第一篇：人力資源管理“轉型”分析

人力資源管理“轉型”分析

從“萬軍齊發”到“精兵開路”

《保險營銷員管理規定》即將于7月1日起施行,它對保險營銷人員的準入、從業行為和市場退出等都作了全面而具體的規定。隨著這套制度的頒行，保險公司對營銷人員的管理也將面臨轉型。

管理現狀

管理環境惡劣 首先，從行業背景來看，目前我國保險業正處在快速發展階段，高速高效地搶占市場份額的競爭日趨激烈，各大保險公司展開了以“增員”為主的“萬軍齊發”的人才戰略，力圖在最短的時間內擴充營銷隊伍，快速擴展業務范圍，實現保險營銷的緊急著陸。

其次，營銷人員的勞動力市場存在著人才儲量不足、素質參差不齊和人員流失嚴重的現象。居高不下的人員流動率和高素質人員的匱乏，使得營銷人員招聘面臨捉襟見肘的局面，由此帶來的高昂管理成本也削弱了企業的競爭力。

最后，消費者的消費觀念日趨理性，維權意識日漸增強，客戶投訴率、退保率等有增無減，對保險業營銷人員的人力資源管理水平提出了更高要求。

招聘與選拔不嚴 在《保險營銷員管理規定》出臺之前，我國保險業對營銷人員準入沒有明確的制度規定，加之某些保險公司急于規模擴張，對營銷人員的招聘與選拔門檻過低，對應聘人員專業素質及道德水平的考量非常欠缺，在營銷人員的“入口”管理上留下隱患。

培訓機制粗放 對新員工的培訓力度不夠，對老員工持續培訓意識不強，這是一些保險公司培訓工作的現狀。

保險公司在擴大營銷隊伍的同時，沒有建立起健全的培訓機制，致使營銷人員在具體工作中缺乏專業技能，服務質量不高，道德水平亟待提升。重技術、輕道德的粗放型培訓模式使得營銷員往往采取短期逐利行為，損害了保險業及保險公司形象。

考核指標單一 目前，個別保險公司把保單銷售數量作為營銷人員績效考核的惟一衡量標準，把營銷部門增員的數量和保單銷售量作為部門考核的重要標準。建立在這種單一形式的績效考核基礎上的薪酬管理也略顯單一，營銷人員的薪酬主要來自于傭金的提取，而且每一保單的傭金提取僅限于保單業務的前幾年。這樣的考評制度和薪酬體系自然誘發了營銷人員的短期行為，為了追求銷售業績數字的攀升，營銷員們往往夸大保險的作用，隱瞞相關條款，做不實承諾，侵害投保人利益。

制度轉型

強化戰略性人力資源管理意識 從以“增員”求發展的企業用人戰略向以“高質”求發展的戰略性人力資源管理戰略轉型。

未來，服務質量的差異將最終取代產品差異，成為保險公司贏得競爭優勢的重要棋子。而服務質量的提升在很大程度上取決于一線營銷人員素質的提升。因此，將營銷人員視作企業價值的創造者而非消耗性成本，由傳統的人事管理向戰略性人力資源管理轉變是提高保險業營銷人員人力資源管理水平的首要條件。也只有以此為前提，人力資源管理的各項職能、各個環節才能得到科學化、系統化地落實。

建立營銷人員勝任力特征模型 剛剛出臺的《保險營銷員管理規定》，從宏觀政策上明確了保險營銷人員的準入制度。以此為依據，各保險公司應結合本公司的業務范圍、地域特點、現有及潛在客戶的消費趨向，建立營銷人員的勝任力特征模型。在招聘與選拔的過程中，加強對應聘者綜合能力及價值觀的測評，確保保險營銷人員“入口”管理的高效性。

構建深層次、持續性的培訓機制 加大培訓投入，將培訓視為人力資本保值增值的重要環節。對于新員工的培訓內容，在傳統的企業文化、專業技能培訓等基礎上，加大力度引導員工形成良好的職業道德意識；在培訓形式上，注重實戰型的角色扮演，使營銷人員真正具備優秀的專業素質、與客戶有效溝通的技能。

同時，持續性地關注員工的專業素質提升和職業生涯規劃，將員工期望和組織目標相結合。將長期持續性培訓和短期有針對性培訓相結合，“點石成金”，塑造出真正適合公司需要的高素質人才，做好“出口”管理。

建立科學高效的績效考評體系 科學、高效的績效考評體系和薪酬管理模式應以有效激勵為出發點，協同建立長期激勵和約束機制，幫助營銷人員更好地為組織目標的實現而服務。

首先，應優化績效考核指標體系，增加對投訴率、退保率、客戶滿意度等體現持續服務質量的指標考核，由業績導向向品質導向轉變；

其次，改革現有保險營銷人員的薪酬模式，降低保單首續期傭金的支付比例，為服務周期內各期，尤其是后期的傭金支付確定合理的比率；

最后，加強公眾監督，建立營銷人員的誠信檔案，對欺瞞消費者、嚴重影響公司形象的營銷員進行嚴厲處罰。

第二篇：人力資源管理轉型

人力資源管理轉型：從權力型到戰略型

現代企業人力資源管理的價值是為企業戰略目標的實現提供人力資源保障。企業的戰略目標既是人力資源管理的出發點也是歸宿點。

文/謝克海

傳統人事管理在具體事務上擁有強大的決定權，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結果、人員去留和職位升遷等?，F代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務的裁決權力，更多地扮演戰略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業人員的宏觀戰略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業的影響力，依賴的是自身的專業能力而不是能夠直接決定具體事務的權力。

企業戰略目標是人力資源管理的出發點與歸宿點

人力資源管理的價值是為實現企業戰略目標提供人力資源保障，企業的戰略目標既是人力資源管理的出發點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業的戰略目標和實現戰略目標所需要的核心能力，再進一步明確戰略目標對人力資源的需求，需要做哪些調整和補充。在此基礎上，與直線經理（相關職能部門和下屬機構、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業戰略目標的實現（見圖1）。

根據平衡記分卡的邏輯，企業出色的財務結果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業能力的員工才可以創造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業能力？經理，具有一流領導力的各級經理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業能力。為此，我們可以提出企業業績驅動模型，如圖2所示。

與傳統的人事部相比，現代人力資源部在工作內容和角色定位方面都發生了很大的變化。從工作內容來看，傳統人事部處理的是一些簡單的常規性問題，關注的是行政事務性工作?，F代企業處在一個更加復雜的環境中，人力資源部更多地面臨著復雜的、非常規的問題，需要提供系統的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務性工作的同時，將更多的工作內容轉向戰略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。

隨著人力資源管理工作內容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發生了變化。傳統人事部是基于權力的事務性管理，而現代人力資源部是基于專業知識和專業技能的戰略管控、參謀咨詢和人事服務，如圖4所示。

轉變組織架構，實現戰略貢獻

為了適應傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，人力資源部的組織架構也必須相應做出調整，增加具有戰略性、前瞻性的研發職能以及面向直線經理的業務支持職能，如圖5所示。

1.研發中心的工作職責包括核心人員（現任經理和專家、后備經理和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發建設，研究企業面臨的問題，并提供策略性的、規范化的解決方案，保障人力資源工作專業性、戰略性的原創動力。

2.業務支持中心負責推動人力資源管理體系和模式的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴。

3.運營中心負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。

因企業規模不同，人力資源部組織架構的形式有所不同，對大型企業來說，三大職能可以由專人負責，小型企業則可以一人身兼數職。在大型企業集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業務支持。集團公司的下屬企業人力資源部則側重于執行即運營和業務支持。

現代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調整人力資源管理架構。

方正集團的實踐

方正集團的人力資源管理在戰略轉型過程中經歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領導班子到任，當時整個企業的組織架構松散，集團總部沒有人權、事權和財權，所有二級公司獨立運作，各自為戰。為此，集團領導層明確要求從 “統一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。

按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業務重組和整合，成立IT和醫療醫藥等事業群，以加強主業的發展。配合集團戰略，人力資源部除了持續不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發了培訓管理體系和技術人員管理體系，人力資源工作由監督更多地轉向溝通和關注，開始側重于關注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設、人才引進、士氣提升、培養、培訓和服務等工作，強調對干部隊伍、技術專家和核心骨干等重點人群的關注。2008年，方正集團人力資源工作完成轉型，擬定了生產人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發了一系列人力資源管理工具，如素質模式、員工士氣調查、職位評估、競業禁止及離職調查分析等等。在組織架構上，方正集團組織架構分為集團、事業群/產業集團、所屬企業三級管理，相應的人力資源管理也分為集團層面、事業群/產業集團層面和所屬企業層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權限劃分也有所不同。

集團型企業人力資源管理的組織架構是實現人力資源戰略性貢獻的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據總體戰略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰略性和整體性的推動。

集團人力資源管理的職能主要有：體系開發職能(R&D Center)，包括核心人員（現任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊；業務支持職能(Business Partner Center)，負責推動人力資源管理體系和模式在企業內的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴；運營職能(Operational Center)，負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。

具體而言，集團人力資源部的重點工作涵蓋以下幾個方面：開發人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實施管控的關鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設。

事業群/產業集團人力資源主要是傳承方正集團的戰略思想，在方正集團大框架下進行任務目標分解，協助集團人力資源部進行體系和工具的推廣執行，尋找共性問題，進行考核反饋指導，推動人力資源工作促進所屬企業的業務發展、提高效率。

所屬企業人力資源對方正集團統一的人力資源體系、工具進行具體操作和執行，接受方正集團和事業群/產業集團的指導及考核，負責企業層面的人力資源日常運營等工作。其主要職責涵蓋以下方面：（1）集團統一人力資源戰略在企業層面的執行；（2）作為所屬企業的業務伙伴，為業務部門提供切實可行的人力資源解決方案。

以員工滿意度調查為例，可以清晰體現集團、事業群以及企業層三個層級的人力資源管理職能的不同分工。

2004年，方正集團人力資源部開始在全集團范圍內統一組織實施員工滿意度調查，每兩年進行一次。滿意度調查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發展到后來的70多道問題。集團人力資源部提出大的原則和方向，各企業有一定自主權，在保證方正集團統一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業特別關心的一些問題，這些問題與本企業具體情況密切相關。

方正集團通過員工滿意度調查，可以發現管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進要求，各企業根據改進要求制定改進計劃并付諸實施，方正集團長期跟蹤、及時改進、檢查其改進效果。

謝克海：北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官

第三篇：中國石油：人力資源管理轉型

中國石油：人力資源管理轉型 作者: 發表于:2009-07-27 中國石油在全集團范圍內建成了統一的人力資源管理系統。以納入系統管理的員工數而言這是全球最大的人力資源管理系統。而在“最大”光環的背后，中國石油真正看重的是通過統一系統平臺打造獨特能力，促進管理轉型，發掘其人力資源的價值，支撐公司發展戰略。

謀篇全局，著眼轉型

很少有企業比一家超級能源公司更加了解“資源”二字的深義。資源戰略是中國石油三大戰略之首。更具意味的是，要在全球范圍內謀求油氣資源最大化，中國石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲備和潛力?！凹哟笕肆Y源開發力度”成為集團最高領導者報告的主題之一，而其中“人才資源是第一資源，百萬員工是中國石油寶貴的資源和財富”這樣具有鮮明石油色彩的表述體現了這家央企利稅大戶的戰略眼光。

擺在面前的是諸多挑戰。中國石油員工總量大，較之國際大型石油公司有10倍之多，而人均財務貢獻指標卻有明顯差距；百萬員工藏龍臥虎，而高難度勘探開發、海外項目運作所需的高素質、國際化人才亟需挖掘培養；人工成本持續上升，控制壓力大，而薪酬結構與分布還需要進一步優化；人員結構復雜，用工形式靈活，利益訴求多樣，發展的同時穩定工作也同樣重要；人員流失率低，忠誠度高，保持長期穩定，而如何激發活力、提升能力是關鍵。中國石油面臨的是全局性、系統性提升人力資源管理能力、推動人力資源管理轉型的重大課題。

轉型之路如何走？在咨詢伙伴埃森哲的協助下，中國石油制定了從傳統人事管理向戰略型人力資源管理轉型的路線圖。按照埃森哲人力資源轉型模型，轉型的重點就是要在支撐公司發展戰略、建立業務伙伴模式、打造卓越專業能力、提高人事服務效率四個方面再上一個臺階，而轉型的起點則是人力資源系統平臺的建設。

集團總經理對系統建設寄予厚望。來自資本市場的壓 力，提升企業競爭力的動力，新法規的頒布，利益相關者的要求，乃至普通民眾對其一舉一動的敏感與挑剔，使中國石油管理層對人員規模、結構、成本等關鍵指標極為關注?？偨浝磙k公會上對人力資源核心數據的追問、對信息質量的關切，成為中國石油人力資源信息化最直接、也是最強大的原動力。

一旦要做，就下大決心。中國石油決定走一條引進西方成熟套裝軟件的變革之路。多年海外勘探開發的經驗使公司早已將國際大型石油公司看作自己的競爭對手，而引進財富五百強中唯一的一家咨詢公司埃森哲作為實施伙伴，意在將先進的管理思想引入企業，求新求變，以在全球舞臺上獲得競爭優勢。在眾多國有企業尚在觀望猶疑之時，中國石油力求突破，邁出關鍵一步。集中平臺，快速推進

戰略集中——定位選擇

轉型的要義是支撐業務戰略，而業務戰略決定系統部署和實施策略。在集中模式還是分散模式這個重大決策點上，中國石油選擇了前者，意味著將系統定位于集團級高度。

中國石油建立綜合性國際能源公司的戰略重在以“整合”打造競爭力，在資源競爭激烈、市場變化無常、政治經濟因素交織的環境中抵御風險，創造優勢，立于不敗之地。各主營業務板塊價值鏈緊密，必須通過上下游一體化發揮協同優勢；跨區域的專業化重組，能夠提升專業化能力，實現規?；?、集約化經營；而油氣、服務業務整合為一體，則著眼于公司全面協調發展，提升整體管理能力。在公司大力推進重組整合的同時，人力資源信息化建設順應大勢，采用了“集中”策略，意在從集團公司高度優化配置人力資源，培養開發人才隊伍。

技術架構集中——系統的數據庫服務器、應用服務器集中在總部，各下屬公司通過廣域網遠程訪問操作。數據集中——所有下屬企事業單位使用同一套數據庫，執行同一套數據標準。業務集中——總部人事部門主導業務流程的梳理和系統方案的設計，制定了統一的業務規范——實施管理集中——總部人事和信息部門設立項目管理機構統一組織全集團公司 100多家單位的系統實施，統一制定實施策略、項目計劃、管理標準及推進方案。

根據埃森哲的分析，集中策略帶來的不僅是數據的一致性、管理的規范性，同時也是比分散模式更經濟的總體投資。硬件投資和運行維護成本都較分散式架構更低。而如此龐大的項目，能在短時間內推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實施策略。

平臺為先——路線選擇

對中國石油如此規模的企業，轉型絕非易事，第一步如何走的選擇甚為重要。經過與埃森哲顧問團隊的反復探討，中國石油選擇了“以平臺搭建為先”的速贏之策。平臺為先，就是要所有下屬企業同步上線應用，而不是耗費數年分期分批完成；就是以數據和流程的規范和整合為重點，而不是盲目追求不切實際的系統功能；就是關注全面提升人力資源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。簡言之，就是強調夯實基礎、全局覆蓋，力求短時間內搭建起全公司統一的系統平臺。

建平臺抓住了提高“透明度”這一突破口。決策數據依據的缺失、對下屬企業監控手段不力，一直是國有企業管理的短板。中國石油希望迅速、及時掌握人力資源全局信息，使決策有依據，監控有手段，使企業成為“透明的魚缸”。平臺就是標準。標準化是中國石油集團化管理題中應有之意。沒有統一的標準，就沒有規范，就無法有效衡量績效。標準化的數據、流程內嵌于系統平臺之中，使各項業務得以高效、規范運行。

建平臺是速贏。中國石油人力資源管理處在轉型期，管理基礎不平衡，各種制約性因素較多。統一平臺，橫向打通各個業務環節，縱向加強了總部與下屬單位的業務銜接，使集團的人力資源管理全面提升到一個較高的水平，而不至于拘泥于某個局部，或操之過急，或停滯不前。

統一平臺本身就是效益。新系統的實施取代了原有 117個人力資源信息系統，解決了系統建設低水平重復問題，消除了信息孤島，實現了信息和數據共享，在 IT策略上極具價值。

快速推進——速度選擇

確立了正確的定位和路線，速度決定在轉型過程中何時獲得收益。通常人力資源系統是作為ERP的一個子模塊按照ERP進度安排統一推進。雖然這不失為一種選擇，但是ERP實施的復雜度和長周期會使人力資源系統在較長時間后才見效。經過慎重研究，中國石油毅然決定人力資源系統實施分開立項，單獨制定時間表，先行整體上線，以快速見效，同時樹立標桿效應，帶動公司整體信息化建設。而選擇在人力資源管理咨詢和企業級系統實施都具有豐富經驗的埃森哲作為合作伙伴，則是對實施速度和質量的有力保障。

事實證明這是一個眼光獨到又極富魄力的安排。單獨推進使人事部門得以充分發揮業務主導的作用。職能主管部門超乎尋常的業務驅動力使業務與IT的結合更加緊密，更使項目的推進能突破重重阻力，成功上線。人力資源系統的專業性也使系統實施工作保持相對獨立，在合理規劃、預留接口的前提下，避免外部的干擾與牽扯。人力資源系統在集團范圍內全面建成，極大地鼓舞了公司信息化的信心，積累了可貴的經驗。標桿、創新與變革

樹立標桿

中國石油人力資源系統的設計融合了西方管理理念與企業特色，凝聚了專家團隊和業務人員的智慧和心血，體現了前瞻性、系統性、適用性和獨特性的平衡，樹立了SAP HR系統應用的標桿。充分借鑒國際最佳實踐，以建設國際一流人力資源系統為目標。中國石油在埃森哲的協助下，對多家國際大型石油公司人力資源管理模式和系統實施案例進行了考察研究。以最新理念、最新產品、最新技術為依托，經過反復溝通、研討、演示、匯報，規劃了包含核心人事業務處理、戰略性人力資源管理、人力資源分析、協同及自助服務4個層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績效、培訓及員工發展8個模塊的藍圖框架。

堅持體現中國石油特色，貼合現實需要。

借鑒不意味盲從，中國石油清晰地認識到自身面臨的獨特挑戰和管理需求，認識到把最該做好的事情做好，也就是最佳實踐。三支隊伍管理、專家評定與考核、定員編制監控、培訓基地管理??，一系列定制功能給SAP系統打上鮮明的中國石油烙印。

突出業務主導，重視流程梳理。

一切需求來源于業務，服務于管理，埃森哲的咨詢方法論強調戰略、組織、流程、技術的結合。集團人事部門領導提出“處室業務負責制”，各專業處室與顧問緊密配合，對業務流程進行了梳理和優化，并在此基礎上進行方案設計。全面而有效的實施方法確保系統功能貫徹了業務和管理要求，并使之能夠一線貫通到基層，效果和影響巨大。

“以人為本”，關注企業內每一個人。

系統中員工信息類型及指標項之全極為罕見。各類身份的用工都被納入系統，連短期雇用的季節性用工也要在系統中有進出記錄，系統中因而定制了數百項管理所需要的字段。中國石油關注的不僅僅是核心人才，還包括基層普通員工就業、薪酬福利保障的現實問題。與以前只有干部才有檔案不同，人力資源系統的全面建成第一次讓集團公司每一個人都有了“一席之地”。這個價值或許很難用金錢來衡量，但是其規范和公平之義又怎能用金錢來衡量。

銳意創新

中石油人力資源管理系統的實施之路，是一條創新之路。

百萬員工納入一個系統平臺進行管理，這本身就是一項技術創新。根據SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力資源管理系統中，中國石油人力資源系統涵蓋的員工數是最大的，并且是第二大的兩倍左右。集中的服務器能否支撐如此大的數據量？中國石油管理層拋給埃森哲顧問一個高難度的問題。經過充分的方案論證、專家評估與壓力測試，中國石油得到了肯定的答案，走出了創新的一步。

更重要的是管理創新。中國石油積極發掘系統功能與業務需求的最佳結合點，實現管理理念和方式的創新?！半娮诱衅浮逼脚_通過對招聘全過程的管理，與現有招聘網站相結合，讓業務人員通過在線的方式完成招聘工作，創新了工作模式，提高了工作效率；自助服務功能拓展了系統的使用面，使企業員工和管理者都可以隨時在線查看所關心的信息，使管理效率得到提高的同時，人力資源服務得到改善；工作流的開發使系統操作的流程性更強，工作更加簡便順暢；門戶協同功能的廣泛應用，能夠發揮管理者、專業人員和員工的協同作用，為提高人力資源管理和服務水平提供了先進的工具和方法。

在實施方法上，創新的工作思路和手段為系統建設的順利推進保駕護航。面臨集團公司大規模的重組整合，中國石油系統建設沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強協調，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因為整合影響項目的既定目標，還充分發揮團隊協作優勢，提升了項目工作的整體質量，體現了強大的應變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項目運作經驗。面對在全國范圍內100多家單位短時間、大規模推廣的挑戰，中國石油創造性地提出“同時啟動、并行推廣、分區管理”的實施策略，通過高效的組織、協調和資源運作，順利完成了推廣工作。

推進變革

大型國企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關鍵。變革管理的難點在于如何平衡好變革、發展和穩定三者之間的關系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統實施流于表面，又不能急躁冒進，引發不穩定因素。埃森哲的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導、業務影響和培訓支持入手，明確變革的方向、重點、力度和手段，協助中國石油走過這一段變革之旅。

變革著力點的選擇。

人力資源系統帶來的不是大刀闊斧的人事政策變革，變革的著力點在于管理理念、流程、方式的優化。這里的關鍵在于觀念的轉變。累計達5.6萬人次、29萬人天的培訓，在管理者和員工中掀起了一場管理思想變革風暴。觀念轉變之后，中國石油推進變革的速度令人驚嘆，短短兩年多的時間就在集團范圍內全面建成人力資源管理系統，完成了一次華麗的轉身。追求效益與提升能力的平衡。

中國石油在推進變革的過程中，不一味追求短期的直接經濟效益，而是注重提升組織和員工能力。與其將關注點放在降低多少成本、增加多少收入這些財務指標，不如更加務實地關注企業管控能力、人力資源優化配置能力、人才培養開發能力是否得到提升。

信息化與業務變革的相互促進。

業務變革需要借助信息化手段加以鞏固和強化，而信息化建設應成為業務變革的重要推動力。隨著系統中蘊含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習慣和方式將會逐漸改變，而這反過來又會促進新的變革的推進。組織變革中最核心的問題是如何改變人們的行為，這種改變容易被忽視，但影響卻極為深遠。

打造四種能力，支撐公司人才戰略 強化規劃控制手段——提升集團管控能力

要提升中國石油人力資源的整體能力，變人數優勢為人才優勢，增強集團管控力是必由之路。要加強管控力度，就要基于清晰的戰略定位，制定集團總體發展規劃，從而明確對下屬企業的管控方向和方式。而事實上真正的挑戰在于，很多企業的戰略很明確，但下屬單位執行不力、陽奉陰違，造成“集而不團”、“管而不控”的局面，而企業規模越大，集團管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規劃和控制手段是難以想象的。

人力資源管理系統的建設，成為嚙合戰略與執行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級企業的高效執行提供了強有力的管控手段。在埃森哲顧問的幫助下，中國石油制定了一系列人 力資源關鍵監控指標和控制方法，通過系統平臺，公司機構分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結構以及各類用工情況可以隨時展現在公司決策者面前，使規劃制訂、指標控制、責任分解、考核落實等諸多管理難題變得有章可循、有據可依，使管控的科學性、指導性、針對性和可執行性都得到加強。

從某種意義上講，集團管控就是集權和分權的藝術，而問題的關鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源系統平臺就像是幫助調節管控力度松緊的調控器，將企業紛繁復雜的管理數據進行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導向應偏向何處。而信息的透明和信息質量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標的同時，可以合理分配管控權限，實行分級管理，提高管控效率。

挖掘海量信息價值——提升決策分析能力 分析埃森哲協助國際石油公司實施人力資源管理系統的案例，其目標或是減員增效，或是通過共享服務、流程外包降低管理成本，或是在一系列購并重組之后推行統一政策和標準。而中國石油更加關注如何激發現有人員活力，優化人力資源配置，培養開發人才隊伍，形成自身獨有的優勢。中國石油人力資源系統的巨大價值正是在于從百余萬員工、數億條記錄的海量數據中挖掘對管理層有用的信息，支撐管理層的宏觀決策，以達到盤活存量、人才增值的目標。

幫助中國石油實現這一目標的是一整套數據挖掘、分析和展現工具。人力資源管理報表、數據倉庫、管理者駕駛艙，將各類人事數據靈活、便捷地展現給各 級管理層。從海量的數據中分析提取關鍵指標，使領導班子建設情況、三支隊伍人員比例、員工總量變動趨勢、工資總額、人工成本變動情況等信息像駕駛艙內的儀表盤一樣呈現在決策者面前。從某種意義上說，把管理者駕駛艙安裝到集團總經理的桌面，是中國石油人力資源工作成為公司戰略合作伙伴的重要標志，是中國石油信息化工作成為公司戰略支撐的重要標志。

系統建設過程中中國石油對數據采集的要求極為嚴苛。上億條數據，數據缺失率低于 0.01%，這背后的辛勞與不易可想而知。而這點滴融匯成海后豁然而生的管理智慧所帶來的價值使這一切付出有了完美的注腳。貫通人才選用育留——提升人才管理能力

根據埃森哲對“人才驅動型企業”的定義，界定人才需求、發現人才來源、培養開發人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中國石油人力資源系統的重要價值在于通過貫通員工職業生命周期全過程的管理，提升全面人才管理能力。

人才管理起始于對人才需求的清晰界定。

中國石油通過對崗位、資格體系的規范和梳理，在系統中將組織、崗位、人員聯系起來，根據業務需求設置機構和崗位，明確崗位的技能和資質要求，因崗設人，人崗匹配，為實現個人與組織績效的同步提升奠定了基礎。

發現和獲取所需要的人才是企業競爭力的重要體現。

人力資源系統的價值在于幫助企業拓寬人才招募的渠道，擴充備選人才庫，優化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時間，提高滿足業務需求的能力和效率。

要實現人才增值必須具備強大的培養開發能力。人力資源系統中搭建了結構化、分層次的培訓課程體系，實現了培訓需求和計劃、培訓項目實施、培訓結果記錄的全過程管理。

合理部署配置人才是做到人盡其才的前提。

人力資源系統將績效考核作為一個重點，推行目標管理及業績考核，并將考核結果作為人才使用、薪酬激勵和培訓開發的依據，充分發揮績效考核對人才任用和激勵的導向作用。

以“人才”為主線梳理人力資源業務流程，關注員工職業生涯的全過程，把人才的吸引、配置、培養、開發等各項業務緊密銜接在一起，輔之以有效的激勵、約束和牽引機制，使中國石油的人才管理能力得到了提升。

促進工作機制轉變——提升專業服務能力

中國石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔著大量事務性工作。埃森哲的評估表明，人力資源管理人員的時間比例分配與國際領先水平還有一定距離。通過人力資源系統的應用，促進戰略性與事務性工作分離，一方面提高事務性工作的效率，另一方面加強戰略性工作的有效性。首先是政策制定能力的加強。政策的制定不用再僅僅依賴耗時費力的情況調查表或是一年一度的工作會議，有了系統可以更加有效、更加科學。對現有政策執行情況的分析可以更為具體和深入，從而使新政策的制定更有針對性，效果也易于評估。

其次是理念和手段的豐富化。先進的理念往往由于手段的缺乏無法落地。人力資源系統的優勢在于理念與手段的結合。以績效考核為例，通過建立基于門戶的績效目標設定和評估系統，實現了基于員工能力素質模型的 360度測評，參與測評的人員通過門戶系統進行打分，實現了對考核全過程的管理，將先進的管理理念和技術手段融為一體。

第三是促進上下的溝通與協調。有了系統平臺，一個政策的小小改變可能會影響幾十萬甚至上百萬員工的數據變更，通過“乘數效應”逐級放大，產生巨大的影響力。這反過來也促進總部人力資源管理人員關注一線、基層的需求，提高專業化水平，制定合理、有效的制度和方案。結語和展望

什么樣的企業，有什么樣的系統，特別是人力資源系統，關乎企業里每一個人。

參與項目的人無不驚嘆如此短時間內建成如此規模系統的神奇。這應該歸因于50年前的石油會戰塑造的中國石油的基因。這是一家執行力超強、員工極富奉獻精神的企業。石油勘探開發的艱苦卓絕鑄造了敢于挑戰一切目標的企業之魂。一代代石油人為了激情和夢想東奔西走，漫漫歲月累積了他們敢闖天涯的豪氣、服從大局的態度和對企業極高的忠誠度。浩如煙海的數據量，紛繁復雜的實施工作，嚴格的標準和規范，倒排的時間表，眾多挑戰被一一克服。沒有一種企業精神，最后的成功是不可想象的。

展望未來，中國石油人力資源管理轉型之路依然會延續著這份神奇。內嵌標準化數據和流程的統一系統平臺是實現轉型的基石，而在系統平臺之上鍛造的人力資源管理能力，則是貫徹人才強企戰略、支撐公司總體戰略的支柱。下一步將要面對的會是更深層次、更高難度的變革： 眾多體制性、歷史性、國有企業獨有的難題，必須要有足夠的時間來一一化解。系功能的深度挖掘應用和與之伴隨的管理變革將共同奏起下一段征程的題曲，埃森哲的咨詢顧問們和中國石油將一道面對新一輪的挑戰。致勝的法寶除了戰略眼光和全球智慧，必不可少還是同樣的企業精神。

與西方石油公司對日益老化的員工隊伍憂心忡忡形成鮮明對比的是，中國石油人力資源的深厚積累與勃勃生機。中國石油對其人力資源全力開發的承諾，與石油人對企業的熱忱和貢獻同樣持久而強烈。人力資源系統以此而具有非凡的生命力。

本文由埃森哲授權刊登。

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

第五篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例

1在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無?！?/p>

在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。

王經理說：“在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想象，人力資源部門是個多么無足輕重的部門?！?/p>

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在？對你有何啟示？

案例

2D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資 源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……

問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題并提出相關建議。

某甲到一家公司面試。進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好？”

問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關理論）？說明你的改進建議及理由？

案例

4日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭。現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： “不用聰明人”。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的欲望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易于出成績。

問題：你如何評價西武集團的選人原則，請用人力資源管理相關理論加以說明。

案例

5某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓?！睘榇?，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？

問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，并提出自己的建議。

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔任油漆廠廠長助理，以協助廠長搞好管理工作。

到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發現員工生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。

高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發現他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”

沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關心內在的報酬?！卞X廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關心?！卞X廠長的一席話使高明頗為吃驚。

于是，高明第二周向所有的工人發出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結果顯示：工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應具有挑戰性和創造性，并能激發他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，并提供良好的回報。此外，工人們還 表達了他們樂于在良好的合作關系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。

根據調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。

問題：

1.根據相關激勵理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？

2.你認為該企業應采取什么措施來激勵員工們？ 請用相關激勵理論說明理由。