第一篇：華為公司激勵機制分析

華為公司激勵機制分析

摘要：分析已有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經成為當今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運用現有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結合實際，深入分析華為公司的激勵機制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機制，進而建立一個更加完美的公司。

關鍵詞：華為 激勵機制 有效性 1.引言

對人的激勵是從人的需要和動機開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。

華為公司成立至今，經歷了26個年月，取得現今國內最大、全球第二大通訊供應商、全球領先信息與通信解決方案供應商的優良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。

目前的激勵理論基礎，對不斷發展、改革的華為經營者激勵機制提供了堅實的基礎。但是這些基礎理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機制，聯系未來的前進目標，運用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機制進行改進，建立更加完善的激勵機制。2.公司概況

華為是一家生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，是電信網絡解決方案供應商。主要營業范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為公司在26年的持續深化改革中，逐步建立了一個內部運作效率高、運營風險小的大規模公司。逐步將公司戰略目標轉化為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

3.激勵機制分析

3.1物質激勵機制

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激勵機制

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。

華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。它被稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業所無法比擬的。

薪酬激勵制度的設計應該是基于企業的發展戰略，并保證“對外具有競爭性，對內具有競爭性”，這樣才能為企業吸引人才，留住人才并充分發揮人才的才能，為企業求得最大發展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司。”

高薪，一定程度上取決于公司的經濟利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學的考核制度和系統性的品德結合在一起的，發高薪難，發公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機制的特別之處，就在于公平！

3.1.2股份激勵機制

按照經營者與股權收益之間的基本權利和義務關系的不同，股權激勵方式分為三種類型：

1、現股激勵。通過企業獎勵或參照股權當前市場價值向經營者出售的方式，使經營者即時地直接獲得股權。

2、期股激勵。企業和經營者約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股 價格一般參照股價的當前價格確定。

3、期權激勵。企業給予經營者在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經 營者到期可以行使或者放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票。華為員工一般用自己的年度獎金購買內部股票，購買價格是每股一元。如新員工年度獎金不夠派發的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據統計，華為內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔風險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權激勵制度進行了進一步的改進。

2001年，華為將內部股改造成現在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內部股票，老員工所持的內部股票也逐步轉化為期權。改革后，華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續“吃老本”了。

3.2精神激勵機制

企業一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務指標激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務指標激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責任感等。一般而言，除了物質需求能產生的行為動機外，精神需求也能產生行為驅動力。企業員工不光是為了物質回報，還想通過參與經營企業得到社會對他的尊重，通過經營企業體現其自身的價值。我國企業在很長一段時間內，或者過于強調精神激勵的作用，忽視物質激勵，或者是相反，結果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態變化中，讓企業員工保持長期持久的動力。

3.2.1榮譽激勵

下面兩個典型事例說明榮譽激勵在華為中的應用：

1、華為專門設有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發榮譽獎。每個業務領域都 可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。

2、公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨 大的禮堂里，容納了數百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調進行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰爭、八國聯軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。

雖然這樣的運動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運動中感到十分的振奮和感動。社會心理學家塔夫·勒龐也指出：“當群體以名譽、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產生影響。甚至于可以讓他達到慷慨赴死的地步。” 從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現需求。在競爭激烈的現在社會中，具有高能力、高智商、高技術的人才被各大企業爭相搶奪。企業只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2職權激勵

雖然華為的組織結構是矩陣式結構的，但是組織等級森嚴，下圖是從華為公司網站上截取的員工職業發展道路圖：

由這張圖，我們可以看出，只要你是一個出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機會。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現的高管年薪遠高于技術專家的情況。

我們以一個銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調整把他調到管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大，比如常務副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻的員工。

4.激勵機制有效性分析

4.1優勢分析

1、頗有成效。華為的激勵機制全面調動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。員工是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，大大地增強了企業活力，使企業煥發出強大的生命力。

2、理念先進。華為公司通過對物質激勵機制中公平、以結果為導向、潛力評判標準等理念的強調，很大程度上，激勵了員工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。

3、晉升體制完善。職權激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領導，有著心理上的服從。在業務和管理上，均不存在脫節問題。

4、分配合理。股權激勵機制，有效地將公司團結成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。

4.2局限性分析

1、業績評價方法落后。現代企業的一個最根本的特征是所有權和經營權的分離，并由此產生的委托代理關系。在這種關系中，公司的所有者與經營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。因此，在所有者與經營者之間就需要建立一種合理的業績評價體系，用來激勵和約束經營者的行為。在華為，對經營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統指標，不能很好地表現出經營者的經營業績，所以需要一種新的業績評價方法。

2、缺乏穩定的職業生涯。由于公司發展迅速，很多干部都是技術出身，而技術出身的管理者往往會對管理的規范化流程不適應，使得缺乏一個成熟的經理人市場環境。沒有一個有效地可以體現經理人職業生涯的機制。企業的經營者們總會存在一種危機感，職業生涯會受到影響。

3、制度不具有普適性。華為陸續爆出員工過勞死事件，這其實與企業所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別是身體素質不是特別好的員工。過分的結果導向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態，使得從長遠來看，員工工作效率低下。

5.結語

在競爭激烈的現代社會中，有效的激勵機制是企業高效率的保證，也是企業生存之道。華為的人才激勵機制在之前的實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵機制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅僅依靠行政命令、強制手 段或者是物質激勵，都是不奏效的，人才激勵機制的核心在于創新。華為只有不斷地創新自己的人才激勵機制、順應時代的需求，才能滿足企業管理的需要，實現企業的可持續發展。

參考文獻

[1].王永德.狼性管理在華為.武漢大學出版社.2007 [2].程東升，陳海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].呂叔春.最有效的員工激勵法，世界著名企業激勵員工的八大手段.中國經濟出版社.2010 [4].樓河.華為哲學概論.江蘇文藝出版社.2013 [5].劉洪飛.任正非的坎.中華工商聯合出版社.2013

第二篇：華為的激勵機制

論華為的激勵機制

華為技術有限公司成立于1988年，經過20多年的發展，華為已成功躋身全球第二大設備商，產品遠銷全球一百多個國家和地區，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領導人的遠見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發揮著重要作用。

激勵在教材中是這樣解釋的：激勵是指利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一種內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。我們從激勵的含義中可以把握以下兩點：激勵要有一定的被激勵對象；激勵研究的是如何激發人的行為并使之在一定方向上保持。由此，激勵是一個持續的過程。激勵的重要性在于科學的選人、用人、留人，亦即為組織吸引優秀人才、提高員工績效、為組織留住人才。華為公司正是充分利用了激勵的作用，才取的如此之成就。

（1）華為公司向來奉行“三高”，即高效率高壓力高工資。華為的工資相對于其他公司是比較高的。由此便充分滿足了人們的基本生理需要。

（2）從心理學的角度看，當代大學生往往眼高手低，并且對自己就業越挑剔，而華為正為這批人提供了機會，華為在2005年正式注冊了華為大學，為華為員工提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓等。這些條件的提供，更加為企業吸引了一批暫時落后但潛力可嘉的員工，這些員工在高壓力高負荷的條件下爭先恐后的學習，沉浸在對美好遠景的無限向往中，為華為勇敢的奔赴前線。

（3）華為能夠給員工提供展示的舞臺和發展的空間，許多大學生也向往去華為工作。這些都激勵著求職者的尊重需要、成長需要以及權力需要。

（4）華為成立了各種俱樂部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質。俱樂部負責組織包括野餐、舞會、體育、攝影以及唱歌比賽等在內的各種活動。華為十分重視員工的業余生活和心理健康，建立了完善的員工溝通渠道，鼓勵員工開展豐富多彩的文體活動，豐富員工們的業余生活。俱樂部為員工提供了交流的機會，和諧的人際關系也充分調動了員工的積極性，滿足了他們的社會需要、關系需要以及歸屬需要。

（5）華為實行任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業/業務領域的專家，為員工的職業成長提供了廣闊的空間。這就充分激勵著員工立足于本職工作，根據自身興趣愛好，選擇適合自身發展的職業道路，成就自己的人生價值。

然而，華為“三高”的工作特征和激勵模式似乎并不適合每一個人，從2006年開始，華為陸續爆出員工死亡事件，華為一時成為“過勞死”的代名詞。一直以來，華為實行末位淘汰法，一方面，這充分激勵著員工積極上進、爭先恐后，另一方面，這也使得員工感覺危機四伏。華為公司十分注重效率，員工均在高效率高壓力的環境中工作，無疑，高效率的確激勵著員工奮發向上，為企業注入活力。然而，末位淘汰法帶來的過度競爭正在侵蝕著員工的心理健康，對企業的長遠發展構成一定的威脅。為此，我提出以下兩點建議。

公平來自認同。每個人都生活在一個群體中，屬于群體中的一分子。當群體中的成員對群體是認同的，公平感就產生了。公平有兩層含義，即公道和善意，前者指按規定辦事，一視同仁，不偏不倚：后者指領導人對所有人采取與人為善的鼓勵支持的態度。在華為這樣高度重效率的公司中，領導者應注意到員工素質是有差異的，給員工一定的時間去提升自我，建立良好的競爭機制，形成和諧的人際關系才更有利于企業的發展。

在人力資源管理中引入競爭機制，可以較好地解決獎勤罰懶的問題。沒有競爭或競爭不足，會死氣沉沉，缺乏活力：但是過度競爭則適得其反：一是使人際關系緊張，破壞協作，甚至以鄰為壑；二是產生內耗，排斥力損害組織凝聚力。良性的競爭要以組織目標為重，使個人目標和組織目標相結合。所以，領導者必須具備良好的領導藝術，掌握好競爭的度。

09級會計5班091405041046孫芳

第三篇：華為公司商業模式分析

華為公司商業模式分析

公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商。基于客戶需求持續創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場是華為銷售的主要來源。? 業務規模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，服務全球三分之一的人口。? 行業地位

? 無線接入網市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信； ? 光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案； ? 移動軟交換全球市場份額

華為公司高級副總裁兼全球企業網市場部總裁沈競洋表示，“華為已經成為在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3年內確立在國內的行業領導地位，力爭在行業市場數通新增份額進入前

二、光網絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產品沖擊行業第一。” ? 專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據世界知識產權組織（WIPO）報道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國際專利申請數華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核心）專利數全球領先

第四篇：華為公司質量戰略分析

華為公司質量戰略分析

機械1202 馬也 3120301052 摘要：質量管理是指“在質量方面指揮和控制組織的協調活動”。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。在中國的企業中，華為是一家真正做到了全球化的企業，業務遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業中獨樹一幟，為人們稱道。本文將從質量戰略的角度分析華為從一家二十年前的小企業如何發展過來，成為中國新興企業的典范與標桿。

關鍵詞:質量;管理；華為

一．引言：質量管理是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現的全部活動。隨著時代的發展，在經濟全球化背景下，質量管理的方法也在不斷進步和發展，有許多新的理念提出，例如“全面質量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優秀的質量管理理念也不斷深入各個企業，被企業接受，并發揮著重要作用。

二：集團介紹

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。根據IDC的數據，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機廠商，僅次于三星和蘋果。

三:華為公司愿景、使命

3.1 愿景

豐富人們的溝通和生活。

3.2 使命

聚焦客戶關注的挑戰和壓力;提供有競爭力的通信解決方案和服務;持續為客戶創造最大價值。

四：華為質量管理目標及戰略

4.1質量管理體系愿景

樹立以客戶為中心、全員參與的質量文化，構筑優質的產品和服務，持續改進，追求卓越，成為業界最佳。

4.2質量管理體系中長期目標和規劃

（1）瞄準業界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續提升客戶滿意度。

（2）提高全流程質量能力，一次把事情做好，降低質量損失成本，增加公司利潤。（3）持續推動質量管理在公司全業務、全流程、全地域的貫通，并實現與客戶流程的無縫對接，逐步構建完整、高效、全球化的端到端質量管理體系架構。

（4）在保證卓越的產品質量的前提下追求零偏差交付，力爭達到業界最佳的項目周期和產品可用度.4.3質量措施和方法

（1）在公司范圍內全面深入推行、有效落實TL9000體系要求，在流程體系上確保質量活動融入到市場、研發、供應鏈和技術服務等各領域業務，并且實現全流程端到端貫通，同時通過實現指標數據的可收集、可分析和可應用，瞄準業界最佳Benchmark，持續推動業務改進，實現公司與客戶共同的最佳績效。

（2）全面推行、有效執行MM、OR流程，質量組織和業務延伸到市場前端、駐外地區部，加強產品前端環節的質量管理，確保質量在源頭上得到保證。

（3）深入夯實IPD和CMMI流程的執行。在流程中清晰地定義產品級、項目級的質量控制和質量保證活動，對每個活動、每個階段明確嚴格的進入和退出準則，嚴格執行檢視、評審和審計等活動，實施高質量的設計和開發。同時在設計階段就充分考慮可制造性、可服務性等需求，確保產品全流程質量。

（4）通過ISC的運作，在供應商到客戶的采購、制造、發貨等各個中間環節，通過完備的質量控制活動、成熟的工藝和裝備技術、優良的生產設備，實施完整的供應鏈計劃.在制造全過程中設立質量控制點，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時定期對檢驗能力進行評估、改進，動態調整檢驗方式，確保向客戶提供卓越的品質、及時和柔性的供應交付。（5）通過客戶服務流程的運作，在服務流程中的各個環節全面建立相應的質量控制點，制訂完整的項目計劃來實施工程安裝的質量保證和風險管理；在全球建立三級客戶支持系統，建立800號24小時客戶熱線，向客戶提供對問題快速的響應和優質的服務。

（6）在公司各業務領域、各產品線建立一支專門的質量工程師隊伍，負責產品全過程的質量計劃、質量控制和質量保證活動，同時帶動業務人員，利用內部評審和專項審計、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預防和持續改進工作。

（7）充分調動和利用公司各級相關平臺，通過質量專刊宣傳、中基層質量培訓、中高層質量專題研討、部門宣傳專欄和內部滿意度調查等形式，強化全員參與和持續改進的質量意識，并通過公司質量獎評選和產品質量通報等各種質量激勵活動，在公司范圍內樹立結果導向的質量文化。

五：華為質量戰略帶給我們的啟示

華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調主動發現問題，而不是出現問題再去救火。

華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業家、學者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。

質量管理是企業素質的綜合反映，企業的各級各類人員都要做好本職工作，關心產品質量，并通過做好本職工作來實現對產品質量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現了全員參加質量管理，質量意識、思想和業務素質貫徹企業上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創造了優秀的質量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發進取，充分發揮，使他們在為顧客創造價值、為企業增加效益上作出更大貢獻。可見華為的質量管理水平已經走在世界前列。

參考文獻：

[1]任正飛.華為的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢群.質量管理與可靠性 國防工業出版社.2015 [3] 秦振友.質量管理體系及應用: 北京理工大學出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群.華為的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第五篇：華為公司戰略分析報告

華為公司戰略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導師：顧雷雷

系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業：電子商務

完成日期：2016年11月23日

中央財經大學信息學院

中央財經大學

目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業使命...........................................................................................................................4

三、企業外部環境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環境.....................................................5

2、經濟環境.....................................................5

3、社會文化環境..................................................6

4、科技環境.....................................................6

5、環保因素.....................................................6

6、法律環境.....................................................6

（二）微觀環境分析.......................................................................................................6

1、產業的壽命周期................................................6

2、行業分析——波特五力模型......................................7

四、企業內部環境分析...........................................................................................................8

(一)企業資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰略——多業務優勢戰略.............................................................................15

2、業務層戰略——差別化戰略.....................................................................................15

3、產品戰略——開發新產品戰略.................................................................................15

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

中央財經大學

摘要

通過對華為技術有限公司進行外部環境、內部環境分析和綜合分析，為華為公司制定戰略提出幾點建議。

華為目前處于企業的成熟階段，擁有一般大企業具有的資金、渠道、市場、技術等優勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內出現強大的競爭對手。因此，目前公司發展處于樂觀狀態，企業可采取樂觀戰略。

首先，采取多業務優勢戰略。在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

第二，采取差別化戰略。大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。同時開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。

最后，人才方面，繼續沿用公司現有的管理戰略和引入戰略，同時不斷在公司發展過程中不斷完善。

關鍵詞: 華為 優勢環境 樂觀戰略 / 16

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一、公司簡介

華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

二、企業使命

為客戶創造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和 敏捷創新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產業伙伴分工協作，推動行業持續良性發展。

促進經濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進經濟增長，提升人們的生活質量 11引自華為2014年報表 / 16

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與福祉。

促進社會可持續發展。作為負責任的企業公民，華為致力于消除全球數字鴻溝；在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

三、企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析——PESTL

1、政治環境

國家政策支持民族企業的發展，并且對出口企業也有不少的優惠，這對于華為與外國企業競爭來說是不小的優勢。但是國家也大力鼓勵創業，并積極扶持中小微型企業的發展，這對于行業內的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優勢，對于華為的發展有所威脅。

2、經濟環境

我國經濟近年來得到了長足的發展，堅持以經濟發展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發展。/ 16

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3、社會文化環境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環境

在電子行業科技發展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續保持。

5、環保因素

華為的產品中部分有毒物質的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環境

我國企業的發展已經有較為悠久的歷史，有關企業的法律法規也已經較為完善，所以在我國華為的發展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規存在著不公正的現象，這對于華為的發展來說又是一種挑戰。

（二）微觀環境分析

1、產業的壽命周期

目前智能手機產業壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發展迅速，市場結構是競爭對手增多，產品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。

智能手機產業是華為的重要現金來源。在技術研發方面，華為相比其/ 16

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他智能手機公司，更加注重技術的創新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。

2、行業分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結構障礙非常大，第一智能手機產業的規模經濟很顯著，華為企業相對于新的進入者而言有成本優勢。華為企業擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數量蟬聯第一。在市場優勢方面，華為的品牌優勢非常明顯。這是華為智能手機產品差異化的結果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產的專用性程度較高，退出產本較高，內部戰略聯系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產業退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產品替代和其他品牌的產品替代能力較小，間接產品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業的一級購買者是手機經銷商，分布在全世界的有眾多經銷商，大部分的單體經銷商對于智能手/ 16

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機行業而言其進貨量很小，經銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優勢。并且在最新發布的華為Mate9使用的是自己生產的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。

（5）產業內現有競爭者的競爭

在智能手機產業擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產業發展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產品差異化方面很成功，在質量,功能等方面各有側重，購買者具有相當的品牌支持度。而且智能手機偏高，轉換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產品降價快，因此庫存成本高。

四、企業內部環境分析(一)企業資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地

22數據來自華為2015年報表 / 16

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區，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業、各專業、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產品高質量、高品質，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪的質量控制水平。

華為目前已在全球設立大量的研發中心及聯合創新中心，她在全球范圍內部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務概要）

華為五年銷售收入、營業利潤持續增長和總資產表明華為公司不斷增強的經濟實力，充裕的現金流保證了公司的正常運營與發展，同時也為其加大研發投入，實施差異化戰略提供經濟保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務狀況表）

4、技術資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16

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在運營商業務領域，華為通過實施產品與服務雙驅動戰略，支撐著全球1,500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業務分布情況）在企業業務領域，華為踐行業務驅動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業IT向云架構和企業網絡向SDN轉型。

(圖3-華為業務的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網絡領域、固定網絡領域、核心網領域、企業網絡領域、網絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數據領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數據中心領/ 16

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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創新，獨創的技術幫助華為實現差異化戰略。

5、信息資源分析

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施了對運營商客戶、行業客戶、消費者的滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標 轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優勢

產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。

高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的/ 16

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服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。

3、O-機會

過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。

4、T-威脅

a.戰略風險

ICT產業發展迅速且復雜多變，電信業新技術概念層出不窮IT產業云服 務的商業模式正在飛速發展，跨行業競爭正在發生。在ICT產業的變革中，技術、商業、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險

宏觀環境：全球經濟復蘇之路依然挑戰重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內外部風險將可能增加。

法律風險：在一些業務所在地區，由于法律環境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。

貿易壁壘：全球貿易增速放緩，發展本地經濟就業為各國政策首選。隨著華為業務持續增長，面臨更多更復雜的貿易方面的挑戰。/ 16

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自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業務環節的正常運作。

特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業務，由于國際經濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業務會涉及一定的特有風險，例如內亂、經濟和政治不穩定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經 營權監管、勞工問題等。

業務連續性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業務都不可避免地依賴于第三方廠商或專業機構，他們的業務中斷將直接或間接對華為的業務和運營結果造成不利影響。C.財務風險

包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現的。

六、公司戰略建議

1、公司層戰略——多業務優勢戰略

在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

2、業務層戰略——差別化戰略

大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。

3、產品戰略——開發新產品戰略

開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略

沿用用華為倒三角人才結構。如2013年華為人才結構：研究和開發人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續使用全員利益共同體的股權結構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續發展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業戰略----謀取長期競爭優勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現代企業文化》，2013年15期 / 16