第一篇：華為薪酬結果分析

華為薪酬結果分析

1華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

華為在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感，企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

2薪酬制度注重報酬的公平性

對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；

員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。如上圖反映出的，華為工資參考了工齡等因素來保障員工所應享有的報酬。3建立基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬制度

華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。

4采用市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式

華為集團員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

第二篇：華為薪酬現狀分析

華為公司薪酬現狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現狀分析

目錄

1.薪酬設計指導思想

1.1分析宏觀環境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內容 2.4工資構成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略 3.2支持經營戰略 3.3擁護人力資源管理戰略

4.與類似企業對比分析

4.1聯想薪酬構成、工資等級 4.2華為薪酬制度建議

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華為公司薪酬現狀分析

1．薪酬設計指導思想

華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。1.1分析宏觀環境

任何企業都是在社會環境中生存與發展的，因此任何企業在設計薪酬時都不得不考慮宏觀環境的變化。企業自身的薪酬設計必須符合整體社會的水平。企業薪酬設計過低有可能導致 人才外流，企業得不到適合自己的人才，沒有人才企業將無法發展。因此企業設計的薪酬必須有一定的競爭力，從而保證企業能夠吸引到合適的人才去促進發展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內部公平。外部公平是指企業制定的薪酬與外部同等條件下的企業所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內部公平是指企業內部員工貢獻水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內外部公平感，增加員工績效水平。1.3.合理原則

企業設計薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設計薪酬時所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設計必然要考慮到績效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設計薪酬比較復雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎金及各種福利。其中華為獨有的薪酬設計就是股權激勵，華為會給與員工一定比例的股票期權，從而使員工與企業結合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調動員工的積極性。1.4.認可原則

企業的薪酬設計能否得到員工的認可至關重要。認可不僅包括結果的認可，同時也包括薪酬設計的程序性和互動性的認可。薪酬設計的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設計 并發揮自己的想法來分析，通常員工參與設計并提出看法可增強員工對薪酬設計的認可度。并能體會到薪酬設計的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發展與成長。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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華為公司薪酬現狀分析

2.3 內容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據其本人的實際表現，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據員工的表現情況隨時調整（高、低）員工的薪級。

2.3.1根據公司政策，工資每年7月調整一次。

2.3.2因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。2.4工資構成：

本規定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現及員工對公司的貢獻而定的表彰方式 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業績的表彰方式。計算公式如下：（月工資×工作時間比例×工作表現比例）

工作時間比例：以六個月為標準，至獎金發放日滿六個月工作時間比例為1.加班費計算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)節假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下公式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發薪日發給員工

員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

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華為公司薪酬現狀分析

2.5.2根據國家以及公司有關規定，以下費用從每月工資中扣除 1.個人所得稅

2.社會保險費（養老、失業、大并住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據自身情況,聲明放棄此項保險 3.個人負擔的工會會費

4.應由個人負擔但公司已預支的費用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個人應負擔部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略

在技術、創新以及對客戶提供優質服務的基礎上實現成本領先，在占領并鞏固國內市場業務之后，向國際發達市場進軍，擠占國際電信設備傳統巨頭的市場份額。該戰略的核心內容就是知識，從這個理念出發，體現出以人才為本的發展原則。3.1.2反應組織文化和價值觀

應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場的有競爭性的薪酬無疑是助推次文化的源動力，相應的，愿意在這種企業文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價值觀。3.3支持經營戰略

以技術換市場，最終開拓國際發達國家市場是華為的企業經營方式，重視培養國 際型技術人才和營銷人才是實現經營方式的最根本保證。具有競爭力的薪酬機制才能 對人才產生吸引力和達到留任的目的。3.4擁護人力資源管理戰略

人力資源管理實踐的目標，一是為企業打造一個具備出色能力素養、對組織有承諾和團隊精神的工作隊伍；二是在公司內部營造自動自發，自律自控和有益于培養杰出人才的氛圍和機制。從而使得企業可以迅速發展，高效運營。公平、公正及公開是三大基本準則。

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3.4.1適應環境和變革的壓力

優質的人才是當代企業存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓”的薪酬機制無疑會受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國家法律準繩的要求下，華為設計的薪酬策略除了會按照相關規定幫員工繳納最基本的社保基金和養老保險金，給予節假日的休假，以保證員工能夠享受到國家的法定福利，還會依據工作態度的績效考評結果和貢獻大小，公司高層管理者和高級專業人士在待遇方面與一般雇員采取差別對待，高層領導和高級專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現狀醫療保障外，還享受醫療保健等健康待遇。4.工資構成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯想采用了以下步驟： 1.1導入市場薪酬數據

薪酬設計的起點是市場薪酬數據。聯想有個薪酬管理系統，薪酬設計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調查數據導入該系統。對于每個國家每個職位，都可以從這些數據中查看標準市場的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯想會根據付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。2.獎金

2.1聯想會嚴格根據業績情況，做出獎金的發放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據業績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業績共同決定。

2.2而在考核各部門的業績時，聯想會根據兩類指標：一是短期績效指標，以財務指標為主，如銷售額、利潤等。二是戰略調節因子，比如新產品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰略性市場的拓展情況等。

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3.股票期權

為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯想對滿足條件的員工提供了股票期權。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位！

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華為公司薪酬現狀分析

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華為公司薪酬現狀分析

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第三篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政精心制定薪酬策略的時候。同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值，從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性意義。因此要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考慮企業的薪酬架構，并在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。對于人心渙散的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個案例：

“就拿我做的一個珠海的案例來說吧，根據了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個什么？這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是績效考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣一個情況，在一些企業中，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。

結合在華為、聯想和TCL等企業從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業戰略來講，這種類型的企業應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規范的職位說明書，并在確定的企業核心價值觀層面上，對企業內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系統。

2、構建內部公平與外部競爭的薪酬體系

所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。公平是相對的，而不公平是絕對的。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因此在關注內部公平的同時，也要關注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標

準是：首先看是否能有助于實現企業戰略，其次看能否幫助提升企業戰略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國認為，一般來說，報酬的評價有以下四種不同的形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完成人力資源管理的核心任務。

3、華為的薪酬體系模型

結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。當然，確定了這些評價體系與標準之后，還要有詳細、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老板的時候，由于人數已經不是創業時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月內開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。

張建國認為，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業的發展而成長，因此，聯想集團就出現了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓開發（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎上才形成了風吹不散、雨打不進的以業務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的人力資源管理大廈。

企業薪酬管理的基本原則

實際上薪酬管理的原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現。它告訴員工：企業為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工在什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則：

1、對外具有競爭力原則

支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業對人才失去吸引力。

2、對內具有公正性原則

支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設定應該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對員工具有激勵性原則

適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬差距，使不同業績的員工能在心理上覺察到差距，并產生激勵作用：使業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效，已獲得更好回報。

4、對成本具有控制性原則

在實現前面三個基本原則的前提下，企業應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的控制。

一般來說，在企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業應當始終堅持“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。

企業薪酬制度設計的基本要求

設計企業薪酬制度時，應當充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現保障、激勵和調節三大職能；（2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態；（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統，如機動靈活的用工系統，嚴格有效的績效考核系統，學以致用的技能開發系統，動靜結合的晉升調配系統。

衡量薪酬制度的三項標準

檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準：（1）員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。

對于員工的功能

（1）保障功能。勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現勞動力的再生產。

（2）

（3）

它對勞動者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發等方面的發展需要。對員工及其家庭的生活狀態以及生活方式會產生非常大的影響。

激勵功能。從心理學的角度，薪酬可以看作是員工和企業之間的一種心理契約，它對員工的工作態度、工作行為以及工作績效都會產生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。

價值實現功能。薪酬是員工工作業績的顯示器，合理的薪酬是對工作能力和水平的承認。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內部的地位與層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感

第四篇：華為薪酬福利制度優缺點

華為薪酬福利制度

華為員工按生產、研發、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區別隨著工作年限加長而越來越小，達到一定工作年限之后，主要看的是工作業績和能力。

華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工工資不同。華為依據貢獻定級別，依據級別定薪水。并且員工可以持有企業股權。這種模式能為企業最大限度的留住人才。而且華為規定，員工持有股票可以分享企業企業業績增長所帶來的盈利。

優點：

1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。

2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。缺點：

1、薪酬的不均衡，對內缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現出按勞分配、多勞多得的原則。同時，個人職位、能力及工作表現的區別也沒有在薪酬中體現，不是干好干壞一個樣，就是差距體現太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

2、績效薪酬與業績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩定或不變的數額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義，沒有充分發揮獎金的激勵功能，致使員工態度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當然。

3、考核制度不合理

公司現行的考核制度基本上屬于傳統形式的考核。

1）考核標準不明確或不規范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節、過于復雜不能被測量等；

2）考核過程不規范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應、近因效應；

3）考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿； 解決辦法：

1、結合薪酬調查，建立并規范職位評價系統，確保薪酬內部公平崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇；（2）要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑。（3）應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論。

2、建立健全績效考核體系，確保績效薪酬與業績考核掛鉤

制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。這就要求企業必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業績；(2)工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤。

此外，我們還要做到：（1）在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定。（2）在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現出崗位特點，我們可以是KPI指標法。（3）在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等。

3、引入監督機制和溝通機制，保證薪酬管理系統有效實施

具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作；（2）發布文件詳細向員工說明工資的制定過程及指標體系；（3）接受并及時處理員工投訴。

4、分層次進行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

第五篇：華為薪酬調察報告

華為薪酬體系

調 查 報 告

小組成員：趙劍峰呂佳佳肖俊東徐綿旺

2016年12月 華為薪酬體系

目錄

1.華為集團的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可 1.2建立了員工與公司之間的命運共同體

1.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才 1.4，華為集團始終關注報酬的三個公平性

2.華為集團薪酬體系的內容

2.1基本工資

2.2福利（補貼、社保基金）2.3加班費 2.4年終獎 2.5內部股票分紅

3華為集團薪酬體系制定的特點

3.1以崗位價值為向導

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎 3.3市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式 3.4薪酬管理制度的外向性

華為薪酬體系

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供。商，全球第二大電信基站設備供應商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優秀，除了他的產品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。

1.華為集團的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可。

華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。

1.2建立了員工與公司之間的命運共同體。

華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30％的優秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。

1.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才。

在華為集團工作，標志著“高額收入”。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。

1.4，華為集團始終關注報酬的三個公平性：

1.4.1對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

1.4.2對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策； 1.4.3員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

2.華為集團薪酬體系的內容

華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，薪酬構成如下：

2.1基本工資

基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。

2.2福利（補貼、社保基金）

首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務設施（超市、理發廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于一定數額或離職時可以一次取現，扣20％的個人所得稅。出差 華為薪酬體系

補貼分國內出差補貼和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。

其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。

2.3加班費

加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。

2.4年終獎

年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。

2.5內部股票分紅

華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。

員工在入職1～2年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的獎金購買內部股票。在華為集團高速發展時期，內部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。

隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。

3華為集團薪酬體系制定的特點

3.1以崗位價值為向導

1998年時“華為”建立了以崗位價值為向導的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）三個要素進行評估。

經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎

績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢。但要保證內部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什么績效管理能成功的秘密之一。

在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。“華為”對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報和彰顯。

另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”，跑得慢的一定會被吃掉！

3.3市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式

華為集團在上個世紀的90年代初期就采用的是市場領先的薪酬策略，因為當時的通訊行業正處于高速成長期，同時華為集團也處于飛速發展期。采用領先薪酬策略主要基于以下 華為薪酬體系

幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強。

調和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為集團在工資水平處于行業領先的基礎上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。

華為集團員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

3.4薪酬管理制度的外向性

華為集團通過全面構建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更讓華為加速了成長和發展的步伐。華為集團在不同階段，不同領域引進了先進的思想和管理辦法，通過外部的專家促進了華為集團的變革。

在薪酬方面，華為集團通過與香港等地區的咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導向的薪酬體系、員工能力素質模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為集團人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對工資數據調查，根據調查結果和公司業績對員工薪酬進行相應調整。