第一篇：華為swot分析

華為戰略發展分析

華為簡介：華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請數量”(非核準)年度最多的公司，結束了菲利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。

華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心競爭力是一家企業能否持續快速良好發展的關鍵，想要在強手如林的電信行業內立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發、渠道、服務等多個方面建立自己的核心競爭力。其優勢具體體現在：

1．業務排名

美國市場調查公司Dell'Oro最新數據顯示，華為2009年上半年在全球移動網絡設備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。

2．技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點，在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。

3．成本優勢

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員，研發人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發成本是歐洲公司的十分之一。

4．優質服務

對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

5．領導優秀

華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。任正非關于企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。由于任正非是軍轉干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，這些思想也已經融入到華為的企業文化之中。

二、W分析

華為的劣勢也是存在的，主要體現在以下幾個方面：

1．領導個人色彩濃烈

這是民營企業，特別是中國民營企業的通病。領導人的個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢。在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。

2．財力相對較弱

相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

3．歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業創新能力的懷疑，使得華為生產出來的產品更容易遭到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產品的可靠性。

4．低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象

三、O分析

通信業的快速發展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經是國內3G發展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發展速度非常不協調，與2G手機相比，3G手機的數量仍是微不足道。因此在發展初期，國內3G市場仍然是一個上網卡、上網本以及手機多終端形態并存的市場。而華為的優勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產品的研發工作，并陸續在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區域建有研發分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具。當時全球3G網絡尚處于大規模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發展3G終端非常有利。依據國外的經驗來看，在以數據增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數據服務的載體和差異化競爭優勢的集中體現，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產業的門檻，擁有研發技術優勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。

四、T分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈

與愛立信，思科等企業相比，華為在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移動業務資費降低

要使移動業務普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導致電信設備提供商降低設備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術手段，只能導致企業走向惡性循環。

3．貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險

金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經歐盟REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段可能對華為通信產品出口造成較大的影響。

4．國內電信市場的開放

國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業的全面挑戰，華為的價格也許不再成為優勢。

二．外部環境分析

（一）政治與法律環境

（1）政府

自80年代以來，中國電信服務業經過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機構改革并產業重組為內容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業務在基礎網絡層次上的數家競爭格局。（2）國外科技立法趨勢

電信立法適應融合新技術、新業務發展；注重互聯網監管與發展增強監管主體監管能力；電信監管目標趨向相同；降低市場準入門檻

（3）企業的法律意識

2003年春節前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權事件發生。

（二）經濟環境

近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內中國企業還無力在高端智能手機市場與國際品牌競爭，但針對無法負擔高級品牌的消費者仍能開創出有利商機

（三）社會環境

在梳理華為今年來的海外路徑時發現，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經成形，為今后的發展打下了很好的基礎。

（四）技術環境

在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT 產業革命之后，云計算已經引發第二次IT 產業革命，從以個人電腦為中心的計算模式發展為以數據中心和網絡為依托的網絡化計算模式。云計算的商業模式和技術變革，使各個領域的參與者處在同一起跑線上，產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡

二、產業環境分析

1．行業新進入者威脅

高技術、高投入、高回報，曾經是電信設備制造業的鮮明特征。然而，隨著全球電信業務資費的不斷下降，通信已經不再是神秘而高貴的高科技。

電信設備制造業正從技術驅動型產業，逐步演變為一個以服務、成本競賽為核心競爭力的產業。因此，市場對快速服務能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術上創新。

2．競爭對手分析

國外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國內中興，在需求持續下滑、競爭日益激烈的全球通信設備市場，各大廠商都在尋求新的發展戰略，并購已成為謀取戰略市場、獲取競爭優勢的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯手、愛立信收購馬可尼，都是整個產業降低成本、提高市場集中度的體現。在中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處于第一陣營，CDMA2000設備供應商優勢日益明顯；華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣營，同時在CDMA2000領域也處于領先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰術著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術和服務實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經遠遠領先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進。華為的海外市場收入已經超過其全部收入的75%，投入更已達到95%以上，而中興的海外收入僅占據一半。在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設備制造企業為了實現市場結構的優化，不斷加大在發達市場的投入力度，與西方發達國家通信設備企業進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰略安排，中國企業正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。

3．替代品的威脅

就華為主要產品而言，其替代性還是比較小的。其主要產品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機，Quidway? Eudemon 系列安全網關，以及無線上網卡系列。雖然無線上網卡和網關都能替代路由 器，但由于華為生產通信設備產品的多樣性，因此對其所產生的影響較小。

4．購買者的討價還價能力

購買者在華為先推出產品與中興推出產品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產品推出后，購買者的議價性會稍有提高。總體來說，消費者在華為的通信設備產品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術上的創新優勢。

但是在華為的手機市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產手機商一直偏重于追求生產規模。對產品研發的技術和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術和專利，發展受制于人的局面。5．供應商的討價還價能力

從行業的長期發展規律來看，我國的通信設備制造行業已經步入成熟期。

華為作為全球領先的設備供應商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應行業的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應商的主要用戶，其供應商的命運與華為的命運息息相關，因而這批供應商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應商賒賬，這些零配件供應商也不會跑掉。

二． 內部環境分析

（一）華為的經營能力

2008年，華為公司成為世界專利“申請數量”(非核準)年度最多的公司，結束了菲利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。

華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。

（二）華為的營銷能力

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力

（三）華為的生產能力

生產能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產線需要24小時運轉，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產品供應跟不上。

同時，財力相對較弱，生長線建設無法跟上發展腳步，相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

評價

發展策略:

技術———宣傳———售后

1.堅持技術研發和創新

創新并推出更多擁有自主知識產權的技術和設備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優勢技術和領先于市場普遍應用的設備是每家通信企業必須的追求。擁有更多的自主知識產權，就意味著在以后的競爭中占據更大的的市場份額和利潤，這也是企業的根本目的。

2.加大宣傳力度

培養客戶和市場，努力培養優秀的銷售管理人員

多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經貿合作，以提高品牌的知名。

3.售后服務

在產品質量過硬的基礎上提高售后服務質量，一個企業的售后服務，可以在極大程度上影響一個企業的品牌。

第二篇：華為SWOT分析

華為智能手機的SWOT分析案例

一.優勢分析

核心競爭能力是企業可持續發展的關鍵，在強手如林的電信行業征戰多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發、渠道、服務等多個方面樹立自己的品牌優勢。其優勢具體體現在以下幾個方面：

1.業務排名：

2009年1月27日，WIPO在其網站公布2008年全球P（Patent Cooperation Treaty專利合作協定）申請量。數據顯示，2008年中國華為技術有限公司以1,737件PCT申請，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申請量榜首。

2.產品和技術

華為人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發，在國內同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發了全球尖端核心技術。華為是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是中國申請專利最多的企業，3G坐擁數項行業創新。其出品的通訊產品大多是基于自己研發的獨立產權產品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優勢和產品開發的后發優勢，在產品的系統設計、擴展能力以及業務特性等方面滿足寬帶城域網絡和企業網絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統的開發設計方法，全部數據通信產品采用統一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網管系統，保持持續的ASIC系列芯片的開發投入，不斷推出性價比更優的解決方案與產品。

3.低價優勢國內低廉的勞動力使得華為在產品成本上比國外廠商更具有價格優勢。4.立足中國用戶，本土化的服務，今天的中國不僅是全球網絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網絡設備供應基地。華為顯然對這一點有著清晰的認識：國內廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產品為例，先是要保證設備的性能與穩定性，然后在此基礎上做針對國內用戶特殊業務需求的開發，才能體現出本土化的競爭力，在這方面，華為已經取得了相當不錯的成績。

6.研發投入

在研發投入上，華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致。80%以上主要產品采用前沿技術。

二．劣勢分析

華為的劣勢主要體現在以下幾個方面：

1.身為民營企業，難免具有一般民營企業都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，不穩定；華為推崇狼性，競爭殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現員工猝死跳樓的一個原因。

2.財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發支出。

3.由于人們對中國企業創新能力的懷疑，使得華為生產出來的產品遭遇到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產品的可靠性。

4.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象 5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發展，勢必會影響工作效率。

三．機會分析

通信業的快速發展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經是國內3G發展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發展速度非常不協調，與2G手機相比，3G手機的數量仍是微不足道。因此在發展初期，國內3G市場仍然是一個上網卡、上網本以及手機多終端形態并存的市場。而華為的優勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產品的研發工作，并陸續在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區域建有研發分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具。當時全球3G網絡尚處于大規模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發展3G終端非常有利。依據國外的經驗來看，在以數據增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數據服務的載體和差異化競爭優勢的集中體現，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產業的門檻，擁有研發技術

四.威脅分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1.與思科，阿爾卡特等企業相比，華為在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（Shanghai Bell）以及TCL建立了合資企業。北電網絡已與電子產品集團中國普天（China Putian）結盟，制造3G移動設備。這將使華為的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。

3.金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經歐盟REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段可能對我國通信產品出口造成較大的影響。

4，國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業的全面挑戰

建議：

1．企業管理模式

作為重視企業文化和規范管理的科技企業，華為可以考慮引入“機構知識管理”，建立有組織、有系統的學習文化、模式和手段，有序地提升員工和整個機構的最核心競爭力（不斷學習知識的能力和有組織的機構知識資源），直接輔助企業的經營管理。同時，“機構知識管理”有助于建立學習型、協同型的企業工作文化，可以協助華為發展成為學習型的現代組織。

2．領導人產生機制

這里談到的領導人，并非指最高決策者一人，而是指企業戰略及決策層的一個群體，領袖人物個體在企業中的作用被中外企業的一個個傳奇故事（創業、轉型）不斷印證，而企業不斷克服困難、持續發展的具體實現則更有賴于一個系統化的組織架構，以及協同配合的整個決策和執行團隊。領導人產生機制和員工晉升機制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機制既是領導人產生機制的基礎和驗證體系，又可以提供源源不斷的優秀人才儲備和優秀人才檔案。

3．人力資源管理

華為一直以來人才的流入流出都比較大，甚至被人指責造成了人力資源上的大浪費。在高速騰飛的階段，企業無可避免地被使用一些非常規的人力資源策略，而非常手段也確實會產生非常的激勵效果和經營業績。

然而隨著市場逐步成熟、企業逐步成熟，激動人心的需要被規范有序的需要所取代，科學化和制度化的崗位考評、升降機制、長期職業生涯規劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業務所占的份額、實現國際化發展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機會解決一些其他管理問題，如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學、人力資源成本過高、培訓費用過高等。

4．經營及管理手段

在具體管理手段的運作層面，華為所面對的挑戰主要在于能否切實貫徹執行經過論證的管理體系，以及能否借助自身的學習能力和知識資源實現自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發展期“非常規”運作的后遺癥（研發管理、營銷管理、人力資源管理、成本控制、財務管理，等等）；調試出適合未來發展的企業工作文化、組織行為模式（機制）和管理制度規范。

第三篇：市場營銷作業華為SWOT分析

風景園林與建筑學院、旅游與健康學院

《市場營銷學》課程論文

題目：基于華為2015年財務報表所做的華為公

司SWOT分析

學號：201406010110 姓名：李蒙蒙

專業班級：旅游管理141班 任課教師：顧曉艷

2016年4月23日

基于華為2015年財務報表所做的華為公司SWOT分析

摘要：隨著近年來對海外國際市場通訊業務的快速拓展，華為已經超過愛立信，成為全球第一大信息與通訊解決方案供應商。2015年實現全球銷售收入3950億人民幣，同比增長37%；凈利潤369億人民幣，同比增長33%。目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。一家始于1987年、注冊資金只有2萬元的小公司是如何快速成長為國際行業領先企業的？這二十多年它經歷了怎樣的困境與變革？它未來的發展方向又是怎樣的？本文基于華為2015年財務報表對華為企業進行了SWOT分析，希望能從中找出一些答案。

關鍵詞：華為；優勢；劣勢；機遇；挑戰；對策 STRENGTHES優勢分析

1.1 業務排名

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，2015全年實現銷售收入人民幣3950億元，同比增長37%。從最初的幾十人團隊到17萬大軍，如今，作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為已經超過愛立信成為全球通信產業龍頭。

1.2 技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，10年累計投入2400+億元，2015年研發費用占總收入15%【1】。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已成功推出了解決方案。華為在印度、美國、日本、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，全球研發人約79000名，占公司總人數的45%。累計申請專利技術3萬多項，連續數年成為中國申請專利最多的企業，居全球首位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來科技的制高點，在3GPP技術專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“全球少數能提供下一代交換系統的廠家”。

1.3 管理模式

1.3.1 管理思想

華為的總裁是任正非，這是一位因觀念而戰斗的硬漢。由于他是軍轉干部出身，華為秉承了他的很多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新的管理思想。除了任正非獨特個人思想，他還堅持每周讀兩本外國管理學著作，以及時從中學習吸收外國先進的管理思想，不至于落后于世界企業的管理步伐。

1.3.2 管理制度

1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。其中，實行中國企業史無前例的員工持股制度，98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%

【2】

這無疑造就了華為式管理的向心力，及大地激勵了員工的工作熱情。而且，華為的輪值CO O、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

不斷地學習歐美先進的管理思想和模式，并使之本土化，這種持續的管理變革無疑是華為發展的強大推動力。

1.4 優質服務

對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠用客戶提供快速、優質的服務。華為的服務在業界有良好的口碑，所以客戶具有較強的黏性。例如，2012年，日本福島大地震，核電站發生泄漏，當地居民紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設備。

1.5 成本優勢

1.5.1 人力成本

在2007年，華為的全球20個國家的用戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為強大的研發隊伍。而定制化能力強，首先就是要聘用大量研發人員，研發人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國，一個研發人員的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發成本的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢，也即是華為的研發成本是歐洲公司的十分之一。1.5.2 原材料成本

另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

1.5.3 服務成本

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補;還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。【3】WEAKNESSES劣勢分析

2.1 領導個人色彩濃烈

這是民營企業，特別是中國民營企業的通病。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統文化的解讀而來，很雜，很泛。有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。領導人個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。即使華為現在不斷進步，但在一連串的成功之下很容易造成人的自大。2.2 財力相對薄弱

相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是相對薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要社會公示，也一定程度上造成了華為的不透明，對華為進攻國際市場形成了一定的障礙。

2.3 宣傳公關不足

國內很多人都知道華為，主要是由于“這是一家高薪企業”，但是具體是銷售什么產品的，大多數人并不清楚。宣傳的不足不利于企業形象的樹立以及知名度的持久傳播。近年來，華為也傳出了不少“因壓力過大，員工自殺”的負面新聞，引起了大眾對于華為“狼性文化”的討論批評。面對廣大媒體及公眾的質疑之聲，華為采取了沉默處理的方法，嚴重的影響了華為的企業形象。

2.4 嚴酷的企業文化

2.4．1 床墊文化 在華為，幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。這就是華為獨創的“床墊文化”。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發展、企業的可持續發展乃至家庭、社會的和諧穩定都有潛在的危害性。

2.4.2 狼性文化

建立初期，華為創立了獨特的“狼性文化。任正非對此的解釋是：企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體【4】奮斗的意識。“狼性文化”促使華為人總是將自己放在一個攻擊者的位置，不會放過任何一個細小的機會，他們有著強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價取得成功。“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產生極其嚴重的影響。“狼性”其本質所體現的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業及員工產生文化迷失。

不管是“床墊文化”還是“狼性文化”，都越來越凸顯著其明顯的缺陷，違背當代國際化人性化管理的要求。

2.5 大企業病

華為大企業病已經在很多方面體現，上上下下、里里外外的人都能感覺到。不久前網上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機構臃腫，流程緩慢，內部政治，大企業病的特征，該有的華為都有了 OPPORTUNITIES 機會分析

3.1 互聯網+

隨著互聯網+時代的到來，使得以寬帶、云計算、大數據、物聯網為代表的ICT技術，正成為各個行業加速轉型的引擎。工業4.0、智能交通等領域的發展意味著傳統產業將利用ICT技術進行新一輪的“進化”。智能終端開啟了互聯網的黃金十年，4G建設熱潮真正來臨，無線寬帶步入Any Where 5Mbps時代，在新終端和超寬帶的帶動下，業務的互聯網化也在逐漸深入。一方面，個人消費需求進入SNS+時代，另一方面，數字化將深入到人們生活中的各個場景，在教育、醫療、旅游等行業，越來越多的遠程數字化體驗將代替現有模式“ICT基礎設施已經由過去的支撐系統向驅動價值創造的生產系統轉變，成為繼土地、勞動力、資本之后新的生產要素。”華為稱，到2025年，全球將有超過1000億的連接，這將是一個規模空前的市場，如何存儲和處理、傳送與分發、獲取與呈現這些龐大的數據流量，既是一個巨大的挑戰，也是華為的戰略機會。國家戰略 在全球經濟增長放緩的大背景下，戰略性新興產業已經被作為重要的增長點，成為本屆政府重點發展的領域。隨著“十二五規劃”國家寬帶、信息強國等一系列戰略的發布，將引發中國經濟和通信行業的新一輪“增長”趨勢。這無疑給華為的持續發展、業務拓展以及產業升級提供了強大的政策支持。

【5】3.2 全球化趨勢

全球化趨勢加強，華為利用自身資源和能力積極開展跨國并購，進一步擴大競爭優勢。THREAT 威脅分析

4.1 行業競爭

同跨國公司的競爭越來越激烈，與愛立信、思科等企業相比，華為在人力資源，以及設計、部署網絡等方面處于劣勢。而且通信行業華為位居全國第二，僅次于愛立信。這樣的位置，無論是前面的愛立信，還是后面的諾基亞、阿郎以及中興都會全力運用各種條件和資源進攻華為。但是在歐美市場特別是美國市場由于華為總裁任正非的軍方背景，不是上市公司，現有競爭者的威脅就特別大。

4.2 新貿易壁壘

由于近幾年來歐美市場持續爆發經濟危機，為保護本國的經濟，多數歐美國家都會以知識產權、貿易保護和“國家安全”為借口，對華為等大型跨國公司進行各類調查和打壓。

4.3 個人崇拜主義

華為內部個人崇拜主義嚴重，任正非等領導層的變動無疑會影響到華為公司的長期戰略計劃。

4.4 信息安全

自華為方面表示，自從上世紀90年代，華為就檢測出美國方面有人在監視華為，但華為并不知道這是來自美國政府的監控。而2013年斯諾登爆出美國國家安全局(NSA)監控華為公司的事實。因此，華為進入美國市場的戰略著實是困難重重，而另一方面，華為的信息與技術安全問題也正經受著來自美國國家安全局的考驗。ADVICE 建議

5.1 企業管理模式

精簡機構，優化系統結構，減少大企業病的弊端，建設積極健康的企業文化，制定科學合理的工作時間，多為員工的身心健康考慮；優化領導人選拔模式，實行科學而有序的晉升體制、穩健而透明的領導人產生機制。

5.2 提高核心產品競爭力，加強行業合作

繼續加大研發投入，提高核心產品競爭力，并持續開發新的全球領先技術；同時加強與國際行業伙伴的合作與聯系，帶動行業共同發展，合作才能共贏。

5.3 規避貿易壁壘

加強與國外政府部門的溝通與合作，盡量減少新型貿易壁壘的影響。

5.4 加強宣傳，做好公關

加強宣傳力度，合理利用網絡媒體的力量，樹立良好的企業形象，提升企業的品牌知名度。

［1］華為2015年報告[EB/OL].華為官網，2016—04--01

［2］全面解讀華為發展歷程;為何全世界都怕它[EB/OL].網易財經，2015—09--16 ［3］揭秘一個真實的華為：華為員工能拿多少薪水[EB/OL].網易財經綜合，2014—05--24 ［4］王永德.狼性管理在華為［M］.湖北.武漢大學出版社，2010-4-1 ［5］凈利超“后四大”之和 “全球第一”的華為未來發展戰略解讀.新京報 2015-04-03

第四篇：企業戰略管理案例分析――華為公司SWOT矩陣分析

企業戰略管理案例分析――華為公司SWOT矩陣分析

一、企業背景：

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

二、企業優勢（S）：

華為公司的優勢主要表現在以下五點: 1.業務排名:華為累計申請中國專利31869件，ＰＣＴ國際專利申請8892件，海外專利9279件。已獲授權專利17765件，其中海外授權3060件。在LTC/EPC領域，華為基本專利數全球領先。另外，2008年華為首次位居PCT申請量榜首。

2.產品和技術: 華為人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發，在國內同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發了全球尖端核心技術。華為是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是中國申請專利最多的企業，3G坐擁數項行業創新。其出品的通訊產品大多是基于自己研發的獨立產權產品，能夠全面呼應顧客的需求。

3.成本優勢: 華為的客戶化定制能力這個指標在2007年全球20個重點國家客戶滿意度條查結果中超過愛立信。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員，研發人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發成本是歐洲公司的十分之一。

4.立足中國用戶，本土化的服務:對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

5.研發投入: 2010年后華為加大了研發投入，研發費用達到16556百萬元，同比增加24.1%。投入51000多名員工（占總數的46%）進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、印度及中國等地設立了20個研究所，還與領先運營商成立了20多個聯合創新中心，把領先技術轉化成為客戶的競爭優勢和商業成功。

三、企業劣勢（W）：

1.領導個人色彩濃烈：這是民營企業，特別是中國民營企業的通病。領導人的個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢。在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。

2.財力相對較弱 ：相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

3.品牌問題：很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。

四、企業機會（O）：

1.成長潛力：

華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，2.國際行情：

中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年開始的金融危機，給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。所以就整體而言，整個通信設備制造行業處于一個產業比較成熟的階段，3.市場優勢：

中國研發成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。根據資料，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

4.行業前景：

近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。

在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

五、“威脅”（T）：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈：與愛立信，思科等企業相比，華為在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2．移動業務資費降低：要使移動業務普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導致電信設備提供商降低設備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術手段，只能導致企業走向惡性循環。

3．貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險： 金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經歐盟REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段可能對華為通信產品出口造成較大的影響。

4．國內電信市場的開放：國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業的全面挑戰，華為的價格也許不再成為優勢。

第五篇：SWOT分析

調研問卷

請從大學生求職的思考角度,對自己做一個SWOT分析

*在求職過程中,你個人的優勢(Strength)有哪些？(255個字以內)

* 生活態度比較積極，善于發現事物和環境積極的一面 * 待人真誠，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導別人

* 喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚 * 有責任心、愛心，并且喜歡做相關的工作

* 做事比較認真、踏實，有濃厚的學習興趣和一定的實力，比如英語方面 * 心思細膩，考慮問題比較細致

* 邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達能力愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環境，能自己控制、安排的工

作，跟人打交道的工作

展開的視圖

*在求職過程中，你個人尚待改善的方面（Weakness)有哪些？(255個字以內)

* 競爭意識不強，對環境資源的利用不夠主動，也就是與環境的交互能力不夠 * 口頭表達有時過于細 節化，不夠簡潔

* 做事不夠果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決

* 工作、學習有些保守，冒險精神不夠，沒有結合長遠目標，并且創新能力有待提高 * 組織管理人員的能力和經驗欠缺

* 做事有時拖拉，不夠雷厲風行／不喜歡：機械重復的工作，也不喜歡沒有計劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應酬和刻意的事情。

你認為自己可能適合的職業發展機會（Opportunity)或方向有哪些？*結合自身的優勢或尚待改善方面，(255個字以內)* 我們學院的老師，教授等都有自己的公司并且在電視臺做節目的創業顧問，這個環境給他提供的很好的軟硬件條件，有機會參與一些科研項目，學以致用，也可以積累更多的實踐經驗，同時有很多的機會與行業高層人士接觸、交流、學習，提高自身素質

* 身邊很多優秀的同學，有很多向他們學習的機會，并且有構建良好的人際關系的條件

*集合自身的優勢或善待改善方面，你認為在將來的求職或工作中，存在的外部威脅（Threat)有哪些？(255個字以內)

* 國際化的環境同時也意味著國際范圍的競爭和挑戰，對個人的素質要求也就更高了，對于英語來說，就不能只滿足于 讀、聽、寫，表達能力也至關重要。

* 距離畢業還有一年半的時間，而離找工作只有一年的時間，并且找工作的時候并不是用人單位用人高峰期，就業的機 會不是很多。

* 優秀的人很多，而機會不一定是均等的，這時就不單單是知識的比拼，更是對個人發現機會、展示自己并把握機會能 力的考驗未來的最佳選擇與所學專業相關并能很好發揮與人溝通能力的職業

*綜合以上分析，請你進一步描述自己需要一份什么樣的工作？(255個字以內

未來的職業發展方向是銷售或者營銷策劃。

我之所以選擇銷售崗位首先就是興趣、俗話說興趣是最好的老師；第二個原因就是想從基層做起，了解銷售，進而發展到指導銷售的營

銷，最后發展到知道營銷的商務策劃或者營銷策劃。萬事遵守循序漸進的過程才能做到腳踏實地。加上我的專業是在河南工業大學學的

市場營銷專業，對營銷策劃策劃和市場營銷方面的傾斜更是很明顯。

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