第一篇：華為公司分析 (人力資源管理) 2[范文]

作業題目: 企業人力資源管理分析(以華為為例)任課老師：

張士菊

學生姓名：

陳攀、費林浩

學生班級：

172112班

企業人力資源管理分析

——以華為技術有限公司為例

一、企業概況

基本信息

公司名稱：華為技術有限公司 公司口號：豐富人們的溝通與生活 外文名稱：HUAWEI 年營業額：2039億人民幣（2011年）

總部地點：中國深圳市龍崗區坂田華為基地 員工數：146000（2011年）成立時間：1987年

經營范圍：無線電，微電子，通訊 公司性質：民營企業 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

基本介紹

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，注冊資本2.1萬元。華為技術有限公司現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第二大通訊供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。

主營業務

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。華為以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發展業務并獲得成功。華為還對網絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣的終端產品中，堅持“開放、合作與創新”，與操作系統廠家、芯片供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。

發展戰略

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

1、核心價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，華為技術有限公司集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2、愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提華為技術有限公司供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略：以客戶為中心。為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

3、核心理念

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

二、企業的組織結構

公司治理架構

三、華為的人力資源管理架構

【人力資源管理的基本準則】公正、公平和公開。

華為的 HR 組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分 離、懂業務的 HR。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決 議來貫徹公正、公平的理念。

人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行 政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負 責，而其人力資源業務管理歸人力資源管理總部直接領導。

四、華為的人力資源管理體系

（一）招聘戰略

《華為基本法》第六十七條規定：華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策 和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學 歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。我 們將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。

1、招聘大原則

華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的 員工都能人盡其才。具體細化為華為招聘7 大原則： 原則1：最合適的，就是最好的； 原則2：強調“雙向選擇”；

原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

原則4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責； 原則5：用人部門要現身考場；

原則6：設計科學合理的應聘登記表；

原則7：人才信息儲備就是給企業備足糧草。

公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管 等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公 司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官 的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

2、招聘戰略

（二）員工培訓制度

華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工進入公司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。

絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系： 1．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。

軍事訓練： 其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓： 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

車間實習和技術培訓： 對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習： 由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

1、推行全員導師制

在華為，不僅是新員工，其他員工也都有自己的導師。華為的導師制從思想、技術、業務能力等各個方面為華為的員工提供幫助。

2、非核心培訓外包

華為的合作單位數量多而散，對人員的整體需求較大，但自己培訓人員成本過高，只能 依靠華為；此外，這樣的人員培訓，是華為對其戰略伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占 用大量的精力和設備。如果華為提供設備支持，學習開設課程，由第三方公司運作，這樣華 為的合作單位無須支付培訓成本，學生畢業后，也可以通過考核，進入華為的合作單位，華 為也能借此擴大自己的技術影響力，樹立行業標準。

3、開展網絡技術培訓

華為開國內企業之先河，開發了中國人自己的培訓體系。培訓和認證費用比國外低，將 方案設計和技術支持有機地結合起來，充分做到了理論與實際相結合。

4、全員低重心培訓

華為建立的一整套完善的員工培訓體系幾乎涵蓋了企業培訓的全部內容，包括新員工培 訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統，這 些培訓系統互相依托但又各成一體。

華為對員工的培訓方式也是各種各樣，有課堂教學、案例教學、上級操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式。此外，華為還逐步發展基于互聯網和電視網絡的遠程培訓，使學員無論何時何地，都能得到華為系統化、個性化的培訓。需要指出的是，華為這種低重心培訓的對象不但包括本公司的員工，還包括客戶方技術維護、安裝等相關人員。

5、培養技術工程師

針對技術人員往往埋頭于實驗室，只是單純地從技術角度尋求產品的突破創新，很少有 人能夠站在客戶的角度去研制產品的性能，華為在職業通道、任職資格、薪酬體系、流程及 制度上進行相應的調整：根據公司的發展經驗及業界經驗，華為在各部門設計技術任職崗位 配置模型，將對技術專家的培訓做到例行工作中；制定了相應的流程和制度，要求工程師們 定期到市場上去感受壓力，驅使他們接觸市場，了解一線信息，并將之作為技術任職的一項 考評指標；由技術工程師對客戶需求、產品的技術和規劃進行評價，保證他們享有與同級別 管理者同樣的考評資格和薪酬待遇，將被行政管理干部剝奪的技術決策權歸還給技術專家。

6、實施自我挑戰的輪崗制

在華為，一般每個員工1-2 年就要換一個崗位，這種輪換崗位不僅是平級、晉升，也有 不少是降級輪換的。這樣頻繁地進行崗位調動，可以找到應屆畢業生適合的崗位。另外，華 為的管理者意識到了企業部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作出現的問題。總部 一些制定政策的部門不了解一線員工的需求，出臺的政策很難執行，而輪崗制可以使員工有 切身的經歷，在制定政策時能夠換位思考。

7、推行下崗培訓

華為承認并允許每一個員工在企業有個成長的過程，對于考核不合格的員工，華為不是 立即遺棄，而是采取下崗培訓的方式，積極地幫助員工進步。下崗再培訓是華為提高員工整 體素質的重要手段。

8、到基層去鍛煉

華為愿意花大把的時間和金錢培養沒有工作經驗的年輕人，在培訓期間，所有的年輕人 都要到基層去鍛煉，期間工資照發。華為的基層都是一些比較偏遠的地方，而新員工下基層 一去就是數月甚至幾年。除了剛進公司的新員工，華為的中高層領導也經常被派到基層去接 受實踐的培訓，鍛煉意志。

9、華為大學 為了把華為打造成一個學習型組織，華為在2005 年正式注冊了華為大學，為華為員工 及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等，其中新員 工的培訓涵蓋了企業文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發標準等多個方面。針對不同的 工作崗位和工作性質，培訓時間從一個月到六個月不等。

除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格 鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒

（三）薪酬制度

《華為基本法》第六十九條規定：我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工 資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退 休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專 業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療 保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公 司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高 水平。

1、華為的高工資制度：

華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業

2、動態分配機制

動態分配機制是指包括資本擁有者在內 能保持和擴大既得利益，從而

3、獨具特色的全員持股制度

華為控股通過工會實行員工持股計劃

全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表

有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起 遠的共同奮斗、分享機制。

（四）知識型員工管理

2000 年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》, 規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作.定。

（五）激勵體系 第一、物質激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。物質激勵――讓知識轉化為資本在華為工作，標志著“高額收入”。本質上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神。《華為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域、行業相應的最高水平。”這充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配制度和人力資源管理是企業所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產權的高科技產品，而是“知本”。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識與資本、與權利的轉換，促進知識創造的企業運營機制。“華為”奉行“知本主義”，讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。

薪酬激勵 1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報（2）機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運共同體

（4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度（5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才（6）始終關注報酬的三個公平性。

A．對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B．對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策； C．員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態分配、激勵機制。2.“ 知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。

股權激勵 “華為”用股權分配的方式使勞動、智能和企業家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。股東們所持有的股權是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權額度，或增或減全由對企業貢獻的大小來決定。股本年年調整的結果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股。“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。

第二、精神激勵

精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。

榮譽激勵

持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。

二、先進典型事件報道典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲。

職權的激勵 雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。華為公司網站上的員工職業發展通道圖華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她）從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追求個性的發展，獲得更大的發展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發展。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

第三、企業內部政策激勵

華為的激勵機制滿足華為員工對物質和精神的要求,可以說是華為生存的必要條件.1、提供職業生涯規劃

華為的任職資格雙向晉升通道,與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順 利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業/業務領域的專家，為員工的職業成長提供了廣闊的空間。

2、職業資格認證體系

華為對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級。資格認證的過程，充分體現了 與客觀標準比較的相對公正性，為員工的培養、培訓工作明確了方向和具體課題，同時，打 開了員工的晉升通道，是實現制度化新老接替的必經過程。

3、三優先與三鼓勵政策（1）三優先：

1.優先從優秀的團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部。連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。

2.優先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區工作的員工，進入干部后備隊培養 3.優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領導風范的干部擔任各級一把手（2）三鼓勵：

1.鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜。

2.鼓勵專家型人才進入技術/業務專家職業發展通道。3.鼓勵干部向國際化、職業化轉變。

4、完善的績效考核管理

五、啟示

1.制定與實施人力資源管理的過程其實是企業戰略的一個極為重要的組成部分。2.管理人員所要做的就是通過不斷推進的科學活動過程實施人力資源戰略，保證所有的活動3.都針對企業的需要。

4.所有的人力資源活動應當構成一個和企業戰略統一的戰略。5.要善于挖掘人才，制造人才。

6.把留住人才當作企業發展的決定性因素。7.樹立牢固的知識管理資本化理念。

8.人才國際化——既要送出去，也要引進來。

優勢:

1、人才牽引

在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人 才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。在這4 種牽引力中，人才所掌握的知識 處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統企業的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華 為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY 公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形 成自己的人才管理關系。

2、國際化

在所有以“國際化”為企業使命的中國企業中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一 個——從1999 年的5300 萬美元到2005 年的近50 億美元，6 年間，華為海外銷售額增長了 90 多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。事實上，華為的國際化來之不易，它從 最初的“農村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合 作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹 隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業化、成熟化。

3、中西合璧

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞 和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營 管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的 精髓，創造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集 權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構，等等。

4、《華為基本法》 華為的規范化是一個循序漸進的過程。它的這一過程應該說始于《華為基本法》起草制 定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領性文件”，同時涵蓋研發、生產、銷售、行政、人事等各方面的細節，以求最終形成一部貫徹華為管理 思想的具體的“管理條例”。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設的重要里程碑。就是在世界范圍內，也堪稱企業制度創新的典范。

5、技術優勢

鍛造企業的強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把 核心技術創新當作企業的生命線。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G 技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。

華為研發的快速發展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規定：“我 們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”而實際上華 為每年研發投入平均超過銷售額10%，2000 年利潤率和研發投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001 年，公司投入科研的資金也高達30.5 億元，占當年公司銷售額255 億的11.7%。自2002 年以來，華為技術研發投入每年都超過30 億元。

存在缺陷: 華為做到今天不光有以上這些優點，還存在還有其他的一些缺陷。

1、角色扮演的缺失

亨利.明茨伯格的管理角色理論將管理者角色分成3個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定，并相應地分成了10種角色：掛名首腦、領導者、聯絡者（人際關系方面）；監聽者、傳播者、發言者（信息傳遞方面）；企業家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關度，無論何種類型的企業的那一個層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言者角色對高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時候出現了缺失現象，特別是其領導人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

2、人才培養缺失

華為內部是很難接受“空降兵”的，但內部人選卻難以確定。華為的管理者培養計劃的反應是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。

3、人力資源的同質化傾向

人力資源的一個重要特征，在于人力資源的異質性。這是勞動者自身的特性決定的。人的個性、品質、知識及能力是不同的。人力資源的異質性，有利于企業的管理。這種異質性同時要求人力資源管理的個性化。同質資源的邊際效用是遞減的，而異質資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質化，努力想聽到一種聲音。這是一個致命的錯誤。

4、激勵制度的失效

人力資源管理的一個重要的職能，是激勵制度的設計和建立。激勵制度是激發員工的獻身精神的有力手段，但如果激勵制度的承諾無法兌現，激勵會適得其反，會挫傷員工的積極性。同時，激勵制度的設計，必須注意公平性和可行性。華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標的是華為的內部員工股權，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質疑。這樣，華為的發展根基開始出現動搖。同時，華為的精神激勵建立在對任正非的個人崇拜上，而不是建立在對企業文化和企業愿景的認同。這是一種不正常和不穩定的精神激勵，因為企業并不等同于CEO.這些失誤表現在：

1、忽視以人為本的管理理念，雖然這已不是什么新概念，但很多人沒有真正做到；

2、忽視溝通，這是一種管理通病；

3、忽視對未來接班人的培養，沒有對未來進行管理；

4、忽視員工個性和人力資源的個性化管理，管理者不知放權；

5、忽視激勵制度的公平性和可行性。

華為缺乏現代的人力資源管理理念，并很少運用科學的人力資源方法。雖然，他們人事部的牌子普遍換成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們仍然停留在傳統的人事管理上。人力資源，在這個知識經濟的時代是一種最重要的資源，運用不好它不但不會增值，反而會貶值。

六、所想與所做

1、人力資本理念在實際中的踐行

對人力資源的管理能力，是企業核心競爭力的重要組成部分； 勞動、知識、資本與企業家共同創造了公司的全部價值； 人力資本的增值大于財務資本的增值。華為的人力資本理念不僅體現在對員工培訓、薪酬的直接高額投入上，也體現在對人力資源工作的高度重視和高額投入。華為以務實的觀念和實際的行動踐行了理念，制定戰略目標、分析核心競爭優勢，但沒有明確管理及人力資源在核心競爭優勢中的位置；

華為制定了戰略目標，但沒有進行公司到部門到崗位的分解，沒有制定戰略任務的具體實施計劃。因為這需要基礎管理的支持：核心業務流程、組織/管理結構、部門職能、崗位職責、職層、職級等，而完成這些工作最終需要專業人員特別是管理人員的執行能力；

這種執行能力的提高，就有賴于但又不僅僅是人力資源工作的規范化與專業化，希望一二個崗位或三五個人員的專業化和職業化，對公司的整體執行力的提升是很有限的。企業戰略的實現有賴于整體人力資源體系的構建與實施。

2、任職資格體系所想與所做的一致

華為基于品德、素質、技能（行為）、經驗、績效五個衡量要素進行任職資格評定，任職資格分類與職位分類保持一致，每類按實際情況分為3-6級，每個級別分為4等：預備等、基礎等、普通等、職業等，在職務升遷上建立了管理和技術的雙通道晉升模型。以此規范人才的培養和選拔、激勵員工不斷提高其職位勝任能力，并為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的科學依據。

職位分析與職位價值評估是解決對職位的科學認識，而任職資格體系是解決對任職人員的準確定位。華為真正做到了此前所想，避免了憑感覺與經驗進行人員的招聘與使用，避免了績效考核與薪酬激勵工作基本上也流于形式。我們在總體戰略基本明確，硬件上已開始投資的同時，軟件上也要加快落實投資。

3、系統的培訓體系的施行與創新理念吻合

華為依據職位分析與任職資格體系，建立了非常完備的培訓體系，包括新員工引導培訓、崗前導師制培訓、二級專業/技術培訓、三級管理技能培訓等。近乎“洗腦”的培訓確保每一位在崗人員不但勝任本職工作，更能認同華為的文化，使大家在同一個平臺上交流與合作。培訓是人力資本增值的一個重要途徑，華為公司通過逐步建立支持戰略實現的培訓體系：入職培訓、業務技能培訓、理能力培訓、資質建設培訓； 建立強大的培訓體系，提升現有人力資源的同時，增強了企業的出新能力，這也與企業核心理念相一致。

第二篇：華為人力資源管理特色分析

華為培訓與企業戰略目標分析

華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發展成一家現有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業，躋身世界電信制造業20強。主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產、營銷和服務，并為世界領域專業電信運營商提供光電網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是我國電信行業的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業，華為一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力，華為每年堅持以銷售額的10％的資金作為研發經費，以技術創新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產品和服務。

華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標桿企業之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現代企業的戰略性資源，人才是企業發展中最為至關重要的生產要素之一。從創業初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質人才，激發他們的潛能，建立大規模的研究開發團隊，通過技術創新，獲得自主研發能力，造就了技術華為。營銷華為、管理華為。《華為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富；人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現有員工24000人，85％以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發展極為迅速，員工數量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數為24000人，大量高知識高素質人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢？下面我們從以下幾方面進行分析：

一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。

軍事訓練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

車間實習和技術培訓：

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第三篇：華為人力資源管理特色分析

華為人力資源管理特色分析

華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發展成一家現有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業，躋身世界電信制造業20強。主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產、營銷和服務，并為世界領域專業電信運營商提供光電網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是我國電信行業的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業，華為一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力，華為每年堅持以銷售額的10％的資金作為研發經費，以技術創新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產品和服務。

華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標桿企業之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現代企業的戰略性資源，人才是企業發展中最為至關重要的生產要素之一。從創業初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質人才，激發他們的潛能，建立大規模的研究開發團隊，通過技術創新，獲得自主研發能力，造就了技術華為。營銷華為、管理華為。《華為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富；人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現有員工24000人，85％以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發展極為迅速，員工數量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數為24000人，大量高知識高素質人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢？下面我們從以下幾方面進行分析：

一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系： 1．上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。軍事訓練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。企業文化培訓：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。車間實習和技術培訓：

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

二、華為的激勵措施 第一、物質激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質激勵――讓知識轉化為資本 在華為工作，標志著“高額收入”。本質上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神。《華為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域、行業相應的最高水平。”這充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配制度和人力資源管理是企業所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產權的高科技產品，而是“知本”。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識與資本、與權利的轉換，促進知識創造的企業運營機制。“華為”奉行“知本主義”，讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。1.1薪酬激勵

1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報（2）機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運共同體

（4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度（5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才（6）始終關注報酬的三個公平性。

A．對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B．對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；

C．員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態分配、激勵機制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1.2股權激勵

“華為”用股權分配的方式使勞動、智能和企業家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。股東們所持有的股權是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權額度，或增或減全由對企業貢獻的大小來決定。股本年年調整的結果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股。“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。

第二、精神激勵

精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。2.1榮譽激勵

持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導。請什么專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲。

2.2職權的激勵

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網站上的員工職業發展通道圖（圖4）：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她）從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

對于知識員工來說，他們需要追求個性的發展，獲得更大的發展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發展。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.3任職資格體系

華為”的任職資格制度主要包括職業發展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的。“華為”對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性；任職資格制度的實施，使“華為”對干部的選拔，轉變到組織考核、職業化遴選等更加科學、合理的機制上來；為員工的培養，培訓工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。“華為”任職資格管理的主要內容

（1）雙重資格晉升制度，確保個人職業發展通道暢通（2）“職業經理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇（3）“管理者”和“技術專家”之間設置崗位互動通道（4）以英國職業資格為基礎開發獨立的資格標準（5）以實際工作為基礎，注重實際的行為表現（6）強調“能干出什么”而非“知道什么”（7）推動管理規范化、任職者職業化

三、績效考核管理

績效管理――目標導向與價值評價的載體

考核和薪酬緊密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。1.“華為”績效考評體系的依據假設

（1）華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

（2）金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。（3）工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。（4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的。

（5）員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。

（6）工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。2.“華為”績效考核的解決方案

“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來；

（2）工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；

（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標；

（4）績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。

針對績效考核，“華為”根據公司的戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現“華為”的戰略目標。平衡記分卡的運用關鍵在于體現平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。“華為”的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。3.“華為”績效管理的特點（1）績效管理促進績效改進（2）績效評價基于工作目標的管理（3）工作目標設置與員工充分溝通

（4）目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（5）鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施

（6）倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步（7）資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法

華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率

“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。“大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發能力的較量。”“華為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續、高速發展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學少年班，23歲碩士畢業進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。

沒有人才競爭機制，按照學歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷發掘出“千里馬”，讓“最有責任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對中高級主管實行職務輪換制，規定公司內部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。

新員工說：進入‘華為’就意味著學歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學歷的人下到一線生產車間、售后服務系統不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學歷，而是對知識的靈活運用能力。

學歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。

1996年初，迫于公司發展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據個人發展潛力及公司發展需要批準其中的一份。結果相當一部分干部被調整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。

于是，在“華為”，公司副總當辦事處主任、普通員工擢升為部門副經理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復“做工作”，而是靠全體員工認同的競爭機制。“華為”公司還建有一個內部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網發布內部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負責人發電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。

第四篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個凡是互聯網使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務讓更多的互聯網使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。在經歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發展，一舉成為市值最高的企業，企業規模也隨之擴張，快速的擴張讓Google面臨著方方面面的考驗，對于一個以人才見長的企業，人力資源管理能否適應Google的快速發展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰。

其實，Google幾年來的發展說明，他們已經解決了這個挑戰，不斷吸納頂尖人才，遠低于同業的員工流失率，創新而富有特色的企業文化等，都是不同側面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點、它存在的問題以及一些改進的建議，以支持我國互聯網創新企業的實現和可持續的發展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點，我認為谷歌公司的管理特色最重要的一個特點就是創新，摒除了傳統公司管理環節的不足之處，而采納了針對公司自身特點的創新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創新是互聯網企業的生存法則之一，以工程師為主體是互聯網行業的人才架構的特色。Google作為互聯網行業的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯網領域不斷創新。其兩位創始人甚至對于所有領域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領域的博士，也可能有機會去Google工作，現在Google的員工中就包含一名火箭領域的科學家和一名腦外科醫生。“Google是以研發人員為中心的公司，倡導“工程師文化”。因此Google倡導并鼓勵一種創新、民主的企業文化，從工程師的觀念創新，落實到產品設計，最后延伸到管理，在Google的每一個環節都有體現。”Google大中華區人力資源總監鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發揮的企業文化。

Google主張開放自由、民主的企業文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創新，就要先給人才創造一個非常開放、寬松的環境。管理上的“民主”就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發展。”

“Google希望創造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發表自己的看法，給各種創意一個去試驗的機會。可以想象，如果在互聯網企業中形成“領導說不可以就不可以”的文化，企業又怎能領先技術發展？產品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強調：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創新文化，要讓每個人的想法、有機會去實現。”

Google擁有Google文化委員會，在督導文化推廣的同時，也倡導一些活動主題，由員工來組織相應的活動，比如社區活動、活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權，參與的興趣也會更加濃厚。

有人把Google式文化創新稱為德魯克式理想“工作應當體現人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業價值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進性，傳統的先對員工產生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優秀的管理者應盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發揮自己的聰明才智，不過分關注眼前利益而做長遠打算，才能為企業的發展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認為，這種方式不僅促進了創新，而且可以有效地節約管理成本，得到事半功倍的效果。

時間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔心遲到，也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權交由員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間。

很多人評價，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發時可以和同事PK一場桌球；哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。”鄧濤說，Google有數不清的項目經理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項目。

自由項目管理：

Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產品都是員工用20%的個人時間設計完成的，這些產品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個人時間設計了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產品，也有員工設計了幫助幸存者尋找親人的產品，“這些都是員工自發組織的，沒有任何人去下達這樣的工作安排，我們也會充分支持員工的想法。”員工不但有自己掌控的時間，甚至可以決定自己做什么項目，員工完成一個項目之后，他便可以和項目主管提出申請，選擇自己感興趣的項目。一般情況下，項目主管都會支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協商為主，項目主管會幫助員工分析自身的優勢，給員工提出建議，但最終的決定權依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時間怎么辦？公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創新的想法變成現實產品，對于這種創新，Google非常鼓勵。據鄧濤介紹，”公司會根據員工的發明、創造以及給公司帶來的回報，對員工進行各樣的獎勵。“

“我們的組織機構非常扁平，而不是傳統的金字塔型組織結構。老板與員工之間，并沒有有強烈的職位等級觀念，我們更倡導民主的工作氛圍。”員工可以隨時表達自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會影響其在Google的發展。

在Google，員工晉升強調民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認可，并順利通過審核就可以實現。

盡管Google提供開放、寬松的工作環境，員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會給員工提供各種環境，關鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會受到一定的管理。自律和紀律永遠是相輔相成的，沒有紀律就沒有自由。”鄧濤說。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強調。在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”鄧濤介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據鄧濤說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

績效管理：

Google具有非常完善的、基于團隊的考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經營人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認，谷歌公司現在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時間項目名存實亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認為，由于谷歌員工規模過大，因此很難使該公司找回創業初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當前存在的“大企業病”當中，尤以下面三個問題表現得最為明顯：

“20%時間項目”名存實亡：

谷歌一直鼓勵員工在平時工作當中，拿出20%時間關心自己感興趣的其他研究項目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時間項目”實際上已經名存實亡。另一方面，即使少量20%項目產品在公司內部發布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時間來試用此類產品。換句話說，“20%時間項目”已經無法發揮出鼓勵員工積極從事產品開發的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競爭對手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權獎勵。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對于谷歌技術人員而言，新項目要獲得批準需花上較長時間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個開發部門提出新創意后，卻被告知別的開發部門已經在進行類似技術開發。

盡管谷歌當前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對此，我提出對這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發現問題的時候即時地發郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會討論問題的解決方案，及時跟進各自所負責項目的開發進度及市場前景。其次，要尊重工程師，在面對同行競爭者的巨大壓力下，工程師可以說是技術支持的重要員工，谷歌應將開發人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現象。最后一點，就是在人力資源的管理上要做到統一，不能再眾多部門中有兩種方案的實行，就像上文所講的，某開發部提出創意后發現別的部門已經在進行開發，這樣的情況對公司前景是十分不利的。應該在別的開發部門提出創新方案時就及時通知別的開發部門，而不是等別的部門自己得知這個項目已經在開發中，這樣不僅浪費時間而且浪費精力。

總而言之，現今谷歌公司的規模在不斷擴大的同時，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態度看，谷歌的企業活力仍然遠好于其他大企業，如微軟，而對谷歌今后最大的挑戰還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。

第五篇：華為如何開展人力資源管理變革

華為如何開展人力資源管理變革

作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網 點擊數：

235 更新時間：2005-8-1

華為從1997年開始與Hay group（合益集團）合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。

“三優先”是：優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。

對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應用技術研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產進行了優化，包括質量體系優化。華為現在的生產體系能達到20個PPM，即每100萬個點中有20個點有質量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現在是16個PPM.在采購方面，華為曾經請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農的采購轉變成現代的采購體系。在當時IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統，請西方優秀的高級主管來促進中國企業的國際化，促進廣東地區工業化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。

華為引入國際著名咨詢人士，共同推進管理變革，推動其整個流程的優化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低，能優先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統一的。