第一篇：華為中興戰略比較

華為與中興通訊的戰略管理比較分析

一、公司簡介

1.華為簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市，是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位。

2.中興簡介

中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊擁有通信業界最完整的、端到端的產品線和融合解決方案，通過全系列的無線、有線、業務、終端產品和專業通信服務，靈活滿足全球不同運營商和企業網客戶的差異化需求以及快速創新的追求。2013年中興通訊實現營業收入752.3億元人民幣。目前，中興通訊通過為全球160多個國家和地區的客戶提供創新技術與產品解決方案。

二、戰略目標比較

1.華為的戰略目標

華為公司給自己的企業戰略定位是“全球領先的電信解決方案供應商”。華為以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值。華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

2.中興的戰略目標

中興通訊，為全球客戶提供滿意的個性化通訊產品及服務，借助雄厚技術積累，發力智慧城市、行業信息化和新能源等多個領域，明確提出“再造一個中興通訊”的發展目標。中興通訊在自研操作系統、內存數據庫、底層芯片、網絡設備、軟件應用開發、手機終端和能源管理等技術領域都有深厚積累，在國家自主可控大的發展方向下，公司開始借助自己的多種資源，已經在IDC 協同運營、虛擬運營商、智能電視游戲、海外電商平臺和新能源管理等多個領域拓展發力。

3、二者比較

兩者戰略的差異導致了兩家公司在增長方式、執行力和市場攻擊力方面的差異：中 興更加穩健，而且不太容易錯失重大機會，未來更具有可預測性。現代企業在市場競爭中的角力，原本就是一場永無止境的耐力賽。企業的內涵，也沒有誰能說清楚。盡管中興和華為這兩家“總部設在中國深圳的全球經營的跨國企業”，在很多方面都存在著較大的差異，有時甚至根本就是完全矛盾，但在它們仍然得以在曲折中前行。

這正印證了一個道理：戰略無所謂好壞，只要適合企業的發展實際，做到極致，一樣可以獲得一個好的結果。

三、產品戰略比較

1.華為的產品戰略

廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用卓越的產品，自立于世界通信列強之林。目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。

（1）無處不在的寬帶

華為致力于幫助運營商提升網絡容量、優化網絡管理，實現互聯網化運營；向客戶提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客戶建設高效的基礎網絡，使人們更加自由地享受到無處不在的寬帶。

（2）敏捷創新

華為提供基于云計算的數據中心基礎設施解決方案，幫助客戶提升存儲、計算資源的使用效率，實現業務系統的快速部署、精簡運維和高效管理；提供移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率；提供基于大數據的智能數據分析系統，幫助客戶洞察商機、實現敏捷的商業創新。未來30年是企業逐漸拆除自有數據中心、向公有云遷移的30年。華為將協助運營商建設公共云，抓住企業云服務的巨大機會。

（3）極致體驗

華為的目標是提供業界領先的終端產品，通過關鍵技術創新、工業設計創新和云服務創新，全方位提升用戶體驗。

2.中興的產品戰略

中興通訊的產品涵蓋無線、核心網、接入、承載、業務、終端、云計算、服務等領域。中興通訊通信選擇了不同的道路，即相關多元化。按不同產品線劃分，中興通訊內部大致可分為“運營商網絡、終端產品及電信軟件系統、服務及其他產品”三大塊。其中，傳統運營商網絡業務是中興通訊核心業務，終端手機業務的重要性在逐漸提升。

3.二者比較 我們可以看出，華為在電子信息領域進行深耕，并且越來越著重為客戶提供優質的服務。而中興通訊則選擇進行相關多元化的產品戰略。兩者的產品戰略重點稍有不同。

四、技術戰略比較

1.華為的技術戰略：超強資源形成超強技術壓強

華為的技術戰略經歷了從技術跟進、產品模仿向創新和改進轉變的過程。

華為根據《華為基本法》，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。華為堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發。華為85%的員工具有大學本科以上學歷，其中技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，生產人員占12%。這個結構是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發和營銷力量特別強大。

對于規模實力、研發能力相當的“主要競爭對手”，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰略生長點上，“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”這就是華為著名的“壓強原則”。

2.中興的技術戰略：技術的生命力來自市場

中興的技術實力來自它堅持多年的自主研發。在技術研發上，中興倡導一種“低成本嘗試”原則。它包括五層意思：

（1）對于各種可能出現的、已經形成一定熱點的技術或產品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據否定之前，不放棄任何一次嘗試的機會；

（2）產品或技術沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；（3）產品或技術雖然可以做出來，但在不能發現一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產品和技術的實驗室研究上，不做市場投入；

（4）在市場出現明顯征兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據市場成熟的進度，進行有節奏的大規模投入，以求突破；

（5）對于比較大的項目或不明確的項目，通過借助外力進行開發，以便將風險分散。

這種低成本嘗試的原則導致了兩種結果：一是再先進的技術都要由市場去成全；二是在任何時候，中興的技術庫里都會有足夠的技術儲備，一旦市場需要，立馬可用。

3.二者比較

技術的終極目標始終是在市場。中興技術戰略其實秉承了其溫和寬容的企業文化特征，研發的未必都是絕對市場領先的高新技術，其核心要點在于適應成熟的市場，是一種防守型的技術發展戰略。而華為實施的是一種領袖型戰略，即不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。

五、人才戰略比較

1.華為的人才戰略：高薪是第一推動力

華為是三“高”企業：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。

華為力圖營造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險家特質的人才能受到重用。在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者。在華為，公司與員工的關系是一種純粹的經濟契約關系，因此，員工要么因為為公司創造效益而得到提升和獎賞，要么因為業績不佳而自動請辭。

2.中興的人才戰略：現實主義者的棲息地vs高薪推動

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術和業務三條線的職務體系。中興將自己的人才標準定為行業優秀人才，具體來說就是“在某一個專業領域里的國內前5%”。侯為貴堅信，“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”。

中興形成了一套完整的內部流動機制。為了確保這種流動的效率，中興設立了兩個標準：一個是符合公司人力資源增值標準。如果某個經理崗位出現空缺，就會發布公告，凡滿足條件的員工都可報名應聘。第二個是員工個人發展標準。中興規定，員工服務滿2年即可提出流動申請。

3.二者比較

華為以狼性企業文化著稱，中興則提供了一個選擇性更多、也更加穩定的環境，被中興人稱為“現實主義者的棲息地”。據說，比較優秀的畢業生一般會先選擇華為，干幾年，賺夠錢，然后就會有一批離開，其中一部分流向中興，中興更有家的感覺。

六、營銷戰略比較

1.華為的營銷戰略

（1）華為的產品策略。華為深深地了解到要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找準用戶需求，以實用化系列化產品來確定贏得市場，形成自己產品真正的規模化應用。也只有在形成規模化應用之后，才能真正打破壟斷，才能在激烈的市場競爭上創造一個高科技的新的市場并取得更好更快的發展。

（2）華為的定價策略。低價策略是華為在國內外市場競爭中制勝的一個重要法寶，即使到了今天華為在關鍵的投標中還是偶爾會使用這個武器。

（3）華為的分銷渠道策略。華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略，到今天，華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務合作伙伴培訓合作伙伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。

（4）初期國際營銷戰略則采用了緊跟外交路線的銷售路線。與中興不同，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把中國政府的外交路線作為華為自己的銷售路線。在進入發展中國家市場時，華為通常都由政府牽引和扶持，因為我國和這些發展中國家有著傳統的友誼和援助項目，因此，先以產品援助打開大門，逐步取得當地政府和電信部門的信任。

2.中興的營銷策略：

上世紀80年代至90年代初,中興的主要優勢在于以“較差的技術西方廠商不屑于提供的服務便宜的價格”進軍外商難以滲透、技術含量低的農村低端固話市場；1900年代中興的核心優勢是“較好的成熟技術便宜的價格本土化人海服務”,借此占領國內城市程控交換機等中端市場；2000年代初期,中興從程控交換機等擴展到移動網絡、光通信等傳統的“高端領域”,在這些領域具備了“不錯的技術水準顯著便宜的價格”,中興通訊先行進軍發展中國家市場,進入向中高端市場滲透,復制了其在中國市場發展的成功經驗。

2000年之后拓展海外市場為中興的三大戰略核心之一。但是，中興的國際化還是顯得相當低調。中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。采用“農村包圍城市”的戰略，先進入發展中國家，再進入發達國家市場。3.二者比較

值得強調的是，華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得政府的支持。而中興同樣也是走國際化的路線，確實選擇先進入發展中國家，從低端市場向高端市場滲透，也不失為一種穩扎穩打的策略。

第二篇：華為、中興薪資和招聘流程分析比較

中興和華為基本算是兩虎相爭。華為通知面試的前一天晚上，要睡覺比較晚的時候，中興發來了筆試通知，時間為第二天9點，明擺著和華為干上了。兩強相爭可憐的是學生了，本來有兩次機會，現在你得做選擇了。不過還是有膽大的，而且人數還不少，我一哥們本來是第二天8點30面試華為，他就決定參加中興筆試先。中興也很絕，原本2個小時，11點結束，它10點40多不才發第二份試卷（第一份試卷為所謂的智商性格測試，第二份是才是技術試題），誰也不讓太早出去。所以差不多12點，答題才完畢。在湖南大學復臨社門口，你一定可以看到不少人從四樓沖下，風馳電掣攔出租車往湘泉酒店方面去（華為面試地點）

華為：

華為還算厚道，只要來的，遲早不論，都給面試機會。四輪面試一條龍，那個場面，人來人往，場面混亂，搞得你不緊張也會變得緊張起來，莫非這是華為有意為之，或者是華為向來的風格。

華為第一面為技術面，在一個大房間里，里面很多圓桌子，每一個圓桌面對面便是面試官，N多人面試同時進行，而且一般會先給你出幾道筆試題目，讓你到旁邊的空地去解決，你可以想像，嘈雜聲不絕于耳，抗壓能力稍弱的同志就得經受考驗了，莫非這也是華為風格？？！。。技術面的內容大家很了解，這里不多說了，我想要重點強調的是，華為的技術面對第二面的群面作用至關重要，而且技術相對來說并不太難通過，但他會給你評級別，如A，B，C，D。。等，具體操作本人也不清楚，但是如果你第一面技術面面得非常好的話，他一定會在結果中強調出來，保送你通關第二面：群面。如果技術面面得一般，群面又沒有突出表現的話，被刷的可能性非常之大。所以這就是為什么會出現第二輪群面16人通過15人，或者12人全部通過的結果（有的人感覺并不好），而有的小組全軍覆沒（有的人自我感覺還蠻不錯），關健的原因是第一面：技術面評級太低。注意了：這是招研發人員，技術硬不硬才是關健因素。當然我并不是說群面的協作不重要，而是覺得那不是主導因素。

華為群面大家都清楚，但是根據上面我所說的，大家應該了解，其實群面并非所想像中的亂槍打死人，HR會根據第一面的表現，綜合你你群面的表現決定你是不是出局，個人認為技術面占的考慮比重可能會在80％以上。

華為第三面機面和第四面BOSS面都沒有什么好說的。因為過了二面就有三面和四面，當然，四輪過了也并不說明你能夠收到OFFER，尤其對于面技術的人來說是這樣的，當然銷售的人除外，銷售過了五面后（后面還有一個機試英語考查，不難通過）一般會有OFFER，華為缺少的就是銷售人員，但是并不是每一個人都想去非洲去體驗生活。所以，華為，面技術的一般是一次性發OFFER，因為基本上都會接受，因此技術替補的人希望渺茫。但面銷售的話，還是有不少人不想要那賣身契，所以銷售替補的同志可以保留希望，幾天后不一定你還中標，給一個意外的驚喜！

個人覺得華為（其實也包括下面的中興）這種招聘只是防止“魚目混珠”，卻并不一定能找到真正的"珠“。

中興：

中興的特點是讓每一輪表現好的先進入下一輪，表現最優秀的先給OFFER，所以，你可能第一面剛出來，別人已經拿到OFFER了，而且先拿到OFFER的可以選擇想去的城市，后面的只能聽從安排了。

中興筆試，中興的筆試題算是一個大雜燴，只要你能想到的都有，所以這就是考驗你是不是準備得全面了，請注意了：筆試一定要盡可能的做好，要不然你怎么死的都不知道，事實上第一輪筆試刷的人還真不少，我認識的好幾個比較優秀的同學筆試就被刷了，這也叫出師未捷身先死。

中興技術面：此輪刷人相對來說比較多些，但比較人性化的是，一般是在面試官的房間里進行，安靜的環境和華為的嘈雜成鮮明的對比。二考官，可能兩人都提問，也可能只是一人提問。看你的運氣了，碰到一直緊逼追問的考官只能算你倒霉了。需要注意的是，中興的技術銷售和研發都是面技術，所以申請技術銷售的同志也別大意，例如我一個面中興技售的同學，考官就讓他畫共基電路和一階濾波電路之類的，結果很無奈，不考察技術的想法很傻很天真。本來中興的第二面可能是群面，但是今年的長沙，第二面就是綜合面，也是終面，大部門中文對話，但是過程中會有考查你口語的環節。這輪基本的問題是要準備一下的，如為什么選擇中興，中興和華為你會選擇誰？（當然是中興，但給理由），你所知道的比較有影響力的通信公司？3G和中國三大通信標準之類？？至于英語口語的話，聽天由命了，因為理工科的學生那口語水平只能用慘不忍睹來形容（本人除外，呵呵呵呵）。。

筆試和二面都表現優秀的同學就會直接口頭給你OFFER，恭喜你，通關了！其實中興的OFFER還是相對容易的拿到手的，隨機性少些，至少不會像華為那樣一天之內決定你命運生死，而且死得一點準備也沒有！這也是兩個公司文化的差異吧。

最后談華為和中興待遇的差異，只是一家之言（本人在中興實習一年多，華為工作的朋友也不少，所以略知一二）

中興和華為的月薪并沒有什么優勢，比較好的是，這兩家年終獎都過得去，新進去的馬仔第一年都會有2-3萬（當然部門效益要相對較好，效益不好的部門我不敢說），注意我指的第一年，都是從轉正后算起的，這一點兩個公司都是一樣，沒有轉正的半年，一般只是表示一下，2000-4000不等，不過我一個在華為工作的朋友（研究生）前半年，也就是剛進去半年，年終拿7000多的。

月薪華為一口價：6500，這就是包括全部了，不過比較厚道的是，華為在試用期給全額工資，華為做滿一年會加工資，多少不等，看你表現，我一華為哥們（本科），一年加了800，他同事研究生，加了1000，不過第二年沒有再加。華為公司班車要交錢（上去4-5元正常），食堂很貴（超過10塊一餐是正常）。在華為加班費要申請和申批，有的部門事情多，效益好，可能給，如果給的話，那真是一筆不錯的收入，基本工資*2，一天也就600-700百。但比較難申請，因為部門加班的多少和部門領導的積效是聯系在一起的，加班多的部門是會負面影響領導積效的，所以一般領導不批，但是你還是得加班。注意了：去年的華為去年轉正卡得很嚴，叫做“變相裁員”。

月薪中興今年5750，不過一般轉正后馬上會加500，餐補工作日一天15（一月下來也有300），超過6500了，當然還有其它的補助沒有算，無語的是中興試用期給85％的工資。。另外中興比較好的是坐公司班車是免費的，食堂很便宜（正常5-7元一餐），伙食還算不錯（我只是知道深圳，其它地方中興不清楚）。中興漲一級工資加250，加工資也是很難的事。中興加班絕對沒有加班費，這一點你可以放心了，當然，努力加班給領導留下好印象的人還真不少。不過總體來說中興工作并算太累，壓力也不大。中興不會出現裁員現象，轉正也流于形式，領導不會為難你，我部門兩哥們，生產線產品的事情做得很太多，轉正時考察基本的問題一踏糊涂，還是照樣過。我覺得對于老員工來說，中興真的適合養老。

華為和中興加工資都很難，你表現好的話，會在年終獎中反映出來。

總之華為并不像想像的那么累，壓力大，中興也并不像想像中的沒有壓力，當然相對來說，中興是會輕松一些。

第三篇：中興VS華為文化（寫寫幫整理）

生生不息的華為文化

華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。

目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

一、民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

二、雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

四、“華為基本法”

從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求 技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標

顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。

人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

核心技術

第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長

成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，并使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

中興文化的制勝之道

一、中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業的開拓者，國家重點高科技企業。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優質產品和系統解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經過17年的發展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經在國內重點城市和美國、韓國設有12個全資科研機構，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構，中興從最初南下的5個人創業到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學本科以上學歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業業績全面下滑，中興通訊則一枝獨秀，成為行業中唯一的亮點，繼續保持穩健持續增長。

17年創業奮斗，中興通訊大膽改革，創造出“國有控股，授權民營經營”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調查評選的“中國大學生首選就業企業”。展望未來之路，中興通訊將引領中國通信業馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現“中興通訊 中國興旺”的企業理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業文化。

企業文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀工業化以來一直存在著企業文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上，核心的東西是價值觀。象發展戰略、企業標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業文化不一樣，但現在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發展的概念。

企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業深厚的文化底蘊。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業文化不斷完善深化。一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現，企業文化與企業績效存在相關關系：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協作，這些都會提高企業的實際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？

中興通訊核心價值觀

互相尊重，忠于中興事業；

精誠服務，凝聚顧客身上；

拼搏創新，集成中興名牌；

科學管理，提高企業效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除— １．故意虛假報帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業機密。

４．從事與公司有商業競爭的行為。

５．包庇違法亂紀行為。

我們強調“互相尊重，忠于中興事業”，不是一種對企業目標的盲從，我們的事業首要的是強調“振興民族通信產業是中興人為之共同奮斗的事業”，企業在自我發展自我積累的同時，要為國家和所在社區做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區域的地產經濟，消費實力直接刺激當地的消費指數強勁增長，在南京地區，我們企業不在當地上繳稅收，但中興通訊幾千名研發人員形成了一個特殊消費群體，當地做過一個統計，發現大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業文化不應是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。比如為實現“精誠服務，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。

二、中興文化，中興通訊穩健持續發展的驅動力

隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業開始認識到企業文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業，生命力是有限的。在企業成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經營理念和管理方式。對于國內一個規模龐大的高科技公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。企業文化建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。同時，不同的企業處于不同的內部與外部環境中，企業文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

限于時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。

誠信的第一個概念。企業的誠信。眾所周知，近期美國各大企業紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業出路何在？綜觀通信業也是如此，國外電信業巨頭紛紛出現巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業經營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現。國內企業“造假圈錢”粉飾企業業績，除了個人獲利，再有的目的是體現個人任期業績；國外企業不存在任期業績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現。這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊中明確規定，對外交往、宣傳以及發布公司業績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。

誠信的第二個概念。企業成員之間的尊重和信任。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，我們強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮

對員工的尊重還體現在獎勵上。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才干。為此，我們為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業共同成長。企業總說要重視人才，體現在哪呢？ “員工是企業最重要的資源。”企業對此幾乎眾口一辭，但大多數員工卻不以為然。我們的原則就是在企業發展的進程中，要讓員工充分分享企業的成功。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業是為客戶服務的。企業成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業發展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客并吸引新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業所提供服務的好處所在。不僅如此，企業還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優質產品或服務的企業。它們能夠預期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業目標，總能生產出顧客愿意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業績水平，尋求各種方式迅速提高業績，而且測控各項重要的健康標準。

企業總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。培養出良好的士氣，企業才能戰無不勝。

3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。

學習是一種美德，學習先進企業的成功經驗，以開放的心態對待一切批評；

挑戰變革，敢于突破常規，力圖改變大大小小的游戲規則，把變革甚至危機轉為機會；

激勵創新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。

知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。

LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態度是企業文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業中最大的企業之一，從企業到員工都具有“危機感”，挑戰的是自己，所以一直穩健經營，保持持續健康增長，并準備迎接中興越來越大的發展空間

第四篇：華為的人才戰略

華為的人才戰略：發展潛力重于學歷經驗

我以前在公司多次講過，在下一個世紀(21世紀)的前幾年，應該是華為公司進入成熟的時期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進行一次挑戰，從而占領國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

——任正非

華為的大門隨時敞開

2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人。看著那些女孩緊張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應該珍惜、努力。

華為在國內外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產生了強烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術研發、技術營銷、財務、國際業務律師、人力資源等數十個崗位。

2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產基地，諾基亞的手機生產基地就設在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機設計、制造等專業有關。惠州也是珠三角重要的信息產業基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發項目正處于緊急關口，研發人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術、管理骨干及全體研發人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當地眾多潛在的求職者們一個強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。

在“人才戰略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內企業還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當于普通企業數倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優秀畢業生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。

潛力重于經驗

人才的發展潛力是最重要的。很多企業在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經常可以看到對從業年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經驗，只唯發展潛力。華為認為：一個可發展的人才更甚于一個客戶或一項技術，一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。

1991年，從中國科技大學畢業的胡紅衛順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進入了華為，但胡紅衛心里還是有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業，而華為主要做通信產品，他在華為工作，顯然專業不太對口。但專業問題并沒有成為胡紅衛晉升的阻礙。胡紅衛自最基層干起，以技術員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數字程控交換機的開發，其后又先后擔任了產品試制段長、計劃調度科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。不足四年，因能力出眾，胡紅衛就被提拔為制造部總經理、計劃部總經理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經驗、注重潛力的典型詮釋。

很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經驗的員工，而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗，尤其是沒有任何市場開拓經驗的新員工去做市場。目的是訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

中國還未建立起發育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經驗不足，畢業學生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓發掘、訓練，華為公司十分重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開支都非常龐大。信息技術更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業界最佳的80％，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業員工在內的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升，要把培養接班人的好制度固化下來。

以貢獻評價員工

以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。

學校和企業是兩個性質不同的機構，學習成績、學歷是學校評價學生的重要依據，但企業就不是如此了，華為是以員工的貢獻進行評價的。對新員工進行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續培訓或遭到淘汰。有知識有學歷并不等于已經具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術工具、產品結構、行業標準，具備了華為的企業文化特質，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來確定的。這時，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學習成績或經營業績，只看他在華為能做出什么成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學習，也善于學習，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。

進入華為公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別干部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內部實行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。

任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領域，成為某個領域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。

華為公司員工是一個“開放系統”。善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應華為的工作環境。

華為也是一所大學校。是一所改造、培養和造就人的真正意義上的大學校，只是培養目的、方式不同。

任正非指出：新員工必須在實踐中才能發現自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎

任正非不拘一格提拔人才。一個領導500多人的中央研究部主任，曾經是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”

人力資本增值優于財務資本增值

任正非知道，要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，除了長期培養大量優秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。

知識更新換代的頻率不斷加速，如果不及時補充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

據美國國家研究委員會調查，半數勞工技能在3～5年內就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業10年后所學還能派上用場的不足1／4。因此，學生在學校里注重的不是學習具體的知識，重要的是要學習如何“學習”。在走出校園之后，學習也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經歷就是進進出出校門幾十年。

優勝劣汰的游戲規則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

《建立學習型組織》的作者明確提出，目前的經濟特點是一種高科技的知識型的經濟特點，如何依靠高科技的手段來實現企業利益最大化，作為一個企業，尤其是電信企業，就必須要建立一個學習型的組織，讓每一個人都能在學習的環境中、學習的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學習型的工作者時，企業才會具備無比強大的競爭力。

《華為基本法》指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學習。

任正非將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設成為一個學習型組織。

任正非說：員工有不學習的權利，公司也有在選拔干部時不使用的權利。

招聘優秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學習將得不到提拔機會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學習、不進步，就意味著下崗。

任正非告訴華為人，學習是隨時隨地的，永遠沒有晚之說。

華為有名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學習英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓班，從ABC學起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學。老人家沒有一點不好意思，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學的老員工學習。

在華為，總結經驗與教訓、推進培訓工作、引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調學習，同時強調學習不能流于形式，要學以致用。

偉大成就來自點滴進步

任正非提倡既要努力學習，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉，下到生產一線去實習、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產車間實習。實習完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發展前途，而且只能用到自己所學的很小的一部分專業知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強干上了電磁元件這“不起眼”的行當。后來工作的經歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。

楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產品因某種電磁元件故障，導致運行不穩定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發部領導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產品了解不多，沒有設計電磁元件的經驗，只是憑著工程部領導和同事的支持與幫助，經過多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。

經過60天日夜奮戰，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統都采用了這種電磁元件，再未出現過任何故障。

這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，里面學問卻大。公司發展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發展的道路上就要做夾生飯。他發現當初領導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。

但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業績，除了基本素質，關鍵看你做事的態度和方式。

（本文節錄自《華為經營管理智慧》作者程東升劉麗麗）

第五篇：華為集團戰略分析

企業戰略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術

華為集團戰略分析

一

公司基本概況

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環境分析

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。

經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成

敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規模或多元化經營使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新

二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內部環境

企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。

企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好

口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、戰略實施

１、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。

２、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a)互聯網超越人口發展人物通訊b)云計算超越管道延伸網絡價值c)三網融合超越行業發展融合產業。３、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。４、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。

６、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什么企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。