品
核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶
四
SWOT分析
Strength ：
1、華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。
2、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際
通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。
4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。
5、華為有一套完善的客戶
參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。
W eakness
1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品在他們看來中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
2、研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權。技術上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。
3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍采取與國內(nèi)相同的直接與電信
Opportunity
1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。
2、中國研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好
口碑。
3、近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業(yè)績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。
4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。
Threats
1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。
2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。
3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。
4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現(xiàn)，部分國家出臺相關行業(yè)的保護性政策。
五、戰(zhàn)略實施
１、基于客戶需求驅(qū)動華為逐步建立起包括電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端四大業(yè)務領域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。
２、立足電信行業(yè)在相關行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計算超越管道延伸網(wǎng)絡價值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構利用收購突破貿(mào)易壁壘、突破新的市場。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整組織結(jié)構使之更有效、更有針對性。
５、加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。
６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰(zhàn)略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內(nèi)，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。
愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢
二、較低成本運營優(yōu)勢
三、外購資源投入成本較低
四、技術的進步,進一步減低生產(chǎn)成本
五、進行流程再造
六
附注（華為不上市）
話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍伞Ｆ渲校A為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強前往深圳華為總部商談細節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會套現(xiàn)，而是會將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發(fā)行股票賣不出去的時候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網(wǎng)絡泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業(yè)務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10
密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經(jīng)明晰到個人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11
底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。
第四篇：華為國際化戰(zhàn)略分析
華為國際化戰(zhàn)略分析
華為國際化戰(zhàn)略分析
摘要：
本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對戰(zhàn)略的重要意義有所認識。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。
關鍵詞：華為
國際化
戰(zhàn)略
漸進式
分析
引言
華為，作為中國企業(yè)的領跑者，世界最大的通信設備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設備企業(yè)中，“華為技術有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關注。
二十五年時間里，華為在高速運轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學習和積累“自生經(jīng)驗“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進管理經(jīng)驗，在學習控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經(jīng)驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。
本文希望通過對華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的重要作用，同時，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。
I
目錄
摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ
一、文獻回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2
二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6
三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8
四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰(zhàn)...........................................................10
五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12
II
一、文獻回顧
1.1國際化理論基礎
1.1.1國際化概念及內(nèi)涵
跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，形成生產(chǎn)要素的跨境流動，進行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟活動。企業(yè)國際化是一個發(fā)展演進的動態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進出口貿(mào)易活動發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場網(wǎng)絡中建立發(fā)展網(wǎng)絡關系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場網(wǎng)絡中的位置。
1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。
第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀末20世紀初，由于運費和高額關稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設廠。
第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當?shù)禺a(chǎn)品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產(chǎn)。同時，跨國公司也開始進入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當?shù)氐土膭趧恿ιa(chǎn)商品進行就地銷售。
第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。
第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀初，發(fā)達國家跨國公司實力進一步增強，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進程加速，在經(jīng)濟全球化背景下，信息技術的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟的主導力量。
1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論
國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值，這些市場中的當?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價值。
多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。
全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標準化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。
跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認為在當今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎的成本經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務地點形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。
1.3國際化戰(zhàn)略層面分析
企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個層面：業(yè)務層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務層包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。
1.3.1 公司層戰(zhàn)略
（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）
國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內(nèi)的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務單元制定戰(zhàn)略。
（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）
全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品。
（3）跨國化戰(zhàn)略
跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統(tǒng)一。如果有效實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。
1.3.2 業(yè)務層戰(zhàn)略
企業(yè)在確定國際化業(yè)務層戰(zhàn)略時，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補本身的劣勢，確立業(yè)務層面的國際化競爭戰(zhàn)略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。波特教授在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢所需要的四個要素。
圖 1-1 國家競爭優(yōu)勢決定因素
二、華為公司簡介
2.1華為公司介紹
華為技術有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。
華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于 140 多個國家，服務全球 1/3的人口。
圖2-1 華為公司最近五年財務概要
（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）
2.2華為公司發(fā)展歷程
1987年
創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年
開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術并進行商用。1992年
開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年
銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年
推出無線GSM解決方案。
于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年
在印度班加羅爾設立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。
2000年
在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年
以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年
海外市場銷售額達5.52億美元。2003年
與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。2004年
與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。
獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年
海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。
成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡供應商，為BT21世紀網(wǎng)絡提供多業(yè)務網(wǎng)絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。
2006年
與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術。
推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。2007年
在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。
被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡解決方案供應商。推出基于全IP網(wǎng)絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。
2008年 根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。
首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網(wǎng)絡。
移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。
2009年
無線接入市場份額躋身全球第二。
主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。
2010年
在英國成立安全認證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。2011年
建設了20個云計算數(shù)據(jù)中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。2012年
持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會
和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達國家熱銷（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）
2.3華為的愿景與使命
2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。
2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細的描述: 【員工】第二條:認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。
【技術】第三條:廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。
【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
【社會責任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。
【質(zhì)量】第八條:我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用和有效的服務滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。
三、華為公司國際化戰(zhàn)略
3.1華為國際化的動因
薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動因分析還應涉及企業(yè)領導的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。
(一)國際化需要
國內(nèi)電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規(guī)模啟動(如 3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。
(二)國際化機遇
公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。
(三)國際化能力
雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務等各個環(huán)節(jié)向國外領先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡產(chǎn)品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。
(四)企業(yè)家精神
華為領導，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀 90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。
(五)企業(yè)文化
任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識。”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認可和支持。
3.2華為國際化過程
華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務更加接近國際標準。
第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。
第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
第四步: 開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡產(chǎn) 8 品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務。
根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。
1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。
2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。可以說，華為國際化過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。
四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢（Strength）
（1）通信制造商的領先地位。華為網(wǎng)絡產(chǎn)品的技術領先水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當時電信市場第二大移動設備商。
（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡優(yōu)化、營銷費用以及售后服務成本等環(huán)節(jié)上。
（3）技術創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識產(chǎn)權技術和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術，使其在出口產(chǎn)品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內(nèi)專利35773件。
（4）成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，運營商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。
（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級 Internet接入服務器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡平臺、路由器、以太網(wǎng)交換機等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。
4.2 劣勢（Weakness）
（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務的進一步推進，為應對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權運作經(jīng)驗的人才、具備領先通信技術領域經(jīng)驗的人才等。
（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。
4.3 機遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）
（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡升級與轉(zhuǎn)型和3G項目啟動將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機會。同時，龐大的國內(nèi)市場規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機會。
（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。
（3）全球化可以在全球范圍實現(xiàn)全球人財物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優(yōu)勢。
（4）行業(yè)競爭愈加激烈。國內(nèi)電信設備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內(nèi)設備制造商惡性的價格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。
（5）貿(mào)易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟欠發(fā)達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境
第一，當前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設備商的長期發(fā)展，為應對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。
第二，在目前全球經(jīng)濟，特別是歐洲與美國經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設備發(fā)起反補貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。
第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎產(chǎn)業(yè)。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設備項目投標，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。
第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規(guī)避風險成為華為繼續(xù)拓展當?shù)厥袌龅男抡n題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規(guī)避風險，有效應對突發(fā)事件，是一項十分緊迫的課題。
5.2 展望
首先，企業(yè)業(yè)務市場與高端智能手機市場發(fā)展?jié)摿薮蟆８鶕?jù)權威預測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務市場規(guī)模將達到 14000 億美元，遠遠高于其他業(yè)務領域。因而調(diào)整公司業(yè)務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務市場快速提升華為品牌的認知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當務之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數(shù)字化時代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領域的數(shù)字出版業(yè)務，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機。
致謝
感謝何老師幽默風趣的講課，讓我對《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學方式，也給我留下了深刻的印象。學習完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時也學到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學習何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會在以后的道路上走得更遠。
參考文獻
1尹強軍.華為技術有限公司國際化戰(zhàn)略研究[碩士學位論文].湖北：武漢大學，2005.2《戰(zhàn)略管理》競爭與全球化（概念）（原書第 6 版）/（美）希特等著；呂巍等譯，機械工業(yè)出版社，2005 3《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》，許凌志 編著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《當代跨國公司新理論》，復旦大學出版社，2007.10 5牟西軍.華為公司國際化實踐與分析[碩士學位論文].上海：復旦大學，2005.6薛求知，朱吉慶.中國企業(yè)國際化經(jīng)營:動因、戰(zhàn)略與績效———一個整合性分析框架與例證[J].上海管理科學，2008(1).7李婧.華為的蛻變———構建跨國營銷、研發(fā)戰(zhàn)略[J].經(jīng)營與管理，2005(12).8謝文新.華為公司國際化戰(zhàn)略分析[J].國際經(jīng)貿(mào)探索，2010（9）.9吳春波.靜水潛流——華為國際化的啟示[J].中國企業(yè)家，2004，（10）.10劉建麗.華為國際化突圍的內(nèi)部支撐要素剖析[J].中國經(jīng)貿(mào)導刊，2011，（4）.11程東升.華為：全球化布局的修煉[J].21 世紀商業(yè)評論，2004，（17）.
第五篇：華為公司戰(zhàn)略分析報告
華為公司戰(zhàn)略分析報告
作者：王新博
李林駿 羅忠平導師：顧雷雷
系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業(yè)：電子商務
完成日期：2016年11月23日
中央財經(jīng)大學信息學院
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目錄
一、公司簡介...........................................................................................................................4
二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4
三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5
（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5
1、政治環(huán)境.....................................................5
2、經(jīng)濟環(huán)境.....................................................5
3、社會文化環(huán)境..................................................6
4、科技環(huán)境.....................................................6
5、環(huán)保因素.....................................................6
6、法律環(huán)境.....................................................6
（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6
1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6
2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7
四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8
(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8
1、人力資源分析..................................................8
2、物力資源分析..................................................9
3、財力資源分析.................................................10
4、技術資源分析.................................................11
5、信息資源分析.................................................13
五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13
1、S—優(yōu)勢.....................................................13
2、W—劣勢.....................................................14
3、O-機會......................................................14
4、T-威脅......................................................14
六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15
1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務優(yōu)勢戰(zhàn)略.............................................................................15
2、業(yè)務層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15
4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權戰(zhàn)略.....................................................................16
七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16
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摘要
通過對華為技術有限公司進行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點建議。
華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場、技術等優(yōu)勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內(nèi)出現(xiàn)強大的競爭對手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。
首先，采取多業(yè)務優(yōu)勢戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務基礎上，進軍本行業(yè)其他業(yè)務，并在每個業(yè)務上形成華為的優(yōu)勢。
第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術，保證公司的業(yè)務優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。同時開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。
最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。
關鍵詞: 華為 優(yōu)勢環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16
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一、公司簡介
華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。
二、企業(yè)使命
為客戶創(chuàng)造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網(wǎng)絡，幫助世界超過三分之一的人口實現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域?qū)崿F(xiàn)高效運營和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗。
推動行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴大產(chǎn)業(yè)價值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個標準組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。
促進經(jīng)濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進、產(chǎn)業(yè)鏈帶動效應，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進經(jīng)濟增長，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報表 / 16
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與福祉。
促進社會可持續(xù)發(fā)展。作為負責任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現(xiàn)場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。
為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經(jīng)歷。
三、企業(yè)外部環(huán)境分析
（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL
1、政治環(huán)境
國家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對于華為與外國企業(yè)競爭來說是不小的優(yōu)勢。但是國家也大力鼓勵創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對于行業(yè)內(nèi)的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優(yōu)勢，對于華為的發(fā)展有所威脅。
2、經(jīng)濟環(huán)境
我國經(jīng)濟近年來得到了長足的發(fā)展，堅持以經(jīng)濟發(fā)展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現(xiàn)全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發(fā)展。/ 16
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3、社會文化環(huán)境
隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優(yōu)勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯。
4、科技環(huán)境
在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。
5、環(huán)保因素
華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。
6、法律環(huán)境
我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。
（二）微觀環(huán)境分析
1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期
目前智能手機產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發(fā)展迅速，市場結(jié)構是競爭對手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。
智能手機產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術研發(fā)方面，華為相比其/ 16
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他智能手機公司，更加注重技術的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。
2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小
a．進入障礙非常大
結(jié)構障礙非常大，第一智能手機產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟很顯著，華為企業(yè)相對于新的進入者而言有成本優(yōu)勢。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場優(yōu)勢方面，華為的品牌優(yōu)勢非常明顯。這是華為智能手機產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大
雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。
(2)退出障礙較高
固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。
（2)替代品的替代威脅小
直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。
（3）購買者的議價能力較弱。
購買者的議價能力一般。智能手機行業(yè)的一級購買者是手機經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對于智能手/ 16
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機行業(yè)而言其進貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。
（4）供應者的議價能力一般。
智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數(shù)量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優(yōu)勢。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。
（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭
在智能手機產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購買者具有相當?shù)钠放浦С侄取６抑悄苁謾C偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產(chǎn)品降價快，因此庫存成本高。
四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析
1、人力資源分析
目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務遍及全球170多個國家和地
22數(shù)據(jù)來自華為2015年報表 / 16
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區(qū)，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。
華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。
（圖1-華為管理體系）
2、物力資源分析
華為擁有先進自動化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。
華為目前已在全球設立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16
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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對ICT技術發(fā)展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯(lián)接世界。
3、財力資源分析
（圖2-華為五年財務概要）
華為五年銷售收入、營業(yè)利潤持續(xù)增長和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強的經(jīng)濟實力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運營與發(fā)展，同時也為其加大研發(fā)投入，實施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟保障。/ 16
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（圖3-華為合并財務狀況表）
4、技術資源分析
華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16
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在運營商業(yè)務領域，華為通過實施產(chǎn)品與服務雙驅(qū)動戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。
（圖2—華為業(yè)務分布情況）在企業(yè)業(yè)務領域，華為踐行業(yè)務驅(qū)動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業(yè)IT向云架構和企業(yè)網(wǎng)絡向SDN轉(zhuǎn)型。
(圖3-華為業(yè)務的地域分布情況)
2008年，華為的國際專利申請數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡領域、固定網(wǎng)絡領域、核心網(wǎng)領域、企業(yè)網(wǎng)絡領域、網(wǎng)絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數(shù)據(jù)領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數(shù)據(jù)中心領/ 16
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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創(chuàng)新，獨創(chuàng)的技術幫助華為實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。
5、信息資源分析
華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實施了對運營商客戶、行業(yè)客戶、消費者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。
在公司業(yè)務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結(jié)果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。
五、綜合分析——SWOT分析
1、S—優(yōu)勢
產(chǎn)品和技術。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務具有很高的附加值。
高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的/ 16
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服務。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。
2、W—劣勢
財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。
宣傳力度不足。低調(diào)的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。
3、O-機會
過硬的技術優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設立研發(fā)分支機構。
4、T-威脅
a.戰(zhàn)略風險
ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復雜多變，電信業(yè)新技術概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競爭正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險
宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟復蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風險將可能增加。
法律風險：在一些業(yè)務所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。
貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟就業(yè)為各國政策首選。隨著華為業(yè)務持續(xù)增長，面臨更多更復雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16
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自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業(yè)務環(huán)節(jié)的正常運作。
特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業(yè)務，由于國際經(jīng)濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業(yè)務會涉及一定的特有風險，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經(jīng) 營權監(jiān)管、勞工問題等。
業(yè)務連續(xù)性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業(yè)務都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機構，他們的業(yè)務中斷將直接或間接對華為的業(yè)務和運營結(jié)果造成不利影響。C.財務風險
包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現(xiàn)的。
六、公司戰(zhàn)略建議
1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務優(yōu)勢戰(zhàn)略
在公司原有的業(yè)務基礎上，進軍本行業(yè)其他業(yè)務，并在每個業(yè)務上形成華為的優(yōu)勢。
2、業(yè)務層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略
大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術，保證公司的業(yè)務優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略
開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16
中央財經(jīng)大學
4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權戰(zhàn)略
沿用用華為倒三角人才結(jié)構。如2013年華為人才結(jié)構：研究和開發(fā)人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。
同時，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權結(jié)構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強大動力。
七、參考文獻
1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長期競爭優(yōu)勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16
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