第一篇：華為競爭力分析

基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析

一、華為公司介紹

背景介紹。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。他們圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。

二、對華為公司進行swot分析

第一，優勢分析。

一是產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。華為能平穩地立足于競爭如此激烈的高端市場，華為自主研發的全球尖端核心技術是功不可沒的。

二是高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。與此同時，中國勞動力結構中大量低成本知識員工的存在，也為華為提供了一個競爭優勢來源。

三是以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，一切行為都以客戶的滿意度為評價依據。四是本土化與差異化并存。作為國內廠商，為了能盡快超越實力雄厚的國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。堅持“本土化”，首先要在符合主流技術標準的基礎之上，保證設備的性能與穩定性；堅持“差異化”，則要求企業要針對用戶特殊業務需求進行開發，只有這樣，才能更好地體現出本土化的競爭力。同時，華為針對通信設備和其他市場的特點，對不同產品采用不同的市場營銷戰略。

第二，劣勢分析。

一是財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

二是宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。針對這一點，華為當下也進行了改進。由于華為如今涉足手機等終端產品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產品的推廣。因此，華為當下也逐漸重視產品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。

第三，機會分析。

一是3G市場廣闊。現如今，3G技術正在催生各種無線互聯網應用，手機廣告、移動搜索、手機流媒體、手機博客等詞眼充斥耳目。作為無線互聯網應用基礎技術的短信尋址技術，也將成為用中文登陸手機WAP網站的入口，成為3G時代眾多無線互聯網應用的“大門”。隨著當前通信業的快速發展，華為面臨的機遇和挑戰將越來越多。

二是過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。現如今，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具，這給華為的發展帶來了機遇。

第四，威脅分析。一是低價優勢不明顯。隨著中國的發展和強大，國外的許多電信提供商逐漸意識到中國擁有豐富又廉價的人力資源，于是把更多業務活動轉移到中國，也開始走低成本的渠道，這將使華為的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。

二是國際貿易保護手段的阻撓。金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，比如近日，美國眾議院情報委員會認定華為、中興的電信設備存在著威脅，并強烈建議美國政府及主要網絡運營商都不要采購華為、中興的設備，這也在一定程度上意味著，華為、中興這兩家在國際電信行業排名靠前的中國企業在美國市場的拓展遇到困難。

三是殘酷的競爭。國產手機，尤其是在3G時期，將面臨一場嚴峻的考驗。目前看來，超過60家的本土手機廠商顯然太多，市場無法容納這么多企業參與競爭，而最終存在8家左右的手機廠商才是最正常的競爭數字。

三、進行SWOT組合分析

第一，優勢機會分析（S.O.）。

利用全球電信業的快速發展和國內的成本優勢，華為應以成為世界級的通信制造企業為目標。在被稱為“唯一不變的就是變化”的當今世界，不管市場怎樣變化，創新并推出更多擁有自主知識產權的技術和設備，擁有自己的核心技術才是華為“以不變應萬變”的有力策略。

第二，優勢威脅分析（S.T.）。

致力于提高設備的服務水平，尤其是售后服務，提高客戶的滿意度。創新，是一個企業發展的不竭動力。在立足本土化特點的基礎上 原文來源免費B2B網站 ｗww．ｇongsiｋu.net，積極進行產品、技術的創新。第三，劣勢機會分析（W.O.）。

將人員向有潛力的市場調配。培養客戶和市場，努力培養優秀的銷售管理人員。采用有效的方式培養海外銷售渠道。充分利用全球市場的發展勢頭，利用自己先進的技術走出去。

第四，劣勢威脅分析（W.T.）。

裁除不合適的員工。多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經貿合作，以提高品牌的知名度。合作生產、合作經營，通過參股等，參與國外企業經營，雙方共同生產產品。對資本要進入國家的法律、體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。

四、進行swot矩陣定量分析

將外部環境的機會威脅與內部環境的優勢劣勢分別組合，進行定量分析（見表2）。通過進行SWOT定量分析，得出以下結論：成本低廉、優質的客戶服務、有力的國際化戰略與核心技術專利是華為比較重要的主要優勢。其內在環境在應對外部強勢的競爭者、新的地理區域的擴張與品牌形象的拓展方面更加具有優勢。

表1：華為的swot定量分析

五、核心競爭力分析

通過以上對華為公司內外部環境的SWOT定性與定量分析，可以得出華為公司的核心競爭力如下：

第一，成本低廉與對研發資源的有效利用。

華為的競爭優勢主要還是依靠相對低廉的研發費用，也就是低成本的智力型人力資源。華為對研發采取高投入策略，資源利用十分高效。當然，高投入也迎來了高產出，華為是中國申請專利最多的企業。第二，較強的科技創新能力。

華為今日的成就是來之不易的，企業源源不斷的利潤很大程度來源于其擁有較強的科技創新能力，企業能夠保持連續長年的快速增長，源自華為技術創新為企業核心生命力的執著。華為擅長于挖掘有極強競爭力企業在市場和技術上遺留的空檔，這也說明了華為的很多技術并非是獨占性的，卻是差異性的。

第三，成功的全球化戰略。

華為制定了非常成功的全球化戰略，比如，國際化人才戰略、高度重視知識產權、尋求國際合作伙伴進行技術聯盟等。技術方面，華為在國外成立了很多研究院。管理方面，華為每年堅持從國內大批地向海外輸出人才以開拓國際市場，同時，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人。知識產權方面，高度重視知識產權，率先制定了公司的知識產權保護制度，把保護技術成果、擴大專利的擁有量作為知識產權工作最基本的內容。

第二篇：華為的核心競爭力

華為的核心競爭力 __胡勇先生

3年前,哈佛大學派了個印度籍專家前來華為,該專家是印度總理的顧問，想總結華為是如何成功的?我參與了那個項目組,由于印度人對中國的偏見,同時華為的成功,確實也沒有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說華為是真正以客戶為導向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導向。我們說華為成長在中國電信業高增長的時代，也由于是民營企業,會碰到很多困難；印度專家對中國的市場經濟環境又不太理解。最后,不了了之。其實,做企業就是在平實中顯出偉大。每件事情點點滴滴，看起來平平淡淡，但是匯成歷史的長河又是如此波瀾壯闊。離開華為半年的時間,我思考華為成功的法寶是什么呢?也就是華為的核心競爭力是什么?這種核心競爭力是西方競爭對手不容易模仿,也是華為作為后來者去改變游戲規則的有力武器。我認為主要是兩點：普遍客戶關系和低成本研發。

1、普遍客戶關系

2000年,中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統部，任總稱放出了7匹狼。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。

另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部份采購權也上收，大部份項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利；當時，華為這種遍布地市的網絡收到挑戰。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領導力素質模型第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

任總多次強調：管理者干什么，排兵、布陣、請客戶吃飯。

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，我理解的華為文化主要是兩點：1：奮斗文化2：不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會。無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時，也給了這些年輕人機會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目。

但是，現在這種文化也受到挑戰。一是:老員工解決富裕后，根據馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實現。二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

2、低成本研發

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標志著華為是一家定制化量產的公司，而不是簡單的量產化企業。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。

華為近4萬名研發人員中，80％以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發量巨大。上世紀90年代開發萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節（總量上億字節）在電腦上敲進去的。所以，從某個角度來看，我們戲稱是軟件藍領。這個行業也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產業。所以定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員。研發人員的成本也成為競爭的關鍵。

2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個財務專家，問我：華為的優勢在哪里？我回答他：研發的低成本。在中國，每年畢業300萬的工科大學生，華為可以在里面招聘優秀的學生來華為工作，在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發成本是歐洲公司的十分之一。

歐文公司的總裁感嘆地說：在歐洲，學生越來越不愿意讀工科，工科太苦，很多優秀的學生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時間太多，影響了歐洲企業的競爭力。

歐文咨詢公司后來出了一個報告,預測華為將在世界電信舞臺崛起。

華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40％，行政和生產人員只占20％。這樣構筑了華為研發能力和市場營銷能力；這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力。華為一手抓普遍客戶關系，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角。

第三篇：華為公司的核心競爭力分析

華為公司核心競爭力分析

一、華為公司的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：

1、先進的技術。華為是全球領先的電信解決方案供應商，行業的特點要求其必須具備先進的技術，華為公司具有強大的研發團隊（近40000名研發人員），保證了其先進的技術，先進的技術是其產品質量的根本保證，先進的技術也使得華為公司的產品具有了卓越的品質。

2、良好的企業文化。華為人普遍認為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活，為人們提供最先進的電信設備和服務，成為全球最先進的電信解決方案供應商；使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值；戰略是以客戶為中心。華為良好的企業文化主要體現在其核心價值觀上，主要有：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作、聚焦、創新、穩健、和諧。華為內部面向市場的態度是通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。良好的企業文化為團隊之間合作的一致性提供了內在基礎，最大限度地減少了內耗，使得協同效應達到最大化，大大提高了管理的效率，推動了華為公司的發展。

3、合理的組織結構。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結構，研發和市場各占40%，行政和生產人員只占20%；在華為公司內部實行二維結構，即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，同時又建立了完善的溝通機制，保證了組織的靈活性。這樣構筑了華為卓越的研發能力和市場營銷能力，而這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力，極大地推動了華為公司的發展。

4、最普遍的客戶關系，即卓越的客戶響應。華為公司把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，構筑了決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系，成功地構建了卓越的客戶響應機制，最大限度地贏得了客戶，推動了華為公司的發展。

5、低成本研發。華為是全球化的電信解決方案供應商，其主要競爭對手是全球先進的電信運營商，主要集中在西方發達國家的先進電信運營公司。而中國擁有豐富的人力資源（每年畢業300萬的工科大學生），并且在中國一個研發工程師的工資是西方的三分之一到四分之一，而法定工作時間是西方工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點，而研發費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于西方公司投入10塊錢，也就是我們的研發成本是西方公司的十分之一。低成本的研發使得華為公司的產品具有了低

成本競爭優勢，大大增強了華為公司的生命力。

綜合看來，先進的技術保證了華為公司產品卓越的品質；良好的企業文化、合理的組織

結構構建了華為公司卓越的效率和以客戶需求為導向的卓越的創新；最普遍的客戶關系和以

客戶需求為導向的創新構筑了華為公司卓越的客戶響應。卓越的品質、卓越的效率、卓越的創新、卓越的客戶響應以及華為公司的低成本競爭優勢共同構成了華為公司的核心競爭力。

華為公司的核心競爭力的本質是以客戶為中心，它能夠幫助企業最大限度地迎合客戶的需求，使企業立于不敗之地。支撐華為公司核心競爭力的資源和能力主要有豐富低成本的人

力資源、先進的技術資源、廣泛的客戶資源以及快速學習和快速響應的能力、強勁的創新能

力。這些資源和能力的來源主要有：中國的客觀經濟環境、華為公司內部良好的組織文化、合理的組織結構、強大的研發團隊和營銷團隊、以客戶為中心的理念等。華為的核心競爭力

不容易被其主要競爭對手所模仿，外在的先進的技術可以通過研發去趕超，然而內在于企業

文化中的種種理念、效率、創新、溝通等則具有很強的排他性。

二、案例分析

華為的技術創新競爭力：從傳統的電路交換領域獲得巨大成功到數據通信領域的一馬當先，華

為的技術創新能力起到了至關重要的作用，現在華為已成為中國自主創新能力最強的企業中典型代

表。華為公司依靠其長期占銷售收入10%的研發投入，對技術創新的不懈追求，在數據通信技術領域

傲然立于世界前列。

華為程控交換機連續三年全球第一，市場占有率為32%；智能網用戶數全球第一；下一代網絡產

品NGN出貨量全球第一，市場占有率達28%……第三代移動通信系統設備已躋身全球供應商的第一

陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子、北方等公司比肩而立……

技術競爭力對其它競爭力的推動作用：

管理能力：為了激發研發人員的創新能力和意識，華為創建了績效管理體系、薪酬分配體系和任

職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯，形成動態的結構，其中以股權激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業鍛造，構成了激發華為人才創新動力的最大砝碼。

銷售能力：技術創新上的成功要得到市場的廣泛認可，還得有成功的營銷體系。華為開辟出了一

條有華為特色的數據產品分銷之路：幾年時間，華為建立起了自己的分銷體系、認證體系等等，憑借

產品優勢，華為在金融、教育、電力等眾多行業迅速打開了局面。

融資能力：2004年11月，華為獲得3.6億美元國際銀團貸款。電信市場的競爭已經不僅僅局限

于技術、質量、服務和成本，而是已經滲透到整個供應鏈，也包括融資能力。華為正在構建延伸到全

球的融資平臺，這次銀團借款是華為公司與國際金融機構全面良好合作的開端。

技術競爭力對綜合競爭力的提升作用：強大的技術創新能力使華為有信心和動力提高自己的管理

能力、營銷能力、融資能力等其它內在能力，全面提升企業的綜合競爭力，華為不僅技術創新領域取

得了巨大的成功，在國際國內數據通信市場也取得了巨大的成功。

三、華為：核心競爭力不是一天打造出來的服務細一點

華為公司反復強調企業要活下去，永遠只有一條途徑，那就是“關注客戶需求”：不僅要考慮到

客戶未來的需求變化，也要關注客戶現在的需求；不僅要關注已經顯現的客戶需求，還要分析、了解

客戶潛在的需求。

需求是會變化的。只要最終消費者的價值觀變了，運營商的價值觀必然隨之而變化。因此設備制造商必須跟著進行調整。這就是企業生存的“生態鏈”。

關注客戶需求是一個很系統、很值得探究的課題，華為對此進行了很多研究，積累了較豐富的經驗和教訓。

危機感強一點

華為的危機感一直非常強。也許正是這一點，使業界流傳“在華為工作壓力很大”的說法。但身處變幻莫測的IT行業，沒有危機感的企業如何生存？

在以前，人們談論更多的是IT業什么時候可以快速恢復，而現在談論更多的是冬天會持續多久，誰將在這場洗禮中生存下來？IT業進入到低谷，還沒有人能真正駕馭IT業的快速變化，西方的企業沒有，華為也沒有。但更強的危機感往往意味著更充分的準備。

華為的危機感使它在危機來臨前及時做好準備，化危機為機會，化危機感為更加勤奮地工作并不斷按客戶的需求總結修正前進的方向。

在華為，有一則美國漁民的故事經常被講述。故事說的是美國某地的漁民，以前過著很愜意的日子，有著裝備很好的大船，市場上也沒有競爭，他們有著很好的收入，過著三天打漁兩天曬網的悠閑日子。后來美國的漁業吸引了越南漁民的注意，他們不斷地來到美國，初期他們只有簡陋的裝備，產量很少，但他們不分晝夜地工作以換得市場上一席生存的機會。幾年以后，越南漁民用積攢的錢也買了裝備很好的大船，但仍然不分晝夜地辛勤工作，結果是美國漁民徹底失了業，被淘汰出漁業市場。視野開闊一點

在長期的發展中，華為意識到一些推動公司迅猛發展的因素，也在公司某些局部、某些層面上造成了狹隘性，華為把它們叫做“狹隘的華為自豪感”和“狹隘的品牌意識”。

華為認為，隨著公司組織規模和市場規模的逐步擴展，客戶和社會的要求越來越高，國際化、職業化、成熟化的管理要求也越來越迫切，只有去掉狹隘性，走向開放，才能成為成熟的跨國公司，才能建立繼續推動公司成長的職業化隊伍。

全球化市場是企業未來生存和發展的基礎。一個公司的發展必須要逐步實現市場國際化、技術國際化、資金國際化、人才國際化等，也只有這樣，才能真正實現世界級企業的目標。因此華為公司把國際化意識作為公司員工需要不斷強化的意識之一。

這種國際化視野幫助華為在國際市場取得了良好業績。華為已在全球建立了40多個分支機構，在海外的員工已達3000多人。華為很早就把國際市場的發展作為可持續性發展的關鍵之一。全球IT業的狀況加速了華為在國際市場的拓展。華為的短期目標是力爭用五年時間，使海外市場的銷售收入占公司總銷售額的35％以上。

視野的開闊不僅表現在市場上。華為認為，華為員工的基本素質較高，因而在做事的方式方法上有“只對結果負責就行”的傾向性，不容易嚴格按流程做事情，與優秀外籍員工比，華為的員工職業化水準還比較低。因此，華為公司越來越強調職業化，就是要強化員工按流程辦事的意識，要在控制的基礎上提高效率。

在華為管理層的眼里，品牌是做出來的，不是喊出來的。華為公司目前更需要的是扎扎實實、勤勤懇懇、默默無聞地強化自己的商品力和營銷力。“一個公司過度強調品牌，急于追求名氣，實際上是不成熟的表現。”華為公司要成為世界一流公司，就必須成為一個成熟的、國際化的、職業化的公

司，而成熟需要時間，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他們說，“不管我們能不能成為世界級企業，都要扎扎實實、一層層把土夯實，使我們的管理扎扎實實落在基層，而不是搞形式主義，這就是我們的管理要做的”。這里透晰出華為人的清醒！

每天都有進步

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。

在華為，學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？華為認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

第四篇：華為企業文化分析

華為企業文化分析

姓名：古麗玲

上課時間：周五78節 學號20*** 專業 ：13商務英語B 成績_______ 一 華為的前身

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創業之初更象只謹慎的小羊。

深圳華為技術有限公司創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國人眼中的華為雄心：國際化冷對傲慢與偏見

華為以開放的姿態對待國外客戶以及媒體人士，通過面對面交流改善國際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問華為，他記述的行程游記真實表現出一個外國人對中國的吃驚、不適應，以及對華為和中國的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過多刪節。他的團隊對華為有一個共識：

西歐運營商的態度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業維護等方面要求差異頗多；

價格競爭并沒有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經驗，這家公司已經加入了主流運營商的供應商行列，并在最大的市場中繼續鏖戰。2）國人的華為

--民眾：性比價高，比較實用，外形也很好看

--企業：將在中國占據更多市場份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚.從出口創匯的情況，可以看出華為不僅在國內，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創匯發生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。

華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構的中國公司。華為的研究開發涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案，并且在固定網、移動網、數據通信網和寬帶領域擠身業界領先水平。華為在軟件開發過程管理和質量控制方面，也跨入了世界先進行列。華為網上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網設備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網絡平臺成為業界領先的下一代交換系統；寬帶城域網解決方案已在全國二十多個省市區得到規模商用；320GDWDM系統、10GSDH產品等高端光網絡產品也得到了大規模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能網為主的移動網絡解決方案，CDMA1X系統成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網系統為中國移動、中國電信、中國聯通(行情股吧)、中國網通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區，有2億多用戶。華為在技術上領先的優勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現在已在世界建立了40多個海外代表處，產品直接進入40多個國家和地區。

中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發展到現在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業文化的構建

企業文化體現一個企業的個性，千人千面，不可能有相同的企業文化。企業文化建立的核心競爭力，必然是其他企業不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業的經營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業文化是企業文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業文化就很困難，要模仿華為的企業文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。企業文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其它的因素表現，作用于企業的經營管理。認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業文化可以作為企業的核心競爭力，可以支持優秀的企業成功。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業文化的精華體現，是華為經驗的總結和理念的探索。狼性企業文化是核心競爭力，那華為基本法就是競爭力的基石和主導。華為基本法以書面的形式表現，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現出來。華為基本法描述了構建華為核心競爭力各因素，對基礎層、載體層和轉換層的因素都進行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點”，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業明確戰略、規范行為、督促核心能力形成，是企業獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個重要部分，一部分是主要與基礎層因素相關的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉換層因素相關的基本經營政策。

華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。美國學者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理活動的始終。所以，核心價值觀在企業核心競爭力的構建、提升和發揮中全程體現，是企業文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

--員工：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。--技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

--精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

--利益: 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

--文化:資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

--社會責任: 華為以產業報國和科教興國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國企業應向華為學習什么

1）要學習華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進入通訊行業，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實歸根結底在于二十多年前的一個簡單的算式。總裁任正非曾說過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發成本是人家十分之一，有效的研發勞動投入卻是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創業的好多年里，華為都是以二流的產品、一流的服務、三流的價格沖擊市場。產品不成熟，服務補！質量有暇疵，價差補！相比之下，國際強手們對客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機了，十萬火急，國際強手說，你等著啊，技術員坐火車來了（技術員的資質是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機來，碩士畢業，而且很敬業――――問題不解決，吃住都在客戶機房里了，絕對有誠意！如此一來，客戶如何不愛他？

直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發的低成本！高科技產品，成本的大頭就是研發，研發有競爭力，這個賬就算得過來了。

中小企業，首先要學習華為的戰略眼光，不要在不正確的地點與時間打不正確的戰。我們打的戰，應該是有勝算之戰，是有把握之戰，是有準備之戰。

2）要學習華為的大氣 ：筆者97年進入華為，當時華為開始行業中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業最高水準還高20%的薪酬。外資企業的職業經理，高薪吸引過來，從基層干起，學習華為文化，認同華為理念。筆者就是在外企任部門經理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優化添磚加瓦。當年學通訊和計算機的應屆畢業生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網打盡。業界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學華為的眼光，學華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學會不算。華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學習華為的狼性 ：華為是一個學習精神很強的企業，在中國本土市場以狼中小企業，要學習華為，該大氣的時候一定要大氣。

狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風 喪膽。為在主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰法，開展了新一輪的大營銷。大營銷，是從公眾認知入手，以公關為重要手段，爭取國家權力機關的許可，先獲得意識形態的認同，再實現銷售項目。在國內的銷售策略是服務、價格、產品，在國外，銷售策略成了產品、服務、價格，價格的重要性退居第三。華為定出海外投標策略，要求在價格上華為要排第三，在產品（方案）上華為要排第一。識時務者為俊杰，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業家，這是中小企業應向華為學習的。

4）學習華為的德治 ：華為是一個高速發展的企業，可是華為并沒有因為高速發展就遷就人才。華為發展這么多年，沒有出現過重大的高層內訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長治久安。放于利而行者，多怨。中小企業，較容易滑入任人唯親，拉幫結派的人事怪圈。可以學學華為的用賢人掌權，用能人任事的用人之術。

第五篇：華為深度分析

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網易

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息(行情 專區)行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。

華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發人員的研發能力，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業做大。

資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區)，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展——

①實行全員高薪，激發員工潛力；

②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；

③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；

④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。

遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯

華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事？

“院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”

任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；

③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。