第一篇：華為集團分析

華為集團分析報告

周愛國

目錄

一、公司簡介.......................................................................................................................-21.2 公司相關榮譽........................................................................................................-3

三、公司組織結構和發展戰略...........................................................................................-63.2 公司發展戰略................................................................................................................-73.2.2可持續發展戰略和管理體系..............................................................................-84.1 華為的人力資源管理理念.........................................................................................4.2 華為的人力資源體制.................................................................................................五、借鑒學習和改進........................................................................................................5.1 借鑒學習之處.....................................................................................................5.2 可能存在問題及建議.........................................................................................1.2 公司相關榮譽

圖1.2 2012世界500強華為排名注：第一列為排名（下同）

圖1.3 2011世界500強華為排名

圖1.4 2010世界五百強華為排名

圖1.5 2012世界計算機及服務器企業創新排名

二、公司發展簡史

2012年

? 持續推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

? ? 在3GPP LTE核心標準中貢獻了全球通過提案總數的20% 發布業界首個400G DWDM光傳送系統，在IP領域發布業界容量最大的480G線路板

? ? 和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產品在發達國家熱銷

2011年

? ? ? ? ? ? ?

發布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網絡架構 U2Net。建設了20個云計算數據中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。以5.3億美元收購華賽。整合成立了“2012 實驗室”。發布HUAWEI SmartCare 解決方案。在全球范圍內囊獲6大LTE頂級獎項。

? 推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。2006年

? ? ? 以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。

? ? ? ? 2005年

海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

與沃達豐簽署《全球框架協議》，正式成為沃達豐優選通信設備供應商。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。2004年

? ? 與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。

2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。

2002年

? 海外市場銷售額達5.52億美元。

2001年

? ? ? 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發中心。加入國際電信聯盟（ITU）。

2000年

? ? 在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。

1999年

? 在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。

圖3.1、華為集團組織結構

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

3.2 公司發展戰略

華為集團在成為世界五百強以后提出新的公司口號，那就是“不僅是世界五百強”。近幾年，華為公司為了拓展海外市場進行了相關的海外收購工作，并獲得成功。為了降低投資風險，華為公司也會與其他海外公司進行合作成立合資公司，例如，在2003年與3Com高科技企業成立合資公司，成功打入歐洲市場。

華為集團同時也意識到創新的重要性，從剛開始華為打入歐洲市場初期就選擇了一條艱難的道路“自主技術，自主創新”，但是從目前來開，華為模式仍然是成功的，華為近十年在研發投入上總額達到了130，000百萬元，這在國內也是罕見的，就212年計算，華為集團在研發上的投入占到公司收入的13.7%。

3.2.1 公司價值體系

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。

? 在產品服務和業務活動中，充分考慮環境保護的要求，評估產品設計、產品回收、資源和能源消耗、溫室氣體排放、廢棄物處置等方面的影響，通過創新性解決方案，不斷降低負面環境影響，從而助力低碳和循環經濟發展

? ? 與產業鏈合作伙伴合作，一起推動綠色環保，提升產業鏈的影響力 通過社會公益活動，推動產業鏈的綠色技術創新活動

實現共同發展

? ? ? ? 充分發揮員工專長，為員工提供不同發展通道,實現個人價值 為運營所在國家和社區做出積極的社會貢獻

嚴格遵守商業道德標準，反對腐敗、傾銷和壟斷，合規和誠信經營

關注自身經營活動和服務過程中的可持續發展風險管理，逐步成為行業以及全球可持續發展的領先者

? 與供應商緊密合作，制定標準，定義標桿，將風險管理轉變為效率管理，引領產業鏈可持續發展

可持續發展委員會

為了推進華為的可持續發展工作，使可持續發展戰略在公司全球范圍內從上至下獲得執行，華為各職能部門的20余名高層主管組成了企業可持續發展(CSD)委員會。

圖3.3、可持續發展委員會

四、人力資源管理

任正非在企業建立初始直至發展壯大中堅持認為人才的重要性，重視人力資源的建設。

證公司均衡、快速和可持續地發展。? 以業績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結果進行系統的制度評價。

? 考核評價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發員工的持續的創業與創新精神。? 以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發和管理的責任。

他們的在價值分配過程中認為按勞分配應該充分拉開差距，分配曲線要保持連續且不出現拐點，鼓勵全集團員工入股，增強他們的主人翁意識，股權分配也向核心層和中層傾斜，提倡可持續貢獻。在分配時，按照員工的責任，績效和能力態度進行相關的按勞分配和按資分配相結合。下圖為華為集團人力資源循環鏈：

圖4.2 華為集團人力資源價值循環鏈

圖4.3 人力資源管理結構

第二篇：華為集團戰略分析

企業戰略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術

華為集團戰略分析

一

公司基本概況

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環境分析

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。

經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成

敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規模或多元化經營使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新

二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內部環境

企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。

企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好

口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、戰略實施

１、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。

２、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a)互聯網超越人口發展人物通訊b)云計算超越管道延伸網絡價值c)三網融合超越行業發展融合產業。３、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。４、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。

６、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什么企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。

第三篇：參觀華為集團有感

花地大道參觀華為集團有感

8月13日上午，2011年院校畢業學員崗位任職培訓班所有學員根據計劃安排，參觀了世界500強企業——華為集團，學習其成功經驗。

華為，堪稱中國企業的一個奇跡。1988年2萬元起家，1992年銷售額突破億元，2007年銷售額突破了1000億人民幣，2009年無線接入市場份額躋身全球第二，目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。華為已從本土的“東方土狼”成長為國際通訊舞臺上的“中國猛獅”，為世界所矚目。

小平同志曾說過：科學技術是第一生產力。華為的成功追根溯源在于其擁有強大的核心技術研發能力，一直以來，華為都著眼于未來，謀劃于現在，走在市場的前面，做時代的“弄潮兒”。在參觀期間，我們有幸見識了諸多新興高科技產品，感受了高科技給我們生活帶來的巨大變化，也深切體會到科技所蘊含的無窮能量。

聯系實際，當前我們消防部隊裝備器材的科技含量不斷提升，這使我們執勤戰備工作邁上了新的臺階。但機遇與挑戰并存，我們也應清醒地看到，我們現有官兵的知識結構和能力素質還不能很好地駕馭這些新裝備，充分發揮其戰斗力“倍增器”的作用，導致很多先進裝備被擱置，造成資源的巨大浪費。這就要求我們這些新干部牢固樹立“科技強警”的觀念，消化吸收科技知識，更新科技理念，完善知識結構，熟練掌握和運用高科技裝備，同時也要搞好傳幫帶，發揮橋梁紐帶作用，使更多的戰士能掌握新技術新裝備，并在實戰加以合理利用，努力提升一線部隊的戰斗力。我們有理由相信，科技能使我們上海消防如虎添翼，成為“科技強警”的標桿，早日實現“三最”目標。

創新是一個民族進步的靈魂。同樣，創新也是我們消防官兵成長進步的階梯。

第四篇：華為企業文化分析

華為企業文化分析

姓名：古麗玲

上課時間：周五78節 學號20*** 專業 ：13商務英語B 成績_______ 一 華為的前身

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創業之初更象只謹慎的小羊。

深圳華為技術有限公司創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國人眼中的華為雄心：國際化冷對傲慢與偏見

華為以開放的姿態對待國外客戶以及媒體人士，通過面對面交流改善國際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問華為，他記述的行程游記真實表現出一個外國人對中國的吃驚、不適應，以及對華為和中國的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過多刪節。他的團隊對華為有一個共識：

西歐運營商的態度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業維護等方面要求差異頗多；

價格競爭并沒有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經驗，這家公司已經加入了主流運營商的供應商行列，并在最大的市場中繼續鏖戰。2）國人的華為

--民眾：性比價高，比較實用，外形也很好看

--企業：將在中國占據更多市場份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚.從出口創匯的情況，可以看出華為不僅在國內，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創匯發生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。

華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構的中國公司。華為的研究開發涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案，并且在固定網、移動網、數據通信網和寬帶領域擠身業界領先水平。華為在軟件開發過程管理和質量控制方面，也跨入了世界先進行列。華為網上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網設備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網絡平臺成為業界領先的下一代交換系統；寬帶城域網解決方案已在全國二十多個省市區得到規模商用；320GDWDM系統、10GSDH產品等高端光網絡產品也得到了大規模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能網為主的移動網絡解決方案，CDMA1X系統成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網系統為中國移動、中國電信、中國聯通(行情股吧)、中國網通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區，有2億多用戶。華為在技術上領先的優勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現在已在世界建立了40多個海外代表處，產品直接進入40多個國家和地區。

中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發展到現在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業文化的構建

企業文化體現一個企業的個性，千人千面，不可能有相同的企業文化。企業文化建立的核心競爭力，必然是其他企業不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業的經營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業文化是企業文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業文化就很困難，要模仿華為的企業文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。企業文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其它的因素表現，作用于企業的經營管理。認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業文化可以作為企業的核心競爭力，可以支持優秀的企業成功。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業文化的精華體現，是華為經驗的總結和理念的探索。狼性企業文化是核心競爭力，那華為基本法就是競爭力的基石和主導。華為基本法以書面的形式表現，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現出來。華為基本法描述了構建華為核心競爭力各因素，對基礎層、載體層和轉換層的因素都進行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點”，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業明確戰略、規范行為、督促核心能力形成，是企業獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個重要部分，一部分是主要與基礎層因素相關的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉換層因素相關的基本經營政策。

華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。美國學者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理活動的始終。所以，核心價值觀在企業核心競爭力的構建、提升和發揮中全程體現，是企業文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

--員工：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。--技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

--精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

--利益: 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

--文化:資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

--社會責任: 華為以產業報國和科教興國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國企業應向華為學習什么

1）要學習華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進入通訊行業，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實歸根結底在于二十多年前的一個簡單的算式。總裁任正非曾說過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發成本是人家十分之一，有效的研發勞動投入卻是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創業的好多年里，華為都是以二流的產品、一流的服務、三流的價格沖擊市場。產品不成熟，服務補！質量有暇疵，價差補！相比之下，國際強手們對客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機了，十萬火急，國際強手說，你等著啊，技術員坐火車來了（技術員的資質是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機來，碩士畢業，而且很敬業――――問題不解決，吃住都在客戶機房里了，絕對有誠意！如此一來，客戶如何不愛他？

直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發的低成本！高科技產品，成本的大頭就是研發，研發有競爭力，這個賬就算得過來了。

中小企業，首先要學習華為的戰略眼光，不要在不正確的地點與時間打不正確的戰。我們打的戰，應該是有勝算之戰，是有把握之戰，是有準備之戰。

2）要學習華為的大氣 ：筆者97年進入華為，當時華為開始行業中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業最高水準還高20%的薪酬。外資企業的職業經理，高薪吸引過來，從基層干起，學習華為文化，認同華為理念。筆者就是在外企任部門經理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優化添磚加瓦。當年學通訊和計算機的應屆畢業生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網打盡。業界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學華為的眼光，學華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學會不算。華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學習華為的狼性 ：華為是一個學習精神很強的企業，在中國本土市場以狼中小企業，要學習華為，該大氣的時候一定要大氣。

狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風 喪膽。為在主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰法，開展了新一輪的大營銷。大營銷，是從公眾認知入手，以公關為重要手段，爭取國家權力機關的許可，先獲得意識形態的認同，再實現銷售項目。在國內的銷售策略是服務、價格、產品，在國外，銷售策略成了產品、服務、價格，價格的重要性退居第三。華為定出海外投標策略，要求在價格上華為要排第三，在產品（方案）上華為要排第一。識時務者為俊杰，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業家，這是中小企業應向華為學習的。

4）學習華為的德治 ：華為是一個高速發展的企業，可是華為并沒有因為高速發展就遷就人才。華為發展這么多年，沒有出現過重大的高層內訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長治久安。放于利而行者，多怨。中小企業，較容易滑入任人唯親，拉幫結派的人事怪圈。可以學學華為的用賢人掌權，用能人任事的用人之術。

第五篇：華為深度分析

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網易

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息(行情 專區)行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。

華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發人員的研發能力，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業做大。

資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展——

①實行全員高薪，激發員工潛力；

②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；

③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；

④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。

遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯

華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事？

“院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”

任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；

③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。