第一篇：華為的企業文化分析

華為的企業文化分析

物電113班

尤明海

11223240

華為經過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現在的一萬多人。華為已成功地完成了一次創業，在中國的通信領域中確定了自己的優勢。如此快的發展速度，華為靠的是什么？

我們認為，華為的發展靠的是極具凝聚力的企業文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強大的銷售能力以及民營企業靈活的機制。

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業。華為承諾永 進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜倦的追求、一點一滴地實現。

沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；在市場和在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經濟景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流，確保公司渡過難關。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養。廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習。

在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。緊緊繞在電子信息技術領域發展，受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術的自主知識產權。遵循在自主開發基礎系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。

華為有很多企業文化理念。第一，狼性文化。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。

此外，華為的企業文化還有還有諸多特點。

遠大的追求，求實的作風。一個企業的成功，根源于企業家的膽識和追求，在于企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品，而產品又受有生命周期的這一客觀規律制約，因而不能逃脫夭折的厄運，它們注定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化，因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力，企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。

尊重個性，集體奮斗。堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在于創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作，今天的時代已經不是愛迪生的時代，技術的復雜性、產品的復雜性，必須依靠團隊協作才能攻克。華為公司是以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門，但溶不進華為文化，也等于喪失了在華為發展的機會

結成利益共同體 企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。

公平競爭,合理分配。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻，他的資本就有積累；另一方面，不但創業者的資本有積累，新加入者只要為企業做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。在對待報酬的態度上，華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少，不要與別人比，想要得到高回報，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎！從這點上來看華為公司的文化，她是一種實事求是的文化，是一種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化，是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。

有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

我認為這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一、軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是一方面到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內部結婚的。

第二，開放、自由的企業環境是非常必要的。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。

第三，企業文化說到底是為管理者服務的，任何文化不能脫離管理的目的。企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

第二篇：華為企業文化分析

華為企業文化分析

姓名：古麗玲

上課時間：周五78節 學號20*** 專業 ：13商務英語B 成績_______ 一 華為的前身

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創業之初更象只謹慎的小羊。

深圳華為技術有限公司創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國人眼中的華為雄心：國際化冷對傲慢與偏見

華為以開放的姿態對待國外客戶以及媒體人士，通過面對面交流改善國際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問華為，他記述的行程游記真實表現出一個外國人對中國的吃驚、不適應，以及對華為和中國的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過多刪節。他的團隊對華為有一個共識：

西歐運營商的態度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業維護等方面要求差異頗多；

價格競爭并沒有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經驗，這家公司已經加入了主流運營商的供應商行列，并在最大的市場中繼續鏖戰。2）國人的華為

--民眾：性比價高，比較實用，外形也很好看

--企業：將在中國占據更多市場份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚.從出口創匯的情況，可以看出華為不僅在國內，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創匯發生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。

華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構的中國公司。華為的研究開發涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案，并且在固定網、移動網、數據通信網和寬帶領域擠身業界領先水平。華為在軟件開發過程管理和質量控制方面，也跨入了世界先進行列。華為網上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網設備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網絡平臺成為業界領先的下一代交換系統；寬帶城域網解決方案已在全國二十多個省市區得到規模商用；320GDWDM系統、10GSDH產品等高端光網絡產品也得到了大規模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能網為主的移動網絡解決方案，CDMA1X系統成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網系統為中國移動、中國電信、中國聯通(行情股吧)、中國網通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區，有2億多用戶。華為在技術上領先的優勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現在已在世界建立了40多個海外代表處，產品直接進入40多個國家和地區。

中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發展到現在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業文化的構建

企業文化體現一個企業的個性，千人千面，不可能有相同的企業文化。企業文化建立的核心競爭力，必然是其他企業不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業的經營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業文化是企業文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業文化就很困難，要模仿華為的企業文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。企業文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其它的因素表現，作用于企業的經營管理。認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業文化可以作為企業的核心競爭力，可以支持優秀的企業成功。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業文化的精華體現，是華為經驗的總結和理念的探索。狼性企業文化是核心競爭力，那華為基本法就是競爭力的基石和主導。華為基本法以書面的形式表現，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現出來。華為基本法描述了構建華為核心競爭力各因素，對基礎層、載體層和轉換層的因素都進行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點”，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業明確戰略、規范行為、督促核心能力形成，是企業獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個重要部分，一部分是主要與基礎層因素相關的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉換層因素相關的基本經營政策。

華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。美國學者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理活動的始終。所以，核心價值觀在企業核心競爭力的構建、提升和發揮中全程體現，是企業文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

--員工：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。--技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

--精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

--利益: 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

--文化:資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

--社會責任: 華為以產業報國和科教興國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國企業應向華為學習什么

1）要學習華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進入通訊行業，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實歸根結底在于二十多年前的一個簡單的算式。總裁任正非曾說過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發成本是人家十分之一，有效的研發勞動投入卻是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創業的好多年里，華為都是以二流的產品、一流的服務、三流的價格沖擊市場。產品不成熟，服務補！質量有暇疵，價差補！相比之下，國際強手們對客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機了，十萬火急，國際強手說，你等著啊，技術員坐火車來了（技術員的資質是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機來，碩士畢業，而且很敬業――――問題不解決，吃住都在客戶機房里了，絕對有誠意！如此一來，客戶如何不愛他？

直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發的低成本！高科技產品，成本的大頭就是研發，研發有競爭力，這個賬就算得過來了。

中小企業，首先要學習華為的戰略眼光，不要在不正確的地點與時間打不正確的戰。我們打的戰，應該是有勝算之戰，是有把握之戰，是有準備之戰。

2）要學習華為的大氣 ：筆者97年進入華為，當時華為開始行業中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業最高水準還高20%的薪酬。外資企業的職業經理，高薪吸引過來，從基層干起，學習華為文化，認同華為理念。筆者就是在外企任部門經理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優化添磚加瓦。當年學通訊和計算機的應屆畢業生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網打盡。業界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學華為的眼光，學華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學會不算。華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學習華為的狼性 ：華為是一個學習精神很強的企業，在中國本土市場以狼中小企業，要學習華為，該大氣的時候一定要大氣。

狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風 喪膽。為在主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰法，開展了新一輪的大營銷。大營銷，是從公眾認知入手，以公關為重要手段，爭取國家權力機關的許可，先獲得意識形態的認同，再實現銷售項目。在國內的銷售策略是服務、價格、產品，在國外，銷售策略成了產品、服務、價格，價格的重要性退居第三。華為定出海外投標策略，要求在價格上華為要排第三，在產品（方案）上華為要排第一。識時務者為俊杰，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業家，這是中小企業應向華為學習的。

4）學習華為的德治 ：華為是一個高速發展的企業，可是華為并沒有因為高速發展就遷就人才。華為發展這么多年，沒有出現過重大的高層內訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長治久安。放于利而行者，多怨。中小企業，較容易滑入任人唯親，拉幫結派的人事怪圈。可以學學華為的用賢人掌權，用能人任事的用人之術。

第三篇：深圳華為企業文化案例分析

深圳華為有限公司企業文化案例分析

A12 sparkle 目錄

part1企業概況.........................................................................................3

1.1總說...........................................................................................3 1.2近兩年的成就...............................................................................4 1.3華為業務及產品介紹......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業文化之我見................................................................................6

2.1企業文化之自我理解.......................................................................6 2.2企業文化之文化特性.......................................................................7 2.3企業文化之功能.............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業文化總貌................................................................................9 Part 3企業文化透視.................................................................................10

3.1 遠大的追求，求實的作風.............................................................10 3.2雙重利益驅動模式.......................................................................11 3.3人性化的軍隊式管理....................................................................12

深圳華為有限公司企業文化案例分析

3.4無為而治的基本法.......................................................................13 Part 3企業環境與企業前景簡述...............................................................14

3.1Policy——政治與法律環境...........................................................14 3.2Economic——經濟環境.................................................................16 3.3Technology——技術環境..............................................................17 3.5Strength——優勢.......................................................................18 3.6Weakness——劣勢.......................................................................19 3.7pportunity——機遇....................................................................20 3.8Threats——威脅.........................................................................21 3.9戰略分析...................................................................................21 3.10華為戰略分析...........................................................................23 3.11經營建議..................................................................................25 part4華為的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放.....................................26 4.2發展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟.....................................27 4.3現在趨勢：（2007－至今）與時俱進，自我超越...............................28 4.4評價之我見................................................................................29 4.5建議之我說：.............................................................................30 4.6企業文化的現代化建設之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

深圳華為有限公司企業文化案例分析

part1企業概況

1.1總說

技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年

深圳華為有限公司企業文化案例分析

在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。現任總裁任正非，董事長孫亞芳。

1.2近兩年的成就

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2010年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中為數不多的沒有上市的公司，排名第397位。2011年財富世界500強發布，華為排名上升至351位，營業收入27355.7萬美元。

1.3華為業務及產品介紹

華為致力于提供基于ALLIP網絡的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務 1.3.1華為定位

ICT基礎網絡供應商，為在運營商與個人消費類業務之外的企業或行業提供產品獲解決方案。1.3.2優勢

以云計算為依托，利用云計算平臺技術為基礎，為企業提供解決方案。

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1.3.3策略

“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術積累，保持開放合作，迅速做大企業業務。1.3.4華為的產品介紹

云業務與軟件、存儲與網絡安全、OSS。

無線接入、固定接入、能源與基礎設施、傳送網、數據通信、核心網。

個人終端、家庭終端、企業終端。

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1.4華為的部門組成

Part 2企業文化之我見

2.1企業文化之自我理解

企業文化主要指一個企業長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規范以及行為方式。企業文化的核心是價值觀。統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業文化需要經過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業的經營有關，也與社會文化背景有關，文化在經營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉化為一種行為就需要得到全體員工的認可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認為華為企業的老總任正非在企業文化的建設上做的很好，在文化建設早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學習活動，所以外界一直認為他是采用管理軍隊的方式管理企業。任

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正非自己還親自發表許多演講和寫了許多文章解釋企業文化，現在我們回頭看就會發現這是非常必要的。任正非說：“華為要的是成功，而不是口號。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會很深很急。那些很淺的水在石頭上流過，反而會總是泛起浪花。”經過多年的努力，華為的核心價值觀成為了扎根于華為人內心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。我們相信，有優秀的企業文化的引導，企業才能走的更遠。2.2企業文化之文化特性 2.2.1歷史性

無論是民族文化還是企業文化，都是在一定的時空條件下產生、生存與發展的。企業文化是歷史的產物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區域的經濟與文化特征。2.2.2人本性

無論怎樣，企業文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價值的實現。2.2.3復雜性

文化是在特定的環境條件下形成的。企業經營方向的不同會致使文化的不同。而企業在發展中經歷的事情，也會使企業文化由不同方面的精神所構成。2.2.4動態性

就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業的發展過程中，會有新的問題、挑戰出現。為了適應環境的變化，更好的為企業的發展服務，企業網文化也相應的變化。呈現一種“呈螺旋式上升狀”。

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2.3企業文化之功能 2.3.1導向功能

企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，使企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。并且好的企業文化會從實際出發，指導員工從事生產經營活動。2.3.2約束功能

良好的企業文化能夠約束企業領導者和員工的行為，形成一堵無形的墻，將企業領導者和員工攔在法律和達到的底線之內。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責。從而使他們時刻都能認清自己的行為。

2.3.3凝聚功能

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。2.3.4激勵功能

共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。激勵他們更加努力的為公司工作。用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

2.3.5調適功能

優秀的文化能使經營者和員工能科學地處理工作中的矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。

2.4選擇華為的原因

2.4.1實力是硬道理

深圳華為有限公司企業文化案例分析

2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。2008年，華為公司成為世界專利“申請數量”(非核準)最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。2.4.2逆潮發展

08年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免。或多或少受到了一些影響。09年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業在內的各個行業。很多企業因此倒閉。而華為卻創造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經濟形勢更加復雜，但華為的經營性現金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經濟形勢下，仍然保有如此規模的現金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業文化的引導密不可分。

2.5企業文化總貌

自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領導全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號文化”等文化在內的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業化，堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則和同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗的企業文化之魂。這種文化，引領華為走到

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現在、成就到現在。相信經過不過的補充、修改、完善，華為的企業文化能促進華為的進一步發展，成就新的輝煌。

Part 3企業文化透視

提到華為，人們往往會首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。3.1 遠大的追求，求實的作風

任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業文化當中，把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業的目標長期規劃而不斷努力著。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。

華為企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力。目標遠大而毫無行動的話遠大追求也就成了空話。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的

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核心技術體系和產品系列。而華為企業在自主發明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數據可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發工作，2）華在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，據世界知識產權組織（WIPO）報道，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。4）截至2009年12月底，華為累計申請專利42,543件。這也就很好的體現了“狼性文化”中敏銳的嗅覺。

3.2雙重利益驅動模式

雙重利益驅動原則：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業當中，讓員工為國家為企業而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業發展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業奉獻。華為的墊子文化則充分體現了華為精神：在創業的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干。可以說一張床墊半個家。可正是這樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創業的艱辛與卓越。

華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅持以物質文明為基礎，建造精神文明。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當然，人是注重自身利益的，一心奉獻而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個企業樂于奉獻，為國際企業而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設下了雙重保障。

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華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,形成了雙重利益驅動模式，更好的保證了員工的積極性。3.3人性化的軍隊式管理

在當今世界，一個企業的創新能力要強才能屹立與世界舞臺，同時，也不能缺少了“狼性文化”所體現的團隊精神。3.3.1軍隊化管理

軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現。在華為中，領導出行無專車，看病掛號照樣得排隊，這點更容易讓員工敢于發表自己的意見和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發展，公司權力集中而使得管理層 難以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在華為中，員工可以敢于反駁領導，提出自己的看法。每個員工都敢于發揮自己獨特的意見和看法。華為企業一直在努力給員工們營造輕松的氛圍，有利于發揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發散。正是在這種尊重員工個性的氛圍下，華為的創新人才源源不斷，華為的產品才擁有核心的自主產權，這也是中國很多企業所缺乏的。這點很好的體現了狼性文化中的創新精神。

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3.4無為而治的基本法

無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對員工的影響。華為基本法與其說是制度是規定，不如說是目標，是驅動力。下面介紹幾條重要的基本法。3.4.1員工

《華為基本法》第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。這一條法規充分體現了華為的團隊精神和對員工精神的重視。3.4.2利潤

《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為企業看重企業的長期規劃和長期利益，專注于自己的領域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業發展的方向，而不能為了一時的小利而迷失了方向。除了長期規劃，華為還制定了短期內的目標，這樣才能保證企業的長遠發展而不至于偏離目標，用每個時期的目標達到以完成長遠的規劃。這一點對于我們也是很適用。

顧客。《華為基本法》第七條：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。一個企業要想擁有長期顧客，其產品的質量自然得是好的。堅持做好質量，有特色的產品，才能在消費者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對消費者負責，也是對企業自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實的保障了消費者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業一直發展下去。

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3.4.3成長速度

《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。這一條充分體現了“狼性文化”的進攻，毫無畏懼。華為堅信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經濟危機中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發展。

正是有著遠大的民族，政治文化的融入，華為的企業文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發揚和繼承優良民族傳統美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個性，不搞個人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創意和發明，時刻掌握著技術的自主權，讓華為文化與時俱進??

Part 3企業環境與企業前景簡述

本部分主要分析華為的外部大環境和SWOT初步評述，探討華為的未來發展前景，總結成敗經驗，提出經營方面的建議。大環境評估，PEST分析 3.1Policy——政治與法律環境 3.1.1中國政府和政策的作用

在80年代時，中國政府將中國市場的規模作為交換使跨國公司向國內企業轉移技術，并積極推動HJD-04的創新。通過統籌規劃，堅定政策的決

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策，引導產業發展，并通過項目引導、轉向資金支持等為TD-SCDMA的發展營造了良好的宏觀環境。三部委（國家發展和改革委員會、科學技術部和信息產業部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產業化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰略積極開拓海外市場。1996年6月1日，時任國務院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場提供了契機、打下了不可或缺的重要基礎。

當今網絡寬帶化勢在必行 信息行業受益走強。今年2月16日在“2011年寬帶中國戰略服務信息化推進大會”上 提出了“寬帶中國戰略”，而隨著“寬帶中國戰略”大幕的正式拉開，通信行業有望獲得國家層面的資金支持，包括設立普遍服務基金、財稅優惠等。3.1.2國外科技立法趨勢

趨勢一：電信立法適應融合新技術、新業務發展 趨勢二：注重互聯網監管與發展 趨勢三：增強監管主體監管能力 趨勢四：電信監管目標趨向相同 趨勢五：降低市場準入門檻

趨勢六：融合立法同中存異立足國情靈活多樣 趨勢七：加強對頻率資源等有限資源的監管 趨勢八：特殊消費者的權益保護成為立法關注點 趨勢九：更加注重動態的監管方式 趨勢十：更加注重社會性管制 3.1.3企業的法律意識

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華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過知識產權方面的糾紛。先是思科起訴華為侵權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。經歷數月訴訟，最終思科和華為聯合發布公開聲明已簽署一份協議終止訴訟。

接著，2010年7月，與華為有過長達10年合作關系的摩托羅拉同意將大部分網絡設備業務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對它將知識產權和商業秘密轉移給諾西的擔憂，華為在芝加哥聯邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經就有關商業機密的長期法律糾紛達成了和解。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業機密。在2010年7月16日提交聯邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀90年代早期，多名前員工(大多數是華裔)向華為提供過最新手機技術的詳細信息，包括摩托羅拉的“無縫移動”(seamless mobility)技術。

再接著，在2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內容包括中興侵犯了華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，并且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用了華為的注冊商標。

在歷經這些糾紛的過程中，華為的法律意識在不斷增強、對知識產權的運用更加成熟，這對其不斷的拓寬市場起著重要作用。3.2Economic——經濟環境 3.2.1社會經濟結構

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。2008年全球遭遇經濟危機，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而西方富國由于

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紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這更為低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。

西方電信運營商和中國知名品牌的關系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運營商出售網絡設備，贏利可觀，現在它們希望憑借這種良好關系開拓海外手機市場。3.2.2產業政策

1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議（WTA），WTA的關鍵條款是市場準入。發達國家市場準入較高，發展中國家一般維持較低的市場準入。中國加入WTO后，按照WTO《基礎電信協議》取消各類服務地理限制的過渡期，但在外商股權、管理控制權、國際通信入口局方面，仍受國家限制。3.2.3Society——社會環境

華為在全球有九大市場，分別是：中國市場、亞太市場、北美市場、歐洲市場、獨聯體市場、東太平洋市場、中東北市場、拉美市場、南部非洲市場。可見華為的全球化市場布局已經形成，這為它今后的發展打下了良好的基礎。

然而，華為剛開始進入這些市場并不容易，它歷經了艱辛和考驗，才走到今天這個局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進入宏觀經濟失調、多數電信設備制造商因回無短期利益而推出的俄羅斯市場；比如從2000年進入泰國市場后，它運用與中國移動合作智能網開發的成功經驗，與泰國的移動運營商AIS合作從而不再喝泰國市場份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰略方法。總而言之，華為是有繼續發展的潛力的。3.3Technology——技術環境

在信息技術高度發達的當今社會，手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，從

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面向終端設備的服務轉變為以使用終端設備的人為中心的服務。科技發展日新月異，信息通信領域也不例外。信息通信產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。

而寬帶作為信息化的基礎，高效、立體化的網絡升級將成為推動兩化即深度融合，以及國家發展方式變革的加速器，對提升中國信息化水平，繁榮互聯網經濟都將起到至關重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優勢 3.5.1雄厚的技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術研究，目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設立了１２個研發中心，建立了全球研發體系。因此它在未來產品的持續開發與更新上的技術支持是能夠得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。研發人員的成本也是市場競爭的關鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時間又比西方的長，而華為研究經費的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發大大低于西方國家。這對它的研究的發展是有很大的優勢的。3.5.3優質的客戶服務

華為有著通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為客戶創造了價值。

華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建

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立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。3.5.4優秀的領導者

任正非無疑是華為成功的最重要因素。他勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。3.6Weakness——劣勢 3.6.1接班人與領導人問題

中國的民營企業“接班人”是個普遍的問題，“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”的言論說明了華為也不例外。專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。

而且，領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤也很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。3.6.2原創型創新少。

據國家專利總局統計，華為現已加入了45個國際標準化組織，是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬于發明專利，專利申請連年高于10％增長，專利申請量突破1000件，三年內獲四項國家科技進步獎。目前華為專利以平均每天申請10件的速度增長。

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華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。而在通信設備制造行業中，技術上的跟隨戰略做不了市場的領導者，只有靠科技創新才能做市場的領頭羊。3.6.3分散的股權制度

華為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產透明等問題，過度分散的內部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。3.6.4品牌問題

在發達國家的人看來，“中國制造”是價廉質差的代名詞，這種國外環境對于華為電信設備的銷售很不利。而在國內，人們普遍對中國企業創新能力存在懷疑，華為的低價策略，也更容易使人懷疑產品的可靠性。所以，未來的發展，還需要華為加大科研自主創新力度，獲得國內外消費者的認可 3.7pportunity——機遇 3.7.1國家政策的扶持

任正非曾說過：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落后網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”

他還說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。” 憑著任正非軍人背景的堅忍不拔、國家的扶持政策、改革開放以來積累的財力物力以及整個中國經濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商。3.7.2金融危機帶來的機遇

2009年1月1日，北美最大電信設備制造商——北電宣布申請破產保護，引起了全球電信業的震驚，同時，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機的席卷下，那些昔日昂揚的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因為搭

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上中國3G發牌的快船，國內電信制造商中興、華為們終于迎來一個空前發展機遇。

3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國公司的競爭。

中國的“入世”將給中國電信服務業帶來的巨大挑戰是不容置疑的。尤其在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇因此，市場上將增多許多的同行業跨國公司，市場的競爭激烈程度將大大增加。3.8.2國際軟性貿易壁壘

金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段也可能對華為通信產品出口造成較大的影響。3.8.3內部資金危機

目前經濟危機帶來的陰霾仍未完全散去，而持續深化的歐債危機更是擾亂了全球經濟市場的節奏，并且對中國的出口也產生了不小的影響。這種現象在電信行業更加嚴重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價的優勢在世界各地搶占市場，利潤率并不高。再加上近期瘋狂的擴張，在一年內擴招了3萬多名員工，導致其持有的現金必然有限。如果是員工主動參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機，當然，對于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機，還需要更多的辦法。3.9戰略分析

3.9.1戰略對企業的意義。

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管理科學有三個層次:管理基礎、職能管理、戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程起著指針的作用。尤其是在當今市場環境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰略并有效地實施和控制，以便獲得持續的競爭優勢，是擺在企業面前的一個嚴峻問題。

企業戰略的核心是獲取競爭優勢。核心競爭力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合。面對日益復雜、動蕩的環境，企業在全球競爭中能否獲得持續競爭優勢，關鍵在于有效的技術創新，建立和培育企業核心能力，用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求，不斷為顧客帶來有價值的差異化產品。

3.9.2影響競爭優勢的因素

影響競爭優勢的因素有兩個:一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。

因為當前市場環境面臨著眾多變幻競爭及來自內外部的環境壓力現實要求企業具有一種嶄新的戰略觀。而新的戰略觀要求企業能更動態地適應環境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰略主動性，它也要求企業在核心能力方面領先，合作與競爭并重，而不僅僅是在產品上領先或作為單個實體參

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與競爭。這種新的戰略觀就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心，進而創造光輝未來的戰略。3.9.3戰略的制定

在制定戰略時，價值的評估不能局限于企業內部，而要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價值的資源。

好的企業戰略會清晰描繪出企業在當前機遇挑戰與能力所及范圍內的發展前景，指明企業的前進方向。在好的企業戰略指導下，企業更容易把握住商機，揚長避短搶占發展先機。企業戰略可以令企業高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產出收益最大化的部分進行生產，追求在逆境中的屹立不倒。

綜上所述我們可以很明確戰略對企業的影響。因此，研究一個企業，分析其戰略是必不可少的一步。3.10華為戰略改造

3.10.1采取以創新奪取市場的策略

在當今社會，為了得到企業發展的先機，在當今社會創新是必不可少的。創新是提升一個企業核心競爭力的好方法。有了自己專利技術的條件下，一個企業將有如下優勢：

1）減低技術供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術，必然會受到技術支持方的限制。在自己自主擁有核心技術后，可以更自由的發展。

2）減少競爭壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業無法擁有同等的技術進行生產或提供服務，無法用相同的成本獲得相同的利潤。自主核心技術提升了企業對其他企業的比較優勢。自主核心技術無疑會比外部企業提供的技術更適合企業自身需要或自身服務群體需要。因為更了解情況，所

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以研制成果會更對陣下藥，從而減少技術到實踐的調整時間，讓企業能更高效的進行生產活動。

《華為基本法》里寫道：企業要長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。而事實證明，這一戰略確實為華為帶來不少好處，為華為成長為國內頂尖企業起了極大的推動作用。

下面引用一段文字：2010年，美國知名商業媒體Fast Company日前評出了2010年最具創新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發展歸結為以客戶為中心的創新力。根據世界知識產權組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統計，華為09年專利申請總數為1847，排名世界第二。

3.10.2華為以以下四個特點創新 1）以實用為核心創新。

2）人人皆創新，發動公司每一人參與其中。

3）技術拿來主義，在前人的基礎上進行自主研究開發。4）全球性合作，研究所全球開花。

正是這四個特點令華為可以迅速成長。以實用為核心避免了大空范的誤區，令每一份研發投入都可以確保得到回報。人人皆創新則令整個公司始終保持創新的范圍，也令大家更能接受創新的成果。技術拿來主義一方面節約時間另一方面也使創新更快，從研究到投入生產的時間大大縮短，為搶占市場先機提供了優勢。

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3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心

企業進行生產的目的是為了引起人們消費，從而收回成本獲得利潤。消費是生產的目的，因此企業若想要占領市場，擴大生產，不斷發展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產品盡可能貼近客戶需求。隨著經濟發展、生活水平的不斷提高，消費者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。從單純的購買商品轉變為同時注重商品和后續服務，這種轉變就要求企業必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費體驗。

在這一點上華為一直非常重視于為客戶服務。在《華為基本法》中也有不少提及：

1）華為向顧客提供產品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。

我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

2）顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。

華為很好的踐行了這些內容，而優質的服務，貼近需求的產品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源。可以講這么一句，華為以客戶為中心的戰略絕對是成功而有效的。3.11經營建議 3.11.1走上市之路

華為目前還不是一家上市企業，資本不透明。從大的方面說，因為政府的扶持加上產權透明，華為在很多國家和地區都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時也許無傷大雅，但一旦有巨額融

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資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區。在上市之后，雖然某方面企業面臨風險增大，但整體來說，利大于弊。3.11.2改進企業文化中的某些不適合內容

華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個性換取企業整體前進。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識強烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進行轉變，做到在強調狼性的時候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業內部的穩定與和諧，不斷吸引新人加入到建設華為的隊伍中，為企業未來帶來良好的條件。

part4華為的文化之路

千古興亡多少事，一江春水向東流。

正如浩瀚的歷史長河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個年輕的企業擊垮。任正非曾經說過：“資源會枯竭，唯有文化生生不息。”正是華為文化生生不息、不斷傳承與發展，才能使企業在風雨中仍然挺立前進。以下我們分三個階段論述華為文化的發展歷程。4.1初期：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡陋的居民房，建立了深圳華公司。因為資金短缺、人員不足、加管理經驗，華為早期還未形成具體的系統的管理經營模式，只有把華為做

2.4萬元租為技術有限上沒有企業企業文化和大做強作為奮斗目標，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強拼搏的精神去招攬客戶、開拓市

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場，因此華為一度出現發展的“黃金時代”，每年銷售額增長率都超過50%。與此同時，不同的發展思想與經營理念在華為的發展壯大中產生并發生碰撞。

然而，領導層聲音不明確最終導致思想混亂，主義林立，面對國內強勁對手——中興通訊公司和長虹通信設備公司投入研制端局數字交換機和2000門數字交換機已進入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時作出有效應對決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經營陷入困境。

4.2發展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

因為股東之間出現嚴重分歧，兩位股東退出，由任正非購買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團隊合作和犧牲精神。在創企業贏得生存的業務和發展

權。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業營銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、業初期，狼性強烈的進取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機制的建立，來引導狼文化的發展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經中國人民大學的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導下，組織形式得到合理的調整——雖然華為依然維持了中央集權式的直線職能結構，但總裁下設了一個總裁辦公會議，共同對公司戰略性事務行使決策權，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發揮吃苦耐勞、敬業奉獻、勇于創新的精神，團隊合作，積極拓展業務、開拓海外市場。

此后華為一直保持快速增長，到2005年實現技術銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動網絡設備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達

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到58%左右，首次超過國內市場，也遠高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。

4.3現在趨勢：（2007－至今）與時俱進，自我超越

然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發表，正是“基本法”時代的華為文化經受考驗的開始。4.3.1經營層

隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。4.3.2管理層

華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發生企業文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強度最終導致近四十例跳樓死或累死案，引起社會的廣泛反響。為了適應時代的發展，華為領導層修正了華為文化的相關核心價值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識，學習外國企業的革創新，尋找適合華為在國色之路。除此之外，堅持自

至誠守信、團隊放進取“與 想，破除狹隘的優秀經營模式改際發展的華為特我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。因此，在08年金融危機全球經濟衰退的狂風

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浪潮之中，華為才能激流勇進，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長率。

4.4評價之我見

被贊譽為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”的《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價值的分配”時，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵結構（incentive structure），被應用于實際的企業管理——規定了極高的分紅比例并且可以根據個人業績表現進行股權獎勵。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業思想的傳承性，促進了文化生生不息的完善發展。

狼性文化在國際化的初期是比較有效的：員工們對“頭狼“行為主張的普遍認同有助于華為打造出規范有序的團隊并從小型民間企業中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競爭意識從而推動華為的不斷發展；狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團結合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機中依然保持營業額的高速增長。然而超度、殘酷的忍受，或離企業的員工“鐵腕“規由的觀念巨

強的勞動強度、嚴厲的管理制內部優勝劣汰導致大量員工不堪職或精神失常或累死，嚴重影響穩定性；缺乏人文關懷軍事化的則與西方國家維護員工權力與自大沖突成為影響企業長期國際化發展與實現跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權威以及森嚴

深圳華為有限公司企業文化案例分析 的等級制度容易抹殺員工的個性，更多地體現任正非個人意志的企業文化，又該如何引導缺乏繼承者的華為的發展呢？

4.5建議之我說：

面對以上種種足以阻礙華為未來可持續發展甚至動搖企業根基的問題，變革文化已經勢在必行。變革企業文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時一針見血地命中。為此我們提出以下幾點建議： 4.5.1以員工為本

骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，會對公司目前工作甚至將來發展產生諸多消極影響。根據赫茨伯格的激勵-保健理論，個人對工作的態度決定了工作的成敗，而員工對工作的態度取決于兩種因素，它們分別是：激勵因素，包括認可、進步、成長等；保健因素，包括監督、薪水、個人生活等。要提高員工的穩定性達到激勵員工的目的，從而發揮最大生產力，就必須從激勵因素入手，例如：重視對員工的素質培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業價值觀的認同感和；增加舉辦華為內部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。4.5.2解放思想，與國際化接軌

在全球化背景之下，國際化是業做大做強的必由之路。要走國際路，進一步經營國際化，企業文化行。華為只有摒棄傳統的過于剛硬隘的條例規則，融合世界關于權

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每個企化道就要先死板狹利、自由與發展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業邁向國際化、規范化的軌道。

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4.5.3適度放權，推動創造

雖然在一個成功的企業中，企業家的個人能力非常重要，但是“頭狼“過高的權威與權力，以及森嚴的等級思想容易出現決策的失誤，束縛員工的個性與企業的創造性。因此，在華為不斷發展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發展空間，把”老板文化“轉型成更加成熟穩定、適合大時代發展的”新企業文化“，讓企業在權力更替、朝代變遷時期依然保有生機活力，創造發展。4.6企業文化的現代化建設之深思

進入21世紀的新時代，原有的企業文化已經不足以應對當今市場經濟越來越激烈的挑戰，需要為企業文化注入新鮮的血液，賦予其新的內涵。如何避免企業重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應用企業文化駕馭新興的管理手段，增強企業的核心競爭力，使企業不斷地發展，需要進行企業文化的如下三點現代化建設。4.6.1企業文化的可持續發展

企業文化的可持續發展保證了企業旺盛的生命力，企業文化的內容應不斷地進行調整、改進，但核心理念不能拋棄。企業文化的功能是內聚人心、外樹形象，但是過分注重形象工程的標語式企業文化建設卻容易導致企業文化走向“假大空”的誤區。越來越多的企業意識到口號式企業文化不利于員工很好的理解和執行企業文化理念，對企業實際生產經營并沒有產生積極作用。因此企業應該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業文化，讓企業文化有較強的可行性，真正實現理念和行為的并行高效。隨著企業業務的不斷拓展，可能涉及不同地區與國家的文化交融，企業需要根據日益變幻的社會、政治、經濟、環境及時作出調整，順應時代發展的潮流。華為企業文化的轉型為我們樹立了一個良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠適合企業的生存發展，隨著時間的轉移與企業發展階段的改變，企業文化這種管理軟實力必將出現與實際脫節的現象，因此我們要適時更新企業文化，來適應企

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業不同的戰略發展時期，不同的社會環境的需求，確保企業文化的可堅持創新、改造自己、追求卓越，實現企業管理的最高利益和企業的可持續發展。4.6.2企業文化的創新

在經濟全球化的背景下，企業文化創新就是要賦予原有的企業文化理念、核心價值觀、管理模式和表現方式以新的含義，使之成為推動企業適應經濟全球化趨勢的爭力的重要支撐。沒有生命力的，而障礙。許多企業經創新沒有跟上企業

動力源泉，成為企業核心競沒有創新的企業文化不僅是且會成為企業進一步發展的營失敗，就在于企業文化的的發展進程，最終導致企業發展的停滯和衰退。因此，企業文化的創新對于企業在適用經濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質，具有深遠的戰略意義，也是中國企業在國內市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業必須揚長避短，制定靈活的戰略方針，以適應多變的競爭環境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業的整體戰略，通過文化創新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規范和價值理念，并自覺地為實現戰略目標而奮斗，從而讓企業文化創新成為企業完善制度建設和整合文化資源的環境支撐。4.6.3企業文化的完整性保持 企業文實，不持華為工流動到：一

化再好再先進，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業文化完整性，就要盡量減少由于企業員而帶來的文化淡化和稀釋。因此企業需要做是對企業新進員工的選擇過程把好關，要重視待選員工的思想價值觀念和企業文化理念應有一定的切合度，這樣員工進入企業后可以更好的接受、落實、傳承企業文化。二是企業應積極努力的向“以人為本”的企業文化理念靠攏，關愛并尊重每一個員工，重視員工的權

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益，對員工進行有效激勵，盡可能為員工創造更好的待遇和發展機會，建立一個開放、自由的企業環境，發揮員工的創造力。雖然企業會付出更多的初期的成本，但從長遠來看對企業是利大于弊的。三是在建設“學習型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業管理中來，就要不斷發掘現有企業文化在實施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業文化實踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規而不思改進必將致使企業文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團隊學習為條件，以系統思考為工具，不斷去樹立學習理念，改善心智模式，以達到個人乃至企業的自我超越的“學習型”企業文化。4.7制度文化的探索

制度與文化兩者之間是一個相互作用與反作用的關系，對于處于重要戰略轉型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、執行嚴格的標準化企業；而文化可以賦予這個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。因此，文化理念的落實最終要靠制度去推進，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業轉型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設與文化構造的原因。

4.7.1建設年輕化執權隊伍

曾一度利于提高員工企業忠誠度與生產積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創新性激發的一大障礙。華為內部論資排輩的嚴格升遷制度導致資歷年長的華為內部元老持有數額龐大的一筆股票，幾無建樹亦能坐收豐碩利潤；年輕的一輩雖然奮命拼搏，華為的招聘大軍

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但付出與回報不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無望，而我前途渺茫。要改變華為年輕技術人員大量流失的現象，就要不拘一格用人才。在用人機制上，公司領導層大膽創新，以競爭為法則，不排資論輩，強調能者上，許多年輕的骨干力量都充實到中層領導的隊伍中來，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領華為實現新發展的強大力量。4.7.2從硬性考察機制到人性化制度

華為長期保持高速的創新發展有賴于員工的生產積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績效考評制起到了關鍵性的作用。《華為基本法》中規定：“員工和干部的考評，是標和要求，對每個員工和干部效、工作態度與工作能力的一考核與評價。在各層上下級主立定期述職制度。各級主管與必須實現良好的溝通，以加強

按明確的目的工作績種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任。”然而，因為人際關系的復雜性，公司內部出現種種派別與“小團體”最終會導致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會因受到排擠得到差評從而失去重用機會，評核制度失去現實意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進革新與創造，但是高度緊張的工作環境以及超高的負荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內部出現精神緊張、過分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實現人事管理和考核制度的人性化創新。

4.7.3從個人英雄主義走向“聯席總裁制”

在華為，除任正非外，其他人都沒有絕對的權威可以讓另外的人絕對服從，任正非也一直被認為是企業要想獲得高速增長，沒的，但一個好的企業不可能

華為的“英雄”。一個好的有一個好的企業家是不可能通過僅僅一個企業家的能力

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獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化，而接班人的問題一直深深困擾著華為，是華為的一個公開而嚴肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領導職務都是不合適的。因此，在EMT的管理架構下，華為未來的管理應采取“聯席總裁制”，也即EMT（華為員工持股會）成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據任期的業績就行評估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補了華為高層中缺乏絕對領導者的缺陷，化解了因爭奪華為最高控制權可能引發的矛盾與沖突，避免了個人獨裁主義。參考書目、文章、網站：

1.(美)彼得·圣吉，郭進隆譯.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].上海三聯書店，1994 2.邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京:中國財經出版社，1988 3.《企業戰略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫及百度知道

第四篇：華為企業文化案例分析

華為技術有限公司的狼性文化案例分析

（一）公司簡介

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口。全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

（二）企業文化的含義

企業文化主要指一個企業長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規范以及行為方式。企業文化的核心是價值觀。統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業文化需要經過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業的經營有關，也與社會文化背景有關，文化在經營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一種信念轉化為一種行為就需要得到全體員工的認可。

（三）華為的“狼性”企業文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗、團隊合作的意識。同樣，一個企業要想擴張，要想在危難面前不被擊垮，甚至逆勢增長也必須具備狼的這三個特性。以下就是華為的狼性文化指導下的見證： 2008年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免。或多或少受到了一些影響。2009年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業在內的各個行業。很多企業因此倒閉。而華為卻創造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經濟形勢更加復雜，但華為的經營性現金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經濟形勢下，仍然保有如此規模的現金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業文化的引導密不可分。

敏銳的嗅覺在華為表現的是對市場變化作出的快速反應和對危機的特別警覺。《華為的冬天》文章的作者是任正非，他說，冬天一定會來臨。但只要我們做好了準備，有了厚實的棉衣，相信再冷的冬天，我們仍然感覺是暖洋洋的！只要大家有危機感，能夠提前預防，采取措施，不斷完善，相信我們能夠走

1得更加遠，做得更加好。從中可見，華為的迅速發展，這與華為人保持著高度的警惕和對市場的敏銳有著重要的關系。而且華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業績增長，實力不斷地增強，大大地超越同行業企業的增長速度。

勇往直前，永不疲倦是華為人的奮斗精神。任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業文化當中，把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業的目標長期規劃而不斷努力著。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業發展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業奉獻。華為的墊子文化則充分體現了華為精神：在創業的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干。可以說一張床墊半個家。可正是這樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創業的艱辛與卓越。當然，在建立整個企業樂于奉獻，為國際企業而奮斗的氛圍下，滿足員工的物質需求—高工資高待遇，公司為員工的努力工作設下了這兩方面的保障。

團隊合作，共享成果。軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現。

（四）狼性文化是柄“雙刃劍

狼性文化的運用使得小企業從大型企業的夾縫中生存下來，也顯現出我國企業對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來。

一位工商管理學教授在授課的時候向學生們提出一個問題：在市場經濟中，我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢？結果大部分學生選擇做“狼”，其余學生選擇做“羊”。教授最后說：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。

在現代社會上，在企業管理方面，我們需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協作精神對于指導企業的運營和發展起到了極大的推動作用。狼性文化已被眾多企業認同并引入到經營管理體制上來。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優點的同時，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

眾所周知，“狼性文化”是一種強調進攻的企業文化，它以“消滅”對手為目的，因此華為的文化中處處表現出強烈的攻擊性，這一點從華為的內部刊物《管理優化報》中文章的標題就可以看出，例如“我們還能丟什么？”“核武器的按鈕能隨便按嗎？”等等，全是極具攻擊性的字眼。在外人眼里，華

為是危險的競爭對手，而華為的內部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。

華為在內部員工之間的也提倡競爭，這種“弱肉強食、適者生存”的規則，加之企業嚴格的管理制度和超強的勞動強度使得華為人始終處于高度緊張的狀態。同時，華為還通過“狼性”機制大量網羅人才，隨時替換那些表現不佳的員工。在這樣的氛圍之下，華為的內部員工的壓力無疑也為之大增，在高度緊張的環境，脆弱的神經一旦崩潰，“張立國跳樓事件”也自然而然地發生。

目前，華為人也已開始認識到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的另一面——協作、配合，集體行動的精神更好的煥發出來，繼續強化“狼性文化”呢，還是改變文化的核心內涵，創造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前需要認真思考并解決的問題。

（五）對于案例的分析及感想

狼性文化在國際化的初期是比較有效的：狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；團結合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機依然保持營業額的高速增長。

然而超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷的內部優勝劣汰導致大量員工不堪忍受，或離職或精神失常或累死，嚴重影響企業的員工穩定性；缺乏人文關懷軍事化的規則與西方國家維護員工權力與自由的觀念巨大沖突成為影響企業長期國際化發展與實現跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“頭狼”權威以及森嚴的等級制度容易抹殺員工的個性，這也是導致員工流失的原因。

面對以上種種阻礙華為未來可持續發展甚至動搖企業根基的問題，變革文化對華為來說是必要的，但是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，同時變革要有針對性與可行性。

在全球化背景之下，國際化是每個企業做大做強的必由之路。要走國際化道路，進一步經營國際化，企業文化是非常重要的。華為只有摒棄傳統的過于剛硬死板狹隘的條例規則，融合世界關于權利、自由與發展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業邁向國際化、規范化的軌道。

適度放權，多點關注員工，緩解其壓力。在華為不斷發展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發展空間，把“老板文化”轉型成更加成熟穩定、適合大時代發展的“新企業文化”同時企業要以員工為本，從激勵因素入手，重視對員工的素質培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業價值觀的認同感和；增加舉辦華為內部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。

加大對企業文化的創新力度，這是非常關鍵的。企業文化創新就是要賦予原有的企業文化理念、核

心價值觀、管理模式和表現方式以新的含義，使之成為推動企業適應經濟全球化趨勢的動力源泉，成為企業核心競爭力的重要支撐。沒有創新的企業文化不僅是沒有生命力的，而且會成為企業進一步發展的障礙。許多企業經營失敗，就在于企業文化的創新沒有跟上企業的發展進程，最終導致企業發展的停滯和衰退。因此，企業文化的創新對于企業在適用經濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質，具有深遠的戰略意義，也是中國企業在國內市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業必須揚長避短，制定靈活的戰略方針，以適應多變的競爭環境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業的整體戰略，通過文化創新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規范和價值理念，并自覺地為實現戰略目標而奮斗，從而讓企業文化創新成為企業完善制度建設和整合文化資源的環境支撐。

（六）參考文獻

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10.文庫出版社 《華為企業文化案例分析》。

第五篇：華為企業文化及企業戰略分析.論文

華為企業文化及企業戰略分析

摘要：企業文化差異對企業管理的影響越來越被認識和重視。華為技術有限公司的成功再次印證了企業文化對于企業運行機制、企業發展動力的關鍵性。分析華為企業文化建設的過程，探究其成功之處，對于我國本土企業文化建設有一定的借鑒意義。

華為成立于1988年，從事通信行業，趕上了有利的天時——通信產業正處于開始替代PC產業，成為全球經濟新的龍頭產業的階段，華為面臨的市場環境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發展時期，另一方面已占據中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

關鍵詞：華為；企業文化；企業戰略；剖析；

“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關系，進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，是華為二次創業迫切需要回答與解決的問題。

一、華為公司企業文化的表述

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。

華為的企業文化集中體現為它的“核心價值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。員工：認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生

個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。奉獻者定當得到合理的回報。利益：我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會責任：我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為祖國的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》 成為了中國企業界的一道風景，對華為企業能力的形成、保持和促進起著根本性的作用。

（一）狼性文化的構建

19年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

（二）華為文化構建華為機制

華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路。《華為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無不反映了華為企業家管理思想認識水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。

二、華為企業成功與它的管理模式

華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。華為的逆市增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。

華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業業。”華為最終決定向美國學習管理。

華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”“先僵化，后優化，再固化”是任正非一個著名的管理改革理論。

華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心里，只要有利于實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切。“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”

任正非表示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘

了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？就是企業家。”

“企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。”

三、《華為基本法》的形成《華為基本法》是對華為創業期文化的提煉與總結，產生于特殊的市場環境和企業特殊的發展階段，其出身必然帶有一定的先天不足，作為指導企業基業長青的憲章作用還是不夠的。其主創人員，“和君四君子”之一中國人民大學彭劍鋒教授評價說：“《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。”

細閱之下就會發現，其中不少條款帶著濃厚的危機意識、攻擊意識以及擴張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的一些有這種特色的條款。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。

我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。

我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。

決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。

《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導高度進攻性的文化依然推動華為的事業不斷壯大。然而，個性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大企業提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）；另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。

四、結束語

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并提高自身駕駛企業文化的能力。

企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴張之路。

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