第一篇：人力資源管理戰略轉型與效率提升

人力資源管理戰略轉型與效率提升

據密歇根大學全球人力資源能力調查與研究結果，高績效企業最明顯的特征是，人力資源戰略和企業戰略緊密有效地結合在一起，財務表現至少10%歸結于人力資源的競爭和實施，人力資源對企業戰略的整體影響力高達43%。知識經濟時代要求人力資源部門將越來越多地參與企業戰略規劃、傳播人力管理技術，擔當動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色。近年來，人力資源管理從業者的專業性和前瞻性逐漸加強，希望成為首席執行官的戰略伙伴。然人力資源管理部門的低效率使大約60%-90%的時間和成本集中在人事事務管理上，這是企業人力資源管理要由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變的一大困境。

走出困境并不是簡單的拋棄傳統的人事事務管理，再好的戰略人力資源管理系統也是從基礎扎實的傳統人事事務上發展起來的。企業的人力資源要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，否則人力資源系統就會癱瘓。故人力資源管理者要實現其角色的轉變，就既履行其行政專家的角色，更要充當戰略性角色，解決辦法是提高處理人事事務的效率，從人事部門從事務性工作中解脫出來，而把節約出來的時間和資源用于高附加值的戰略人力資源管理工作。

那么，企業怎樣提高處理人事事務的效率呢，主要有以下方法；

1、人力資源管理信息化

2O世紀末，當人力資源信息化被引入國內，就立刻被當作一劑“把人力資源管理者從日常事務工作中解放出來”的靈丹妙藥受到很企業管理者追捧，e—HR的概念風行一時。HRMS簡單地說就是利用專門的軟件通過計算機進行企業人力資源的管理。現代人力資源管理系統的特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據(如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統一管理起來，形成了集成的信息源。友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策。

2、人力資源管理流程再造

流程再造的內涵就是以流程管理為中心，擺脫傳統組織分工的束縛，提倡戰略導向、結果導向、在重視結果的過程中尋找和建立最佳渠道，利用組織變通、員工授權及靈活運用信息技術等手段，達到提升企業績效的目的。傳統模式下，人力資源管理的大部分時間花費在日常事務管理上，與企業客戶、業務脫節。新型的人力資源部門應轉變舊有的管理模式，將員工視為內部顧客，服務于員工與企業業務，企業業務流程再造的方法(BPR)可以實現更多人力資源事務與顧客、業務活動相對接，提升效率同時進行高附加值的人力資源管理工作。

3、人力資源管理外包

“人力資源管理外包”是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下流行起來的一種戰略手段。將人力資源管理的一般事務性工作外包給外部專業服務商，有利于將人力資源管理部門從冗雜的日常行政管理職責中解脫出來，真正參與到企業管理高層的戰略規劃中去，實現其戰略性職能。

企業的外包業務主要集中員工的招聘與選拔、員工培訓、薪酬管理、福利和

津貼。在一些外資企業和國內知名大企業將校園工作外包給專業的人才機構去做，例如廣州移動、中國國際金融有限公司、殼牌、廣州本田等知名企業將校園招聘工作外包給了前程無憂，中華英才網等，由這些專業公司為他們宣傳、組織考試、安排面試等；而不少公司將高層管理人員的甄選工作外包給專業的獵頭公司；一些專業化培訓公司為企業度身定制培訓服務；還有一些公司把薪酬、福利核算進行外包。企業人力資源業務外包有利于提高日常人事事務處理的效率，轉變企業人力資源部門職能。

信息技術不斷滲透到人力資源管理的每一個環節，以效率、顧客為導向的人力資源管理流程再造，非核心人事事務外包大大提高人力管理活動中事務性工作的效率，這對企業人力資源管理戰略轉型有非常大的促進意義。

第二篇：人力資源管理戰略如何提升企業競爭力范文

人力資源管理戰略如何提升企業競爭力

【摘要】：

在全球金融危機的大環境下，探討和認識我國國有企業人力資源管理這一課題，對發展壯大國有經濟，對發揮社會主義制度的優越性，繼續增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰略性人力資源管理對企業發展的戰略意義，指出提高我國企業人力資源戰略管理的科學性，提升企業競爭力的途徑。

【關鍵詞】：人力資源管理、戰略提升、企業競爭力

【正文】：

近些年來，中國的人力資源管理發展很快。以前我們一直是向歐美等一些發達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人（即現代企業競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業管理的重中之重。

人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理有著重要關系，人是企業最重要的資源，是資本，是戰略的貢獻者，因此，“以人為本”就成了人力資源管理戰略的核心理念。

一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題

對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：

（一）選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業組織架構

（二）用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業發展戰略

（三）育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業業務流程

1．人力資本投資不足。

2．沒有建立完善的員工培訓體系。

3．留人方式單一。

我國企業人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落后，機制不順暢，制度不健全的表現。

首先，人力資源管理的理念落后，人力資源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。

再次，人力資源管理缺乏科學的規劃，企業管理者和被管理者關系模糊。針對以上問題產生的原因進行深入分析后，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、信息技術、績效考評等方面系統提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業發展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發展觀的精神根據具體的企業具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。

二、戰略性人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義

人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依托和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。

推行戰略性人力資源管理，要將企業的注意力集中于：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業績、特殊能力的開發（包括企業戰略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰略性人力資源管理的目的是：通過確保企業獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業獲得持續的競爭優勢，從而形成企業的戰略能力，依靠員工實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理對企業的主要作用與要求是：

1、對達成企業的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。

2、加強企業文化管理，釋放并開發員工的內在能力。

3、開發流程使員工的貢獻達到最大。

4、在企業范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。

三、提高企業人力資源管理水平的一般原則

（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度

（二）建立持續激勵的人力資源管理制度

建立持續激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：

1．用業績激勵人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培訓發展人。

（三）建立開放創新的人力資源管理制度

當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，“人無我有，人有我優，人優我轉”的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業的核心競爭力。

隨著WTO和現代企業管理制度對市場的沖擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業運行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業改制，通過股權變更與改造，員工由“主人翁”變成“打工仔”，或由“打工仔”變成股東。如何適應新形勢下新的企業發展需求和員工需求，如何進行股權設置，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。

四、完善我國企業人力資源管理機制的途徑

（一）加強“以人為本”的管理原則

（二）堅持依“法”管理的原則

1．政府制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。

2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。

（三）采用多元化的薪酬體系

（四）加強知識型員工職業生涯的設計

（五）根據企業發展戰略實施人力資源規劃

（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制

（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制

綜上所述，人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，可持續發展。

第三篇：國有企業人力資源管理危機及其戰略轉型

國有企業人力資源管理危機及其戰略轉型

知識經濟時代，人力資本成為企業最核心的資本，人才的爭奪的戰烽煙四起，誰凝聚了優秀的人才，就占領了市場競爭的制高點。因而，企業的人力資源工作成為了企業核心工作之一。

自20世紀90年代以來，現代人力資源管理的理念、方法在中國企業運用開來，并取得了長遠的發展。但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢,業務部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環境的變化以及自身發展的挑戰要求企業人力資源管理部門做出相應調整，實現戰略轉型。

一、國有企業人力資源管理危機

1、人本主義脆弱,人本主義管理的基礎薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴重影響人本管理思想的發展。在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”,而是“官本”。現代人力資源管理的核心理念就是“以人為本”。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統主流文化對抗,難度可想而知。

另一方面，一些企業的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

2、理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。在當今人力資源管理的理論界，絕大多數是從國外引進的，很多都并沒有經過與中國企業實踐有效結合，形成自己特色的理論、制度。一些企業照搬照抄西方企業成功的理論、制度、和管理系統，在自己的企業的不能發揮作用，甚至半途而廢，進行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了，西方的理論在我們企業的生命力很小。

因而，我們中國企業人力資源管理工作面臨嚴重的理論危機。

3、機制滯后，造成人力資源浪費。在管理中，由于用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。但不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯計劃。

4、人力資源管理人員角色把握不準。一些企業中，人力資源管理人員成天沉迷與繁瑣的日常事務，簡單的檔案管理，沒有將時間花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上，角色定位嚴重不準。

二、人力資源管理的戰略轉型

但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢,業務部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環境的變化以及自身發展的挑戰要求企業人力資源管理部門做出相應調整，實現戰略轉型。也就是實現人力資源管理從平庸—優秀—卓越的轉變。

為此，企業人力資源管理必須和企業戰略緊密結合起來，從企業經營戰略的角度進行一系列的工作，實現戰略性的人力資源規劃管理即戰略性的人力資源管理。在戰略性的人力資源管理中，人力資源管理部門主要扮演兩個角色：一是戰略決策的參與者和主導者。人力資源管理部門通過企業內外部人力資源結構、素質以及企業所處的環境的分析，為企業戰略決策者做出科學決策提供依據，參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，使企業戰略決策更加符合企業人力資源的客觀環境。二是戰略決策的執行者。通過分解企業的戰略目標，人力資源管理實踐是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

三、人力資源戰略轉型的途徑

人力資源管理戰略轉型的途徑主要有兩種：一是內部改革轉型；

1、內部改革轉型。一方面通過企業流程再造，組織結構調整，突出人力資源管理部門戰略地位，把企業經營戰略和人力資源戰略緊密結合，進行戰略性的人力資源管理。另一方面通過對企業人力資源管理人員培訓，提高其業務素質和專業水平，正確把握自己的角色。同樣使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。

2、人力資源職能的外包。隨著社會專業化分工的加速,企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構,如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務,“外包”將是必然的結局,眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進行反思、轉型,將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二是人力資源職能的外包。在一些人力資源管理自身缺乏戰略轉型能力的企業中，要充分發揮人力資源的作用，實現戰略轉型可借助“外腦”，把企業的人力資源的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構。外部專業性的公司或機構擁有專業和人才優勢，可以迅速地實現人力資源的戰略轉型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓等手段，也可提升自己人力資源管理素質。

第四篇：人力資源管理轉型

人力資源管理轉型：從權力型到戰略型

現代企業人力資源管理的價值是為企業戰略目標的實現提供人力資源保障。企業的戰略目標既是人力資源管理的出發點也是歸宿點。

文/謝克海

傳統人事管理在具體事務上擁有強大的決定權，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結果、人員去留和職位升遷等。現代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務的裁決權力，更多地扮演戰略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業人員的宏觀戰略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業的影響力，依賴的是自身的專業能力而不是能夠直接決定具體事務的權力。

企業戰略目標是人力資源管理的出發點與歸宿點

人力資源管理的價值是為實現企業戰略目標提供人力資源保障，企業的戰略目標既是人力資源管理的出發點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業的戰略目標和實現戰略目標所需要的核心能力，再進一步明確戰略目標對人力資源的需求，需要做哪些調整和補充。在此基礎上，與直線經理（相關職能部門和下屬機構、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業戰略目標的實現（見圖1）。

根據平衡記分卡的邏輯，企業出色的財務結果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業能力的員工才可以創造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業能力？經理，具有一流領導力的各級經理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業能力。為此，我們可以提出企業業績驅動模型，如圖2所示。

與傳統的人事部相比，現代人力資源部在工作內容和角色定位方面都發生了很大的變化。從工作內容來看，傳統人事部處理的是一些簡單的常規性問題，關注的是行政事務性工作。現代企業處在一個更加復雜的環境中，人力資源部更多地面臨著復雜的、非常規的問題，需要提供系統的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務性工作的同時，將更多的工作內容轉向戰略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。

隨著人力資源管理工作內容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發生了變化。傳統人事部是基于權力的事務性管理，而現代人力資源部是基于專業知識和專業技能的戰略管控、參謀咨詢和人事服務，如圖4所示。

轉變組織架構，實現戰略貢獻

為了適應傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，人力資源部的組織架構也必須相應做出調整，增加具有戰略性、前瞻性的研發職能以及面向直線經理的業務支持職能，如圖5所示。

1.研發中心的工作職責包括核心人員（現任經理和專家、后備經理和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發建設，研究企業面臨的問題，并提供策略性的、規范化的解決方案，保障人力資源工作專業性、戰略性的原創動力。

2.業務支持中心負責推動人力資源管理體系和模式的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴。

3.運營中心負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。

因企業規模不同，人力資源部組織架構的形式有所不同，對大型企業來說，三大職能可以由專人負責，小型企業則可以一人身兼數職。在大型企業集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業務支持。集團公司的下屬企業人力資源部則側重于執行即運營和業務支持。

現代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調整人力資源管理架構。

方正集團的實踐

方正集團的人力資源管理在戰略轉型過程中經歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領導班子到任，當時整個企業的組織架構松散，集團總部沒有人權、事權和財權，所有二級公司獨立運作，各自為戰。為此，集團領導層明確要求從 “統一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。

按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業務重組和整合，成立IT和醫療醫藥等事業群，以加強主業的發展。配合集團戰略，人力資源部除了持續不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發了培訓管理體系和技術人員管理體系，人力資源工作由監督更多地轉向溝通和關注，開始側重于關注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設、人才引進、士氣提升、培養、培訓和服務等工作，強調對干部隊伍、技術專家和核心骨干等重點人群的關注。2008年，方正集團人力資源工作完成轉型，擬定了生產人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發了一系列人力資源管理工具，如素質模式、員工士氣調查、職位評估、競業禁止及離職調查分析等等。在組織架構上，方正集團組織架構分為集團、事業群/產業集團、所屬企業三級管理，相應的人力資源管理也分為集團層面、事業群/產業集團層面和所屬企業層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權限劃分也有所不同。

集團型企業人力資源管理的組織架構是實現人力資源戰略性貢獻的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據總體戰略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰略性和整體性的推動。

集團人力資源管理的職能主要有：體系開發職能(R&D Center)，包括核心人員（現任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發展等人力資源各項核心工作模塊；業務支持職能(Business Partner Center)，負責推動人力資源管理體系和模式在企業內的落實工作，為業務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經理的合作伙伴；運營職能(Operational Center)，負責日常運營、基礎統計、檔案調配、外事管理、工資發放、保險福利等日常性人力資源運營工作。

具體而言，集團人力資源部的重點工作涵蓋以下幾個方面：開發人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實施管控的關鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設。

事業群/產業集團人力資源主要是傳承方正集團的戰略思想，在方正集團大框架下進行任務目標分解，協助集團人力資源部進行體系和工具的推廣執行，尋找共性問題，進行考核反饋指導，推動人力資源工作促進所屬企業的業務發展、提高效率。

所屬企業人力資源對方正集團統一的人力資源體系、工具進行具體操作和執行，接受方正集團和事業群/產業集團的指導及考核，負責企業層面的人力資源日常運營等工作。其主要職責涵蓋以下方面：（1）集團統一人力資源戰略在企業層面的執行；（2）作為所屬企業的業務伙伴，為業務部門提供切實可行的人力資源解決方案。

以員工滿意度調查為例，可以清晰體現集團、事業群以及企業層三個層級的人力資源管理職能的不同分工。

2004年，方正集團人力資源部開始在全集團范圍內統一組織實施員工滿意度調查，每兩年進行一次。滿意度調查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發展到后來的70多道問題。集團人力資源部提出大的原則和方向，各企業有一定自主權，在保證方正集團統一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業特別關心的一些問題，這些問題與本企業具體情況密切相關。

方正集團通過員工滿意度調查，可以發現管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進要求，各企業根據改進要求制定改進計劃并付諸實施，方正集團長期跟蹤、及時改進、檢查其改進效果。

謝克海：北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官

第五篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

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