第一篇：華為銷售的分析報告

藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 華為智能手機的市場營銷策略

智能手機是近年來在中國普及速度最快、競爭日趨激烈的高科技電子消費類產品。中國進過近年來的高速發展，已經成為全球第一大手機市場。華為公司專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，華為的驚人成功體現在多方面的協調發展，其中占主要地位的是市場營銷。本文研究的目的就是對華為進入市場初期的營銷戰略以及相應的策略進行研究分析，以便為華為成功進入手機市場提供有益的參考。

一、華為公司的概況

華為技術有限公司是一家于1987年在中國深圳正式注冊成立的民營企業。經過20多年拼搏奮斗，已經成為全球架構的國際化企業，被認為是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。

2005年，華為獲得了在中國生產和銷售手機的許可。從此，智能手機業務后來居上，快速發展。2010年華為C8500手機在百日內的零售銷量突破100萬臺，至2010年底，華為制造的天翼手機發貨量已經超過2000萬部。2011年推出榮耀手機和華為原件手機，智能手機銷售量達到2000萬部；2012年，于巴塞羅那2012年WMC2012展會上發布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機，成為國內第一家推出自研手機移動中央處理器的手機產商；同年正式發布EmotionUI系統，這是華為整合自身產品，探索研發獨立操作系統的第一次勇敢嘗試。當年推出的AscendP1、AscendD1四核、榮耀等高中端旗艦產品在發達國家熱銷。2013年智能手機業務又獲得歷史性突破，進入全球TOP3。

華為是一家民營企業，但已經建立起比較規范和透明化的公司治理結構。同時，華為已經成為一個具有全球化架構的國家公司。華為在智能手機上的成功，藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 不光是因為其過硬的核心技術，還得益于它完美的營銷策略

二、華為智能手機現行的營銷策略

（一）產品策略

華為手機是公司產品集中多元化戰略的產物。為了實現業務結構轉型，華為利用自身在通訊領域的市場地位和品牌優勢，大力拓展企業信息化市場和消費者市場。手機是進入通訊消費者市場的最佳產品。

從更大范圍來看，華為生產和銷售手機還是市場滲透戰略的產物。手機和通訊設備都屬于通信產業的產品。華為生產和銷售手機是擴大現有通信產業圈內的市場，能提高產品在整個通信產業的市場影響力，進一步擴大通信產品的競爭優勢。

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，重根體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為講更加國際化、職業化，馮家聚焦客戶，和客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

1.商務型產品定位

商務型的消費者需要處理的信息量相對是比較大的，手機性能得比較強，所以華為公司既注重手機的功能設計也注重產品的造型和外觀。根據手機消費者行為分析，消費者購買手機時最關注的三個因素分別是功能、價格和外觀。商務型的消費者雖然消費能力比較強，但高端的手機動不動就5000以上，使得這些客戶同樣關注價格的表現，特別是對一些中端商務手機的客戶來說，價格的影響還是非常大的。所以華為手機在商務型消費市場的定價要考慮功能、價格和外觀這三個 藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 方面。以商務型手機的性價比和時尚性為出發點，可以準確的給這些消費者定位。

在性價比上，摩托羅拉、諾基亞商務手機追求高功能、高價格，但是性價比一般。三星手機非常時尚，但是性價比也是偏低。

通過上述分析，可以看出，華為手機在不斷技術創新的同時，還要注重對手機消費者時尚觀念的把握，揚長避短，不斷努力，準確定位客戶群，在手機的實用功能上創新和時尚性上進行把握。根據消費者的購買心理，將一些極具競爭力的國外品牌產品的優點與華為自身的技術型企業的優勢相結合，并采取專業化商務功能的設計、質量高、價格好、外觀時尚的產品定位，填補三星和其他幾個國外品牌手機巨頭之間的空白產品市場。

2.學生型產品定位

一般學生在選擇手機時，主要考慮因素是外觀時尚大方、個性化的功能以及品牌效應。由于經濟來源比較狹窄，往往購買手機的決定因素在很大程度上就只是價格了，所以學生通常會把眼光放在具有中低價位并且時尚的國外品牌手機上。

總而言之，國外品牌的低端手機還是受到廣大學生的青睞。其實這些地關手機的技術含量并不高，同相同價位的國產品牌相比，他們最大的優點就只剩下造型時尚了，并強調一些簡單的娛樂功能，實際上性價比很低。單從性價比來講，一些中低端國產品牌手機要明顯優于國外的品牌手機，但是一些國產品牌手機的認可度在大學生心目中較為偏低，使得大多數的國產品牌手機的認可度在大學生當中一屆一屆地傳播下去，并且會深入人心。

針對廣大學生型的消費特點國外品牌的優勢和國產品牌手機的劣勢，華為手機仔細思考，準確定位，為學生這一特殊的群體設計了多款功能強、質量好、價格好、外觀時尚的手機。藥學四班

（二）價格策略

趙昕昱 學號：201304010113 華為AscendD系列是華為智能手機的旗艦系列，華為AscendD系列作為華為最高端的手機，在各個方面都要做到當年的頂尖水準，雙核與四核之間能夠覆蓋更大的價格2900-3999元。

AscendP系列主打高端時尚手機，價格2200-2900元。每年出一部，新機發布舊款降價。

AscendG系列屬于高性價比中端機，價格900-1700元。AscendY系列主打入門級智能手機，價格800元以下。

榮耀系列主打高性能中端機，價格1500-2500元，每年出一部，新機發布舊款降價。

華為的智能手機進入歐美發達國家市場時，采取低價策略，迅速地贏得了一些低收入家庭的認可，讓他們體驗到了智能手機可以上網的眾多好處，為其贏得了很多市場份額，也提升了自身的品牌形象，增加了品牌的宣傳。

（三）渠道策略。

華為在發展初期的很長一段時間內都將直銷作為企業唯一的營銷渠道。隨著企業國際化進程的不斷發展，直銷已經不能夠滿足華為企業發展的需求了。因此，華為開始尋找新的營銷渠道，最終經過不斷的發展與完善之后建立了全面的營銷平臺，結合了銷售、服務與培訓為一體，主要包括分銷線與行產線兩大模塊。當前，華為的營銷渠道正從扁平結構向著立體化方向不斷轉變。

（四）促銷策略

在促銷方面，華為公司的促銷手段單一，最為常見的操作手法是“買手機送禮品”，而社會渠道操作方法還有店員獎勵、店長獎勵、積分兌換以及各種競賽活 藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 動等，方式多樣，但華為在此方面還需要改善。

除此之外，華為以前在對產品的宣傳和廣告投放上比較保守，而在智能手機產品上促銷比較積極。除了廣告投放之外，主要是通過邀請目標客戶以及參加各種展覽會來梳理和改善產品形象。

三、華為智能手機銷售手段的缺點

1.品牌建成比較慢

我們從David Aaker的品牌權益模型中可以知道，五種元素共同構成一個品牌的權益，品牌在市場中被人們知道的程度即為品牌知名度；品牌在市場中消費者的贊美就是品牌美譽度；消費者對品牌的信任，再次或者多次購買本公司產品為品牌忠誠度；品牌通過制造積極的心態和感覺來增加消費者購買的欲望就是品牌聯想度；商品的標志以及專利權構成了專有品牌資產，持有使用品牌的特有權利，擁有零售商人脈網和批發商，擁有品牌的聯想與經營的動力。雖然華為公司的美譽度不高，但其品牌的知名度很高，忠誠度評為中性是因為市場的時間關系，不能明顯得出消費者再次購買的次數。與外國的大企業相比，在品牌聯想度以及其他轉悠品牌資產方面還相差甚遠。整體評分表明，華為公司品牌的建設還處于起步階段，尤其是和三星、蘋果這樣知名度很高的品牌比，華為公司被人們熟知的程度偏低，這些知名度很高的品牌對我國的影響遠遠大于華為公司。

2.高素質銷售人才緊缺

華為公司的銷售人才大多數是由技術出身，都是從各下屬公司以及其他單位進行挑選的，對銷售策略的一些方法和技巧不熟悉。而是從正在以迅雷不及掩耳之勢發展，又要求華為市場營銷團隊需要有經驗的高端銷售人才及時的加入到這個團體中來，“從內部培養”是華為公司長期以來自己形成的用人體系，而這種體 藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 系顯然已經落后。盡管在一些方面市場營銷中，高端人才已經被華為公司重視應用，但就現在來說完整的系統建設還處于起步階段。并且，及時華為公司在啟用大量銷售人才的時候，由于本公司具有嚴重的本土文化和氣息，最終會出現和公司文化結合的問題，這樣的問題就不能停留在銷售部門了，是華為在發展人才道路上一定要重視和解決的大問題。

3.直銷為主的形式下銷售成本居高不上

在以上的研究中表明，快速、直接是華為公司直銷形式的特征，但是其中一個一定要重視的問題那就是銷售成本始終在增長。華為在全球的銷售宣傳里銷售利潤的數字一直都是只字不提，銷售收入倒是表現出來的較多，這是一個不容忽視的事實。還有一個問題急需解決那就是怎樣形成龐大的銷售網絡，才能使成本降低，尤其是市場正在精耕細作的階段發展，華為的銷售成本也在不斷增加。

四、穩固華為智能手機銷售的戰略與意見

1． 品牌建設要加強

自身品牌的定位要確定。這在市場上有著深遠的意義尤其是成熟的市場上。可以從多方面對品牌定位下手，例如產品自身、產品使用人、服務等。華為在很多方面都是有優勢的，特別是產品的質良價廉能滿足客戶的需要。現在重中之重就是將這種優勢進一步的宣傳。質量優秀，服務態度好評率高，運營成本少，始終把滿足客戶的心態放在首位，提升客戶競爭力和盈利能力是華為公司領導人最初定下的目標。再者，在品牌利益上，在華為知名度的基礎上擴大美譽度和忠誠度，將服務號消費者作為首要任務。分析客戶以后需要，提升忠誠度放在第一位。筆者認為，華為可以從營銷方面中非常多的優秀的技術實現知名度這一目標。

2． 分銷政策 藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 華為商務手機第一次在中國市面上銷售時的主要銷售策略就是運營商直銷。華為和移動運營商進行了長久的合作，在通信和增值業務方方面。由于和中國移動的順利合作，最后也促使了與聯通運營商的共同合作。同時，中移鼎訊股份有限公司是由中國移動和5家公司合作生產手機定制銷售的公司，在2004年的時候，華為參與了其公司的股份，和運營商形成了利潤一體化不僅為能夠可以使華為借助運營商的網絡將華為手機放在各個市場上銷售而且也提供了華為公司低成本高效率的銷售渠道。另外，在城市中不僅有大型市場分銷，而且一些小的分銷商也是整體銷售組成的一部分他們的市場份額總體來看是不容忽視的。華為可以從這個小的分銷商中選擇自己比較熟悉的作為商品代理商，讓他們將華為手機放在城市的各個市場。這些代理商甚至可以代替公司向一些其他小的代理商直接供貨，保證了銷售網絡的便利性。

3． 強化人才團隊建設

華為公司日益強大但是卻缺少豐富管理經驗的人這一現象明顯跟不上公司發展的節奏，而專業知識豐富、注重國際品牌建設又有經驗豐富的人才在現在華為公司的內部并不多見。但是華為一貫的內部培養又解決不了這個問題的本質。同樣，現在華為面臨的首要問題就是在國內市場銷售中，招聘綜合素質高，專業知識好的人才，來促進公司又好又快的發展。

五、結語

巨大的新增市場以及手機的更新換代帶來的市場需求吸引著國內外企業不斷地進入中國手機市場，使得本已激烈的市場競爭將變得更為慘烈。伴隨著移動通信的發展，手機的技術含量越來越高、功能也越來越多。無論是市場的競爭還是技術的飛速發展，都對所有的手機企業提出了嚴峻的挑戰。現代企業的內外部環 藥學四班 趙昕昱 學號：201304010113 境的變化越來越快，這就要求華為針對市場的變化制定新營銷戰略以及調整相應的策略，才能夠在國內市場中取得更大的成效。

第二篇：華為企業戰略分析報告

華為公司企業戰略分析

目錄

一、公司簡介

一、公司簡介

二、宏觀環境分析

三、華為內部環境

四、SWOT分析

五、基本競爭戰略

六、華為今后應該制定什么戰略

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。

目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二、宏觀環境分析

1、政治法律環境

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡；自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變，資源、環境和就業的壓力較大；收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決；特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺，不斷完善中國的法律環境。

2、經濟環境

進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境

十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”，改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢，未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測。

進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。

3、社會文化環境分析

在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。

我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機，通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局，調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

4、技術環境

隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長，大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇，企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成敗。

1．光纖通信

2．數據通信

3．移動通信

4．智能網（IN）技術

從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

三、華為內部環境

1、企業資源華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、企業能力華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事

處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

4、生產能力 現代化生產基地，產能有保障，按訂單生產模式生產，積壓少，但對管理要求較高，生產人員比重低，約占總比重21%。

5、管理能力 生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。

四、SWOT分析

Strength

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。Weakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信 Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、基本競爭戰略

低成本戰略

華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率降低了生產成本和運營成本。

差異化戰略

華為通過提供優質的服務差別化售后服務優勢快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。1997年華為與加拿大的通信企業設備制造商北電網絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的北電網絡已經多年占據這世界上很過國家的市場。華為的產品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優勢可言。經研究發現北電網絡的技術研發全部設在國外所有的設備都是從國外直接進口客戶的設備出現問題或者需要服務的時候技術專家很難及時趕到因此其在方面給的印象是反應速度慢不提供優質服務。因此華為決定抓住北電的這些問題發揮自己客戶服務靈活而且迅速的優勢部署客戶戰略優勢在客戶有需求的時候第一時間給客戶解決問題。混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。不賣最貴只賣最好，華為選擇的這個戰略有自己的優勢，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neu的青睞。除了在價格優勢上差異化產品華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

集中化戰略

集中性戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或者地域性市場通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。華為與其合作的電信運營商和企業群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優勢的產品和服務。

六、華為今后應該制定什么戰略

1·走上市之路

私人公司成華為國際化發展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個股權不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業之一，華為和中國政府之間的密切關系已經引起了發達國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價還價的出發點，對于華為來說，明顯增加了進入這些國家的障礙，這也就限制華為的發展進程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯想集團。

相對來說，由于華為已經是一個國際化的公司，解決起來會容易一些，那就是選擇在發達國家的股票市場上市，讓公司透明化

2·華為從高度的中央集權走向分權制衡

2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源??我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。”

這透露出了華為的一個重大動向—改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產業上進行深度調整。

3·繼續投資技術研發確保增強企業核心競爭力

華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年

需要資本的積累 和先進的技術 4·進一步拓展發達國家市場

雖然華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用。

Thank you！

第三篇：華為公司戰略分析報告

華為公司戰略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導師：顧雷雷

系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業：電子商務

完成日期：2016年11月23日

中央財經大學信息學院

中央財經大學

目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業使命...........................................................................................................................4

三、企業外部環境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環境.....................................................5

2、經濟環境.....................................................5

3、社會文化環境..................................................6

4、科技環境.....................................................6

5、環保因素.....................................................6

6、法律環境.....................................................6

（二）微觀環境分析.......................................................................................................6

1、產業的壽命周期................................................6

2、行業分析——波特五力模型......................................7

四、企業內部環境分析...........................................................................................................8

(一)企業資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰略——多業務優勢戰略.............................................................................15

2、業務層戰略——差別化戰略.....................................................................................15

3、產品戰略——開發新產品戰略.................................................................................15

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對華為技術有限公司進行外部環境、內部環境分析和綜合分析，為華為公司制定戰略提出幾點建議。

華為目前處于企業的成熟階段，擁有一般大企業具有的資金、渠道、市場、技術等優勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內出現強大的競爭對手。因此，目前公司發展處于樂觀狀態，企業可采取樂觀戰略。

首先，采取多業務優勢戰略。在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

第二，采取差別化戰略。大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。同時開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。

最后，人才方面，繼續沿用公司現有的管理戰略和引入戰略，同時不斷在公司發展過程中不斷完善。

關鍵詞: 華為 優勢環境 樂觀戰略 / 16

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一、公司簡介

華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

二、企業使命

為客戶創造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和 敏捷創新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產業伙伴分工協作，推動行業持續良性發展。

促進經濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進經濟增長，提升人們的生活質量 11引自華為2014年報表 / 16

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與福祉。

促進社會可持續發展。作為負責任的企業公民，華為致力于消除全球數字鴻溝；在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

三、企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析——PESTL

1、政治環境

國家政策支持民族企業的發展，并且對出口企業也有不少的優惠，這對于華為與外國企業競爭來說是不小的優勢。但是國家也大力鼓勵創業，并積極扶持中小微型企業的發展，這對于行業內的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優勢，對于華為的發展有所威脅。

2、經濟環境

我國經濟近年來得到了長足的發展，堅持以經濟發展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發展。/ 16

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3、社會文化環境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環境

在電子行業科技發展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續保持。

5、環保因素

華為的產品中部分有毒物質的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環境

我國企業的發展已經有較為悠久的歷史，有關企業的法律法規也已經較為完善，所以在我國華為的發展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規存在著不公正的現象，這對于華為的發展來說又是一種挑戰。

（二）微觀環境分析

1、產業的壽命周期

目前智能手機產業壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發展迅速，市場結構是競爭對手增多，產品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。

智能手機產業是華為的重要現金來源。在技術研發方面，華為相比其/ 16

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他智能手機公司，更加注重技術的創新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。

2、行業分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結構障礙非常大，第一智能手機產業的規模經濟很顯著，華為企業相對于新的進入者而言有成本優勢。華為企業擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數量蟬聯第一。在市場優勢方面，華為的品牌優勢非常明顯。這是華為智能手機產品差異化的結果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產的專用性程度較高，退出產本較高，內部戰略聯系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產業退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產品替代和其他品牌的產品替代能力較小，間接產品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業的一級購買者是手機經銷商，分布在全世界的有眾多經銷商，大部分的單體經銷商對于智能手/ 16

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機行業而言其進貨量很小，經銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優勢。并且在最新發布的華為Mate9使用的是自己生產的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。

（5）產業內現有競爭者的競爭

在智能手機產業擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產業發展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產品差異化方面很成功，在質量,功能等方面各有側重，購買者具有相當的品牌支持度。而且智能手機偏高，轉換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產品降價快，因此庫存成本高。

四、企業內部環境分析(一)企業資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地

22數據來自華為2015年報表 / 16

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區，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業、各專業、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產品高質量、高品質，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪的質量控制水平。

華為目前已在全球設立大量的研發中心及聯合創新中心，她在全球范圍內部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務概要）

華為五年銷售收入、營業利潤持續增長和總資產表明華為公司不斷增強的經濟實力，充裕的現金流保證了公司的正常運營與發展，同時也為其加大研發投入，實施差異化戰略提供經濟保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務狀況表）

4、技術資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16

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在運營商業務領域，華為通過實施產品與服務雙驅動戰略，支撐著全球1,500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業務分布情況）在企業業務領域，華為踐行業務驅動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業IT向云架構和企業網絡向SDN轉型。

(圖3-華為業務的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網絡領域、固定網絡領域、核心網領域、企業網絡領域、網絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數據領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數據中心領/ 16

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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創新，獨創的技術幫助華為實現差異化戰略。

5、信息資源分析

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施了對運營商客戶、行業客戶、消費者的滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標 轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優勢

產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。

高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的/ 16

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服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。

3、O-機會

過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。

4、T-威脅

a.戰略風險

ICT產業發展迅速且復雜多變，電信業新技術概念層出不窮IT產業云服 務的商業模式正在飛速發展，跨行業競爭正在發生。在ICT產業的變革中，技術、商業、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險

宏觀環境：全球經濟復蘇之路依然挑戰重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內外部風險將可能增加。

法律風險：在一些業務所在地區，由于法律環境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。

貿易壁壘：全球貿易增速放緩，發展本地經濟就業為各國政策首選。隨著華為業務持續增長，面臨更多更復雜的貿易方面的挑戰。/ 16

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自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業務環節的正常運作。

特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業務，由于國際經濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業務會涉及一定的特有風險，例如內亂、經濟和政治不穩定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經 營權監管、勞工問題等。

業務連續性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業務都不可避免地依賴于第三方廠商或專業機構，他們的業務中斷將直接或間接對華為的業務和運營結果造成不利影響。C.財務風險

包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現的。

六、公司戰略建議

1、公司層戰略——多業務優勢戰略

在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

2、業務層戰略——差別化戰略

大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。

3、產品戰略——開發新產品戰略

開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略

沿用用華為倒三角人才結構。如2013年華為人才結構：研究和開發人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續使用全員利益共同體的股權結構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續發展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業戰略----謀取長期競爭優勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現代企業文化》，2013年15期 / 16

第四篇：銷售分析報告

銷售分析報告

（一）一.收入評價

1.收入的主要評價指標及分析

勞動效益指標

勞動效益指標是企業銷售收入凈額或產值與平均職工人數的比率,這一指標反映了平均每個職工生產的附加價值額和人力資源營運能力效率,是測定生產增長,公平分配成果的基準.對企業勞動效率進行考核評價主要采用比較的方法,找出差異,分析造成差異 的原因,對癥下藥,從而進一步挖掘提高人力資源勞動效率的能力。

產品銷售計劃完成率指標

產品銷售計劃完成率是企業產品實際銷售量乘以計劃單價與產品計劃銷售量乘以計劃單價的比率.這一指標主要考核企業銷售收入和銷售計劃完成情況,也可以將計劃數換算為去年同期實際數值,考核銷售量變化情況.通過分析產品銷售量計劃完成情況,可以促使企業合理地制定計劃,有計劃地補償生產耗費,減少產品庫存,增加企業盈利。

2.收入評價指標的實際運用

在實際工作中,我們運用常用的收入評價指標,對企業的收入情況進行合理的評價,能夠促進企業提高收入,做到心中有數,以便于合理安排下一步的工作.例如,某企業有500名員工,年產品收入凈額為8 000 000元,則該企業效率=8 000 000/500 = 16 000元.也就是說,該企業人均創收16 000元.如果該企業去年人均創收額為12 000元,則該企業今年較去年同期人均創收增加額為4 000元,增長率為33.3%.因此,通過對企業效率指標的評價分析,可以合理安排下一年的計劃,增加企業對收入的管理。

二.成本(費用)評價

1.成本(費用)的主要評價指標及分析

可比產品成本實際降低指標

可比產品成本實際降低額 = 全部實際產量*(上年實際平均 單位成本本年實際總成本

可比產品成本實際降低額 = 成本實際降低額 /全部的(實 際產量 * 上年實際平均單位成本)

通過對可比產品成本實際降低額,降低率指標的分析,能夠找出本年成本與上年同期成本的降低(升高)程度及比率,具體分析,為下一年的成本控制提供依據。

單位產品成本指標

單位產品材料成本 = 單位產品材料消耗量 * 材料單價

通過對該指標的計算 ,可以了解單位產品的材料成本,從而 進一步分析材料消耗量和材料單價對單位成本的影響。

2.成本評價指標的實際應用

在實際工作中,我們運用常用的成本評價指標,能對成本進行合理的評價,從而達到降低成本,增加盈利的目的.例如,某企業實際年產量為1 000 000件,本年實際單位成本為 6 元/件,去年實際平均產量成本為 7 元/件,那么,實際產量按上年實際平均單位成本計算的總成本為 1 000 000 * 7 = 7 000 000元,本年實際總成本為 1 000 000 * 6 = 6 000 000 元,則可比產品實際降低額為 1 000 000 *(7-6)= 7 000000-6 000 000 = 1 000 000元;可比產品成本實際降低率 =1 000 000 / 1 000 000 * 7 = 14.3%.通過可比產品成本實際 降低額和降低率的計算,可以總結成本降低的原因,為以后降低成本制定合理的計劃提供依據。

三.利潤評價

1.利潤的主要評價指標及分析

銷售利潤率指標

銷售利潤率是企業利潤與銷售收入的比率.通過銷售利潤率的計算,我們可以分析出利潤與銷售收入的比重大小,利潤越大, 銷售利潤率越高.同時也可以了解到企業經營動態和經營成果的變化情況。

成本利潤率指標

成本利潤率是利潤與成本的比率,該指標反映了企業投入產出水平,即所得與所費的比率.一般來說,成本費用越低,則企業盈利水平越高;反之,成本費用越高,則企業盈利水平越低.影響成本費用利潤率指標的因素有銷售結構,銷售價格,銷售稅金,銷 售成本等。

產品銷售利潤計劃完成情況指標

產品銷售利潤計劃完成率是實際產品銷售利潤與計劃產品銷售利潤的比率.通過對產品銷售利潤計劃完成率的分析,可以考核產品銷售利潤計劃完成情況,便于總結經驗,發揚成績,克服不足,找出影響產品銷售利潤計劃完成情況的因素.這些因素主要有:產品銷售數量,產品種類構成 ,產品銷售單價,產品銷售成本和稅金等。

2.利潤評價指標的實際應用

利潤評價指標是考核企業經營業績的最重要指標.將企業的利潤率指標與同行業其他企業的相關指標進行比較,可以對企業經營效益和工作業績做出合理判斷,并且通過對利潤率指標與計劃偏差的各因素分析,有利于找到問題的癥結,提高企業的經營管理水平。

例如,某企業銷售收入為1 000 000元,銷售成本為800 000元,利潤為150 000元,則該企業的銷售利潤率 = 150 000 /1 000 000 = 15% ,成本利潤率 = 150 000 / 800 000 =18.8% 通過對銷售利潤率和成本利潤率的計算,可以分析出該企業收入,支出與利潤的比例關系,為考核該企業的經營業績提供了依據。

總之,我們通過對企業經營業績主要評價指標的分析,可以找出影響指標變動的具體因素及影響程度,便于我們對一定時期 企業財務狀況及生產經營成果進行比較和判斷,分析企業產品生產,資金使用,成本計算和銷售中存在的問題,揭示資金運用的客觀規律性,挖掘增收節支的內在潛力,促使企業加強經濟核算,改善經營管理水平,提高經濟效益和社會效益。

銷售分析報告

（二）受銷售公司的重托，我代表銷售公司向本次職代會報告**年上半年的銷售工作報告情況及下半年的工作計劃安排，請予以審議。同時誠摯地請各位代表以高度的責任感，對銷售工作報告給以支持、幫助、指導和批評。

一、XX年上半年銷售工作報告回顧

XX年是銷售公司注冊獨立法人的第一年，也是全面貫徹實施矩陣式銷售的第二年，總部領導及各分廠領導乃至集團全體職工都對銷售工作給以了極大的支持和關注，政策調整及后勤保障都在向銷售工作傾斜。上半年的工作，我們概括地說：“喜憂參半，壓力與信心同在”，喜的是我們頂住了5月份原材料、外協外購件價格持續上漲，市場無序競爭所帶來的壓力;產品銷售及貨款回收比去年同期明顯大幅度增長，至6月21日，共完成銷售手扶拖拉機93727臺，同比增長16.74%，柴油機104159臺，同比增長24.84%，壓路機336臺，同比增長-13.81%，肥料26500噸，同比增長140.01%，裝載機262臺，挖掘機7 臺，電動自行車1046輛，旋耕機3237臺，同比增長141.03%，收割機2073臺同比增長23.17%，共完成銷售回款3.64億元，同比增長84.77%;同時處理多年積壓不良資產1784.22萬元。市場逐步規范，銷售人員素質及銷售管理水平顯著提高;憂的是時間已近過半，產品銷售、貨款回收比年初我們的目標要求差距很大，這也是我們的壓力，但是我們已充分意識到，總部在后勤保障、銷售政策上都給了我們最大的優惠和照顧，各區域通過上半年的摸索和經驗積累，市場已逐步成熟并規范，這都為下半年的銷售工作報告奠定了堅實的基礎，這就是我們的信心。

縱觀上半年銷售工作報告情況，沒能全面達到總部要求及銷售公司的預定目標，辜負了總部領導的期望，也有愧于各廠的大力支持，敬請各位領導及代表予以誠摯的諒解，并繼續給以支持和幫助。

分析上半年任務完成原因，有我們內部管理的因素，也有市場客觀變化的影響。在內部管理方面，一是我們銷售公司的總體管理水平不高，管理手段和管理理念短時間內沒能有質的提高，駕馭市場和統攬全局的能力相對較低，在我們要求全面發揮矩陣式銷售優勢的過程中，針對市場出現的新情況、新問題，應對措施被動，不能創造性地開展銷售工作，導致在競爭中沒能顯示出明顯的優勢。二是區域人員應變市場能力差，面對激烈而多變的市場競爭，不是想方設法說服我們的代理商或是尋找并突出我們的產品賣點，而是一味地等靠總部或銷售公司政策的放松。年初江西市場出現了問題，總部及總公司對市場的規范使得各區域人員陷入迷茫，原有的銷售模式從心底被打亂，更多的人縮手縮腳，不能放開去操作、去應對市場;三是產品質量問題再次成為制約銷售的重要因素。06年上半年，裝載機倉促形成批量，連續不斷的質量問題使得業務員傾力打開的市場近乎整個喪失，尤其小型裝載機，可以說是賣一臺退一臺，經銷商及客戶不同程度地失去了信心，相對成熟的壓路機產品，大問題不多，小毛病層出不窮，有的一臺機器短時間內連續更換零部件達七次之多;就連我們的農機產品也并未按設想的一樣，具有明顯高出其它廠家產品檔次的優勢，反而是氣孔、砂眼等質量問題較往年上升，許多經銷商反映，今年我們的農機產品價格高出許多，而質量卻同比明顯下降。在外部因素方面，一是春節過后的原材料、外協外購件價格的持續驚人上漲，我們沒有作好充分的思想準備，生產組織跟不上，旺季缺貨，生產與銷售局部脫節，保守地說，因為缺貨造成的銷售損失不會低于1個億;二是農機產品短時間內的連續價格上調，使經銷商利潤減少，積極性下降，更重要的是助長了一些小廠家的競爭水平，不同程度地瓜分了我們的部分市場;三是工程機械銷售在四月底以來，國家一系列金融政策和行政干預手段出臺來抑制固定資產投資過熱，形成“急剎車、硬著陸”的局面，客戶購買力下降，加上我們集團推行的分期、承兌加價較高，使代理商及客戶一時反應不過來，造成了工程機械銷售進展緩慢。

總之，上半年的銷售工作報告可以說是歷盡艱辛，喜憂參半，重要的是我們得以吸取教訓和總結經驗。回顧上半年的銷售，我們主要做了以下幾方面工作：

銷售工作報告制度逐步健全，績效考核體系穩步完善而合理。

XX年是銷售政策全面大幅度調整的一年，農業機械、工程機械、肥料等執行不同的銷售政策、并根據不同的回款方式執行不同的價格和銷售提成，根據總部的銷售管理制度，銷售公司以辦公室為主，及時對費用及提成系數進行了測算，先后制定出臺了《業務員薪給加級管理辦法》、《費用報銷審批制度》、《工程服務人員、三包司機、業務司機薪金費用管理辦法》等十余項適合2006年銷售實際的配套管理制度。

考核改變了過去的單一任務考核形式，實行以效益為中心，即以產品銷售和貨款回收為主，兼顧資金管理、市場開發等七項指標在內的績效考核，通過對業績的考核累加，使業務員分級分等，按級按等加薪，形成一種相對永久性的激勵。

2、嚴格規范市場運作，嚴謹銷售工作報告作風，強化業務員忠誠度教育，著手培育的銷售鐵軍已現雛形。

針對05年個別市場出現的不規范現象，銷售公司主動并配合總部出臺了系列規范措施。在費用控制上采取定向區域包干、權力下放、總公司調控;在風險防范上繼續推行風險金保障制度和區域分片聯保、業務員互保制度;對不規范合同、潛在風險合同，加大審批把關力度;配合紀委成立了市場核查清理領導小組，定期對區域的自查自糾進行督促和檢查。

XX年銷售公司重點強化全體業務員的忠誠度教育，培育銷售隊伍成為懂經營、善管理、求實效、講奉獻、作風嚴謹、團結一致的銷售鐵軍，從業務員的日常行為開始到業務運作、市場談判都嚴格按制度按規定要求及考核。我們在不同場合以不同形式，深入貫徹學習《棋行天下》中著名人物董明珠的銷售理念及對企業的忠誠，強化培訓業務人員的銷售技巧、業務能力及提高對企業的忠誠度。6月1日，首期46名銷售骨干人員封閉式脫產強化培訓班已開始按計劃軍訓及學習，將為銷售鐵軍的培育起到先鋒模范作用。

3、初步確立了以辦公室為核心的銷售信息中心，銷售工作報告的靈活性和針對性大幅度增強。

根據矩陣式銷售模式的特點，銷售公司確立了以銷售辦公室為核心的信息中心，輻射各市場區域及后勤處室，從計劃提報、生產組織、業務發貨到市場銷售、服務反饋，辦公室積極協調各部門進行，通過辦公室及時收集市場反饋的銷售信息、產品質量、同行業產品市場狀況以及售后服務等各種情況，匯總后報有關領導及部門，為領導決策調整及銷售工作報告改進提供客觀真實的參考，同時把集團生產情況及產品改進或總部決策等信息反饋到市場，便于市場靈活調整銷售策略。信息中心的確立，使市場信息及總部決策在第一時間內匯融，銷售的靈活性和針對性大幅度增強。

4、銷售工作報告中嚴抓內勤管理，嚴格區域考核，軍事化管理與人性化管理相結合。

面對錯綜復雜的市場變化，面對紛繁交錯的市場業務，銷售公司通過嚴抓內勤管理及嚴格區域考核來彌補我們產品質量、價格、品牌無明顯優勢的不足。后勤處室嚴格按目標卡中的關鍵績效考核指標考核，各區域按市場七項指標考核。5月份報請總部同意，對連續三個月銷售業績完成較差的區域，已有12位經理9位副經理被降級降職使用。在實行嚴格管理的同時，銷售公司內部也大力推行人性化管理，結合總部對銷售的優惠和照顧，我們自五月份開始推行集體出差迎往接送制;對**年孩子高考的銷售業務員，我們召開了慰問座談會，每個考生發送了紀念品。

5、銷售工作報告較成功地推行了目前國內較先進的廠、商、銀聯合經銷模式。

在工程機械銷售全國性銀行按揭停止，工程機械銷售受阻的情況下，我們與武漢道遠公司、廣東發展銀行湖北分行經過探討論證，三方相互多次的深入考察，成功地推行了廠、商、銀聯合銷售模式。此銷售模式弱化了三方風險，提高了生產廠的生產組織能力，有利于減少庫存，實現訂單式生產，更能促進產品銷售，在局部地區提高產品市場占有率乃至壟斷該市場。

6、銷售工作報告成功地舉辦了第一階段的產品巡展暨用戶座談會，戰略意義巨大而深遠。

上半年，銷售公司較成功地在山東、河北、山西、河南、湖北、安徽、上海七個地區組織召開了產品巡展及用戶座談會，會議效果顯著，各生產廠主要領導及技術質量人員參加了會議，對我們的產品改進、質量提高起到了督促作用，通過展會，企業形象及產品知名度得到很大提高，廠商關系得以深化和穩固。

二、下半年銷售工作報告計劃

XX年的下半年將是決定我們能否全面完成年初預定目標的關鍵半年，綜合來看，自5月下旬以后，鋼鐵煤炭等原材料價格回落，通過集團質量月活動的實施與全員參與質量改進，各種產品質量穩步提高;裝載機、挖掘機的生產工藝也漸趨成熟，產品質量及貨源供應有了一定保證;各區域市場逐步成熟并規范，業務員素質和技能顯著提高，銷售隊伍純潔凈化，戰斗力增強。這些都為我們全面完成下半年的銷售工作報告奠定了堅實的基礎。外部因素方面，國家將從宏觀政策上保證國民經濟不低于7.9%的增長率，上半年因各種原因關閉或暫停的工程將陸續啟動，國家“三農”政策也步入實質性階段，從這些角度上說，全面完成年初制定的9個億的銷售目標，我們是充滿信心的!

為了確保下半年的銷售工作報告計劃落到實處，我們將重點開展如下幾方面工作：

1、強化領導干部職能，全面發揮矩陣式銷售工作報告優勢。

下半年，我們將通過上半年的業績考核，選拔推薦有能力、威望高、懂經營、善管理的年輕人員充實到領導崗位，充分發揮他們的領導才能，強化團隊意識，使其管轄的區域各種產品銷售均衡增長;我們將根據銷售實際情況及優勢互補的原則，適當調整分管副總的分管范圍，突出區域銷售特點，加大銷售與生產協調力度，切實體現橋梁紐帶作用，使矩陣式銷售優勢得以充分發揮。

2、在銷售工作報告中適時調整銷售策略，實施靈活多樣、適應市場變化的銷售模式。

銷售的命脈在于市場，而市場的命脈是變化。把握市場命脈，就是能有應對市場變化的策略和措施，固守一成不變的銷售政策，只有坐以待斃。我們將在總部的支持下，適時根據市場變化調整銷售策略，個別市場個別對待，個別情況個別對待，只要有利潤，只要有利于市場或是企業利益，不論大小，堅決運作，盡全力使業務員的努力化為有效的訂單。

3、在銷售工作報告中繼續加強業務員培訓，優勝劣汰，精減冗員，堅定信心培育銷售隊伍成為一支鐵軍。

我們已付印被譽為“最完美的企業員工培訓讀本”的《沒有任何借口》一書，人手一冊。利用銷售淡季，繼續第二輪、第三輪銷售人員封閉式培訓，強化業務人員執行力、服從性及忠誠度教育，引導員工憑著對企業的忠心，對工作負責的“紅心”開展營銷工作，時時事事把企業利益放在首位，在維護企業利益的大前提下，出于公心，踏實做事，在為企業創造利益的同時體現自己的人生價值。當今首先教育業務員學會做人，人格魅力是銷售成功的重要因素，熱忱、恒心、自信、勇氣和積極的態度能感染客戶;其次教育大家信賴自己的產品，并對產品知識了如指掌;第三要求業務員充分了解市場，善于去收集市場的點點滴滴，因為每一個細微的環節都可促成銷售機會;第四要學會弄清客戶購買的真正原因，()并有針對性的交流;第五教會業務員推銷產品前先要推銷個人，用笑容去廣結人緣;第六做一個咨詢員，而不只是銷售員，通過互相探討，讓客戶自發產生購買動機;第七銷售要以“雙贏”做前提，不強迫別人購買，能盡量站在對方角度考慮;第八通過教育，對于一心多用，腳踏兩只船，不能全心全意開展銷售工作的人員堅決予以剔除銷售隊伍;對于有位卻無為，或是狂妄自大、居功自傲、不知進取甚或擾亂市場、阻礙他人發展的區域干部堅決予以調換，必要時報請總部調離銷售公司。

4、在銷售工作報告中嚴格獎懲兌現，保障后勤供應，確保廣大銷售人員時刻以高昂的斗志迎戰市場。

國家的宏觀調控政策，使得工程機械這個行業可能在近期內難以恢復，我們得接受這個事實，現在做銷售很難，市場需求是急劇下滑，回款更是個嚴重問題，這就需要我們趕快想辦法，找到新的市場機會，培育新的市場，并幫助用戶尋求施工機會。另外，還將努力爭取做好廠商銀聯合銷售這一模式，來擴大我們的市場份額，我相信社會是不會停止前進步伐的，只是像海潮有起有落，把握好市場發展的規律，制定出適應市場的銷售政策，市場一定會給我們好的契機的。

我們將申請總部按**年銷售政策兌現業務員應得獎勵，在以后的工作中，只要是按政策按規定該給予獎勵的，及時給予造發獎金;對于違犯銷售規章制度、弄虛作假、圖謀私利的進行嚴格處罰，情節嚴重的報人力資源部處理。獎罰嚴明的同時，對業務人員給以無微不至的后勤供應，在總部給予業務員家屬內退和減少工作時間的基礎上，對于日常家庭或個人工作中確有困難的，公司將由辦公室協調在第一時間內幫助解決，確保解除他們的后顧之憂，讓他們全身心投入到銷售工作中，時刻以高昂的斗志迎戰市場。

5、加大外貿業務運作，擴大外貿出口份額，使其成為銷售工作報告大的增長點。

下半年總公司將加大對集團青島進出口有限公司的業務運作考核，擴大產品外貿出口份額。根據目前的情況，除去出口集團各種產品，外貿公司在其他產品方面的業務也在逐步發展：我們已經開始為中國重汽集團在菲律賓市場上代理出口特種車輛，為江蘇雷華公司代理塑料加工設備，涉及日本、意大利、美國等多個國家，還與日本一家公司洽談，擬代理進口日本產的各型號汽油機，力爭使外貿出口成為今年銷售工作報告的大的增長點。

6、在銷售工作報告中提高產品質量，強化三包服務，增強產品市場競爭力。

產品質量是我們銷售取勝的法寶，三包服務更是不可忽視的重要內容，三包服務的質量，將直接影響著銷售，我們將再增設一部800三包服務熱線電話，三部熱線同時實行16小時值班;加強工程技術三包人員的培訓及考核，培養他們成為集壓路機、裝載機、挖掘機維修為一體的多面手;健全各市場區域的維修服務站，做到有投訴，就有處理，有處理就有滿意，真正實現以顧客為關注焦點，從而提高產品的市場競爭力。

銷售分析報告

（三）一、春節市場分析

（一）節前節后市場分析

1、高價位卷煙遭遇有史以來最為嚴峻的危機

從節前市場走訪反饋情況來看，高價位卷煙基本無人收購，節后情況亦不容樂觀。一方面，提稅順價后高價位卷煙利潤縮小，再加上市場零售價難以統一，使得客戶經營高價卷煙的總體利潤縮小。另一方面，自營店會員價的出臺使得市場價格進一步下調，逐步形成惡性循環，完全違背了消費者購買高價位卷煙之前“物以稀為貴”的心理，市場行情一路下跌。

2、社會庫存持續走高，市場價格持續走低

從春節市場走訪情況來看，市場需求不旺，城區幾個銷售大戶均表示“煙走不動，價格也上不去”。目前大部分客戶常銷卷煙的庫存處于較為飽和的狀態。高庫存勢必帶來低價格，部分常銷卷煙市場價大致如下：利群（軟紅長嘴）195元/條，中華（硬）390元/條，中華（軟）590元/條，利群（休閑）725元/條，利群（軟長嘴）330元/條。利群（軟長嘴）是我們一直宣傳貨源緊張，客戶具有惜售心理。而其余卷煙，不少客戶表示只要有人“出錢”（比批發價高一些）就出售，這樣可以回籠資金。

3、零售客戶經營卷煙的積極性日益下降

2015年卷煙的提稅順價很大程度上由零售客戶在買單，零售價格普遍不到位，再加上元春市場貨源供應充足，市場價格一路下滑，當市場沒有差價，沒有緊俏卷煙，零售客戶也就失去了經營卷煙的積極性。不少客戶存在一定的“庫存恐慌”心理，不斷詢問客戶經理后期貨源供應情況。

二、**年春節市場特點與變化

1、客戶卷煙經營利潤遭遇全面“滑鐵盧”

客戶葉某曾反映，“前兩年我1月份訂的煙就是1條不賣，全部給人收購也有1萬多的純利潤，今年全部自己賣也掙不到這么多。”以2015年為例，中華（軟）、中華（硬）、利群（休閑）、白沙（和天下）全部有人出價收購，而今年幾乎無人問津。再加上其它常銷卷煙，如利群（軟紅長嘴）、紅雙喜（硬）貨源也很充足，客戶根本不存在惜售心理，基本上以薄利多銷為主。

2、零售客戶訂購卷煙的品牌規格數日益減少

從近期的訂單情況來看，目前零售客戶訂購卷煙品牌規格數基本在10個以內，不少客戶甚至在5個以內。而具體的品牌則以利群（軟長嘴）、利群（軟紅長嘴）和紅雙喜（硬）為主。從市場走訪了解到的情況可知，出現這種情況的主要原因在于：一是客戶普遍庫存很高，但動銷緩慢，不少客戶反映已無資金訂煙；二是即便有資金的客戶看到這種形勢也不敢過多訂購卷煙，就如客戶而言，大家手里都這么多貨，價格短時間內肯定起不來，資金壓在那里不合算，還不如年前多拿些其它物品；三是客戶在資金有限的情況下肯定把錢投在平日暢銷的品牌上，導致其它卷煙更無人訂購。

3、消費者購買卷煙的積極性相對也在減少

筆者近日在客戶店中和幾個消費者閑聊，發現以下幾個問題：一是消費者認為卷煙價格很透明，而且差價不大，不存在備貨心理，用到再買也無所謂；二是一些消費者認為如今高價位卷煙數量很多，哪里都買得到，根本不存在“稀奇”效應，再加上現在人的健康意識越來越強，過年過節還不如用茶油，土豬肉等送禮，既顯健康又顯珍貴。

4、營銷工作中的突出問題

（1）營銷意識跟不上營銷節奏的變化。充分的表現為當前我們依然處于一種“要客戶如何”的行政命令式做法。譬如以當前的數采客戶為例，我們老是停留在要求客戶盤庫的“被動”狀態下，而沒有去想如何更新系統，豐富系統查詢內容，簡化系統操作步驟，讓盤庫變輕松。（2）營銷人員隊伍跟不上營銷節奏的變化。當前，營銷隊伍普遍存在“庸懶散”的現象，客戶拜訪“走馬觀花”、客戶服務“蜻蜓點水”，很難真正沉下心來與客戶面對面的交流。（3）新品上市前期調研不足，品牌培育方式過于單一。近幾年的新品培活率很低，筆者認為關鍵在于水土不服，歸根結底在于前期調研過于倉促和簡單。受新《廣告法》的制約，品牌培育越來越“縮手縮腳”，而且在實際操作過程中，往往只注重鋪貨上柜，不注重后期銷售；只注重品牌狀態，不注重品牌成長；只注重考核品牌，不注重市場需求。

（三）“去庫存”的具體舉措、成效及今后思路

1、具體舉措和成效

一是局長（經理）親自帶隊，與業務副經理、業務科長一同到西屏城區、古市鎮進行走訪調研。在走訪過程中，調研組成員與零售戶進行面對面交流，細致了解零售戶近期進購、銷售、庫存及市場價格情況，并單獨就“去庫存、回資金、再訂購”問題與零售客戶進行了深入交流，引導零售客戶“有價便售”，切勿惜售，讓客戶全面了解今年以來的貨源供應形勢，確保資金回籠。二是按照市局（公司）的統一部署組織客戶經理對全縣樣本零售客戶進行實盤，了解客戶的動銷情況，進一步提高零售終端庫存管理和價格信息數據的準確性，為下一步制定卷煙銷售經營策略提供參考依據。

2、今后“去庫存”工作思路

當前社會庫存居高不下，市場價格普遍疲軟，零售客戶經營信心不振，卷煙消費市場活力不足。那么，如何“去庫存”，筆者認為可以從以下三方面努力：

（1）知己知彼百戰不殆。發動“全員盤庫”，抽調辦公室、專賣一些業務骨干分子參與盤庫，每2人一組，對全縣2015年進貨量排名前20%的客戶進行部分品牌規格的實盤工作。（具體品牌規格如下：白沙（和天下）、白沙（精品二代）、紅梅（軟黃）、紅雙喜（硬）、芙蓉王（硬）、紅塔山（軟經典）、紅塔山（硬經典100）、利群（老版）、利群（軟紅長嘴）、利群（長嘴）、利群（軟長嘴）、利群（休閑）、七匹狼（豪運）、雄獅（紅老版）、雄獅（紅）、雄獅（硬）、云煙（紫）、云煙（軟紫）、中華（軟）、中華（硬），時間一般控制在2天內）對社會庫存高，動銷緩慢的品牌規格要從緊投放，對社會庫存不高、動銷尚可的品牌規格可適度加大投放量。

（2）注重調研收集資料。“沒有調研就沒有發言權”，做好市場調研是基礎。面向卷煙消費者進行市場調研。一要科學合理的設置調研問卷；二要根據消費卷煙檔次和消費區域的不同合理的劃分消費者的比例。譬如以調查1000個消費者為例，城區占40%，農村占60%。三要做好調研的監督考核工作，避免調研流于形式，導致數據嚴重失真。

（3）雙管齊下全面推進。一方面要加強營銷人員的培訓，切實提升營銷人員的經營指導能力。可邀請行業內的資深培訓師就營銷人員如何分析客戶訂單、縱向對比客戶訂貨量、客戶經營商圈、消費群體等變化，從而提升營銷人員的經營分析指導能力，更好的為客戶服務。另一方面通過客戶培訓使客戶掌握推薦卷煙、滯銷煙等方式方法以及如何與消費者溝通，使其成為忠實顧客。

三、探討問題

（一）如何拓展市場，實現消費需求“顆粒歸倉”

當前煙民數量逐步減少和成年人口吸煙率持續下降已是大勢所趨。在銷量、稅利“雙拐點”的現實面前，如何積極拓展市場，實現消費需求“顆粒歸倉”，筆者認為可從以下兩方面著手：

一是培養優質零售客戶，借以拓展市場。相比國外和我國的北方，我們這邊女性的吸煙率不高，很有潛力可挖。當前適合女性的細支煙品牌眾多，我們完全可以通過客戶培訓的模式以及在各大娛樂場所發放細支品吸煙的方式拓展女性煙民市場。

二是合理安排品牌供應。“客戶需要什么給什么，消費者抽什么給什么”，積極投放適合消費者所需要的，符合他們實際需求的卷煙品牌，才能激發煙民濃厚興趣，才能滿足消費的欲望，也才能更好的保障零售戶的經營利潤和經營卷煙的積極性。

（二）縣局（分公司）如何應對卷煙銷售嚴峻期

**年卷煙銷售遭遇史上最冷寒潮，市場狀態低迷，品牌集體縮水，零售戶信心下滑，在實現今年“保量增稅”的總體目標方面，筆者認為，縣局（分公司）應該從以下方面突破。

1、夯實基礎管理，強化銷售措施，提升工作水平

面對當前復雜多變的市場環境，縣局（分公司）要以“細、嚴、恒”的工作態度，抓好細節，打好基礎。一是突出目標引領，強化過程控制。營銷人員要牢牢把握“保量增稅”的目標，時時關注片區客戶、市場、品牌情況，切實做到“四清四明”。二是突出“三率”監控，強化基礎工作。通過對訂單成功率、新品上柜率、客戶走訪到位率的考核使客戶訂貨有保障、品牌培育有目標、基礎工作有評價。三是優化資源配置，強化客戶服務。當前我縣存在營銷人員服務客戶數量和工作量不均等問題，為此市場部應根據服務區域、服務客戶類別、服務強度等要素重新劃分營銷區域，進行優化調整，為市場部適應市場變化，動態調整銷售計劃奠定基礎。

2、立足專銷互動，強化考核激勵，提升隊伍素質

按照突出市場導向、突出市場占有、突出市場凈化的要求，縣局（分公司）應深化專銷互動，加強考核激勵，努力提高銷量增長率與市場凈化率。一是實行“專銷互動”連帶考核。實行客戶經理“銷量完成率”和專賣管理員“市場凈化率”連帶考核制度，努力實現市場監管與卷煙銷售的無縫對接，進一步深化專銷互動，提高市場控制力。二是強化督察考評與營銷激勵。根據《全省客戶經理工作績效考核評價辦法》，通過現場詢問或書面作答、零售終端實地現場核查、信息系統后臺數據查詢等方式對客戶經理進行全面考核，并根據考核結果區分出優劣。三是提升隊伍素質。在市場部開展“我為保量增稅做什么”的討論活動，客戶經理根據自身服務區域的市場狀況、客戶特征、銷量進度，提交一份《區域市場分析報告》，并針對片區存在的問題提出合理化的銷售建議。

3、依托現代終端，借助“互聯網+”，提升服務能力

對行業而言，現代終端就是我們的觸角。我們應一如既往的做好現代終端的維護工作，包括明碼標價、店堂整潔度、物品擺放有序度、數采準確率等。通過開展客戶經理每月一天“駐店式”服務來觀察客戶的銷售情況、周邊銷售環境以及通過體會客戶經營的不易從而更好的進行換位思考。通過教客戶如何借助“掃碼贏積分”、“購買贏話費”等特色活動促進銷售，讓客戶著實感受到了“互聯網+”帶來的契機，引起了客戶的濃厚興趣，有效促進新品培育，提升客戶經理的服務水平和能力。

第五篇：華為經典銷售案例

華為經典銷售案例(1)

月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網建設項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網建設，作為一個 城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命 與另外兩個同事組成項目組負責J省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關系平臺的建立和項目協調，另外兩位同事負責技術推廣工作。

項目背景分析

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。

接到任務后最重要的事是做深入的調查研究。一方面了解J省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系。另一方面，了解相關各廠家與J省鐵通交往的歷史和現有設備使用情況。并根據了解的情況對項目進行了SWOT分析。

根據了解，華為公司的設備在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶 關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差 而且運行不很穩定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明 顯的優勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。綜合以 上情況，我們認為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心

作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最 不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，就要處處為客戶著 想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要 告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為 他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網絡規劃設計時，我們就主動和他們一起連續幾 天干到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析并提醒他們在電信網建設中應注意的 問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對 不同的銷售人員和廠家的態度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入

“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后 的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關系上也很難超 越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發現面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設備，沒有市 場，更沒有電信運營的經驗，對未來的發展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論 進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質)需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關系的切入點。本人有著十幾年在電信行業的工作經 驗，對電信的建設和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢 談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網建 設的建設思路。

發現問題，引導客戶

雖然客戶關系迅速地建立起來，在產品問題上并沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用B公司的交 換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對 原來使用的少量設備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B 公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業的人都十分清楚，如果在電信本地網中不能占據匯接局這一戰略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。但在這種情況下，*強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過 尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶B公司設備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發現了機會。客戶說他們使用的B公司八千門交換設備不具備局間計費功能(事實上B公司的新設備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那么將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢?”一句話頓時使客戶感到 了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完 全動搖了對B公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良 好的基礎。

因勢利導，擴大客戶需求 一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，J省內五個城市本地網交換設備建設項目。省會城市由 于一期項目被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。J省經濟發達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所 以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發展需要，而且不足以使的華為公司交換設備占據市場的主導 地位。同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為 了幫助其它辦事處建立市場關系，我為S市鐵通進行了一次市場培訓。回來后，我借機把S市鐵通在本地網建設上大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影 響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對J省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把 建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。把握客戶的思路

B公司和Z公司 在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發 揮自身優勢。廠家中：B公司的本地網設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的 思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的 共鳴，而這些也正是能夠充分發揮華為公司設備優勢的地方。客戶接受了我門的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網設 計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產品了。

強調利益，克服缺點

雖然客戶對華為公司的交換設備有了高度的認可，但華 為公司的交換設備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了 爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設備的 優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入 是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設備。

有條件讓步，一箭雙雕

隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優惠的條件，而且通過高層關系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此 情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的 話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設備進入J省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，另外是 否再多八千門的交換設備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更 加堅定了使用華為公司交換設備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要 的是幾個本地網的匯接局全部使用了華為公司的128模設備，而B公司和Z公司只各自得到一個縣的端局。“鐵通一號工程”由此結束，華為公司交換設備在J省 鐵通本地網上已占據了絕對的主導地位。

有所為，有所不為

在拿下了J省鐵通交換設備項目后，公司其它產品部門也都想利用這個市場關 系平臺，銷售自己的產品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售 人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設備作為本地網核心產品，其好壞直接關系到客 戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設備時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產 品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級 領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。

把握節奏，步步為營

在銷售過 程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換設備和傳輸設備作為本地網建設的基礎對設備生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在 銷售過程中要抓住重點，把握節奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統統介紹一番，當時只重點針對客戶當時 最關心的交換設備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設 備問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需要已經迫在眉睫，但由于鐵通百業待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購 買傳輸設備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我 們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智能網產品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設備已經順利地“送”進了客戶的本地 網，搶占了市場先機，智能網項目也已經提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。