第一篇：華為公司員工持股和員工薪酬制度

華為公司薪酬制度分析

歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調動起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進人也大幅度地走人的神秘的華為集團可以說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進攻著市場。華為是如何做到這一點的呢？

一、華為公司的薪酬戰略及特點

華為集團薪酬戰略可以分為三個發展階段： 1、1988年到1996年:企業處于初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用

該階段為華為初步涉入通信領域，企業處于創業階段。實行的是內部成長戰略，各種外部資源比較貧乏。企業在外部環境處于“不支持”狀態。企業的發展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時企業的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創業的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優秀的人才。此時企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經在企業內部建立全體職工內部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發放不是現金而是股權。

2、1997年到2002年:企業處于高速發展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰略

1997年以后，華為開始進行多元化經營，華為的戰略也開始關注外部成長。除原有的電話交換機外，還介入了數據業務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。隨著進人快速擴張期，對優秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業的發展在方式上逐漸發生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變為今天的“虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環。華為的人力資源管理將其視為動態分配機制的體現。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工小區外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。華為將獎金發放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現了“人本管理”的思想。

3、2005年底至今:企業處于成熟發展期，企業需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過國內，國際化發展路線逐漸明朗，3G產品簽單成功，海外業務發展迅猛，企業需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監、國際稅務經理、高級項目財務經理等。此時企業需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現效率和價值原則。根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。

總結華為集團薪酬制度有三個特點：高薪、員工持股、考核機制

（1）華為公司的高薪策略源自企業家精神的高效手段，標志著高額收入華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平，一直以來華為公司的工資在深圳乃至是全國所有同行業公司中都是排在前列的，高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時也避免了人才流失帶來的損失。

（2）華為公司根據員工的才能責任貢獻工作態度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股期權MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份 員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。（3）建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中 具體包括: ① 把考核作為一個管理過程，循環不斷的PDCA過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;② 工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期。

二、華為薪酬戰略的模式分析

1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處于“不支持”狀態，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速發展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪作為第一推動力牽引公司成長。

3、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平

華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建上要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。

三、華為公司薪酬構建的啟示

理論啟示：

薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證。同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處于有利的競爭地位。

對企業在實際經營管理中的啟示有以下: 1．設計一系列的薪酬方案 既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬;既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬;既要滿足員工對貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對成就感自我實現個人成長和發展等內在薪酬的需要 對于創新型企業研發人員的薪酬設計應該體現出以人為本而不是以崗位為本的精神 這有利于提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織的靈活性和有效適應外部環境競爭。

2．職位評估完善分級 華為公司的薪酬體系在構建上達到了內部公平性和外部競爭性的辯證統一;在具體的職位評估上的完善分級，即: 第一明確公司價值導向，第二確定職位評估原則，第三確定職位評估方法，第四評估職位等級。

3．做好各項配套工作，協調配合企業的人力資源戰略 以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托，以任職資格培訓開發績效考核報酬認可四大支柱為支持，在此基礎上形成了以業務為屋頂，以雙向溝通為經緯度人力資源管理大廈。

4、確立各種合理有效的制度

合理有效的制度應該作為整個團隊所有成員的行動原則，并以此來規范和統一成員的行動。合理有效的制度應包含以下三個因素，一是公平因素，即制度對整個團隊的所有成員都有規范作用，制度的有效執行應該從團隊的管理者做起，團隊管理者不單是團隊的領導者同時也是所有成員的表率和榜樣，應該以身作則，努力維護制度的公正性和嚴厲性。二是考核的因素，即要有相應的事實考核標準，包括處罰標準。杰克． 韋爾奇有這樣一個觀點，指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關心變成實際上的縱容。寬是害，嚴是愛，每時每刻都在直面競爭的團隊對此要有足夠清醒的認識。

5、確定團隊的共同愿望和目標

團隊目標為團隊指明奮斗方向，一個吸引力、號召力強團隊目標，如果再加上于個人目標相一致，使成員通力合作才能完成，必能增強團隊精神。團隊成員對團隊有強烈的歸屬感和一體感。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，意識到自己的前途與團隊的命運息息相關，愿意為團隊的利益和目標的實現盡心盡力。團隊成員對團隊表現為絕對的忠誠。在處理個人利益和團隊利益時，團隊成員會將團隊利益放在首位，個人服從團隊，寧愿犧牲自己的利益而顧全團隊的利益。有了明確的目標就是有了工作目標和努力的方向，從而促使所有成員相互幫助，相互監督，為達成共同的目標而緊密地團結在一起。因此，明確的目標也是產生團隊強大的凝集力的基礎。

6、建立有效的激勵機制，增加成員的集體榮譽感激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，以促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。“士為知己者死”，一個企業的員工要是感到自己的人格和勞動被大家理解和尊重，他們才會真正感到被重視，其積極性才會持續地迸發出來，形成源源不斷的創造力。

第二篇：員工持股案例——華為

員工持股資料分析

華為公司概況

?華為技術有限公司是中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。

?主要營業范圍：交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

?總裁：任正非 董事長：孫亞芳

1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國設立研發中心

2008年

?被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

?根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

?全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上

?2009年

?無線接入市場份額躋身全球第二

一、員工持股計劃的積極作用

華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1＋1＋1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。

一般是用員工的獎金來購買。如果新員工的獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計劃的實施程序

《華為基本法》第十七條、十八條關于知識資本化、價值分配的形式有所論述：“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層”、“華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。”

華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，由員工拿著現金到一個叫資金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數。

華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為了規范股權發放，給當時的員工發了一個叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發過任何持股憑證。

三、股權回購計劃

在1997年的《員工持股規定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”，1999年的原則變為“入股自愿、遵守管理”；關于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價＝購買價(1+X%×月)，1999年的公式則變為：回購價＝購買價(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數值，月指本退股時的實際持有月份。

劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。

四、股權激勵計劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權”的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產2.74元計算，則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現。

但據說這個方案出來后，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為準備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權和2002年推行的“虛擬持股權”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯合持有公司的員工股權，資金方面由員工個人出資15%，其余的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束后。案例分析

從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業的效益，這就使得全體人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規模不大，且處于高速增長的行業，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創造了華為高速增長的奇跡。

隨著企業的增長，規模的擴大，以及行業的大背景，使得這種以“現金支出”為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權”的計劃，這個計劃有點類似于期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權按照凈資產兌現后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：

首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業的發展階段進行過戰略性的調整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩定期發揮的效用是最大的，華為創立初期建立的體制規范例如《華為基本法》，對其起步階段的發展提供了有效保障，在企業的擴張過渡期制度規范的效力遠遠小于起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業發展處于穩定期時，對于體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業如何改制的問題。

其次，從人力資源看，一份來自企業的調查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業生，對于剛剛畢業的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現，那么在激發年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩定性，另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。

再次，由華為的兩起股權糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自愿的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，“就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎上。第二，股份購進賣出沒有統一合理的規定。關于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價＝購買價(1+X%×月)，1999年的公式則變為：回購價＝購買價(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。企業可以根據業務發展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權結構的調整，而是面臨一場更為深遠的變革。

職工持股有什么好處？

華生：職工持股有利于企業發展，使得企業改制成本降低，同時有利于收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制，而應該更多從設計上，來完善職工持股引發的一些問題。對于職工持股，我國應該取消法律限制。

董登新：從企業角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。由于我國薪酬體系設計大多數還停留在傳統的年薪或月薪上，所以從長遠來看，我們薪酬體系結構將會向職工持股方向發展，這是未來的發展方向；其二，職工持股有利于分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。

葉檀：從長遠來看職工持股有利于企業的發展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對于提高企業效率并沒有起到積極作用，相反對職工來說，也并不公平。

孫群義：職工持股是長遠發展的方向。從整體和發展角度來看，職工持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結構來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應該是一個發展方向。

職工持股處理不好，又會產生什么問題？

董登新：職工持股容易造成短期套現行為，比如現在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監管難度會很大，需要設立相關法規和制度來避免這種行為。

葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，并沒有讓有些公司的業績有所起色，反而出現上市后高管套現暴富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止公司上市之后就套現，公司業績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優秀企業，比如達到一定的業績，授予一定的股份，變成負的業績不授予或者有相應的懲罰，連續業績出現正增長，股份才能按照原來價格授予。

陳榮：的確，如果設計不好，會產生很大后遺癥，比如引起股權糾紛等，對上市公司未來發展有負面作用。

孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規范方面來說。其一，如何規范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工持股有很多問題，很多都是憑借權力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開后，可能這種現象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其

二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。需要減少夸張性造富，減少投機氣氛，這樣中國資本市場才會趨于理性。所以，有一個規范的前提非常重要，在這個基礎上，鼓勵企業對職工進行激勵，允許企業職工持股，從長期發展角度來看，是應該存在的。因為從長遠發展角度來說，只要對企業發展有利的，讓老百姓致富的，對經濟發展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業發展的成果，這些都值得鼓勵。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少社會矛盾。

華為早期員工持股為何會成功？

晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔憂，華為每年的紅利都按時兌現，而且，關于離任的員工，只需按規則辦完移交手續，立刻退還購股款額，關于已經離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵功用發揚到極致。

其次，繼續的高分紅高配股。為增加支付現金紅利形成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對公司的盈利遠景得到決心，還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現金壓力，公司的現金總量并沒有增加，正是由于對公司的遠景布滿決心，員工都樂于購置公司配給的股票。

最初，華為共同的企業文明。固然絕大少數員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現金紅利，關于這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會懊悔現在的挑選，后果還遠非如此，華為的企業文明相對是處分認同公司價值觀的員工，關于那些對公司抱有疑心態度的不堅決分子是不會重用的，他們在公司的開展遠景會很昏暗，這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。

華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文明等眾多要素剖析作用的后果。

第三篇：華為股權迷局論戰員工持股

華為股權迷局論戰員工持股2001年3月，正值華為將年銷售目標豪邁地指向了400億，而美國《財富》雜志剛剛為華為做出了上百億美元身價評估時，華為公司總裁任正非出人意料地發表了一篇題為《華為的冬天》的文章。文稱：“我們公司的太平時間太長了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。”

這一天果真到來了嗎？如果將華為比喻為富麗堂皇的泰坦尼克號，那么2003年年初的思科訴訟案，似乎還只能算是它出海后遇到的冰山一角。盡人皆知，外患只能造成重創，而內憂才真正致命。但誰也沒想到，華為的“內憂”這樣快就浮出了海面——已離開華為的創業元老劉平也將華為推向了被告席，訴訟的標的是華為的內部員工股權。這是迄今為止關于華為的第一宗股權糾紛案。

2003年5月27日，深圳中級人民法院正式開庭審理此案。劉平還只是一個開始，隨后，黃燦、王金甫等創業元老也相繼通過訴訟就股權問題向華為發難。

雖然此案應華為要求將不公開審理，但幾位元老的舉動在華為員工心中仍掀起了巨浪。因為案件所涉及的股權問題，一直是華為的最高級機密。據說華為內部真正了解股權結構的人，包括任正非在內可能也就兩三個人。

如果就事論事，我們會關注這件事發生的時機，因為時下的華為正急切盼望盡快海外上市，以解決現金流的短缺。這里的熱鬧不言而喻。但如果我們把眼光放寬放遠，就不難發現這一案例的真正門道：

員工持股作為國外已經普及推廣的激勵手段，目前已在越來越多的中國企業，特別是在初創期起到了增強凝聚力的巨大作用。就華為而言，職工持股曾使2萬多華為員工甘愿傾其全部青春和熱情，并創造了一個商戰奇跡。

而今，“天下”得到了，但由創業元老的退出機制所引發的糾紛，卻似乎使曾充滿了激情與夢想色彩的員工持股面臨一個瓶頸，抑或，是我們一些企業及員工對于員工持股的錯誤理解面臨一個瓶頸??

一些元老似乎不愿再保守華為的秘密了，但不管孰是孰非，此案所揭示的又何止是一家企業的秘密呢？此時此刻，我們還是想引用任正非的一句話作為本文的一個注腳，同時送給所有正在或意欲實施員工持股的企業：

“面對這樣的未來，我們怎樣處理，我們是不是思考過？”

華為股權霧中之花？

《經濟觀察報》記者 藍 姝 本刊記者 鄧羊格

[失衡的財富分配？]

冰凍三尺，非一日之寒。華為元老們的心理失衡應追溯到2000年。那年，華為最年輕有為的“少帥”李一男離開華為自立門戶，國外幾家赫赫有名的理財公司紛紛找上門來。在他們眼里，華為這幾年的滾動發展速度不亞于當初的微軟神話。李一男又是深為任正非所看好，甚至一度被認為是任正非的接班人。而當時高盛將華為的總身價評估為100億美元，猜想這位年輕的天才“少帥”至少應該是身家上億。然而當他們驚聞李的身家不過千萬時，只得在質疑與困惑中搖頭而去。當后來的深圳比亞迪、聯想造就了一串千萬、億萬富翁的故事并為企業的創業者們所津津樂道時，華為的創業者們卻是萬千滋味在心頭。他們很清楚，“在華為，沒有一個創業者成為億萬富翁，甚至千萬富翁都很少”。盡管華為的滾動發展是一個神話，但神話后邊并沒有神話般的財富分配。

.禍起華為電氣

望著遠方天空上演繹著的財富神話，華為人還只能浮想聯翩時，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。2001年新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協議，將發展不錯的非核心業務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給電氣大王愛默生，改名安圣電氣。

愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個空殼給自己，因此協議約定華為電氣所有員工在4年內保持穩定不動。

華為電氣是華為與各地電信管理局合資成立的控股子公司。在清理員工股權時，華為最初提出以1∶1兌現，結果遭到以張群為首的華為電氣員工的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出了按1∶7兌現的條件。雙方幾經拉鋸、交涉，最后的結果是以1∶4比例在4年內逐步兌現。

消息一出，華為技術員工恨不能生為華為電氣人，華為一部分創業元老們更是為手頭1:1的兌現感到氣憤難平。在與任正非多次協商調整股權兌現比例不果的情況下，劉平率先拿起了法律武器。

.落井下石？

劉平狀告華為之事在媒體上一曝光，新浪網友迅疾展開評論。很多人對劉平在華為與思科官司吃緊時告華為一狀表示氣憤，認為是在落井下石。而劉平卻認為這是兩回事，與華為就自己的股權事宜進行協商從2002年5月份就開始了，如今走進法庭實屬無奈之舉，并無意傷害華為。他稱：思科聽說了他告狀的事情，曾想找他聯手合作，被他一口拒絕，盡管他知道很多關于華為的核心技術秘密。

劉平說：“對華為，我有著深厚的感情。”

1993年2月劉平進入華為（均指華為技術有限公司），當時正是華為數據業務起步，急需新產品打開市場的時刻。學技術出身的劉平一路從軟件工程師、交換業務部副總工程師開始，逐漸成為華為的技術核心人物。1995年華為開始進入數據通信領域，劉平擔任當時成立的數據通信項目組組長。此后，劉平一手打造了華為最早的研發中心——北京研究所，華為很有賣點的系列產品均出自劉平擔任總經理的北京研究所之手。華為由此建立了一條完整的數據通信產品鏈。2002年1月，劉平以“內部創業”的形式“體面”離開華為，同時要求領取自己在華為多年來以業績與獎金購買的股權。華為按照1999年劉平持有的股數354萬股以1∶1的比例計算退股，兌給劉平現金是354萬元。這筆現金還必須經受華為審核這一關。“審核”是華為的一個內部規定，員工內部或者自己創業在離開華為的時候要拿到完整的股權必須接受華為的審核，其條件包括創業公司的產品與華為不構成同業競爭、沒有從華為內部挖墻腳等。

.1∶1 ？！

一個在華為工作近8年的創業元老離開時354萬股股權兌現了354萬元。劉說這個股權數目基本上都是用自己的獎金逐年以1元錢1股的價格向華為不斷追買的結果。和其他購買股權的員工一樣，劉單純的期望也在于將來離職時股權的增值。但354萬股的股權在他離開時的現金兌現就等于他的股權數，而10年來，華為的注冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產達到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估）。如今，華為的滾動發展以及股權的增值與己居然無關！這在劉平看來是完全不能接受的。更令劉平想不通的事情是：就在劉平離職兩個月后，也就是2002年3月，華為給離開的員工的兌現比例是1:2.64（當時華為自己測算的每股凈資產），“僅僅差了兩個月，就有兩個天壤之別的兌現標準。”

“在華為的10年里，血脈里燃燒的全是被任老板點燃的干勁與熱情。”另一位離職者黃燦回憶，“在那種氛圍里，我們大多變得很單純，除了工作就是工作，總是相信任老板給我們說過的話都是算數的。當初老板要我們買股權的時候，他也說得很好，甚至提到了將來可能會上市的問題。”

“在老板的那種氛圍下，我們幾乎就沒有懷疑過什么。”預想中，劉平相信自己每一年都購買的股權累積下來會隨著公司的滾動發展一起變成一筆可觀的財富，但他心中忐忑的是不知究竟能變成多少。雖然從1998年開始劉平就是自己領導的那個部門的股東代表，“但每次開股東會我只是舉手和簽字”。劉平說很多的簽字都是要求他們在一張空白的紙上簽。他很多時候只知道是按照老板的意思做，但并不知道簽什么字。直到離開時華為給出的兌現方式，才徹底打碎了他的夢想。

[模糊不清的“股權”？]

從1987年任正非以兩萬元注冊資本創立了華為后不久，華為就開始實行全員持股，而深圳直到1997年才出臺了《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》（2001年《深圳市公司內部員工持股規定》出臺后，該規定廢止）。在華為資金匱乏甚至出現經營困境的時候，正是全員持股制度調動了員工們的堅毅與韌勁，使得華為走過了最脆弱的階段。“我們還是相信任老板會做好的。”代表了當時員工堅守華為的普遍想法。

.言之鑿鑿

在《華為基本法》第一章第十七條有關于股權的論述：（知識資本化）“我們使用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和奉獻的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。”

《華為基本法》第一章第十八條有關于價值分配形式的論述：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中間層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。”

然而，在劉平等人看來，理想的種子落實到現實土壤中，并沒有得到主人的深耕細作。

.單方面的制度？

華為的員工講述了他們拿到股權的大致程序：

每個營業，公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，員工則拿著獎金或者是現金到一個叫資金管理部的地方去登記購買，1塊錢買1股。公司要求在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后就被公司收回去了。在員工眼里，在這張紙上簽字變成了購買股權的一個必須程序，不簽就沒有股權。很多人都沒有仔細看這個文件的內容就簽了。但員工交完購股款后并沒有拿到通常意義上的持股憑證，具體的股數由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄錄自己的股權數，也從來不清楚公司股權結構的大致發展變化。員工們心里并不是沒有異議，但由于華為基本上每年都能夠兌現分紅，“又加上大家都是那樣的，籠罩在老板營造的氛圍里，所以也就默認了”。還有一個問題，就是如果不購買股權就會“由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，該員工就會喪失在公司發展與提升的機會，他也就別想再在華為呆下去了”，所以想發展的員工都不敢不買股權。此外華為的員工還被要求在一份保密承諾書上簽字，違反這個承諾書，股權兌現時就要做相應扣除。

華為也曾給過憑證。那是在1995年和1996年，據說當時華為為了規范股權，兩次給當時的員工發了一個叫做“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的是華為資金計劃部和資金部的公章。此后，華為再也沒有發過員工任何持股憑證，對于為何沒有給員工持股憑證，華為并沒有做出正面回應與答復。

像劉平那樣還保留著當時的這兩份 “員工股金情況書”的華為員工已經不多。劉平的律師說：要不是這兩份憑證，法院連立案都很難。有相當多的華為離職員工就是因為沒有憑證而難以尋求法律支持。

由此可見，所有關于股權的底案都在華為手中。員工從不知道自己到底擁有華為多少比例的股權。在其離職要求股權兌現時，如何兌現、按什么條件和標準兌現的主動權，也完全在華為方面。.說不清、理不明

在發展中，華為的股權結構逐漸演變得錯綜復雜：1995年，華為的7005萬注冊資本基本是原來最早推行的員工股份。1997年華為按照當時的《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》進行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到深圳市華為技術有限公司工會的名下，占61.86%；其余的股東為華為新技術有限公司工會（33.09%）和華為新技術有限公司（5.05%），其中華為新技術以現金出資。在知情人士眼中，華為新技術有限公司只是任正非用于資本運作的一個殼，其名下工會的股份實際上相當一部分就是華為開拓市場時期扭結進來的各地電信管理局與華為成立的合資子公司的股份，這一部分的關系與內涵更是錯綜復雜，詳情只有任正非本人最清楚。但如果也實行與員工類似的股權回購的話，同樣是一本算不清的帳。此后，華為又經過三四次未分配利潤增資與股權變更。2001年9月，華為接受財務顧問的建議，以股利8.8億元實行增資，將華為新技術有限公司工會手中11.85%的股權并入華為技術工會名下。最近華為的工商注冊資料顯示：華為的股東已經變更為華為投資控股有限公司與自然人紀平（創業元老，華為主管財務的常務副總裁）。

2001年證監會曾規定：發起公司里有職工持股就不受理上市。華為早就吃過這種苦頭，因為華為股權結構里就有很多工會的職工持股。關于華為上市，有人說過這樣一段話：“如果華為能上市的話，1998年那會兒早就上了，那時候上市比現在還容易。為什么不能如愿？就是因為股權不清。”

2001年，華為實行改革，將“內部股”轉為“虛擬受限股”。員工可以按比例將手中所持股份以最新的每股凈資產價格賣給公司。

但是擁有華為股權的員工數量龐大，據說1997年到華為的一般員工就能入5萬股，中層能入10萬股。1997年進公司的員工現在很多已經做到中層的位置，現在大約持股200萬的中層在華為至少有1000人，高層持股數量就更以千萬股計了。清理股權的成本極其昂貴。

[文化的力量極限？]

在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”

正是基于對文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業家一樣，任正非不僅將商業運作當成一場戰役，更作為一場文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營造著個人的權威。任正非給華為人定的一個目標是：華為有一天會變成一個世界一流的企業，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個人權威與語錄下衍生的理念。“當時在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當時也很年輕，剛走出校門就進了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經常加班，也沒有時間去多想什么。”這是一位已經從華為跳槽到北電的技術人員當時的心靈寫照。

而與純粹的“用精神帶動物質”不同的是，華為的員工并不是小米加步槍。很早，任正非就將“員工持股”這一現代商業的時髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。此外，華為的員工待遇、福利也很高。

于是，處于高壓力、高工資、高負荷下的華為員工沉浸在對美好遠景的無限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動得熱淚盈眶，為任正非一個奔赴前線的動員令心潮澎湃。

崇拜、感恩的基因，在改變著部分華為員工的思維，他們更像一群感性極濃的理想主義者，面對華為的分裂，他們有些忍無可忍，在新浪網上為任正非鳴不平：“華為有今天的成就，是22000名員工的努力得來的，劉元老不要太自以為是了。任總也很不容易，希望劉元老不要在這個時刻落井下石。華為是最令人尊敬的民族企業，雖然這樣或那樣，但它的員工持股計劃應該說為中國的民營企業做出了榜樣。總的來看，他還算厚待了自己的員工。試看你周邊的其它家族企業吧，哪一個能走上五十步？華為的很多所謂高層，品質都不怎么樣的，他們只是憑著來公司早就身居要職，整天耀武揚威的。以前公司大發展時還顯不出來，現在公司遇到困難了，他們就來踹一腳。”

不可否認，當年員工持股在華為創始期增強了它的凝聚力，使數萬華為員工傾其全部青春和熱情，創造了商戰奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創業元老卻似乎成了華為關鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當中撕開了一道裂痕。

在挑戰面前，熟讀《毛選》的“洗腦天才”任正非，該如何打好這一仗呢？ □

（本刊聲明：由于目前本案的相關資料僅采自原告，而被告華為至今尚未表態，故以上內容，僅供讀者參考。）

責任編輯：楊 光

律師說法:在空白與誤解中“雙輸”

本刊記者 鄧羊格

[誤解 + 專斷 = ？]

共和律師事務所胡曉華就華為股權糾紛案進行了分析。她并不看好劉平一定能打贏這場官司，但也并不覺得華為能輕易擺平這件事。在她看來，華為一案確實把中國企業很多不規范的員工持股問題暴露出來了。

按胡曉華猜想，當初任正非的“股權”提法就不科學。剛開始創業時，大家對“股權”的理解模糊不清，以致于把一種獎勵制度定性為員工持股。到現在公司發展壯大，一切都漸漸規范化，任正非也明白員工持股的概念了，華為想收也收不回來了。讓任正非出面全部否定，他也很難有一個好的交待。

“我并不認為，現在的任正非不明白員工持股的真正含義。”胡曉華肯定地說。

胡曉華認為：華為員工從未領取過真正的持股憑證；員工從不清楚自己所持股權在股權總額中的比例；公司股權的收益、分紅、回購價格都由公司決定；員工持股計劃缺乏最起碼的公開性和透明度??處處跡象都顯示出了華為管理當中很強的獨裁、專斷色彩，這也就決定了華為在實施員工持股過程中不可避免地出現較大隨意性。這種封閉、專制的“員工持股計劃”，也注定給員工股權兌現時帶來了巨大的財務、道德和法律風險。

[存在法律依據嗎？]

盡管作為局外人，胡曉華談起華為案仍顯得頗不平靜，實是因為此案對現行立法是一個極大的挑戰，其中很多問題還是法律空白。

胡曉華對我國員工持股的發展脈絡進行了一番梳理：早期對定向募集股份有限公司發行內部職工股問題采取限制范圍、限制比例，隨后又嚴格限制內部職工股的流通、轉讓，至1994年則索性暫停內部職工股的審批和發行工作。十五大后，全國又掀起了新一輪的股份制改造熱潮，但直至目前我國針對員工持股的全國性法律法規尚未出臺。現有關于“職工持股計劃”的政策、法規都是地方性的或行業性的，各地規定有較大差異，并且也存在與《公司法》不完全一致的地方。由于缺乏完善的政策、立法，我國的員工持股計劃也就不可避免地存在不規范、不透明、且缺乏法律保護力度的特點。

但胡曉華也認為：立法滯后于現實是非常正常的，而關于員工持股的立法遲遲不出臺，和中國市場經濟的土壤并不成熟很有關系。員工持股往往意味著企業財富的重新再分配，而利益的重新分配，一不小心就會造成秩序的失衡。畢竟人們在觀念上還無法接受一夜間百萬富翁、千萬富翁在自己的周圍崛起。

在這種沒有邊邊框框的環境中，進行史無前例的員工持股嘗試，華為們必將為其勇于探索的精神付出相應的代價。

[“股權”有“出生證”嗎？]

胡曉華認為：股權的來源是審理本案至關重要的一個前提。根據我國現有《公司法》及《深圳市公司員工持股規定》，劉平持有華為股權的途徑可以是：公司原有股東出讓股權（出資本）、購買公司新增出資（發行新股）。我國注冊資本實行實繳資本制，股東可以用貨幣出資，也可以用實物、工業產權、非專利技術、土地使用權作價出資，以工業產權、非專利技術作價出資不得超過公司注冊資本的20%。

但是，從現有材料我們無從了解劉平所持股權的來源是什么，是原有股東讓渡的部分股權，還是公司新增出資？劉平購買此部分股權出資方式是什么？劉平以其“業績”是否可以作為出資的依據？出資手續是怎樣的？354萬股股權中如存在“虛擬受限股”，在法律上是否可以認定此部分股權？如果該股權來源不清或缺乏相應的權屬證明文件（如相關股權轉讓協議、增資協議、權屬憑證、工商登記材料等），法院是否可以僅憑“員工持股金情況書”判定劉平擁有354萬股公司股權？以上這些問題無論是對現行審判實踐，還是對目前的《公司法》、員工持股政策都將是一個挑戰。

根據劉平介紹：華為已經按1∶1的回購比例向劉平回購了其持有的354萬股公司股權，這似乎可以說明公司承認劉平持有的該部分股權。但從法律上，該股權是真正意義上的員工對公司的出資，還是公司作為對員工給予獎勵薪酬的一種計算標準？

[是出資，還是獎勵？]

根據《公司法》規定：有限責任公司中，股東以其投入公司的資本額享有所有者的資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。華為作為一個有限責任公司，如果劉平要證明其為公司股東，他應當依照《公司法》有關規定履行其對公司的出資義務，公司應當辦理股權登記手續并向劉平出具“員工股權證明書”。

從現有材料關于華為員工持股的介紹，胡曉華覺得華為的員工持股很不規范，更像是公司的內部員工獎勵薪酬制度。公司給予員工的股權實際上并不是真正意義上的股權，因為員工根本不清楚自己所持股權在公司凈資產中的所占比例，員工所持股權與公司的凈資產和利潤并不對應。確認劉平的股權應當以劉平在公司注冊資本的出資額為準，而這只有華為才清楚該股權是否辦理并取得了相應權屬登記手續，也只有華為才清楚劉平的股權在公司注冊資本中的比例為多少。劉平所持股權雖然名曰“員工持股”，但更多是被公司作為評定員工薪酬、分紅、獎勵的一個參照標準，而非或并不全是其對公司的出資。

那么劉平手里持有的兩份“員工股金情況書”是否能作為確定股權的依據呢？胡曉華認為：如果不能從工商部門、華為的財務上反映出來，劉平的出資也只是一個符號，就像到商場里購物時發放的購物獎券一樣。

如果劉平的“股權”只是一種獎勵制度，劉平就相當被動，因為那給華為的彈性將很大。

[即使華為贏了……]

最終，胡曉華認為：即使華為贏了這場官司，華為也必將受到很大打擊。因為，有媒體的輿論，有法院的立案，有關部門不可能不徹底審查華為員工持股的來龍去脈，這樣可能會涉及到很多敏感問題。而且，華為“全員持股”的說法也應該就此改變。□ 責任編輯：楊 光

外腦說理:規范員工持股的三大關鍵

先明工作室首席咨詢師兼策劃總監 劉先明

華為的第一宗股權糾紛案，之所以成為《中外管理》執意探討的話題，本人認為主要在于：我國很多企業在內部股權的設計和實施方面，還沒有找到一個能讓絕大多數職業經理人滿意的方案。作為在國內通訊行業較有影響力的華為，出現了內部股權的糾紛，自然成為職業經理人或企業領導關注的問題。

我認為華為股權糾紛是一個發展中的企業在管理的精細化、規范化、適應（有效）性創新等方面存在問題的一種表現形式。可能在華為開始起步時大家都沒想到，后期又沒有及時補充，從而導致了這個糾紛的出現。此案件再次提醒企業，尤其是新創立的企業或準備實施員工內部股權激勵、約束機制的企業，在制定企業章程、設定股權、制定企業激勵政策時，一定要全面、一貫地體現和明確好以下三個主要因素，并要與全體員工達成共識：

[

一、起始、靜態時的股權結構]

對企業具有很強影響性和重要程度的員工，要通過設立員工的股權占股本金總額的比例來體現或反映。不一樣的人在企業的股權比例應該是不一樣的，什么樣的人能多認購，什么樣的人認購多少比例，什么樣的人能以技術、管理經驗和知名度入股都要說得明明白白，不能有絲毫含糊。這種比例的確定應由影響企業發展效果的群體來設計或約定。一般來講：智力性、資金性、勞務性、服務性等不同類型的公司，在內部股權結構的比例是不能一樣的。那么，華為在很大程度上是把技術性、智力性的成果在年終計發獎金時就轉為股金了，獎金的背后實際上就是技術性因素、智力性因素經過市場檢驗后的股權轉換。

[

二、股本增值后的股權結構]

（1）在員工股權的增幅與總股本金企業增值方面的關系，首先要達成一致的認識是：企業把員工的獎金變成股金，出發點是員工和企業長期共同互促式的發展。表面上是獎勵員工當前的表現，更重要的是激勵員工長期和企業共同發展下去，而不是希望員工在發展還不到位的地方、時間提前“離隊”。對于提前“離隊”的，要根據離隊問題的實質原因區別對待。

（2）企業總資產規模增加，員工股權不一定同比例增長。比方說：企業創立時總資產為10萬元，內部員工5人各出資2萬元，各占20%的股份。但到了一定時機，這些股份是允許變化和調整的，是可以引進他人作為股東并調整內部股權結構的。那么什么樣的情形如何調整，都要盡可能事先約定好；事先沒有約定好的，在引進新股東或獎勵“企業財富性”、“貢獻性員工”的事件發生時，要及時補充約定。類似的這種動態性獎勵案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當“簽約總經理”時發生的：原廠長在2000年就頒布一項激勵政策，每年從當年的利潤中拿出1%的比例，獎勵某車間負責人。2002年時，該廠的規模擴大了，又增加了一個分廠，但該分廠的增加與原受到獎勵的某車間負責人沒有直接的貢獻性聯系。因此，我就建議修訂了原來的獎勵政策，即：1%的比例只是以原來車間的利潤貢獻值為基數來計算獎勵，不包括后增加分廠的利潤。這種修訂因為是在分廠建成時就說明的，老板和受獎勵人、員工等都能接受。如果不及時說清，到年底再調整就被動了。如果繼續按原來的1%的獎勵方法兌現，并增加分廠的貢獻利潤為基數，那無疑是會激勵一個人的積極性，挫傷一群人的積極性。

[

三、離職員工的股權兌現]

對于提前“離隊”需要單獨兌現員工股金的，處理辦法一定要公開、一致，常見的情形有以下三種：

（1）如果是因為員工自身的原因主動提出離職，或是因為員工犯罪、嚴重違犯企業紀律等，筆者認為：企業必須調整這些員工在股權方面的利益，這些員工的股權不能和企業增資的幅度同比例增值，也就是說比其他正常狀態發展的員工股權增幅比例要小；嚴重侵犯、損害企業利益的，首先可以凍結其股金，待經濟問題處理完后再兌現；對于弄虛作假獲得過股金的增值，必須取消其增值部分，回到原始股金的狀況予以兌現。

（2）凡是因為員工自己的原因提出離職或辭職的，筆者認為：企業只宜根據該員工的股權，按不高于實際每股凈資產的1∶1比例兌現，退還其股金，不宜按企業現實的每股凈資產1∶1的比例兌現或退還。因為企業在物質、待遇方面的“激勵”和“獎勵”是兩個不同的概念：獎勵一般是對過去的成績進行獎勵，激勵更看重后續的刺激；獎勵可以沒有后續性的約束，但激勵必須有后續性約束。華為把獎金變為股金實際上就是一種激勵，因此一定要有對應的約束條文。一個沒有約束的激勵，是不健全的激勵。華為的激勵是有可追溯性前提的，同時還應有后延的約束，只有這樣才能真正體現“華為是每一個員工的華為”。這里的華為員工不僅僅只是在職的華為員工，還包括離開華為的員工。即使員工離開華為也要對華為負責，既然選擇了華為就應該認同了華為的理念以及同意接受華為的管理制度。

（3）如果是企業主動辭退員工的，企業就要按《勞動法》以及企業內部實施的內部股權處置的規定和方法來規范性地處理或處置。

[知名企業要慎重！]

該糾紛案的出現，另一方面也警示處于發展、改革中的企業、企業領導和人力資源管理等關鍵部門：當今社會，一個企業的信譽對企業業績和發展有著重要的影響和直接聯系，知名度很高的企業和存有行業知名度人士的企業在處理內部糾紛、勞動糾紛等問題時，一定要慎重，一定要妥善處理在訴諸法庭之前。筆者認為：凡不是員工自身道德、違紀問題引發的糾紛，即使企業勝訴了，其在社會上所產生的負面影響，也將遠遠高于內部糾紛、勞動糾紛時企業勝訴的標底。何況還有很多案例是因為企業或準確地說是企業某些個別領導的瀆職、失職、無能等行為，企業管理不規范、不精細，而引發內部糾紛、勞動糾紛等，導致企業敗訴的，那更是“賠了夫人又折兵”。□

責任編輯：羊 格

老板說情:制度之外，還有人！

SOHO中國有限公司董事長 潘石屹

[有合作，就有糾紛]

要在幾年前我感觸會更深。當初和幾位合伙人分開時，是因為經營理念上出入比較大，當時我們之間也有類似的事。那時我也是萬通的股東之一，分開變現時也不是很愉快。當時，我也想通過法律，但是那樣做太耗精力，只好放棄，繼續往前走了。現在，我再看華為股權糾紛的案子，就覺得這是正常的事。這樣的事情會越來越多，因為只要有合作、有交易，就會存在糾紛。我印象中的任正非，是比較低調、務實的人。我不想評判這個案子的是非，但是我覺得需要強調的是：企業管理要規范一些，事先要把很多事情說清楚。否則，有一方預期很高，結果達不到預期，就會沮喪。等一方一氣之下告上法庭，通過法律解決問題時，對于企業來說，成本會很高。[抗風險，就看凝聚力]

去年，我們想在香港、美國兩地上市。但是經過考察，美國那邊上市成本太高，我們覺得不值，而如果我們在香港上市的話，國際基金也會到香港購買我們的股票。最后，我們決定到香港異地上市。但誰想到，去年年底前遇到市場不好——我們的主承銷商是高盛，副主承銷商是摩根史丹利——那時，他們主推中國電信的上市，覺得精力不夠，想暫緩一步。結果這在海外媒體中引起了軒然大波，以為我們的承銷團出了問題。等中國電信上市成功后，我們又把承銷團組織到一起，結果美國開始打伊拉克了。到現在，上市條件仍然不成熟，畢竟香港旅游警告剛剛撤除，人心還不穩定。

上市不成，SARS又出來了。這對整個房地產影響很大，北京40%的房子是賣給外地人和外國人的，現在外國人和外地人都不來了，我們賣給誰去？ 這些不確定因素，都在考驗一個公司的抗風險能力。而一個公司的抗風險能力，取決于公司是否有凝聚力，取決于關鍵的員工是否把公司當成他們長期安身立命之本。

[不僅看制度，也看做人！]

由于做上市準備，我們自然會考慮到員工股權的問題，但我們的股權結構很簡單，我們會給員工一部分股權，一部分期權。

這些東西我們沒向任何員工公布，因為沒上市說它就像畫餅，何必讓他們做這個夢？萬一上不了市，這個允諾就是一個零啊！反而讓他們感到失落。好在我們會吸取一些公司的教訓，會根據員工的級別、貢獻和年資來綜合設計他們應獲得的股權。并且，我們請專家團設計完后，要交給律師審定，一切還是要規范化，不要給自己留下很多法律障礙吧。

非典生活，的確讓人們開始反思、反觀很多事情。創業元老應如何看待自己和公司發展的關系？我覺得這和做人的原則有很大關系。作為創業元老，不能耗在公司里吃老本，如果總是以為自己是元老，這是一件太可怕的事情了。對于不太干活的老人，應快點讓他離開公司，這樣的人是很有害的，他利用裙帶關系會影響一群人，影響到企業的效率。因此，那些曾為公司做出貢獻的人，千萬別老想著自己是個元老。面對公司的發展、成長，我們還是要抱著平和的心態。□

整理、編輯：羊 格

專家拍案:錯誤的理由，錯誤的糾紛

趙平

與華為相關的任何新聞都可能引起爭議，現在劉平訴華為股權案，又成為各方面關注的焦點。其實本案并不復雜，訴訟的結果也不會出乎意料。它之所以備受關注，因為其中糾纏了很多與員工持股計劃相關的情理法。

[情何以據？]

先說情。劉平訴自己曾就職近8年的華為公司，個中的心情肯定很復雜。但任何訴訟都不能以情感為依據，理智是進入法庭的通行證。不論這場訴訟的勝負如何，它對劉平未來個人職業發展和華為公司的制度創新都會產生重大的影響。

目前，媒體與個人對本案的關注也是情感占了上風。在組織與個人利益發生沖突時，人們自然地同情作為個人的弱者，更何況我們了解到的“事實”，大多來自于劉平的一面之詞，至今我們沒有看到華為公司的觀點。當我們不能全面了解事實的真相時，做出的結論應該是非理智的。每個人都有表明個人價值觀的權利，但應該看到員工持股計劃是專業性很強的一種制度安排，在我國還是新生事物，人們憑直感做出的判斷，結論往往是孰對孰錯，帶有很強的倫理道德特征。但倫理如果失去客觀事實的依據，就很難站住腳。劉平訴訟后，沒有更多的離職員工跟進，除觀望態度和搭便車心理外，更重要的原因恐怕是大多數人保持了足夠的理智。

[理定是非！]

再說理。員工持股計劃之理在于其內在的運作機理。上世紀50年代美國律師路易斯·凱爾索夫婦首先提出并實踐了員工持股計劃，其宗旨是通過實行雇員持股計劃，使一般勞動者成為資本工人；通過員工持有公司的內部股份，參與公司財富的分配，與資本所有者共享公司的成功。

員工持股計劃的基本理念是讓員工“共擔公司的風險，共享公司的成功”，所以員工持股計劃利益與風險共存，它可以造就百萬富翁，也可以造就窮光蛋。劉平任職期間已經享受到持股所帶來的收益，當其離職后，華為公司的員工持股收益升值，使之產生了心理的失衡，這是問題的關鍵。但當劉平離職后，已經不再為華為公司承擔風險，也就同時失去為個人索取利益的權利。試想一下，如果華為員工持股的收益已遠遠低于其原始值，劉平還會提起訴訟嗎？

員工持股計劃是信任計劃。持股來源，是員工持股計劃實施的前提。作為民營企業的員工，原本不具備持有公司股份的權利，因為員工是以與公司簽訂勞動合同的前提進入公司的，其權利是以自己誠實的勞動換取合理的勞動所得。具體到華為，其員工持股計劃的實施，是以資本所有者放棄自身的權利為代價的，也就是說，其資本所有者以自己違背等量投入獲得等量回報原則為代價，換取了持股員工貢獻與報酬的對等，這顯示了企業家的境界。如果沒有這種相互的信任，糾纏于誰欠誰的，以及諸多的猜疑，就會演變為非理智的仇恨與敵對。

員工持股計劃是一種內部產權形式的制度安排，它不同于法律意義上的外部產權。持股的必要條件是公司的員工，失去了員工資格，也就失去了員工持股的資格。持股員工在職期間對自己權益的主張與意見，只能通過自己的持股代表——員工持股會反映，而不能像外部股東那樣行使權力。當員工離職后，他就失去了主張權益的前提條件。所以，劉平以外部股東的身份主張自己的股權權益，本身就值得商榷。因為他在職期間擁有的是內部持股的權益，屬于企業內部利益分享和激勵計劃的范疇。他離開華為后，已自動失去了內部持股的權益，更不具備外部股東的權益，所以說這是一個以錯誤的理由做出的錯誤決定。以一些持股過程中的技術或細節為理由，同樣改變不了這一客觀事實。

員工持股計劃強調的是責權利的對等。員工持股計劃激勵與約束的對象永遠是那些為企業創造過價值并還能繼續創造價值的人。是以貢獻換取持股，而不是以持股換取貢獻。如前所言，當員工不能為公司承擔責任和做出貢獻時，就沒有任何理由再索取回報。否則這對華為公司是不公平的，對22000多華為員工是不公平的，對那些已離職的員工也是不公平的。

員工持股計劃有多種實現模式。國際上通行的模式有兩種：一是以每股凈資產值購入并以每股凈資產值退出，員工的回報來源于持股升值，它屬于股票期權的范疇；另一種是以原始值或固定值購入并以原始值或固定值退出，員工的回報來源于持股分紅。華為的員工持股計劃無疑是后一種模式，而劉平所主張的恰恰是第一種模式的權益。在此案例中，當事人一直在回避一個事實，這就是劉平在職期間獲得的持股分紅（據說華為持股的分紅一向是很高的）。任何人都只能得到一種制度體系下的利益，索取或得到跨制度體系的利益，只能依靠強權或特權。同時，在媒體的報道中，我們看到另一個關鍵詞：“虛擬受限股”。由此本人判斷，華為的員工持股計劃已發生了質變，即已演變為股票期權制，成了另一種制度安排。這一變化，恰好發生在劉平離職之后，又是一種跨制度體系的利益主張！對劉平講，如果晚一年離職，就可以自然地獲取新制度帶來的權益，這或許是劉平最大的教訓。

[法無可依……]

最后再談談法。員工持股計劃在國外盡管已實行近50年，但在國內還是新生事物，無明確的法可依，是一種必然，法律規范往往是滯后的。作為企業內部的制度創新，理應得到政府法律的保護。如果以已有的法律法規否定企業的內部制度創新，是對社會先進生產力的打擊。法律的公正性在于保護企業的創新。如果華為敗訴，對我國企業的制度創新將產生重大的和深遠的影響，當然是負面影響。

在這一案例中，人們經常提到的地方法規有兩部：一是1997年的《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》和2001年的《深圳市公司內部員工持股規定》。但這兩部法規不能作為劉平案的審判依據，原因很簡單，這兩部地方法規規范的是深圳市的國有企業，而華為是民營企業。

據筆者的研究：華為的員工持股計劃在國內是領先的，不僅實行的時間早，而且有明確的理念，有嚴格規范的評價考核體系，有成熟的制度規范，而且是國內較少實行普惠制員工持股計劃的公司。當外部法律法規缺失或不完善時，應該對企業的創新行為以足夠的尊重。

劉平訴華為雖然是個案，但影響深遠，意義重大，于情、于理、于法都值得關注。

第四篇：華為員工持股的做法與啟示

華為員工持股的做法與啟示

2013-07-18 11:44 中國航空報 張敬峰 我要評論0

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華為公司是成功的，但也有幾分神秘。《下一個倒下的會不會是華為》以其全面系統的“揭秘”而備受關注。因工作崗位，我對其中關于華為上市及員工持股等內容更感興趣。任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點幾的股份”。從法律上說，華為公司的股東有兩個（截至2012年年底）：一個是華為公司工會，代表65596名員工持股98.58%；另一個是任正非，持股1.42%。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因為從2001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡單來說，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權和股份增值權。歷史地辨證來看，大規模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內部融資行為。

歷史回顧：

華為公司員工持股的起源

華為公司成立于1987年，當時注冊資本2萬元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集資以滿足營業審批的要求，后來這些人以法律訴訟的方式，獲得了高額補償。任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益”。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。此時并非是國際意義上的員工持股（Esop），主要在于兩點：首先，內部持股員工只有分紅權，沒有公司法上股東所享有的其他權利；其次，員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權。

直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數量的多少取決于員工的級別（13—23級）、績效、可持續貢獻等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協助貸款（“個人助業貸款”）；購買價格為1元/股，與公司凈資產不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會（下面有持股委員會）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權利。

虛擬受限股：

具有華為特色的持股方式

2001年底，在總裁任正非的強力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。

華為認為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規定：根據內部的評價體系，員工的虛擬股每年可兌現1/4，價格是最新的每股凈資產價格。但是，對中高層的兌現額度則作了另外規定，只能每年兌現1/10，除非離職。并且在離開后，還要經歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現創業公司的產品與華為構成同業競爭、沒有從華為內部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現。

每個持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監事會的成員。

華為通過不斷調整股票的分配方式來維系整個組織的活力。2008年，華為微調了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。

員工持股： 公司與員工的雙贏

華為推行大面積員工持股，對華為從一個2萬元起步、沒有任何創新能力的微小企業成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司起到了至關重要的作用。這種機制和制度，吸引、團結、粘合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化。”

經過10年的連續增發，華為虛擬股的總規模已達到驚人的98.61億股，在華為公司內部，超過6.55萬人持有股票，收益相當豐厚。比如，2010年，股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50%。2011年，分紅為每股1.46元，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據凈資產作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權益回報率應當基本一致，這個回報率確實不可謂不高。同時，員工還可以享受到公司凈資產增加而帶來的股份增值。2012年華為公司回購員工虛擬股的價格已經漲到5.42元/股。

從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發展過程中的融資問題。自2004年開始至2011年，華為控股工會和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計增資275.447億元。其中，2011年一年，華為控股創紀錄地向兩家股東增發17.35億股，任正非和控股工會總計出資達到了94.037億元。反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。

總結一句話，華為員工持股既發揮了巨大的激勵作用，也為公司渡過一次又一次寒冬，融得了大量資金，支撐了公司連續多年的高速發展。對于融資環境處于劣勢的民營企業而言，此舉可謂一舉兩得。

問題與堅守： 華為員工持股的未來

華為公司員工持股走到今天，也帶來新的問題：一是部分擁有較多虛擬股的員工因為財富的增加而失去了奮斗精神，用任正非的話說，本來員工持股是為了吸引奮斗者，但到了一定程度，股份卻讓部分員工不再奮斗，他們“那么年輕，卻那么有錢”；二是因國家金融監管政策的變化，華為聯合金融機構為員工購買虛擬股提供貸款的做法被叫停。2012年3月31日，華為董事會秘書處向華為員工發布《關于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過自籌資金購買，銀行將不會再提供購買股票所需的貸款。三是超過6.55萬名員工擁有股份，遠遠超過了境內A股上市發起人股東不得超過200人的限制，并且曾經合法的工會持股現如今也變得不合法，這成了華為在境內上市難以解決的硬傷。不過，最近華為輪值CEO徐直軍在接受《財富》采訪時比較明確地表達了一個觀點：寧可不上市，也要走下去。正如《下一個倒下的會不會是華為》一書中所說：“華為文化的本質是?以奮斗者為本?，其具體體現是?工者有其股?。6萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益格局”。華為員工持股的形式可能會變化，但作為公司成長歷程中的動力引擎和核心價值觀的載體，員工持股本身未來不可能有根本性變化，除非，華為不再是當初和現在的華為。

整體來看，華為員工持股的歷程和做法值得高科技企業包括國有企業研究和借鑒。但因體制和政策約束差異較大，華為的虛擬受限股方式在國有企業基本不具備實施條件。但其做法背后的企業管理理念和價值觀是值得在國有資產監管政策范圍內應用的。特別是對于中航工業的非航空民品企業而言，創新體制機制、激發核心人才活力是實現新一輪跨越發展的關鍵之一。華為的做法顯然是值得剖析的鮮活案例。

第五篇：員工薪酬制度

員工薪酬制度

第一條為完善公司管理制度，逐步健全現代化管理機制，使內部管理走向科學化、系統化、規范化，使之管理有法可依、違章可究，從而督導全體員工遵紀守法，共同維護、保障公眾生活及各項工作有序進行，特制訂本管理章程。

第二條在當地政府有關部門領導下, 本廠最高領導權力屬于總經辦 , 并由以總

經理為首的辦公室領導機構開展具體工作, 聘用職工解雇職工和開除職工以及其他重大事項由行政部共同批核。

第三條凡屬本公司職員都必須遵守和執行本管理章程的各有關條款，同時享有本

章程所規定的一切權益。

第四條本章程經公司擴大會議集體討論通過，公司總經理簽署生效，其解釋權及

修改權歸本公司所有。

第五條本章程于二零一二年八月一日正式頒布實施。

第一條公司采用28天/月上班制，全年正常工作時間為8小時，上午8:00-12:00,下午14:00-18:00，需晚上加班的均為18:30-21:30。

第二條凡加班超過10點鐘后的有5元夜宵費。另每月男性員工補住20元工鞋

費。

第三條公司薪酬發放采用隔月結算制，即當月月底20號發放上月工資, 一般情

況下廠方及時發工資, 特殊情況需延時的, 最多不能超過15天。

第四條假期七天以上者，一律需經公司領導批準方可有效。