第一篇：華為公司分析報告

華 為 技 術 有 限 公 司 分 析 報 告

CONTENTS 一．公司概況............................................................................................................3 二．企業文化............................................................................................................3

1】核心價值觀........................................................................................................3

2】品牌標志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．組織管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】組織結構............................................................................................................5

3】組織創新............................................................................................................6 四．人力資源管理...................................................................................................7

1】管理體系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理評價..........................................................................................................11 五．公司戰略..........................................................................................................11

1】客戶中心戰略..................................................................................................11

2】全球化經營戰略..............................................................................................12

3】研究開發戰略..................................................................................................12

4】公司體系戰略..................................................................................................12 六．領導風格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平時代的領導力......................................................................13

2】任正非在華為的狼威信..................................................................................14 七．華為之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激勵之困..........................................................................................................17

一．公司概況

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。

華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為產品已經進入德國、西班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家和地區。華為每年將不少于銷售額的10%投入研發。華為在堅持在自主開發的基礎上進行開放合作，現在已經與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業廣泛開展技術與市場方面的合作。從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group、PWC、FHG 等公司展開了深入合作。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二．企業文化

1】核心價值觀

華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，如下所述：

成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為 發展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2】品牌標志

（新）（舊）

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

* 創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

* 穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

* 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

3】愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

追求：華為在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

三．組織管理

1】基本政策

華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現；有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；有利于提高協作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出；有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。

2】組織結構

華為的基本組織結構是一種二維結構:按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發生產、銷售和用戶服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。實際是前后臺型主體結構。

（1）華為對于以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般按職能專業化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。事業部的劃分原則采用以下兩種原則之一：即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。

（2）地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市揚，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。

3】組織創新

華為在1996年就開始建立內部互聯網，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯網在華為的組織創新上發揮著重要的作用，具體表現如下：

（1）先進的信息技術使華為的運作效率更高。以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數分鐘內傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執行程序，內容可以非常豐富，而且節約了紙張、信封及文件分發的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常高效、豐富、準確、及時。

（2）便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。

企業要貼近市場，捕捉市場信息，網絡的使用使企業的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當的數據分析工具，數據可以及時自動處理，從而能夠實現預警功能。在有異常的數據出現時，警報及時發出，而不是要等到月報時才被發現。其次，有關的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業的狀況，這也非常重要。一個優秀的企業需要作為一個整體來運作，員工需要從系統的角度出發來考慮問題。員工能自由快速獲取企業的相關信息，就能夠把握企業的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據。這樣企業才能變得更加智慧。再次，企業的中間層作用變為充當信息的中轉站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

（3）中央數據庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。

以華為公司的客戶檔案管理為例。客戶的資料對于新產品的開發、維修服務、市場營銷，戰略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時候通過網絡直接訪問數據庫，與真實、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進入數據庫，如一個工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數據庫，及時錄入有關的信息，數據的錄入者由于對數據非常了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數據的可靠性得到提高。網絡的使用，可以使員工在需要信息時能夠上網檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來提供。也就是說，信息、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。

（4）網絡作為一個虛擬的空間，在華為的內部提供了一個廣泛而有效的交流空間。

在網絡上人們可以根據自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發表自己的觀點、看法、相互啟發。討論組的參加者是自發的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態。在這個空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。在網上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思

考潛能被激活，其中不乏有價值的創意的產生。思想的活躍對于一個需要不斷創新的組織是非常重要的。傳統的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、參與人員的范圍等條件的限制，它的應用遠沒有網絡來的方便廣泛、可以隨時隨地進行。網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。

（5）網絡的使用還使組織內采用許多新型的工作方式成為可能。

a．員工培訓工作可以更加靈活有效。

網絡提供了非常靈活有效的培訓的方式。一個成功的開發案例，一項工程的失敗教訓，可以及時在網上傳播，相關的人員在不同的崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網絡與當事人進行互動交流。學習、評價、考核都可以在線上進行，學習的時間可以靈活地安排，比較傳統的集中培訓，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓所消耗的時間、精力、金錢。

b．可以有效地調動全體員工的智慧來解決問題。

例如，一個開發上遇到的難題，可以通過求助網絡公開尋求幫助，全企業的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發而使問題的解決茅塞頓開。一個維護人員在遇上的疑難雜癥時公司不必象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網絡，處在異地的專家也可以及時提供幫助，而且，參與貢獻智力的人員不再限定在專家小組之內，其參加者可以遍及整個組織。

c．并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。

圍繞一個項目，有關人員不必要集中在一起來工作，通過網絡會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地方也可以同時開展工作。總之，網絡的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個高效創新的組織之內，員工的關系要重新定義，要強調每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關系必須改變。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關系，每一個員工都應該是一個資源中心，類似于網絡中的一個節點，可以和其他節點自由地發生交流，網絡的應用則使這種關系得以具體化。

四．人力資源管理

華為人才濟濟的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為其發展提供公平的機會與條件。那么華為是如何對一群具有高學歷的知識型人才進行有效的管理？

1】管理體系

1）選才：

a.多地點選擇：北京、上海、南京、深圳。

b.多崗位選擇：生產、研發、中試、營銷、管理。c.廣闊的國內、外市場發展前景提供個人機會。d.以人為本，尊重個人興趣與個性特點。e.尊重知識、尊重人才但不遷就有功者。

f.機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品再牽引機會，良性循環！

g.以科學的招聘程序與工具：“慧眼識英雄，廣招天下才”。

2）育才：

a.人才為第一資源，推行集體奮斗。

b.聯合培養博士生、碩士生，建立博士后流動站。

c.與TI（美國德州儀器公司）和Motorola 分別聯合成立實驗室。d.與著名國際國內科研機構建立長期廣泛的交流與合作。

e.國外顧問與國內專家不間斷對公司員工進行相關輔導與培訓。

f.向國家教委捐資2500萬設“華為寒窗學子基金”。

g.崗前培訓、上崗培訓、任職資格提升培訓，培訓伴隨職業資格提升用才。h.根據個人特點、合理選擇工作、發展個人職業技能。

i.倡導內部流動、實現個人企業雙增值，內部人員流動率15%（注：15%為公開數據，實際流動率接近20%）。j.內部勞動力市場的建立。

3）留才：

a.奉行“知本主義”，知識可以轉化為資本。

b.確認勞動、知識、企業家和資本共同創造公司價值。

c.倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。

d.機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式。

e.員工與公司之間建立命運共同體。

f.報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度。

g.堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才：

--對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比具有社會競爭力。--對內公平：不同工作員工根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策。--員工公平：同性質員工依據績效考核與資格認證確定合理差別化。

4）績效管理：

a.績效管理促進績效改進。

b.績效評價基于工作目標的管理。

c.工作目標設置與員工充分溝通。

d.目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導。

e.資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系。

f.鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施。

g.倡導從小事做起、做實事；小改進大獎勵，小進步造就大進步。

h.績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高。

i.營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效。

2】管理特色

1）公正、合理的價值評價體系與價值分配體系

《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創造的，哪些要素參與了價值創造（勞動、知識、企業家和資本），華為公司為誰創造價值，誰是華為公司價值的受益者；在公司內部如何進行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度；在公司內部，創造的價值應如何進行分配，即價值分配的依據和標準是什么？這些問題又可以歸結為價值創造觀、價值評價理念和價值分配理念。這一全新的企業價值觀的形成和統一，使華為公司能夠全力地創造價值、科學地評價價值，合理地分配價值，為公司內部尊重知識與個性提供了一個良好的大環境。

華為價值評價體系的核心是人事考核。其內容包括：工作態度、工作能力、工作業績、個人適應性和潛能、管理能力等五大塊考核。考核的依據和標準主要有三項：共同的價值觀（評價工作態度的依據）、挑戰性目標與任務（評價工作成果的依據）、現有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據）。華為對人事考核有明確的認識，在其看來：考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。通過考核，在公司內部建立人才競爭和淘汰機制。2）有效的激勵機制

在華為這樣一個高技術的企業里，人超越其他資源成為公司最重要的財富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態之下是公司實現高效的、持續的創新的重要方面。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復雜的環境，這意味著公司的創新活動處于高度的壓力之下，強高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態之下，才能夠有效地應付這種超強的工作要求，這是短期的激勵；要使員工能夠持續保持工作熱情、創新欲望、有強烈進取心、思想保持活躍，企業才能保持其競爭力，持續成長，這需要員工受到長期的激勵。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實現高效創新的秘訣之一。

激烈措施有物質和精神兩個方面: 在物質方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻，誰就會得到嘉獎，會得到合理的回報，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質利益的回報。公司實行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業績掛鉤，還和其工作態度、責任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績效考核的重點是績效的改進”，這使員工受到長期的激勵，促使員工在做好分內工作的同時，還努力尋求自己能力的成長。員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。華為的員工普遍有持股的機會。每一個年度，員工可根據對其評定的結果，認購一定數量公司的股份。股數的評定以責任心，敬業精神，發展潛力，做出的貢獻為主要的標準。通過股權的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權控制者。知識被轉化為資本，成為華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業和員工的關系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態度由被動的“為人打工”轉變為“為自己打工”，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對的市場的特點，需要公司充滿危機感，勇于自我超越，銳意創新，員工的持股，則使公司的危機感傳遞到每一個持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達到一個創新型的企業需要員工不斷學習和積累知識的要求。

在精神方面，華為強調“人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標”，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如：公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司釋放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發點。華為公司規定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的。”在這種思想的指導下，華為公司內的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相互尊重還使員工之間形成了良好的工作關系和私人關系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發現，在員工為了一件緊要的任務而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關，自己應該在這關鍵的時候給同伴以支持。在任務完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。

其實在這種環境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關時，自己也不是孤獨的，能夠得到相關的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權、目標具有挑戰性、領導不對工作的過多加以干涉，只在需要時給予必要的指導和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業者，因此也容易獲得成就感。

3）實行導師制

華為認為，最大的浪費是經驗的浪費。為了使經驗能夠積累下來，華為開發了一種有效的方式：導師制就是讓一個員工在有經驗的導師的帶領下迅速成長。該員工的成長情況也是導師重要的考核指標。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經驗等方面加以引導。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關系，因而收到非常好的效果。

實踐證明，導師制達到了意想中的作用。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導師的帶領下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風格應如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導團隊等微妙 的知識也掌握得得心應手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。

3】管理評價

華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達20%），隊伍不穩定；效率低，員工招聘、調動時手續過多的問題。我們認為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應聘人溝通交流少，談理想和抱負的則更少，不論是應屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘，這短短的時間里，招聘人與應聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。“來華為應聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業的雄心壯志。”現在，這一點已成為不爭的事實。為什么會出現這種現象呢?其中當然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。

我們認為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業時才來學校招聘;而且在短短的交流時間中，與學生強調的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業中國人應該聯合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標。招聘人員況且如此，又怎能要求應聘人員胸懷“干事業”之志呢? 招聘流程與目前應聘人員數量的矛盾。對于社招人員，目前招聘流程是應聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應聘人員日平均量50人左右。應聘者時常等待多時才能給予面試。5月份最高一天就有140名應聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個面試者平均交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發現應聘者的真實素質呢?另一方面判斷力在連續面試的強度下能否準確也是值得懷疑。對于應屆生，在學校招聘時，大都已經確定用人部門;但是在新員工培訓過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓學員來本部門。這樣造成在培訓大隊各部門展開人才爭奪戰，把本來有序的人員分配又重新調配，我們認為這是一種重復勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計劃。對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內部跳槽并可能立即得以實現，對他們也不是一個正確的引導。

五．公司戰略

1】客戶中心戰略

* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

2】全球化經營的戰略

產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。

華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

3】研究開發戰略

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

40000名員工中的48%從事研發工作，截至2005年年底已累計申請專利超過12500件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。

華為技術有限公司還加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成員等職位。

4】公司體系戰略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。

（1）流程重整

華為以市場管理、集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。

（2）組織變革

從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰略與客戶常務委員會作為實現市場驅動的龍頭組織，強化 Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業

務規劃的決策支撐能力。同時，通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰略及其實施。

（3）質量控制和生產工藝

華為聘請德國FHG幫助進行生產工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。

（4）財務管理

建立了與公司業務基本適應的財經服務與監控體系,實施統一了財務管理制度、流程、編碼，實施統一監控,開始實現公司全球化的財務監控和管理。

（5）供應鏈

華為持續建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善，發展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。

（6）合作

與客戶和供應商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶創造價值。

在過去的幾年中，啟動了與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風險。與西門子成立了合資公司，專注于TD －SCDMA的研發、生產、銷售和服務，共同推動TD－SCDMA的進一步發展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯合研發中心，旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。

六．領導風格

1】任正非眼中扁平時代的領導力

? 在新時代下，華為要求領導者具備一系列的能力與素質

包括建立客戶伙伴關系與擁抱挑戰、協同合作、橫向思維、明智決斷、承擔戰略風險、贏得信任、促進成長和績效、培育人才、發展社團、對未來充滿熱忱等。一個領導要做的事情，是要對在組織中所扮演的角色負責，要作為榜樣，幫助公司改變。一個領導是不是好的領導者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價值觀，因為一家公司的價值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他

們領導的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。? 對于跨國公司來講，需要成功地對四種領導角色進行管理。

業務主管要制定業務戰略，合理分配資源，規避風險，實現全球規模的高效率和競爭力；國家和區域主管要與業務主管合作，根據區域特性制定區域戰略，整合資源，貼近客戶與市場、快速反應；職能主管要成為公司專業領域內的知識中心，發現并推動跨地區的經驗積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發掘和培養業務主管、區域主管、職能主管，并協調各個角色間的互動。? 作為跨國公司，我們面臨的挑戰都很大。

華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實行更高效率的、更有競爭力的管理，但同時還要考慮怎樣才能在每一個國家、每一個地區有更靈活、更快速的反應。另外，怎么建立跨地區的經驗分享與積累的能力，如何利用現有資源、規模、經驗做到與貼近各地區客戶/市場的創新和快速反映之間的平衡與最優化，也是全球化背景下領導者們所面臨的課題。

2】任正非的在華為的狼威信

? 華為以狼性文化著稱，他屬于有“狼威”的領導。

任正非最強勢的是他的商業狼性嗅覺，這是一種對環境變化的認知能力。他在戰略上真的是軍事家的眼光，在大的戰略上，比如對行業形勢的判斷，對競爭對手的判斷，任正非具有強的戰略性眼光。華為原來的主要客戶是電信客戶，后來轉向企業市場客戶，這個戰略判斷很及時。任正非的國際化是兩種走法：一種是有點兒像海爾的直營模式；另一種是靠收購，但是他的收購模式不一樣，是先賣后買，基本上賺了大概50%，而且是跟基金合作。顯然他已經吸收了其他公司的教訓，比如中海油的教訓，這也是一種戰略性的舉措。

? 視野即價值。超乎常人的狼性視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。

動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。任正非有自知之明。他善于區分偽裝成機會的陷阱和裝扮成陷阱的機會 ? 任正非肯定是一個偉大的戰略家，但是局部戰略上也存在失誤。

任正非是成也戰略，誤也戰略。華為在2000年之后，有兩次徘徊期，就是營業額持平或者略有下降，主要的問題就是這兩個戰略失誤。最近，華為又出現廣受關注的“辭職門”，任正非作為一個企業家，當外部的法律環境發生變化以后，他會快速反應以保護企業的利益這是正確的。只不過他的做法不夠高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比較強勢，這跟他的文化有關系，如果這個事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。

? 任正非的領導強勢是在內部貫徹客戶導向型的價值觀和理念。

從市場營銷能力、產品生產能力、技術研發能力和資本運營能力這四個層面來看，拿圍棋的段位來做比喻，華位現在的營銷能力是九段水平、產品生產能力是八段水平、技術研發能力是七段水平、資本運營能力是六段水平。

七．華為之困

任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創下了一個個神話。無論是看營業規模、成長速度，還是創新能力、國際化程度，華為都堪稱改革開放之后發展起來的中國民營企業甚至中國企業的領袖。但由于狼文化作為華為的企業文化本身具有自己的局限性，在發展的過程中遇到了許多迫切解決的問題與危機，華為在這些困境中舉步艱難。總結起來有接班人的困境，文化的困境，激勵制度的困境等三個困境。

1】接班人之困

早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻，接班人的問題深深困擾著華為。

按照《華為基本法》中有規定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和

各級干部中自然產生的領袖。”所以華為的每一個員工都有機會成為接班人。但問題在于，其一，華為受“集體奮斗”的文化影響，創業者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產生于華為內部。其二，盡管華為目前擁有1500多名博士、本科碩士學位的員工，占全員70%以上，但是大部分是技術市場人員，具有遠大的戰略眼光和出色管理能力的管理人才卻不多見。

最重要的問題是，華為既沒有高于利潤之上的目標和價值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當成跳板，干一段時間學足了本領，就跳槽走了。頻繁的人員流動與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受與發揚華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存 ？生存之后又為了什么？接班人的問題是華為急需要解決的問題。

2】文化之困

其實華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨特的企業文化所為。

華為文化的真正核心，其實就是任正非的意志。在《華為基本法》中，字里行間都滲透著任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內部，任正非還有一篇叫《企業不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里”的“賢人治理”原則。實際上，華為這些著名的“土狼文化”、“不穿紅舞鞋”、“墊子文化”，仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理”就是軍隊出生的任正非的決策。華為的文化，權力獨裁、封閉管理、文化統一，這種在創業初期十分有效的文化措施，到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。

正是在群狼緊逼之下，華為員工精神高度緊張，華為更像一個軍事化組織，是一個充滿危機感和防范心理的企業，各個員工小心翼翼地維護自己僅有的那點優勢，好像任何一點口風都會引來殺身之禍。高度緊張的環境，脆弱的神經一旦崩潰，“張立國跳樓事件”也自然而然地發生。

任正非的“賢人治理”的做法也已經成為了華為發展的一個困擾。華為的文化形成很大程度上就是老板權力獨裁的結果，對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，顯然華為的文化是令人困惑的，這也是任正非接班人最大的困惑。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。1999年，被華為無視的無線市話技術，后來被電信發展成小靈通網高速發展，同城對手中興通訊也在這個市場分了一杯羹。顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。

華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。任正非認為，每年招進的人都受過高等教育，都有獨自的思考能力，最后難免進入分歧。所以華為會對新人進行“洗腦”，用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。但部分離開華為的員工則認為這種“文化統一”的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

3】激勵之困

“華為基本法”的出現奠定了華為“狼”文化的企業基礎，也確立了華為引以為豪的激勵制度。在精神激勵方面，洗腦式的精神激勵讓他們相信華為總有一天會成為一個世界一流的企業，所以員工們都為此堅持不懈激情洋溢地工作，經常加班，也沒有時間去多想什么。在物質激勵方面，員工持股是華為最為關鍵的物質激勵辦法。當時公司本身沒有上市，企業向員工許諾三年內上市，當時的企業已經在飛速發展了，這些企業內股票一旦上市對于員工的好處自然不言而喻，每個員工都在攢足了勁地為公司發展作貢獻。

這些激勵制度隨著企業的飛速發展，逐漸褪色，露出它的弊端。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力。狂熱總有冷卻的時候，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。所以員工逐漸失去了原本的主動性，陷入了被動的，被驅動著覓食的惡性循環中，在殘酷的競爭制度中苦苦掙扎。

大多數的創業時期的老員工都相信自己每一年都累積購買的股權，最終會隨著公司的發展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。劉平，一位在華為工作十年的創業元老將昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的時候，公司以令他不可接受的結算方案分配資產給他。這種兌現方式不僅傷害了劉平，也傷害了很多創業元老，其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。他們開始質疑與不信任，嚴重影響著企業生產運作的效率，降低了效益。為了留 17

住骨干，抵抗受到強烈沖擊的激勵機制，華為又醞釀了一個新員工持股計劃。但這個新的計劃似乎也遇到了嚴重的阻滯。如何建立一個新的激勵制度，重新挽回員工的激情與主動性，是華為急需要解決的問題。

第二篇：華為公司戰略分析報告

華為公司戰略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導師：顧雷雷

系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業：電子商務

完成日期：2016年11月23日

中央財經大學信息學院

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目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業使命...........................................................................................................................4

三、企業外部環境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環境.....................................................5

2、經濟環境.....................................................5

3、社會文化環境..................................................6

4、科技環境.....................................................6

5、環保因素.....................................................6

6、法律環境.....................................................6

（二）微觀環境分析.......................................................................................................6

1、產業的壽命周期................................................6

2、行業分析——波特五力模型......................................7

四、企業內部環境分析...........................................................................................................8

(一)企業資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰略——多業務優勢戰略.............................................................................15

2、業務層戰略——差別化戰略.....................................................................................15

3、產品戰略——開發新產品戰略.................................................................................15

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對華為技術有限公司進行外部環境、內部環境分析和綜合分析，為華為公司制定戰略提出幾點建議。

華為目前處于企業的成熟階段，擁有一般大企業具有的資金、渠道、市場、技術等優勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內出現強大的競爭對手。因此，目前公司發展處于樂觀狀態，企業可采取樂觀戰略。

首先，采取多業務優勢戰略。在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

第二，采取差別化戰略。大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。同時開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。

最后，人才方面，繼續沿用公司現有的管理戰略和引入戰略，同時不斷在公司發展過程中不斷完善。

關鍵詞: 華為 優勢環境 樂觀戰略 / 16

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一、公司簡介

華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

二、企業使命

為客戶創造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和 敏捷創新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產業伙伴分工協作，推動行業持續良性發展。

促進經濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進經濟增長，提升人們的生活質量 11引自華為2014年報表 / 16

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與福祉。

促進社會可持續發展。作為負責任的企業公民，華為致力于消除全球數字鴻溝；在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

三、企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析——PESTL

1、政治環境

國家政策支持民族企業的發展，并且對出口企業也有不少的優惠，這對于華為與外國企業競爭來說是不小的優勢。但是國家也大力鼓勵創業，并積極扶持中小微型企業的發展，這對于行業內的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優勢，對于華為的發展有所威脅。

2、經濟環境

我國經濟近年來得到了長足的發展，堅持以經濟發展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發展。/ 16

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3、社會文化環境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環境

在電子行業科技發展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續保持。

5、環保因素

華為的產品中部分有毒物質的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環境

我國企業的發展已經有較為悠久的歷史，有關企業的法律法規也已經較為完善，所以在我國華為的發展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規存在著不公正的現象，這對于華為的發展來說又是一種挑戰。

（二）微觀環境分析

1、產業的壽命周期

目前智能手機產業壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發展迅速，市場結構是競爭對手增多，產品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。

智能手機產業是華為的重要現金來源。在技術研發方面，華為相比其/ 16

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他智能手機公司，更加注重技術的創新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。

2、行業分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結構障礙非常大，第一智能手機產業的規模經濟很顯著，華為企業相對于新的進入者而言有成本優勢。華為企業擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數量蟬聯第一。在市場優勢方面，華為的品牌優勢非常明顯。這是華為智能手機產品差異化的結果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產的專用性程度較高，退出產本較高，內部戰略聯系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產業退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產品替代和其他品牌的產品替代能力較小，間接產品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業的一級購買者是手機經銷商，分布在全世界的有眾多經銷商，大部分的單體經銷商對于智能手/ 16

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機行業而言其進貨量很小，經銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優勢。并且在最新發布的華為Mate9使用的是自己生產的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。

（5）產業內現有競爭者的競爭

在智能手機產業擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產業發展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產品差異化方面很成功，在質量,功能等方面各有側重，購買者具有相當的品牌支持度。而且智能手機偏高，轉換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產品降價快，因此庫存成本高。

四、企業內部環境分析(一)企業資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地

22數據來自華為2015年報表 / 16

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區，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業、各專業、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產品高質量、高品質，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪的質量控制水平。

華為目前已在全球設立大量的研發中心及聯合創新中心，她在全球范圍內部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務概要）

華為五年銷售收入、營業利潤持續增長和總資產表明華為公司不斷增強的經濟實力，充裕的現金流保證了公司的正常運營與發展，同時也為其加大研發投入，實施差異化戰略提供經濟保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務狀況表）

4、技術資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16

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在運營商業務領域，華為通過實施產品與服務雙驅動戰略，支撐著全球1,500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業務分布情況）在企業業務領域，華為踐行業務驅動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業IT向云架構和企業網絡向SDN轉型。

(圖3-華為業務的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網絡領域、固定網絡領域、核心網領域、企業網絡領域、網絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數據領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數據中心領/ 16

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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創新，獨創的技術幫助華為實現差異化戰略。

5、信息資源分析

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施了對運營商客戶、行業客戶、消費者的滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標 轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優勢

產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。

高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的/ 16

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服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。

3、O-機會

過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。

4、T-威脅

a.戰略風險

ICT產業發展迅速且復雜多變，電信業新技術概念層出不窮IT產業云服 務的商業模式正在飛速發展，跨行業競爭正在發生。在ICT產業的變革中，技術、商業、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險

宏觀環境：全球經濟復蘇之路依然挑戰重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內外部風險將可能增加。

法律風險：在一些業務所在地區，由于法律環境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。

貿易壁壘：全球貿易增速放緩，發展本地經濟就業為各國政策首選。隨著華為業務持續增長，面臨更多更復雜的貿易方面的挑戰。/ 16

中央財經大學

自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業務環節的正常運作。

特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業務，由于國際經濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業務會涉及一定的特有風險，例如內亂、經濟和政治不穩定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經 營權監管、勞工問題等。

業務連續性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業務都不可避免地依賴于第三方廠商或專業機構，他們的業務中斷將直接或間接對華為的業務和運營結果造成不利影響。C.財務風險

包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現的。

六、公司戰略建議

1、公司層戰略——多業務優勢戰略

在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

2、業務層戰略——差別化戰略

大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。

3、產品戰略——開發新產品戰略

開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。/ 16

中央財經大學

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略

沿用用華為倒三角人才結構。如2013年華為人才結構：研究和開發人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續使用全員利益共同體的股權結構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續發展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業戰略----謀取長期競爭優勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現代企業文化》，2013年15期 / 16

第三篇：華為公司商業模式分析

華為公司商業模式分析

公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商。基于客戶需求持續創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場是華為銷售的主要來源。? 業務規模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，服務全球三分之一的人口。? 行業地位

? 無線接入網市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信； ? 光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案； ? 移動軟交換全球市場份額

華為公司高級副總裁兼全球企業網市場部總裁沈競洋表示，“華為已經成為在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3年內確立在國內的行業領導地位，力爭在行業市場數通新增份額進入前

二、光網絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產品沖擊行業第一。” ? 專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據世界知識產權組織（WIPO）報道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國際專利申請數華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核心）專利數全球領先

第四篇：華為公司激勵機制分析

華為公司激勵機制分析

摘要：分析已有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經成為當今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運用現有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結合實際，深入分析華為公司的激勵機制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機制，進而建立一個更加完美的公司。

關鍵詞：華為 激勵機制 有效性 1.引言

對人的激勵是從人的需要和動機開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。

華為公司成立至今，經歷了26個年月，取得現今國內最大、全球第二大通訊供應商、全球領先信息與通信解決方案供應商的優良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。

目前的激勵理論基礎，對不斷發展、改革的華為經營者激勵機制提供了堅實的基礎。但是這些基礎理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機制，聯系未來的前進目標，運用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機制進行改進，建立更加完善的激勵機制。2.公司概況

華為是一家生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，是電信網絡解決方案供應商。主要營業范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為公司在26年的持續深化改革中，逐步建立了一個內部運作效率高、運營風險小的大規模公司。逐步將公司戰略目標轉化為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

3.激勵機制分析

3.1物質激勵機制

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激勵機制

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。

華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。它被稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業所無法比擬的。

薪酬激勵制度的設計應該是基于企業的發展戰略，并保證“對外具有競爭性，對內具有競爭性”，這樣才能為企業吸引人才，留住人才并充分發揮人才的才能，為企業求得最大發展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司。”

高薪，一定程度上取決于公司的經濟利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學的考核制度和系統性的品德結合在一起的，發高薪難，發公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機制的特別之處，就在于公平！

3.1.2股份激勵機制

按照經營者與股權收益之間的基本權利和義務關系的不同，股權激勵方式分為三種類型：

1、現股激勵。通過企業獎勵或參照股權當前市場價值向經營者出售的方式，使經營者即時地直接獲得股權。

2、期股激勵。企業和經營者約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股 價格一般參照股價的當前價格確定。

3、期權激勵。企業給予經營者在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經 營者到期可以行使或者放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票。華為員工一般用自己的獎金購買內部股票，購買價格是每股一元。如新員工獎金不夠派發的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據統計，華為內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔風險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權激勵制度進行了進一步的改進。

2001年，華為將內部股改造成現在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內部股票，老員工所持的內部股票也逐步轉化為期權。改革后，華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續“吃老本”了。

3.2精神激勵機制

企業一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務指標激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務指標激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責任感等。一般而言，除了物質需求能產生的行為動機外，精神需求也能產生行為驅動力。企業員工不光是為了物質回報，還想通過參與經營企業得到社會對他的尊重，通過經營企業體現其自身的價值。我國企業在很長一段時間內，或者過于強調精神激勵的作用，忽視物質激勵，或者是相反，結果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態變化中，讓企業員工保持長期持久的動力。

3.2.1榮譽激勵

下面兩個典型事例說明榮譽激勵在華為中的應用：

1、華為專門設有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發榮譽獎。每個業務領域都 可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。

2、公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨 大的禮堂里，容納了數百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調進行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰爭、八國聯軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。

雖然這樣的運動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運動中感到十分的振奮和感動。社會心理學家塔夫·勒龐也指出：“當群體以名譽、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產生影響。甚至于可以讓他達到慷慨赴死的地步。” 從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現需求。在競爭激烈的現在社會中，具有高能力、高智商、高技術的人才被各大企業爭相搶奪。企業只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2職權激勵

雖然華為的組織結構是矩陣式結構的，但是組織等級森嚴，下圖是從華為公司網站上截取的員工職業發展道路圖：

由這張圖，我們可以看出，只要你是一個出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機會。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現的高管年薪遠高于技術專家的情況。

我們以一個銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調整把他調到管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大，比如常務副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻的員工。

4.激勵機制有效性分析

4.1優勢分析

1、頗有成效。華為的激勵機制全面調動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。員工是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，大大地增強了企業活力，使企業煥發出強大的生命力。

2、理念先進。華為公司通過對物質激勵機制中公平、以結果為導向、潛力評判標準等理念的強調，很大程度上，激勵了員工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。

3、晉升體制完善。職權激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領導，有著心理上的服從。在業務和管理上，均不存在脫節問題。

4、分配合理。股權激勵機制，有效地將公司團結成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。

4.2局限性分析

1、業績評價方法落后。現代企業的一個最根本的特征是所有權和經營權的分離，并由此產生的委托代理關系。在這種關系中，公司的所有者與經營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。因此，在所有者與經營者之間就需要建立一種合理的業績評價體系，用來激勵和約束經營者的行為。在華為，對經營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統指標，不能很好地表現出經營者的經營業績，所以需要一種新的業績評價方法。

2、缺乏穩定的職業生涯。由于公司發展迅速，很多干部都是技術出身，而技術出身的管理者往往會對管理的規范化流程不適應，使得缺乏一個成熟的經理人市場環境。沒有一個有效地可以體現經理人職業生涯的機制。企業的經營者們總會存在一種危機感，職業生涯會受到影響。

3、制度不具有普適性。華為陸續爆出員工過勞死事件，這其實與企業所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別是身體素質不是特別好的員工。過分的結果導向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態，使得從長遠來看，員工工作效率低下。

5.結語

在競爭激烈的現代社會中，有效的激勵機制是企業高效率的保證，也是企業生存之道。華為的人才激勵機制在之前的實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵機制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅僅依靠行政命令、強制手 段或者是物質激勵，都是不奏效的，人才激勵機制的核心在于創新。華為只有不斷地創新自己的人才激勵機制、順應時代的需求，才能滿足企業管理的需要，實現企業的可持續發展。

參考文獻

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第五篇：華為企業戰略分析報告

華為公司企業戰略分析

目錄

一、公司簡介

一、公司簡介

二、宏觀環境分析

三、華為內部環境

四、SWOT分析

五、基本競爭戰略

六、華為今后應該制定什么戰略

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。

目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二、宏觀環境分析

1、政治法律環境

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡；自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變，資源、環境和就業的壓力較大；收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決；特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺，不斷完善中國的法律環境。

2、經濟環境

進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境

十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”，改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢，未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測。

進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。

3、社會文化環境分析

在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。

我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機，通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局，調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

4、技術環境

隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長，大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇，企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成敗。

1．光纖通信

2．數據通信

3．移動通信

4．智能網（IN）技術

從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

三、華為內部環境

1、企業資源華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、企業能力華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事

處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

4、生產能力 現代化生產基地，產能有保障，按訂單生產模式生產，積壓少，但對管理要求較高，生產人員比重低，約占總比重21%。

5、管理能力 生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。

四、SWOT分析

Strength

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。Weakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信 Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、基本競爭戰略

低成本戰略

華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率降低了生產成本和運營成本。

差異化戰略

華為通過提供優質的服務差別化售后服務優勢快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。1997年華為與加拿大的通信企業設備制造商北電網絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的北電網絡已經多年占據這世界上很過國家的市場。華為的產品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優勢可言。經研究發現北電網絡的技術研發全部設在國外所有的設備都是從國外直接進口客戶的設備出現問題或者需要服務的時候技術專家很難及時趕到因此其在方面給的印象是反應速度慢不提供優質服務。因此華為決定抓住北電的這些問題發揮自己客戶服務靈活而且迅速的優勢部署客戶戰略優勢在客戶有需求的時候第一時間給客戶解決問題。混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。不賣最貴只賣最好，華為選擇的這個戰略有自己的優勢，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neu的青睞。除了在價格優勢上差異化產品華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

集中化戰略

集中性戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或者地域性市場通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。華為與其合作的電信運營商和企業群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優勢的產品和服務。

六、華為今后應該制定什么戰略

1·走上市之路

私人公司成華為國際化發展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個股權不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業之一，華為和中國政府之間的密切關系已經引起了發達國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價還價的出發點，對于華為來說，明顯增加了進入這些國家的障礙，這也就限制華為的發展進程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯想集團。

相對來說，由于華為已經是一個國際化的公司，解決起來會容易一些，那就是選擇在發達國家的股票市場上市，讓公司透明化

2·華為從高度的中央集權走向分權制衡

2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源??我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。”

這透露出了華為的一個重大動向—改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產業上進行深度調整。

3·繼續投資技術研發確保增強企業核心競爭力

華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年

需要資本的積累 和先進的技術 4·進一步拓展發達國家市場

雖然華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用。

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