第一篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政年度精心制定薪酬策略的時候。同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值，從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性意義。因此要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考慮企業的薪酬架構，并在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。對于人心渙散的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個案例：

“就拿我做的一個珠海的案例來說吧，根據了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個什么？這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是績效考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣一個情況，在一些企業中，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。

結合在華為、聯想和TCL等企業從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業戰略來講，這種類型的企業應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規范的職位說明書，并在確定的企業核心價值觀層面上，對企業內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系統。

2、構建內部公平與外部競爭的薪酬體系

所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。公平是相對的，而不公平是絕對的。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因此在關注內部公平的同時，也要關注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標

準是：首先看是否能有助于實現企業戰略，其次看能否幫助提升企業戰略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國認為，一般來說，報酬的評價有以下四種不同的形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完成人力資源管理的核心任務。

3、華為的薪酬體系模型

結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。當然，確定了這些評價體系與標準之后，還要有詳細、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老板的時候，由于人數已經不是創業時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月內開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。

張建國認為，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業的發展而成長，因此，聯想集團就出現了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓開發（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎上才形成了風吹不散、雨打不進的以業務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的人力資源管理大廈。

企業薪酬管理的基本原則

實際上薪酬管理的原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現。它告訴員工：企業為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工在什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則：

1、對外具有競爭力原則

支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業對人才失去吸引力。

2、對內具有公正性原則

支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設定應該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對員工具有激勵性原則

適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬差距，使不同業績的員工能在心理上覺察到差距，并產生激勵作用：使業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效，已獲得更好回報。

4、對成本具有控制性原則

在實現前面三個基本原則的前提下，企業應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的控制。

一般來說，在企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業應當始終堅持“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。

企業薪酬制度設計的基本要求

設計企業薪酬制度時，應當充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現保障、激勵和調節三大職能；（2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態；（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統，如機動靈活的用工系統，嚴格有效的績效考核系統，學以致用的技能開發系統，動靜結合的晉升調配系統。

衡量薪酬制度的三項標準

檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準：（1）員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。

對于員工的功能

（1）保障功能。勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現勞動力的再生產。

（2）

（3）

它對勞動者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發等方面的發展需要。對員工及其家庭的生活狀態以及生活方式會產生非常大的影響。

激勵功能。從心理學的角度，薪酬可以看作是員工和企業之間的一種心理契約，它對員工的工作態度、工作行為以及工作績效都會產生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。

價值實現功能。薪酬是員工工作業績的顯示器，合理的薪酬是對工作能力和水平的承認。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內部的地位與層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感

第二篇：華為薪酬現狀分析

華為公司薪酬現狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現狀分析

目錄

1.薪酬設計指導思想

1.1分析宏觀環境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內容 2.4工資構成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略 3.2支持經營戰略 3.3擁護人力資源管理戰略

4.與類似企業對比分析

4.1聯想薪酬構成、工資等級 4.2華為薪酬制度建議

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華為公司薪酬現狀分析

1．薪酬設計指導思想

華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。1.1分析宏觀環境

任何企業都是在社會環境中生存與發展的，因此任何企業在設計薪酬時都不得不考慮宏觀環境的變化。企業自身的薪酬設計必須符合整體社會的水平。企業薪酬設計過低有可能導致 人才外流，企業得不到適合自己的人才，沒有人才企業將無法發展。因此企業設計的薪酬必須有一定的競爭力，從而保證企業能夠吸引到合適的人才去促進發展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內部公平。外部公平是指企業制定的薪酬與外部同等條件下的企業所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內部公平是指企業內部員工貢獻水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內外部公平感，增加員工績效水平。1.3.合理原則

企業設計薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設計薪酬時所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設計必然要考慮到績效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設計薪酬比較復雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎金及各種福利。其中華為獨有的薪酬設計就是股權激勵，華為會給與員工一定比例的股票期權，從而使員工與企業結合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調動員工的積極性。1.4.認可原則

企業的薪酬設計能否得到員工的認可至關重要。認可不僅包括結果的認可，同時也包括薪酬設計的程序性和互動性的認可。薪酬設計的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設計 并發揮自己的想法來分析，通常員工參與設計并提出看法可增強員工對薪酬設計的認可度。并能體會到薪酬設計的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發展與成長。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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華為公司薪酬現狀分析

2.3 內容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據其本人的實際表現，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據員工的表現情況隨時調整（高、低）員工的薪級。

2.3.1根據公司政策，工資每年7月調整一次。

2.3.2因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。2.4工資構成：

本規定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現及員工對公司的貢獻而定的表彰方式 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業績的表彰方式。計算公式如下：（月工資×工作時間比例×工作表現比例）

工作時間比例：以六個月為標準，至獎金發放日滿六個月工作時間比例為1.加班費計算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)節假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下公式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發薪日發給員工

員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

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2.5.2根據國家以及公司有關規定，以下費用從每月工資中扣除 1.個人所得稅

2.社會保險費（養老、失業、大并住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據自身情況,聲明放棄此項保險 3.個人負擔的工會會費

4.應由個人負擔但公司已預支的費用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個人應負擔部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略

在技術、創新以及對客戶提供優質服務的基礎上實現成本領先，在占領并鞏固國內市場業務之后，向國際發達市場進軍，擠占國際電信設備傳統巨頭的市場份額。該戰略的核心內容就是知識，從這個理念出發，體現出以人才為本的發展原則。3.1.2反應組織文化和價值觀

應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場的有競爭性的薪酬無疑是助推次文化的源動力，相應的，愿意在這種企業文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價值觀。3.3支持經營戰略

以技術換市場，最終開拓國際發達國家市場是華為的企業經營方式，重視培養國 際型技術人才和營銷人才是實現經營方式的最根本保證。具有競爭力的薪酬機制才能 對人才產生吸引力和達到留任的目的。3.4擁護人力資源管理戰略

人力資源管理實踐的目標，一是為企業打造一個具備出色能力素養、對組織有承諾和團隊精神的工作隊伍；二是在公司內部營造自動自發，自律自控和有益于培養杰出人才的氛圍和機制。從而使得企業可以迅速發展，高效運營。公平、公正及公開是三大基本準則。

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3.4.1適應環境和變革的壓力

優質的人才是當代企業存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓”的薪酬機制無疑會受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國家法律準繩的要求下，華為設計的薪酬策略除了會按照相關規定幫員工繳納最基本的社?；鸷宛B老保險金，給予節假日的休假，以保證員工能夠享受到國家的法定福利，還會依據工作態度的績效考評結果和貢獻大小，公司高層管理者和高級專業人士在待遇方面與一般雇員采取差別對待，高層領導和高級專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現狀醫療保障外，還享受醫療保健等健康待遇。4.工資構成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯想采用了以下步驟： 1.1導入市場薪酬數據

薪酬設計的起點是市場薪酬數據。聯想有個薪酬管理系統，薪酬設計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調查數據導入該系統。對于每個國家每個職位，都可以從這些數據中查看標準市場的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯想會根據付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。2.獎金

2.1聯想會嚴格根據業績情況，做出獎金的發放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據業績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業績共同決定。

2.2而在考核各部門的業績時，聯想會根據兩類指標：一是短期績效指標，以財務指標為主，如銷售額、利潤等。二是戰略調節因子，比如新產品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰略性市場的拓展情況等。

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3.股票期權

為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯想對滿足條件的員工提供了股票期權。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位！

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華為公司薪酬現狀分析

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第三篇：華為薪酬福利制度優缺點

華為薪酬福利制度

華為員工按生產、研發、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區別隨著工作年限加長而越來越小，達到一定工作年限之后，主要看的是工作業績和能力。

華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工工資不同。華為依據貢獻定級別，依據級別定薪水。并且員工可以持有企業股權。這種模式能為企業最大限度的留住人才。而且華為規定，員工持有股票可以分享企業企業業績增長所帶來的盈利。

優點：

1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。

2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。缺點：

1、薪酬的不均衡，對內缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現出按勞分配、多勞多得的原則。同時，個人職位、能力及工作表現的區別也沒有在薪酬中體現，不是干好干壞一個樣，就是差距體現太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

2、績效薪酬與業績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩定或不變的數額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義，沒有充分發揮獎金的激勵功能，致使員工態度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當然。

3、考核制度不合理

公司現行的考核制度基本上屬于傳統形式的考核。

1）考核標準不明確或不規范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節、過于復雜不能被測量等；

2）考核過程不規范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應、近因效應；

3）考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿； 解決辦法：

1、結合薪酬調查，建立并規范職位評價系統，確保薪酬內部公平崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇；（2）要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑。（3）應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論。

2、建立健全績效考核體系，確保績效薪酬與業績考核掛鉤

制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。這就要求企業必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業績；(2)工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤。

此外，我們還要做到：（1）在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定。（2）在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現出崗位特點，我們可以是KPI指標法。（3）在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等。

3、引入監督機制和溝通機制，保證薪酬管理系統有效實施

具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作；（2）發布文件詳細向員工說明工資的制定過程及指標體系；（3）接受并及時處理員工投訴。

4、分層次進行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

第四篇：華為薪酬調察報告

華為薪酬體系

調 查 報 告

小組成員：趙劍峰呂佳佳肖俊東徐綿旺

2016年12月 華為薪酬體系

目錄

1.華為集團的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可 1.2建立了員工與公司之間的命運共同體

1.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才 1.4，華為集團始終關注報酬的三個公平性

2.華為集團薪酬體系的內容

2.1基本工資

2.2福利（補貼、社?；穑?.3加班費 2.4年終獎 2.5內部股票分紅

3華為集團薪酬體系制定的特點

3.1以崗位價值為向導

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎 3.3市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式 3.4薪酬管理制度的外向性

華為薪酬體系

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供。商，全球第二大電信基站設備供應商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優秀，除了他的產品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。

1.華為集團的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可。

華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。

1.2建立了員工與公司之間的命運共同體。

華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30％的優秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。

1.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才。

在華為集團工作，標志著“高額收入”。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。

1.4，華為集團始終關注報酬的三個公平性：

1.4.1對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

1.4.2對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策； 1.4.3員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

2.華為集團薪酬體系的內容

華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，薪酬構成如下：

2.1基本工資

基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。

2.2福利（補貼、社?；穑?/p>

首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務設施（超市、理發廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于一定數額或離職時可以一次取現，扣20％的個人所得稅。出差 華為薪酬體系

補貼分國內出差補貼和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。

其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。

2.3加班費

加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。

2.4年終獎

年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。

2.5內部股票分紅

華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。

員工在入職1～2年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的獎金購買內部股票。在華為集團高速發展時期，內部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。

隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。

3華為集團薪酬體系制定的特點

3.1以崗位價值為向導

1998年時“華為”建立了以崗位價值為向導的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）三個要素進行評估。

經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎

績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢。但要保證內部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什么績效管理能成功的秘密之一。

在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報和彰顯。

另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”，跑得慢的一定會被吃掉！

3.3市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式

華為集團在上個世紀的90年代初期就采用的是市場領先的薪酬策略，因為當時的通訊行業正處于高速成長期，同時華為集團也處于飛速發展期。采用領先薪酬策略主要基于以下 華為薪酬體系

幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強。

調和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為集團在工資水平處于行業領先的基礎上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。

華為集團員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

3.4薪酬管理制度的外向性

華為集團通過全面構建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更讓華為加速了成長和發展的步伐。華為集團在不同階段，不同領域引進了先進的思想和管理辦法，通過外部的專家促進了華為集團的變革。

在薪酬方面，華為集團通過與香港等地區的咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導向的薪酬體系、員工能力素質模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為集團人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對工資數據調查，根據調查結果和公司業績對員工薪酬進行相應調整。

第五篇：華為公司調查報告

公司介紹

簡要概況

華為公司是全球領先的信息與通信解決方案供應商。多年來圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。

該公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。此外，為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

公司戰略

電信網絡：全IP融合網絡、業務支持、敏捷、云計算

經過多年積累，華為在有線、無線寬帶接入、數據通信和光傳輸等核心領域建立了綜合優勢，是全IP融合時代運營商的最佳伙伴；并致力于向全球電信運營商提供開放的應用環境、智慧的運營平臺和快速服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率；通過敏捷開發，快速滿足客戶需求。通過幫助運營商建立云計算平臺，有效提高其在IDC等IT平臺方面的投資效率。

全球服務：協同、快速、專業

在全球服務方面，華為持續優化服務解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值(TVO)。

終端：伙伴、定制、價值

華為公司聚焦運營商轉售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。基于客戶需求持續創新、合作共贏

為了更好地滿足客戶需求，華為公司堅持開放合作。以客戶需求驅動產品研發流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新。

至今已投入51,000多名員工(占公司總人數的46%)進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了20個研究所。還與領先運營商成立20多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

未來華為預計將在電信網絡、全球服務和終端三大領域，以及新進入的企業業務領域繼續展開合作，擴大聯盟范圍，以形成健康、和諧和共贏的生態環境。發展歷程

2010年

? 全球部署超過80個SingleRAN商用網絡，其中28個已商用發布或即將發布LTE/EPC業務。

? 在英國成立安全認證中心。

? 與中國工業和信息化部簽署節能自愿協議。? 加入聯合國世界寬帶委員會。

? 獲英國《經濟學人》雜志2010公司創新大獎。

2009年

? 無線接入市場份額躋身全球第二。

? 成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數居全球首位。? 率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案。? 獲得IEEE標準組織2009杰出公司貢獻獎。

? 獲英國《金融時報》頒發的“業務新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創新力公司前五強。? 主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2008年

? 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

? 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

? 首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。

? 移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

? 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上。

2007年

? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案。? 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。

? 在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

? 被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。? 推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。

2004年~2006年

? 以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

? 與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

? 推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。? 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

? 與沃達豐簽署《全球框架協議》，正式成為沃達豐優選通信設備供應商。

? 成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

? 與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

? 獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2001年~2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。? 海外市場銷售額達5.52億美元。

? 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。? 在美國設立四個研發中心。? 加入國際電信聯盟（ITU）。

1997年 ~2000年

? 在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。? 海外市場銷售額達1億美元。

? 在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。? 推出無線GSM解決方案。

? 于1998年將市場拓展到中國主要城市。1987年~1995年

? ? ? ? 銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。開始研發并推出農村數字交換解決方案。

開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。

創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

發展與管理

概況介紹

公司在研發領域廣泛推行集成產品開發流程（IPD），在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產品的上市時間，幫助市場和客戶成功。

2010年，華為繼續加大研發投入，研發費用達到人民幣16,556百萬元，同比增加24.1%。我們投入51,000多名員工（占公司總人數的46%）進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了20個研究所。我們還與領先運營商成立20多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

截至2010年12月31日，華為累計申請中國專利31,869件，PCT國際專利申請8,892件，海外專利8,279件。已獲授權專利17,765件，其中海外授權3,060件。在LTE/EPC領域，華為基本(核心)專利數全球領先。

華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2010年年底，華為加入全球123個行業標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向這些標準組織提交提案累計超過23,000件。我們擔任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX論壇等權威組織的董事會成員，在任180多個職位。我們累計向3GPP提交超過6400篇LTE/EPC提案，2010年華為在該組織通過的LTE無線通信核心標準方面的提案數，占全球通過提案總數的近20%。

2010年，華為榮獲TMF“ 最佳解決方案” 獎及OMA“杰出貢獻和領導力大獎”，T比特級多業務路由平臺技術創新及產業化獲得“國家科技進步二等獎”，新一代基于同步數字體系(SDH)多業務傳送平臺標準、設備研制及應用獲“國家科技進步二等獎”，無線標準獲得了WWRF Fellow榮譽。

依靠強大的創新能力，華為在2010年通過競爭獲得了中國政府新一代寬帶無線通信網項目、高可信網絡項目、新一代存儲技術項目、歐盟FP項目以及德國柏林政府BESTSELECT項目等創新與研究項目補助。主要成果 運營支撐

運營支撐解決方案以TM Forum Frameworx標準和華為最佳實踐為基礎，基于“簡單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，為運營商構建了包括收入管理、客戶管理、產品管理、客戶洞察、客戶價值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx標準和華為最佳實踐為基礎，基于“簡單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了計費與收入管理、客戶與產品管理、客戶洞察與客戶價值提升、客戶服務提升、其他相關IT/CT部件，以及系統集成、管理服務和專業服務，為運營商構建了包括收入管理、客戶管理、產品管理、客戶洞察、客戶價值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相關IT/CT部件，以360度客戶視圖為基礎，構建客戶管理及產品管理、客戶洞察及客戶價值提升、客戶服務和客戶忠誠度提升等的端到端解決方案。NGRM NGRM幫助運營商對自身資源、產品、客戶進行深入的挖掘，通過提高網絡資源的利用率，推出更加符合市場需求的產品以及最大的提升客戶的滿意度來提升自身的競爭力，從而獲得收入的增長。管理服務

BSS&OSS管理服務擁有端到端的服務產品，包括ITO(IT外包服務)、BPO(業務流程外包服務)和轉型服務，這些服務產品可根據運營商實際需要，通過定制和組合，形成相應的服務解決方案，滿足客戶個性化的需求。所有服務解決方案都通過專業的服務交付平臺（SDM）進行交付。個人與家庭

在個人/家庭業務領域，華為SDP、融合信息、數字家庭、創新業務等解決方案為人們提供了無處不在的娛樂和信息，讓生活更豐富多彩、舒適隨意。SDP 華為業務交付平臺是一個端到端的商業解決方案，支持電信、多媒體和互聯網業務部署和運營，實現在移動寬帶和跨行業應用等領域新的價值增長。該方案可以有效降低業務上線成本（TCO），縮短業務上市時間（TTM），加速運營商業務轉型。數字家庭

集成了數據、語音和視頻等多種業務的Multi-Play，已成為電信運營商進行業務轉型的主要選擇，而IPTV則為Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通過IP網絡傳輸電視業務，提高運營商的用戶基數；通過電視終端支持的IP業務，實現了現有寬帶服務從PC到電視的擴展。因此，IPTV降低了用戶的使用限制，并增加了運營商的用戶基數和ARPU值。融合通信

融合通信解決方案是面向互聯網的ICT融合通信業務，它區別于網絡層面的互聯互通，是以人為本的應用層面融合與協同，是更高層次的理念和新一代通信與IT融合的業務。創新業務－eReading電子閱讀平臺

eReading電子閱讀平臺解決方案，以及eReader手持閱讀終端產品，為運營商提供從出版商接入，到作品上傳、審核、定價、發布等端到端的管理平臺，和從手機、閱讀器終端到wap網站等閱讀通道的支撐。企業業務

企業業務解決方案以“云 管 端”的系統架構，為各類型企業通信和跨區域協作提供端到端服務，IP語音、多媒體會議等業務與企業流程緊密結合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業務演進，助力效率與成本的均衡。eCity eCity解決方案采用“云”技術架構，通過“云 管 端”的承載方式，構建面向未來的城市信息化制高點；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，實現與城市的共同創新；聚合各種產業鏈資源，打造具有競爭力的豐富的行業解決方案；聚焦客戶，優勢互補，提升政府以及各行業的影響力。綠色數據中心

“面向服務的下一代綠色數據中心”是華為公司全面整合自身優勢資源，貼身客戶需求，基于運營視角開發的端到端數據中心綜合解決方案。方案遵循模塊化設計理念，以綠色節能為核心，綜合運用機房熱管理和IT虛擬化技術，應用自動化運營管理平臺，全面助力客戶構建可運營、可維護、可擴展的企業增值與創新中心。聯絡中心

聯絡中心解決方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、電力、鐵路、互聯網等行業推出的一體化多媒體聯絡中心解決方案，幫助客戶快速建立穩定可靠、高集成度、低運維成本的多媒體營銷服務平臺。統一通信

統一通信解決方案以“云 管 端”的系統架構，為各類型企業通信和跨區域協作提供端到端服務，IP語音、多媒體會議等業務與企業流程緊密結合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業務演進，助力效率與成本的均衡。經營情況

市場環境

展望未來十年，網絡將不僅更加深入人們的生活，更將融入到各個行業，推動全球經濟持續健康發展。

1.數字化生存真正來臨，溝通更豐富、生活更美好

Web 2.0僅僅是開始，在寬帶網絡必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權范圍內，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾，使娛樂享受更為個性化；能夠隨時找到新朋友、與朋友家人取得聯系及被聯系，以及時分享歡樂及獲取幫助；能夠聽到來自世界上任何角落的聲音，同時也會在不知不覺中影響到某個角落，真正天涯若比鄰； 通過網絡將成為學習、工作的主要形式，超越地理意義上的學校與辦公室概念；基于網絡將成為商業交易活動的主要方式，全面超越傳統的交易行為；醫療診斷將更為及時和準確，人類平均壽命將進一步延長……網絡虛擬世界與現實世界的有機結合，十多年來，人們對互聯的期待終將成為現實。2.互動視頻成為信息的主導表現形式

信息載體的發展歷經“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達最直觀的形式，ICT基礎設施的完善、寬帶的普及和服務的云化，將促進人們從使用“語音+ 文字”向使用“視頻與圖像”轉變。不僅僅是今天熟悉的視頻娛樂與新聞媒體，作為一種主要的信息承載，視頻將廣泛滲透到所有的應用中：客戶服務、電子商務、會議、產品介紹、產品使用說明…… 展望未來，人人享受高清視頻通信將像今天使用電話一樣便捷。3.手機替代個人電腦成為信息中心，開啟“我時代”

據美國國際數據公司（IDC）統計，2010年第四季度，全球智能手機出貨量首次超越個人電腦出貨量，標志著行業已經全面進入移動互聯網時代，亦標志了個人信息消費平臺從個人電腦向手機的轉變，全面開啟張揚“個性化”主旋律的“我時代”。通過手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，從面向終端設備的服務轉變為以使用終端設備的人為中心的服務，使用戶個性化得以充分展現。在今天，智能手機同時也意味著昂貴，全球范圍看還只是少數人的選擇，但我們也注意到在領先國家，運營商紛紛制定戰略，力圖使智能手機用戶占總用戶的比例在2015年超過50％，運營商的支持以及快速的低成本化將是智能手機大眾化的先決條件。手機的普遍智能化帶來的移動互聯網增長將促進移動寬帶產業進入良性可持續發展。4.LTE&全IP，從泛在語音向泛在寬帶的飛躍

歷經30年移動通信發展，LTE終于有望在未來成為移動寬帶的統一技術，并將以比以往任何移動技術都更快的速度發展。預計未來5年，全球LTE用戶數將以400%的年復合增長率(CAGR)增長，2015年將達到6億，由此實現從泛在語音向泛在寬帶的飛躍。為了加快這一愿景的實現、更好促進移動產業的發展，我們也期望政府及頻譜管制機構開放更多的頻譜資源用于移動寬帶，并由高價拍賣頻譜資源向積極投資移動產業轉變，以充分發揮移動產業對宏觀經濟和社會效益的積極拉動作用。伴隨用戶需求的多樣化、個性化，網絡流量快速增長，從而導致網絡基礎設施運營持續的成本壓力。如果說過去電信產業的發展是以不斷的技術領先激發用戶需求，今天的局面是網絡的發展正面臨能否在保證運營可盈利的前提下滿足用戶需求的巨大挑戰。加速面向IPv6的全IP的網絡融合，通過架構性變革，構建簡單、高效、智能、低成本、綠色、并且靈活適應運營商演進發展戰略的網絡基礎設施和開放、協同、快速的業務創新平臺，將成為支承ICT產業可持續發展的必然。5.云計算促進IT二次變革，行業格局將重新構建

在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT產業革命之后，云計算已經引發第二次IT產業革命，從以個人電腦為中心的計算模式發展為以數據中心和網絡為依托的網絡化計算模式。支撐這一變革的是IT技術與CT技術的深度融合以及從“購買產品”向“購買服務”的商業模式轉變。通過基于云計算的IT化的業務創新與運營流程的優化，電信運營商的經營效率得以大幅度提升，CT資產的價值將得以充分發揮；商業模式的變革帶給信息通信產業的是新的以萬億美元計的內容和信息服務市場。云計算的商業模式和技術變革，使各個領域的參與者處在同一起跑線上，產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。6.人人有寬帶成為基本人權，ICT驅動經濟增長

2010年9月，聯合國寬帶委員會成立，來自政府、運營商、互聯網服務商、IT及CT解決方案提供商等廣泛領域的委員共同簽署《基于寬帶的未來》的宣言，接入寬帶被視為公民的基本法律權利。已經有20多個國家相繼啟動了國家寬帶計劃，在更多國家政府的積極支持下，寬帶產業的發展將進入更加快速和健康的發展軌道, 實現人人有寬帶。ICT技術和產業的發展，使得ICT不再局限于獨立的信息通信產業，ICT技術在推動低碳經濟增長中的重要性正在日益增加，提高各行各業運營效率，促進社會和諧發展。ICT產業的發展將同時帶動傳統產業步入更加高效的發展，如遠程教育、智能電網、智能交通、遠程醫療、智慧建筑、智慧家庭等等。據統計，ICT技術的普遍應用對發達國家經濟增長的貢獻率為30~40%，發達國家通過投資ICT基礎設施來提高生產力，每1美元的投入每年可創造約1.4美元的附加值；寬帶滲透率每提高10％，GDP提升1.3%。預計到2020年，寬帶將無處不在，全球將有60億智能手機用戶并將有500億部終端通過網絡連接在一起，實現人與人相連、人與物相連、物與物相連。未來的十年，將是ICT深度融入人們生活和各行各業的十年，也將是信息通信產業更加精彩的十年。

附：華為公司2011新年賀詞

律回春暉漸，萬象始更新。2010年攜著輝煌、載著收獲即將與我們作別，2011年，正攜著新的勃勃生機向我們走來。在這辭舊迎新、吉祥喜慶的時刻，華為公司采購認證管理團隊向多年來支持和關心華為公司的各位合作伙伴致以親切的問候和新年的祝福，也通過你們，向所有在新春假期仍為了華為業務而堅持在崗位辛勤工作的同仁及他們的家屬們致以衷心的感謝和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身體健康，合家歡樂，萬事如意！

2010年，華為銷售收入實現1,852 億人民幣，同比增長24.2%，持續了多年來在全球市場上均衡、穩健的增長勢頭。所有這些成績的取得，離不開你們提供的優質產品和服務，離不開你們的辛勤勞動和緊密配合，謝謝你們！

2011年，對于華為來說，是非常重要的一年。市場將給予我們更多的成長機會，華為將進一步深化與伙伴的合作，探討更加有效的合作模式，充分利用雙方優勢資源，強強聯合，實現技術創新，TCO總體成本降低，通過客戶-華為-合作伙伴供應鏈的有效聯接和協同，保障交付，共同創造并共享收益。我們滿懷信心地迎接2011年更加挑戰的新目標，同時，我們衷心希望你們能跟華為一起，共享價值，共享未來。