第一篇：華為薪酬現狀分析

華為公司薪酬現狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現狀分析

目錄

1.薪酬設計指導思想

1.1分析宏觀環境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內容 2.4工資構成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略 3.2支持經營戰略 3.3擁護人力資源管理戰略

4.與類似企業對比分析

4.1聯想薪酬構成、工資等級 4.2華為薪酬制度建議

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1．薪酬設計指導思想

華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。1.1分析宏觀環境

任何企業都是在社會環境中生存與發展的，因此任何企業在設計薪酬時都不得不考慮宏觀環境的變化。企業自身的薪酬設計必須符合整體社會的水平。企業薪酬設計過低有可能導致 人才外流，企業得不到適合自己的人才，沒有人才企業將無法發展。因此企業設計的薪酬必須有一定的競爭力，從而保證企業能夠吸引到合適的人才去促進發展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內部公平。外部公平是指企業制定的薪酬與外部同等條件下的企業所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內部公平是指企業內部員工貢獻水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內外部公平感，增加員工績效水平。1.3.合理原則

企業設計薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設計薪酬時所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設計必然要考慮到績效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設計薪酬比較復雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎金及各種福利。其中華為獨有的薪酬設計就是股權激勵，華為會給與員工一定比例的股票期權，從而使員工與企業結合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調動員工的積極性。1.4.認可原則

企業的薪酬設計能否得到員工的認可至關重要。認可不僅包括結果的認可，同時也包括薪酬設計的程序性和互動性的認可。薪酬設計的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設計 并發揮自己的想法來分析，通常員工參與設計并提出看法可增強員工對薪酬設計的認可度。并能體會到薪酬設計的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發展與成長。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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2.3 內容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據其本人的實際表現，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據員工的表現情況隨時調整（高、低）員工的薪級。

2.3.1根據公司政策，工資每年7月調整一次。

2.3.2因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。2.4工資構成：

本規定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現及員工對公司的貢獻而定的表彰方式 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業績的表彰方式。計算公式如下：（月工資×工作時間比例×工作表現比例）

工作時間比例：以六個月為標準，至獎金發放日滿六個月工作時間比例為1.加班費計算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)節假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下公式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發薪日發給員工

員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

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2.5.2根據國家以及公司有關規定，以下費用從每月工資中扣除 1.個人所得稅

2.社會保險費（養老、失業、大并住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據自身情況,聲明放棄此項保險 3.個人負擔的工會會費

4.應由個人負擔但公司已預支的費用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個人應負擔部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰略

3.1表現組織戰略

在技術、創新以及對客戶提供優質服務的基礎上實現成本領先，在占領并鞏固國內市場業務之后，向國際發達市場進軍，擠占國際電信設備傳統巨頭的市場份額。該戰略的核心內容就是知識，從這個理念出發，體現出以人才為本的發展原則。3.1.2反應組織文化和價值觀

應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場的有競爭性的薪酬無疑是助推次文化的源動力，相應的，愿意在這種企業文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價值觀。3.3支持經營戰略

以技術換市場，最終開拓國際發達國家市場是華為的企業經營方式，重視培養國 際型技術人才和營銷人才是實現經營方式的最根本保證。具有競爭力的薪酬機制才能 對人才產生吸引力和達到留任的目的。3.4擁護人力資源管理戰略

人力資源管理實踐的目標，一是為企業打造一個具備出色能力素養、對組織有承諾和團隊精神的工作隊伍；二是在公司內部營造自動自發，自律自控和有益于培養杰出人才的氛圍和機制。從而使得企業可以迅速發展，高效運營。公平、公正及公開是三大基本準則。

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3.4.1適應環境和變革的壓力

優質的人才是當代企業存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓”的薪酬機制無疑會受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國家法律準繩的要求下，華為設計的薪酬策略除了會按照相關規定幫員工繳納最基本的社?；鸷宛B老保險金，給予節假日的休假，以保證員工能夠享受到國家的法定福利，還會依據工作態度的績效考評結果和貢獻大小，公司高層管理者和高級專業人士在待遇方面與一般雇員采取差別對待，高層領導和高級專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現狀醫療保障外，還享受醫療保健等健康待遇。4.工資構成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯想采用了以下步驟： 1.1導入市場薪酬數據

薪酬設計的起點是市場薪酬數據。聯想有個薪酬管理系統，薪酬設計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調查數據導入該系統。對于每個國家每個職位，都可以從這些數據中查看標準市場的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯想會根據付薪的水平進行分類，分成不同的付薪的分組。再根據每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯想會分析員工在個人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯了。2.獎金

2.1聯想會嚴格根據業績情況，做出獎金的發放。獎金的分配，可以分為兩個部分：根據業績，公司確定各部門的獎金包;各部門制定自己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門和個人的業績共同決定。

2.2而在考核各部門的業績時，聯想會根據兩類指標：一是短期績效指標，以財務指標為主，如銷售額、利潤等。二是戰略調節因子，比如新產品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰略性市場的拓展情況等。

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3.股票期權

為了長期激勵員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯想對滿足條件的員工提供了股票期權。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位！

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第二篇：HR薪酬現狀分析

HR薪酬現狀分析

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一、人力資源角色定位仍需改善

近些年來，隨著先進管理理念的引入和人才市場競爭的加劇，企業人力資源職能開始發生轉變，從原來的人事管理，到職能輔助，慢慢過渡到現在的業務伙伴，但達到企業戰略支持和變革先鋒的角色地位，仍然任重道遠。根據眾達樸信調研數據顯示，只有16%的參與調研企業把人力資源管理工作定位在戰略合作伙伴，外資企業該數值為75.4%；超過半數的企業把人力資源管理者定義為人事管理和職能輔助。企業的人力資源管理著將會面臨著從事務性管理逐漸向真正的資源管理和戰略支持角色過渡的挑戰；隨著企業招聘工作難度增加，培訓需求的不斷提高，直線部門管理者對人力資源工作逐漸重視，近三分之一的企業認為業務伙伴是人力資源管理工作的重要角色定位，這一比例近三年以來不斷提高。

二、內外資薪酬差距明顯

未來的競爭是人才的競爭，找到一個優秀的高級人力資源管理人才是在這場人才競爭戰中搶占先機的重要條件。目前，60%以上的具有行業資深經驗、掌握豐富管理技能和經驗的人力資源管理者都選擇在外資公司工作，較高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。從薪酬水平的角度可以看到內外資企業對待人力資源管理工作的不同態度。調研數據顯示，以一類城市為例，中國本土外資公司人力資源總監總現金中位值為568042元，而民營企業該崗位的年薪中位值為286884元，相對差距近2倍；內外資薪酬差距體現在各個層級上，人力資源經理外資與民營的年薪收入中位值分別為284534元和155342元，相對差距在1.8倍以上；此外，人力資源主管的內外資薪酬差距在2倍以上，可以看到，內資企業對于基層人力資源管理者的定位很低。內外資企業對中高級人力資源管理者的需求將會越來越大，人才市場供不應求的局面短期內難以緩和，所以這類人才的薪酬福利水平將持續增長。

三、金融行業人力資源領跑

根據眾達樸信薪酬調研數據顯示，行業人力資源總監總現金金融行業獨占鰲頭，薪酬競爭優勢明顯。金融業是知識和智力密集型產業，隨著金融全球化的加速，人力資源已逐漸超過物質資源而成為現代金融業的核心資源；房地產行業具有投資風險大、專業性強，投資回報期長和工作關系復雜的特點，對人力資源工作要求很高，以金融行業人力資源平均總現金收入為基數，房地產的薪酬系數為0.72；互聯網和軟件開發行業需要不斷的探索和創新，從業者有年輕、知識層次高、“個性鮮明”的特點，流動率居高不下。優秀的人力資源管理者是以互聯網和軟件開發為代表的高科技行業稀缺人才，薪酬系數分別是0.74和0.71。

工程設計和建筑設計行業具有多項目人員配置和行業設計師人員流動率大的特點，人才嚴重不足，人力資源管理地位迅速上升，薪酬系數分別為0.7和0.69。新能源行業是中國未來發展的重點行業，行業人才布局展開，人力資源從業者走俏，薪酬系數為0.66；近年來，醫藥行業整合并購加速，并購后的企業人力資源整合成為重要課題，人力資源從業者薪酬系數為0.64；酒店行業和零售百貨行業，基層人員用工荒嚴重，考驗著人力資源管理者的業務能力，薪酬系數為分別為0.61和0.56。

物流行業有著區域分散、多層次化管理的特點，近年行業人力資源管理者薪酬水平漲幅較高，與高薪酬行業差距縮小，薪酬系數為0.59；此外，快消、汽配、服裝紡織的薪酬系數分別為0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企業規模決定人力資源年薪收入

從企業規模的角度來分析，隨著公司規模的擴大，人力資源總監的薪酬水平也在增加，一方面是由于人員規模大，人力資源管理難度增加，無論是招聘，還是薪酬績效管理，對專業技術和管理經驗的要求都很高，另一方面擁有大型公司管理經驗的高級人力資源管理人才嚴重不足，也是企業管理者挖角的重點對象。

調研數據顯示，1000人以上的人力資源總監總現金中位值為387423元，75分位值年薪超過了60萬；500-1000人規模企業，人力資源總監的中位值為255638元，在職能部門比較中也處于前列，與研發和銷售部門的薪酬差距在縮

小。200-500人與200人以下規模企業人力資源總監年薪中位值分別為185634元和156782元，薪酬差距不明顯。

五、上海地區人力資源薪酬水平具有競爭性

地區經濟發展地位與薪酬水平呈線性關系，一線城市依然排名前四位。以北京地區人力資源經理薪酬水平為基數，上海、深圳和廣州的薪酬系數分別為

1.18、0.95和0.92。華東地區是中國經濟最為活躍的區域，人力資源管理理念較為先進，地區城市薪酬水平引領二線城市。以杭州、蘇州和南京為例，薪酬系數分別為0.87、0.78和0.75；天津在華北地區薪酬水平處于前列，僅次于北京，薪酬系數為0.85，高級技術人才和管理人才往往從北京“挖角”；華中地區的武漢和鄭州，薪酬系數分別為0.65和0.55。與華東和華北地區人力資源從業者薪酬差距明顯；成都地區人力資源薪酬漲幅位于前列，薪酬系數為0.62，部分企業人力資源總監薪酬水平高于華中地區。東北地區薪酬水平較低，以沈陽和大連為例，人力資源從業者薪酬系數分別為0.48和0.6。

中國企業人力資源管理還有很長的一段路要走，人力資源從業者們也需要不斷提高自己的專業技能，積累管理經驗。未來人力資源部門在企業管理和發展中必將起到越來越大的作用，與此同時，人力資源從業者要適當的向公司經營者要權，承擔更多的責任和職責。眾達樸信人力資源顧問雷永表示，人力資源從業者要提高在企業內部的話語權，提高制定人力資源戰略規劃的專業能力，幫助企業戰略落地，用人力資源數據說話，提高人力資源的決策效率。

第三篇：華為薪酬結果分析

華為薪酬結果分析

1華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

華為在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感，企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

2薪酬制度注重報酬的公平性

對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；

員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。如上圖反映出的，華為工資參考了工齡等因素來保障員工所應享有的報酬。3建立基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬制度

華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。

4采用市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式

華為集團員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

第四篇：會計師事務所薪酬現狀分析

會計師事務所薪酬現狀分析

中國有近1900家上市企業，400萬家民營企業和數十萬國有和外資企業，越來越多的企業亟需專業規范的審計和會計服務。國內會計審計市場前景誘人，外資會計師事務所紛紛擴大業務規模，搶奪人才。目前中國中高端會計人才缺口很大，財會人才也往往被諸如“四大”等外資會計師事務所吸引。外資公司除了其業務水平扎實以外，所開出的薪金也同樣誘人。根據調研顯示，外資公司的薪酬水平往往高出內資企業100%以上。那么目前國內會計師事務所薪酬水平如何，內外資公司的薪酬差距有多大呢，我們從北京眾達樸信管理咨詢有限公司發布的《2011年會計師事務所薪酬福利調研報告》中，可以了解到一些情況。

一、外資事務所高級經理層年薪突破60萬

在會計師事務所這個行業里，內外資薪酬水平的差距非常明顯。普通會計師事務所的薪酬水平甚至不到外資公司的三分之一。根據眾達樸信薪酬調研數據顯示，高級經理層外資和內資的年薪中位值分別為658742元和248536元。在上海和北京的外資會計師事務所，相關業務類高級經理年薪可以超過80萬。(公司轉讓)經理層外資和內資年薪中位值分別為385638元和185342元，一類城市外資公司的審計經理年薪則超過50萬元。審計師崗位是會計師事務所的基礎崗位，由于能力素質要求的不同，內外資公司的薪酬差距依然明顯，年薪中位值分別為98348元和168742元；助理崗位是會計師事務所的第一個臺階，外資公司薪酬水平的競爭性使其吸引和保留了大批優秀的財會人才，超過7萬的年薪收入使得內資企業4.5萬的年收入水平相形見絀。

二、審計職類薪酬水平較高

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審計人才是會計師事務所的基礎，擁有注冊會計師證書的審計人才的多寡是衡量一個事務所是否有競爭力的核心指標之一。在諸多業務模塊中，審計業態整體薪酬水平較有競爭優勢。主要業務職類的薪酬差距并沒有拉開，以審計職類薪酬水平為基數，稅務和造價咨詢職類薪酬系數分別為0.98和0.97；(會計代理)資產評估和管理咨詢職類薪酬系數分別為0.95和0.94，后者所占業務比重逐年增加。值得一提的是，會計師事務所職能類薪酬水平與業務類薪酬差距明顯，同等級崗位差距在18-30%之間，雖然存在著差距，但會計師事務所職能類崗位的薪酬仍處于全行業中高位水平。

三、一二類城市行業薪酬差距拉大

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上?？梢哉f是會計師事務所的總部基地，大批知名的外資和本土公司把總部設立在上海，行業整體薪酬水平領跑全國。與此同時，華東地區會計師事務所的總量也超過了華南和華北地區。以上海地區行業整體薪酬水平為基數，(頂呱呱會計代理)北京和深圳地區的行業薪酬系數分別為0.93和0.92，廣州地區內資會計師事務所占比較多，薪酬系數為0.88。根據眾達樸信調研數據顯示，(資質代理)會計師事務所一二類城市行業薪酬差距正在拉大，2011年二類城市整體薪酬系數為0.72, 2010年該數值為0.76。

四、外資與內資畢業生起薪差距超過40%

根據眾達樸信畢業生起薪監控數據顯示，2011年一類城市會計師事務所外資和內資的本科畢業生起薪分別是5550元和3880元，差距在43%；碩士畢業生起薪分別為6800元和4500元，差距在49%。()擁有注冊會計師或CPA證券期貨從業資格的畢業生比沒有獲得證書的畢業生起薪高出50%。因為會計師事務所的薪酬結構中，有很大一部分是出差補貼和加班費，兩者的比例往往會超過薪酬總額的50%。所以，在外資會計師事務所，實際優秀畢業生的年薪收入在8-10萬，遠遠高于其他行業畢業生第一年的年收入水平。

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第五篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政精心制定薪酬策略的時候。同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值，從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性意義。因此要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考慮企業的薪酬架構，并在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。對于人心渙散的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個案例：

“就拿我做的一個珠海的案例來說吧，根據了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個什么？這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是績效考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣一個情況，在一些企業中，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。

結合在華為、聯想和TCL等企業從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業戰略來講，這種類型的企業應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規范的職位說明書，并在確定的企業核心價值觀層面上，對企業內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系統。

2、構建內部公平與外部競爭的薪酬體系

所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。公平是相對的，而不公平是絕對的。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因此在關注內部公平的同時，也要關注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標

準是：首先看是否能有助于實現企業戰略，其次看能否幫助提升企業戰略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國認為，一般來說，報酬的評價有以下四種不同的形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完成人力資源管理的核心任務。

3、華為的薪酬體系模型

結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。當然，確定了這些評價體系與標準之后，還要有詳細、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老板的時候，由于人數已經不是創業時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月內開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。

張建國認為，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業的發展而成長，因此，聯想集團就出現了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓開發（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎上才形成了風吹不散、雨打不進的以業務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的人力資源管理大廈。

企業薪酬管理的基本原則

實際上薪酬管理的原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現。它告訴員工：企業為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工在什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則：

1、對外具有競爭力原則

支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業對人才失去吸引力。

2、對內具有公正性原則

支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設定應該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對員工具有激勵性原則

適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬差距，使不同業績的員工能在心理上覺察到差距，并產生激勵作用：使業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效，已獲得更好回報。

4、對成本具有控制性原則

在實現前面三個基本原則的前提下，企業應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的控制。

一般來說，在企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業應當始終堅持“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。

企業薪酬制度設計的基本要求

設計企業薪酬制度時，應當充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現保障、激勵和調節三大職能；（2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態；（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統，如機動靈活的用工系統，嚴格有效的績效考核系統，學以致用的技能開發系統，動靜結合的晉升調配系統。

衡量薪酬制度的三項標準

檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準：（1）員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。

對于員工的功能

（1）保障功能。勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現勞動力的再生產。

（2）

（3）

它對勞動者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發等方面的發展需要。對員工及其家庭的生活狀態以及生活方式會產生非常大的影響。

激勵功能。從心理學的角度，薪酬可以看作是員工和企業之間的一種心理契約，它對員工的工作態度、工作行為以及工作績效都會產生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。

價值實現功能。薪酬是員工工作業績的顯示器，合理的薪酬是對工作能力和水平的承認。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內部的地位與層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感