第一篇：華為企業文化精髓

華為企業文化精髓

華為是怎么把15萬知識分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業文化的？華為從不講“創新”和“變革”的情況下是如何做到創新和變革的？華為向共產黨學了什么又向西方學

了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。

一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家，中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。

我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。

組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。

腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到后來十年以后，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區司令員對調，只準帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎么去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰斗力一定要強大許多。

四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實現的東西最后變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國后來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創造。什么叫創造和創新？“1+1=2”是幾千年來人類的發明，為什么還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

一些企業界的老板問道，為什么我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動人性，并穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？

組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎么能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什么呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病癥，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以后就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是“創新”，一個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什么？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似于像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為“心聲社區”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老板的工號。在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作“透明的玻璃社區”。

什么叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎么批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以后，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎么成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當他看到一個封閉落后的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、圣人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同臺競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束后，中國的戰俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰爭要么就是戰死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強調一個“真”字，要實事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰，在痛苦中自我更新呢？

（本文根據華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤在華西希望集團的講演整理而成。）

專家點評：

秀才只能舞文弄墨，士兵才能舞槍弄棒。在軍隊這樣一個對抗性組織中，秀才是要有一些，但不需要太多，而且即使是秀才也必須做一個有狼性的秀才，必須做一個具有尚武精神的秀才，也就是說在本質上要蛻變成一名有智慧的“兵”。企業也是對抗性組織，企業中的每一個人都必須形成有效戰斗力，整個企業才能煥發出蓬勃的組織活力，才能構筑起堅實的競爭優勢。

狼性的華為將“山頭、腐敗、惰怠”視為吞噬組織活力的三大黑洞，并把“戰勝惰怠”視作挑戰中的挑戰。全球首屈一指的變革大師約翰˙科特認為“緊迫感”是保持組織活力的基礎條件，緊迫感不足的企業會在自滿情緒中不知不覺走向“溫水煮青蛙”的衰亡之路。本文中，任正非強調的“警惕意識”與“緊迫感”如出一轍，可見，在如何保持組織活力這個問題上，一位西方的管理理論大師和一位東方的管理實踐大師竟有著驚人的共識。

既然警惕意識如此重要，那么如何強化組織的警惕意識？本文給出了短短四個字的簡潔答案：自我批判！對此，我深表認同。在常年幫助各類企業提升管理水平的過程中，我多次接到過幫助深陷困境的企業快速提升績效的“特種作戰”任務，每次都取得了不錯的戰績。我的管理咨詢經驗告訴我：對陷入困境的企業來說，其實觸底反彈很容易，扭虧為盈也沒那么難。企業的經營管理無非兩件事，一是戰略，一是執行。在幫助企業實現業績逆轉的過程中，我主要抓住的是兩個關鍵點：戰略方面的重心是商業模式，執行方面的重心則是使命必達的團隊戰斗力——也就是說，我一要確保企業做正確的事，二要確保企業把這件事做正確。在團隊戰斗力提升這個環節中，我以特訓的方式將“自我批判”這一高效的執行力打造工具水到渠成的引入組織，實踐證明其效果是顯著的。

經濟環境好的時候，差的企業要死掉，普通的企業能生存，優秀的企業做的好；而如今，企業競爭環境日益嚴峻，連普通的企業都要被剝奪生存的權利，優秀的企業只能做到“活下來”，只有卓越的企業才能取得不錯的業績。柒牌男裝有一句家喻戶曉的廣告詞：男人就應該對自己狠一點——的確應該狠一點，因為我們越來越發現，如果男人不對自己狠一點，連媳婦都娶不到。對企業來說，同樣需要對自己狠一點，如果不對自己狠一點，連活下去的資格都將失去。要做到這一點，每位企業人也都需要對自己狠一點，因為如果不突破自我就無法獲得快速的成長，如果沒有每位企業人的快速成長，又何來企業的快速成長？

“自我批判”說來容易做來難，但是再難也必須做，因為在今天，這已經不是一門選修課，而是每家企業必須高分通過的核心必修課！

第二篇：華為企業文化

? 華為企業文化

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華為公司是一家專門從事系列程控交機及其配套產品生產、開發、銷售的高新技術企業，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產業的大潮中，為使我國通信產業早日走向世界通舞臺，貢獻著自己的智慧、熱忱與執著。

公司自1998年成立以來，一直堅持“管理上學習日本，技術上瞄準美國，始終以世界一流的為目標，為民族通信工業作貢獻”的經營方針，每年以近200%的速度迅猛發展，到今已擁有近1400億元資產，數百人的科研開發隊伍，幾萬平方米的科研生產基地，已形成了年產百萬線以上的生產能力。目前，主要產品C&C08數字程控局用交換機、EAST8000數字程控用戶交換機、JK1000程控端局交換機、HJD48程控用戶交換機均已通過部鑒定，公司也因此被專家評價為全部產品在同類機型中處于領先地位的交換機生產廠家，最新研制的智能平臺、無陰塞排除機均為世界一流產品，在0.5—0.6微米超大規模集成路線設計、光電一體化技術、模塊電源技術等專有技術已處于世界最前列。公司在全國各地城市和直轄市設立了27個辦事處，在美國硅谷建立了開發研究中心，在香港注冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實現技術、資源的引進、利用與推廣，以大系統、大結構、大市場的國際化技術服務體系。

公司實現總裁領導下各系統、各部門分層負責的管理制度，并設立若干專業協調委員會，重大決策由委員集體產生。公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學設立了獎學(教)金，激勵人才的產生，并已形成了技術開發、營銷服務為為體的人才倒三角結構，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級工程師，90%以上的人員具有大學學歷。

發展、振興民族通信也是華為的事業，也是每一個華為人的責任。為此，所有華為人正在不斷學習、吸收國內外先進科學技術和知識和卓越的管理經驗，為民族通信事業的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。

深圳市華為技術有限公司

腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，我們是一支誠實向上的力量。 瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，溶進德意志民族一絲不茍的敬業精神，發展中華民族的優良傳統。高水平，高素質地建設自己的隊伍，更好地服務于祖國和人民。

致新員的工書

您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的新興的高科技術企業。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優秀企業的行列，會在世界通信舞臺上，占據一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發揮并有所成就的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統，善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。您想做專家嗎?一律從工人做起，進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實際才干定位，這在公司已經深入人心，為絕大多數人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎、展示才干。公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人來做高級領導工作。遵照循序漸進的原則，每一個環節、每一級臺階對您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。現代社會，科學迅猛發展，真正精通某一項技術就已經很難了，您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認真地對待現在手中的任何一件工作，努力鉆進去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統、有分析的提出您的建議和觀點。草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實際情況，發現了個環節的問題找到解決的辦法，踏踏實實、一點一滴地去做，不要嘩眾取寵。

實踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗了您的才干和知識水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，對青年學生尤其重要。唯有實踐后關于用理論去歸納總結，我們才會有飛躍有提高，才能造就一批業精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此?

公司采取以各部門總經理為首的首長負責制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業協調委員會。各專業委員會委員來自相關的部門，按照少數服從多數、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經理去執行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司6年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。民主管理還會擴展，權威作用也會進一步加強，這種大民主、大集中的管理，還需要長期探索、不斷完善，希望您成為其中一員。

您有時可能會感到公司沒有真正的公平與公正。絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望值太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗。按受命運的挑戰，不屈不撓的前進。沒有一定的承受能力，不經幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個人的命運，畢竟掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不致于黑白顛倒，差之千里。您有可能不理解公司而暫時地離開，我們歡迎您回來，只是您更要增加心理承受能力，連續工齡沒有了，與同期伙伴的位置拉大了。我們樣信您會加步趕上，但時間對任何人都是一樣長的。

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴格遵守。要尊重您的現行領導，盡管您可能很有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。長江后浪推前浪，青出于藍而勝于藍，永遠是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴于律已，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學會做事，做一個高中級干部還要學會做人，做一個有高度責任心的真正的人。

在公司的進步主要取決您的工作業績，也是與您的技術水平緊密相連的。一個高科技產業，沒有高素質的員工是不可想象的。公司會有計劃地各項教育與培訓活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學習。不要搞不正當的娛樂活動，絕對禁止打麻將之類的消磨意志的活動。公司為您提供了一些基本生活服務，可能還不夠細致，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養成節約的良好習慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

要關心時事，關心國家民族的前途命運，提高自己的覺悟。不要卷入政治漩渦。要承認只有共產黨才能領導中國，否則就會陷入無政府主義。一個高速發展的經濟社會，沒有穩定，沒有強有力的領導，是不可想象的，共產黨的缺點，應該通過整黨和教育來解決。我們可以幫助她，但必須是善意的。

發展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對高中層干部的廉價腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發展；不清除這些沉淀，公司發展也將會停滯。

公司在飛速的發展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國內外先進的技術和卓越的管理經驗，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。

公司總裁：一九九四年十一月一日

員工守則

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業務水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優質的產品與服務。

6、團結互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養，倡導精神文明。

華為公司人事管理制度

第一章總則

第一條：為使本人事作業規范化、制度化和統一化，使公司員工的管理有章可循，提高工作效率和嗣責任感、歸屬感，特制定本制度。

第二第：適用范圍。

一、本公司員工的管理，除遵照國家和地方有關法令外，都應依據本制度辦理。

二、本制度所稱員工，系指本公司聘用的全體從業人員。

三、本公司如有臨時性、短期性、季節性或特定性工作，可聘用臨時員工，臨時員工的管理依照合同或其它相應規定，或參照本規定辦理。

四、關于試用、實習人員，新進員工的管理參照本規定辦理或訂之。

第二章錄用

第三條：本公司各部門如因工作需要，必須增加人員時，應先依據人員甄選流程提出申請，經本系統總經理或主管副總裁批準后，由人事部門統一納入聘計劃并辦理甄選事宜。

第四條：本公司員工的甄選，以學識、能力、品德、體格及適合工作所需要條件為準。采用考試和面試兩種，依實際需要任擇其中一種實施或兩種并用。

第五條：新進人員經考試或面試合格和審查批準后，由人事部門辦理試用手續。原則上員工試用期三個月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績優秀者，可適當縮短其試用時間。

第六條：試用人員報到時，應向人事部送交以下證件：

一、畢業證書、學位證書原件及復印件。

二、技術職務任職資格證書原件及復印件。

三、身份證原件及復印件。

四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

第七條：凡有下列情形者，不得錄用。

一、剝奪政治權利尚未恢復者。

二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結案者。

三、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。

五、患有精神病或傳染病者。

六、因品行亞劣，曾被政府行政機關懲罰者。

七、體格檢查不合格者。經總裁特許者不在此列。

八、其它經本公司認定不適合者。

第八條：員工如系臨時性、短期性、季節性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協議書”，雙方共同遵守。

第九條：試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時停止試用，予以辭退。第十條：員工錄用分派工作后，應立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。

第三章工作

第十一條：員工應遵守本公司一切規章、通告及公告。

第十二條：員工應遵守下列事項：

一、忠于職守，服從領導，不得有敷衍塞責的行為。

二、不得經營與本公司類似或職務上有關的業務，不得兼任其它公司的職務。

三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強化品質意識，圓滿完成各級領導交付的工作任務。

四、不得攜帶違禁品、危險品或公司規定其它不得帶入生產、工作場所的物品進入公司工作場所。

五、愛護公物，未經許可不得私自將公司財物攜出公司。

六、工作時間不得中途任意離開崗位、如需離開應向主管人員請準后方可離開。

七、員工應隨時注意保持作業地點、宿舍及公司其它場所的環境衛生。

八、員工在作業時不得怠慢拖延，不得干與本職工作無關的事情。

九、員工應團結協作，同舟共濟，不得有吵鬧、斗毆、搭訕樊談、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。

十、不得假借職權貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。

十一、員工對外接洽業務，應堅持有理、有利、有節的原則，不得有損害本公司名譽的行為。

十二、各級主管應加強自身修養，領導所屬員工，同舟共濟，提高工作情緒和滿意程度，加強員工安全感和歸屬感。

十三、按規定時間上下班，不得無故遲到早退。

第十三條：公司實行每日七小時工作制公司總部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生產總部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有調整，以新公布的工作時間為準。

第十四條：部門經理級以下員應親自打卡計時，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。

第十五條：實行彈性工作制的，采取由各部門主管記錄工作人員的工作時間(含加班時間)，本人確認，部門備案的考勤方法。

第十六條：員工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規定處理：

一、遲到、早退。

1、員工均需按時上、下班，工作時間開始后十五分鐘內到班者為遲到。

2、工作時間終了前十五分鐘內下班者為早退。

3、員工當月內遲到、早退合計每三次以曠職(工)半日論。

4、超過十五分鐘后，才打卡者以曠職(工)半日論，因公外出或請假經主管在卡上簽字或書面說明者除外。

5、無故提前十五分鐘以上下班者，以曠職(工)半日論。因公外出或請假者需經主管簽字證明。

6、上、下班而忘打卡者，應由部門在卡上或有效工作時間考核表上簽字。

二、曠職(工)

1、未經請假或假滿未經續假而擅自不到職以曠職(工)論處。

2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經查明屬實，雙方均以曠職(工)論處。

3、員工曠職(工)，不發薪資及獎金。

4、連續曠職三日或全月累計曠職六日或一年累計曠職達十二日者，予以除名，不發給資遣費。

第四章待遇

第十七條：本公司依照兼顧企業的維持與發展和工作人員生活安定及逐步改善的原則，以貢獻定報酬、憑責任定待遇，給予員工合理的報酬和待遇。

第十八條：員工的基本待遇有工資、獎金和伙食補貼、季節補貼。員工成為責任人員后可享有安全退休基金和購房減讓基金等待遇。

第十九條：月薪工資在月月底前發計算所或存入員工在內部銀行的帳戶。新進人員從報到之日起薪，離職人員自離職之日停薪，按日計算。

第五章休假

第二十條：按國家規定，員工除星期日休息外，還享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春節：3天(農歷初一、二、三)勞動節：1天(五月一日)國慶節：2天(十月一、二日)

由于業務需要，公司可臨時安排員工于法定的公休日、休假日照常上班。

第二十一條：一般員工連續工齡滿一年時間，每年可獲得探親假一次，假期為15天。員工探親假期間，原待遇不變。

第二十二條：成為責任人員的員工實行休假制度，不享受探親假一次，假期每年為15天，可以累積使用，不能提前支用。責任人員休假的路費及食宿費用自理。

第二十三條：探親可以報銷單程飛機經濟倉、回程硬座票及長途汽車票，或者來硬臥票，此外超支由本人負責。未婚員工探親只能探父母，已婚員工探親只能探配偶。

第二十四條：夫妻在同一城市工作的員工不能享受探親的路費報銷，可以享受假期。連續工齡每滿四年可報銷一次探望父母的路費，不另給探親假。

第二十五條：員工探親或休期一般不報銷醫藥費，但經批準帶有療養性的休假的職工和因患重病或傳染病經縣醫院證明的嗣，可適當報銷醫藥費。

第二十六條：春節休假或探親的員工，不在15天休假以外再增加春節假，在公司工作的職工按國家定假安排休息。需安排加班或值班的按規定雪給加班工資或值班補貼，如安排補休，則不計發加班工資和值班補貼。

第二十七條：對于放棄休假或探親假的員工，公司給予其應休假當月全部收入的獎勵。

第六章請假

第二十八條：員工請假和休假可分為八種，其分類、審批及薪資規定見本制度附表。

第七章加班

第二十九條：公在生產可于工作時間以外，指定員工加班；被指定的員工，除因特殊事由經主管批準者外，不得拒絕。

第三十條：生產系統人員加班，事先由主管人員填寫“加班申請表”經部門經理級人員批準后加班，每人每月加班不得超過44小時。

第三十一條：加班費的計算：一般員工加班工作時間記為員工的有效工作時間，以半小時為計算單位，加班工資按原工資標準的100%計算。在國家法定節假日加班，有效工作時間按實際加班工作時間的兩倍計算，加班工資按原標準的200%計算。

第三十二條：責任人員平時加班工作時間，經部門經理認有效工作時間，不計發加班工資，在考核月度獎金中加以考慮，但在法定節假日加班時，按原工資的200%計發加班工資。

第三十三條：嗣如在加班時間內擅離職守者，除不計有效工作時間外，就其加班時間按曠職(工)論處。

第八章出差

第三十四條：公司要根據需要安排員工出差，受派遣的員工，無特殊理由應服從安排。

第三十五條：員工出差在外，應注意人身及財物安全，遵章守法，按公司規定的標準和使用交通工作，合理降低出差費用。

第三十六條：公司對出差的員工按規定標準給報銷停費用和交通費用。并給予一定的生活補貼，具體標準見公司的意見辦理。

第三十八條：出差人員返回公司后，應及時向主管敘職，并按規定報銷或核銷相關費用。

第九章培訓

第三十九條：為提高公同工的知識技能及發揮其潛在智能，使公司人力資源能適應本公司日益迅速發展的需要，公司將舉行各種教育培訓活動，被指定員工，不得無故缺席，確有特殊原因，應按有關請假制度執行。

第四十條：新員工進入公司后，須接受公司概況與發展的培訓以及不同層次、不同類別的崗前專業培訓，培訓時間應不少于20小時，合格者方可上崗。新員工培訓由公司根據人員錄用的情況安排，在新嗣進和公司的前三個月內進行，培訓不合格者不再繼續留用。

第四十一條：員工調職前，必須接受將要調往崗位的崗前專業性培訓，直到能滿足該崗位的上崗要求。特殊情況經將調往部門的主管副總裁同意，可在適當的時間另行安排培訓。

第四十二條：對于培訓中成績優秀者，除通報表彰外，可根據情況給予適當物質獎勵，未能達到者，可適當延長其培訓期。

第四十三條：公司所有員工的培訓情況均應登記在相應的《員工培訓登記卡》上，《員工培訓登記卡》由人事部保存在員工檔案內。

第四十四條：公司對員工在業余時間(不影響本職工作和任務的完成)內，在公司外接受教育和培訓予以鼓勵，并視不同情況給予全額報銷學雜費、部分報銷學雜費、承認其教育和培訓后的學歷等支持。

第十章調職

第四十五條：公司基于業務上的需要，可隨時調動員工的職務或工作地點，被調員工不得借故拖延或拒不到職。

第四十六條：各部門主管在調動員工時，應充分考慮其個性、學識、能力，務使“人盡其才，才盡其用，才職相稱”。

第四十七條：嗣接到調動通知書后，限在一月內辦委移交手續，前往新職單位報到。

第四十八條：員工調動，如駐地遠者，按出差規定支給差旅費。

第十一章保密

第四十九條：員工所掌握的有關公司的信息、資料和成果，應對系統上級領導全部公開，但不得向其它任何或個人公開或透露。

第五十條：員工不得匯露業務或職務上的機密，凡俱意見涉及公司的，漲上級領導許或，不得對外發表。

第五十一條：明確職責，對于非本人工作職權范圍內的機密，做到不打聽、不猜測，不參 道消息的傳播。

第五十二條：非經發放部門或文件管理部門允許，員工不得私自復印和拷貝有關文件。

第五十三條：樹立保密意識，涉及公司機密的書籍、資料、信息和成果，員工應妥善保管，若有遺失或人竊，應立即向上級主管匯報。

第五十四條：發現其他員工有泄蜜行為或非本公司人員有竊取機蜜行為和動機，應及時陰止并向上級領導匯報。

第十二章考核

第五十五條：員工考核分為：

一、試用考績：員工試用期間(三個月)由試用部門主管負責考核，期滿考核合格者，填具“度用人員考核表”經總經理或主管副總裁批準后正式錄用。

二、平時考核：由各部門依照通用的考核標準和具體的工作指標考核標準進行，通用的考核標準和考核表由人事部與總裁辦共同擬制及及修訂，具體的工作指標考核標準由部門經理負責擬制及修訂。部門經理及其以上人員每6個月考核一次，其他人員每三個月考核一閃，特殊人員可由主和副總裁決定其考核的密度。

第五十六條：部門經理以下下人員的考核結果由各部門保存，作為確定薪酬、培養晉升的重要依據。部門經理及其以上人員的考核結果由總裁辦保存，作為確定部門業績、對公司的評價、薪酬及獎勵、調職的依據。

第五十七條：考核人員，應嚴守秘密，不得有營私舞弊或貽誤行為。

第十三章獎懲

第五十八條：員工的獎勵分為以下三種：

一、嘉獎：由員工的直屬主管書面提出，部門經理批準，獎給不超過二百元的現金或紀念品

二、表彰：由員工所在部門經理書面提出，主管副總裁批準，獎給不超過一千元的或紀念品，同時由主管副總裁簽署表彰證書。

三、特別獎：由員工所在部門的經理書面提出，主管副總裁，相關委員會評議后，總裁批準，并由人事部備案，每年公布一次，員工除獎給一定額度的獎金和發給由公司總裁簽署的證書外，不可根據實際情況晉升1—3級工資。

第五十九條：有下列情形之一者，給予嘉獎：

一、品性端正，工作努力，以； 時完成重大或特殊事務者。

二、教訓考核，成績優秀者。

三、熱心服務，有具體事實者。

四、有顯著的善行佳話，足為公司榮譽者。

五、在艱苦條件下工作，足為楷模者。

六、節約物料或對廢料利用，卓有成效者。

七、檢舉違規或損害公司利益者。

八、發現職責外的故障，予以速報或妥善處理防止損害者。

第六十條：有下列情形之一者，予以表彰：

一、對生產或管理制度提出改進建議，經采納實施，卓有成效者。

二、遇有災難，勇于負責，處理得當者。

三、遇有意外或災害，奮不顧身，不避危難，因而減少損害者。

四、維護員工安全，冒險執行任務，確有功績者。

五、維護公司或工廠重大利益，避免重大損失者。

六、有其它重大功績者。

六十一條：有下列情形之一者，授予特別獎：

一、研究發明，對公司有貢獻，并使綜合成本降低，利潤增加較大者。

二、兢兢業業，不斷改進工作，業績突出者。

三、熱情為用戶服務，經常得到用戶書面表揚，為公司贏得很高信譽，成績突出者。

四、開發新客戶，市場銷售成績顯著者。

五、對有其它特殊貢獻，足為全公司表率者。

第六十二條：員工的懲罰分為五種：

一、罰款：由主管或有關部門負責人書面提出，員工所屬部門經理批準后執行。

二、批準：由員工的主管或有關人員書面提出，報部門備案。

三、記過：由員工所屬經理書面提出，主管副總裁審核、批準，報人事部執行，并下達通知，受記過者同時扣發當月獎金。

四、降級：由員工所屬部門經理書面提出，主管副總裁審核批準后報人事部執行。

五、除名：由嗣怕屬部門經理書面提出，主管副總裁批準后執行。

第六十三條：有下列情形之一者，予以罰款或批評：

一、工作時間，擅自在公司推銷非本公司產品者。職責所需，經批準者不在此限。

二、上班時間，躺臥休息，擅離崗位，怠慢工作者。

三、因個人過失致發生錯誤，情節輕微者。

四、妨害工作或團體秩序，情節輕微者。

五、不服從主管人呂合理指導，節輕輕微者。

六、不按規定穿著或佩帶規定上班者。

七、不能適時完成重大或特殊交辦任務者。

八、對上級指示或有期限的命令，無故未能如期完成。

九、在工作場所喧嘩、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。

十、對同事惡意辱或誣害、偽證，制造事端者。

十一、工作中酗酒以致影響自己和他人工作者。

十二、因疏忽導致機器設備物品材料遭受損失或傷及他人，情節較輕者。

十三、未經許可攜帶外人到生產和科研場所參觀者。

十四、公司另文規定其它應處罰款或批評的行為。

第六十四條：有下列情形之一者，予以記過：

一、擅離職守，致公司受較大損失者。

二、損毀公司財物，造成較大損失者。

三、怠慢工作擅自變更作業方法，使公司蒙受較在損失者。

四、一個月內受到批評超過三次者。

五、一個月內曠工職(工)累計達二日者。

六、儀器、設備、車輛等 和；安全性要求較高的工具，未經使用人同意或違反使用制度，擅自操作者。

七、道德行為不合社會規范，影響公司聲譽者。

八、其它重大違反規定者。

第六十五條：有下列情形之一者，予以降級：

一、未經許可，兼營與本同類業務或在其它兼職者，或在外兼營事務，影響本公司公務者。

二、一年中記過二次者。

三、散播不利于公司謠言或挑撥公司與員工的感情，實際影響較輕者。

四、在工作場所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。

第六十六條：有下列情形之一者，予以除名：

一、對同事暴力威脅、恐嚇，影響團體秩序者。

二、毆打同仁，或相互斗毆者。

三、在公司內賭博者。

四、偷竊公司或同事財物經查屬實者。

五、無故損毀公司財物，損失重大，或毀、涂改公司重要文件者。

六、在公司服務期間，受刑事處分者。

七、一年中已降二次者。

八、無故放職三日或全月累計曠職六日或一年曠職累計達十二日者。

九、煽動怠工或罷工者。

十、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

十一、偽造或盜用公司印章者。

十二、故意泄露公司技術、營業上的機蜜，致使公司蒙受重大損失者。

十三、營私舞弊，挪用公款，收受賄賂者。

十四、利用公司名義在外招搖撞騙，使公司名譽受損害者。

十五、參加非法組織者。

十六、有不良行為，道德敗壞，嚴重影響公司聲譽或在公司內造成嚴重不良影響者。

十七、其它違反法令、規則或規定情節嚴重者。

第十四章福利

第六十七條：試用人員試用期間不享受醫療保險，其自理。

第六十八條：公司為一般員工辦理醫療保險(含治療費、藥品費、手術費、住院費等醫療費用)，其費用由公司支付。

第六十九條：責任人員在責任崗位工作期間除享受上述醫療保險費用外，還可報銷護理費、療養費保健費用。有重大貢獻的特別責任人員必要時可去國外治療，費用全部由公司承擔。

第七十條：公司負責組織新員工作進行體檢，費用由公司承擔。

第七十一條：員工服從公司住房安排者，公司予以一定的住房補貼。

第七十二條：本公司依據有關勞動法的規定，發給員工年終獎金，終獎金的評定方法及額度由公司根據經營情況確定。

第十五章資遣

第七十三條：若有下列情形之一，公司可對員工予以資遣：

一、停業或轉讓時。

二、業務緊縮時。

三、不可抗拒力暫停工作在一個月以上時。

四、業務性質變更，有減少員工的必要，又無適當工作可安置時。

五、員工對所擔任的工作確不能勝任，且無法在公司內部調整時。

第七十四條：員工資遣的先后順序：

一、歷年平均考績較低者。

二、工作效率較低者。

三、在公司服務時間較短，且工作能力較差者。

第七十五條：員工資遣通知日期如下：

一、在公司工作三個月以內(含三個月)者，隨時通知。

二、在公司工作三個月以上未滿一年者，于十日前通知。

三、在公司工作一年以上未滿三年者，于二十日前通知。

四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。

第七十六條：員工自行辭職或受處罰被除名聲，不按資遣處理。

第七十七條：員工資遣，按下列規定發給資遣費：

一、在公司工作三個月以內(含三個月)者，按當月實際工作天數計發工資并發給路三百元。

二、在公司連續工作三個月以上未滿一年者，發給其資遣當月的工資，另發給五百元路費和一百五十元禮品費。

第十六章辭職

第七十八條：員工因故不能繼續工作時，應填具“辭職申請”經主管報公司批準后，辦理手續。并視需要，開給《離職證明》。

第七十九條：一般員工辭職，需提前一月提出申請：責任人員辭職，根據密級的不同，需提前2—6個月提出辭職申請。

第八十條：辭職的手續和費用結算，按華為司字(1994)36號、83號文件和其它公司有關規定辦理。

第十七章生活與娛樂

第八十一條：公司向員工提供部分生活和用具，并有組強地開展一些娛樂活動，以滿足員工的基本需要。

第八十二條：公司鼓勵員工自己解決住房問題，并向新員工提供一定的房租補貼以減輕員工的實際困難。

第八十三條：員工租用公司住房時按實際價格交納房租、水電費、管理費及共它費用。

故第八十四條：向嗣提供膳食服務，并按實際價格向員工收取餐費。

第八十五條：公司設立生活協調委員會來統籌安排和組織員工的文娛活動，各部門也可按生活委員會的安排自行組織員工進行健康的文娛活動，活動經費由生活協調委員會適當補貼。

第八十六條：公司反對員工生活上的腐化，禁止員工加打麻將之類的消磨意志的活動和違反國家法律、法令、法規的活動。第十八章安全與衛生

第八十七條：本公司各單位應隨時注意工作環境安全與衛生設施，以維護員工身體健康。

第八十八條：員工應遵守公司有關安全及衛生各項規定，以保護公司和個人的安全。第十九章附則

第八十九條：有關辦法的制定：有關本公司員工的(1)國外出差(2)考核(3)職位職級晉升(4)年終獎發放(5)榮譽退休(7)撫恤各種津貼給付(9)派赴港澳、國外人員管理等，其方法另行訂之。

第九十條：本制度解釋權、修改權歸公司總裁辦。

第九十一條：本制度自頒布之日起生效。

第三篇：華為企業文化

華為的企業文化

目錄

一、華為的企業文化(一)企業文化

(二)企業文化的基本功能

(三)華為企業文化的主要內容

二、從傳統文化角度剖析華為的企業文化

1、華為企業文化中的儒家思想

2、華為企業文化中的道家思想

3、華為企業文化中的法家思想

4、華為企業文化中的“大九州”思想

5、華為企業文化中的《孫子兵法》思想

三、華為企業文化的困惑及解決辦法(一)華為企業文化困惑

(二)華為企業文化困惑的解決之道

四、結論

一:華為的企業文化

(一)企業文化: 企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

(二)企業文化的基本功能

1、導向功能

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在對經營哲學和價值觀念的指導以及對企業目標的指引.2、約束功能

企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。

3、凝聚功能

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。

4、激勵功能

企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強

烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

5、調適功能

調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行調節。

6、輻射功能

企業文化關系到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。

(三)華為企業文化的主要內容

企業文化通常由企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化等四個層次構成。

1、華為的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處于核心的位置。

企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

2-1 華為公司的核心價值觀

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

2、華為的制度文化

圖2-2 華為公司的價值主張

企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

圖2-3 華為公司的治理構架

公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

《華為基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

由于技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

3、華為的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。

華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。

2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。

圖2-4 華為公司的CSR戰略

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步企業社會責任CSR(Corporate-Social-Responsibility)華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，并進一步確定

發展方向，從而實現系統化管理。

4、華為的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。

華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

二：從國學角度剖析華為的企業文化

國學的內容博大精深，兩千多年來，以儒道為主干，形成了國學的基本內容和基本精神，也奠定了中華民族傳統文化的基本精神，把中華民族優秀傳統文化和基本精神與現代企業文化管理相結合，是我國企業文化建設中的一個具有重大學術價值與實踐意義的時代課題。

國學對華為企業文化建設的貢獻

1、華為企業文化中的儒家思想

孔子是中國古代最偉大的思想家，他也是儒家文化的開拓者。在中國企業的現代管理中，儒家思想越來越滲透其中。儒家的“中庸之道”、“仁義禮”貫穿于華為的企業文化之中。

一是“中庸之道”深深扎根與華為之中。華為公司于現在社會上大多數公司不一樣的就是，華為不是追求利潤的最大化，而是將

利潤保持在一個合理的尺度。大約2004年，華為公司建立了EMT(Executive Management Team)，開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到現在的輪值CEO制度。華為的輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環組成，由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。這種CEO輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

二是“仁義禮”根植于華為的企業文化中。子曰：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”可以知道孔子認為老百姓有認識世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未來長遠利益后才會自覺地克制眼前利益的短視而自覺地工作或不犯錯誤。而早在創業之初，任正非就有這樣的抱負，將“成為世界級領先企業”放入了“華為公司核心價值觀”，那時任正非認為，核心價值觀的第一條是解決“華為公司追求什么”，它是華為公司所有員工為之上下齊心、不懈奮斗的原因。

2、華為企業文化中的道家思想

提到道家，不得不說老子和莊子，他們是道家文化的開拓者和發揚者。《老子》（又名《道德經》）一書，雖只有五千余言，但內容很豐富，其哲學思想，是全書最基本、最主要的內容，是它的管理思想的理論基礎。《老子》哲學最高范疇就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“無為”，不是要人們無所作為，更不是主張懶漢哲學，要人們游手好閑，無所事事，而是主張人的活動順應道之自然，認為這樣就可因道之力順利地有所作為，而且能取得最圓滿的結果——“道常無為而無不為”、“圣人無為故無敗”。

那么什么是華為的“道”？華為又是怎樣順道而行？華為的“道”即是華為公司持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰略，信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業

行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴，這才是華為與客戶雙贏目標的體現。

不止在客戶，華為內部員工更是如此。《老子》有云：“貴以賤為本，高以下為基”，提出領導者必先“下民”的管理原則，強調：“欲上民必以官下之”，并且以百川歸海作比：“江海所以能為百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？華為建立了華為大學（Huawei University）——中國企業的黃埔軍校，華為大學服務于華為整體戰略，現階段最重要的使命是傳承華為核心價值觀、管理哲學、發酵華為文化，為華為的發展輸送業務及管理方面的實用人才，幫助公司釋放潛能。華為大學面向公司關鍵人群、關鍵能力，聚焦領導力發展、企業文化及核心價值觀傳承，提供通用的、核心的學習發展項目及跨部門的專業能力發展項目；開展公司核心業務領域案例和經驗總結，并基于關鍵案例和戰略重點，提供業務績效支持方面的學習研討項目。

3、華為企業文化中的法家思想

韓非子是法家的著名代表人物，他為降低大規模組織的管理成本而提出自己的法術勢相結合的理論。法者制度也，術者考核也，勢者賞罰也。韓非子對人和人之間的相互交換關系的本質看的很清楚，這和亞當?斯密的“看不見的手”有異曲同工之處，都看到了人和人之間利益關系的相互依賴、共同的一面。

作為軍人出身的任正非向來帶有點兒軍事化氣質，他所帶領的華為公司也隨之充滿軍事文化氣息。創立了華為之后，任正非更是在公司的各種場合無數次引用毛澤東的諸多軍事思想和理論論述一名與任正非接觸多年并對其管理思想做過一些研究的華為高層者認為，《毛澤東選集》是任正非百讀不厭的書，其講話、辦事、為人處世的態度和做事方法都帶有濃厚的毛澤東風格和特點。任正非運用毛澤東思想到了極致地步，連英國權威雜志《經濟學人》都專門撰文進行討論。

1998年《華為基本法》的出臺更是華為“法術勢”相結合的有力證詞。《華為基本法》分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等六個主要方面，采用法律條文的書寫形式編寫，它是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結。它的意義不僅在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識的一個權力智慧化的過程，而且對中國的企業文化建設起到很大推動作用。

4、華為企業文化中的“大九州”思想

我們古代的哲人有偉大的想象力和邏輯推理能力。大禹把全國共分為九州，鄒衍認為世界是“大九州”，中國只是世界的八十一分之一。“大九州”學說動搖了華夏本位思想，開拓了人類的視野、豐富了人類的想象。這樣，我們是否可以說它是全球化思維和全球化視野的雛形？如果是這樣，那華為的國際化的企業文化是否是“大九州”思想的延續？

華為在國內市場站住腳跟之后就向全球滲透。從1996年開始全球化征程，到2010年，華為作為內地唯一的民營IT企業進入《財富》全球500強，居于中國電子百強之首。華為是一個以跨國業務為主的企業，2012國際化程度在已經達到2/3。

華為公司是第一個運用“大九州”學說中國民營IT企業，也是第一個成功繼承、發揚“大九州”學說的中國民營IT企業。它對中國企業“走出去戰略”及國際化企業文化的研究提供了重要的豐富資料、經驗和借鑒。

5、華為企業文化中的《孫子兵法》思想

《孫子兵法》是孫武系統總結了春秋時期的戰爭經驗而作的一部，也是我國現存最早的一部兵家著作。它貫穿全書的中心思想是“合于利而動，不合于利而止”。這是對戰爭全過程起指導作用的一個最高原則，一切軍事活動，不論是戰略決策、戰役指揮或戰術、技術的運用，都概莫能外。

一句簡單的俗語：商場如戰場。華為公司管理層一直以來都將公司運營視作戰場，如果說客戶是敵人，那么《孫子兵法》中最精華的一句“知己知彼，百戰不殆”就是華為“以客戶為中心”的品

牌特質的顯現。任正非曾經說過：“我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意度作為評價依據。客戶的價值觀是根據統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。”客戶需求導向、以客戶為中心的意識，猶如血液一般在華為人的心里流淌，成為華為人的共同“基因”。華為相信，只有用戶才會給企業回報最好的效益，員工的收益才會水漲船高，因此，華為堅決堅持積極響應用戶需求的方法，從這個方面來打敗競爭對手。

三、華為公司企業文化的困惑及解決辦法

(一)華為企業文化困惑。有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是一方面到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

（二）困惑的解決辦法。

華為與萬科都是總部位于深圳的大型民企，我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創造性，公司依舊能實現良好的運轉。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內部結婚的。

第二，開放、自由的企業環境是非常必要的。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。

第三，企業文化說到底是為管理者服務的，任何文化不能脫離管理的目的。企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管

理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

四、結 論。

致 謝

回首這半年的忙碌工作與求真探究，想想完成這篇論文的半年光陰，心中感慨良多。本次研究已經接近尾聲，作為一個本科生的研究論文，由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的督促指導，以及一起工作的同學們的支持，想要完成這個設計是難以想象的。

我滿懷一顆感恩的心面對身邊所有的老師、同學、朋友和家人。不知道“感謝”二字是否可以表達心底那份最深的情意。首先感謝我的導師羊海燕副教授，一個才華橫溢的學者，一個和藹可親的姐姐，一個可以交心的朋友，我從您身上學到的東西雖九牛一毛，但足夠我受益終身。在我的論文的每一次的修改過程中，羊海燕副教授都幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵，并為我指點迷津，才使得我在面對各種問題的時候得以豁然開朗。不僅授我以文，而且教我做人，雖歷時四載，卻給以終生受益無窮之道。對羊海燕老師的感激之情是無法用言語表達的，學生只有不斷汲取和學習作為對老師的回報。

其次要感謝經濟管理系主任李媛、辦公室主任耿波、黨總支書記張美艷、辦公室蔣鳳老師對畢業設計過程中的流程解釋及指導文件的提供與支持；還要感謝學校圖書館給予我在論文期間查閱資料的方便。

然后要感謝和我畢業設計一個小組的同學，我們組自從《智能家居的盈利模式》課題組組建開始，已經結成穩固的團隊，在本次設計中大家勤奮工作、相互幫助、想法資料共享，克服了許多困難來完成此次研究。如果畢業設計小組共同的努力工作，此次設計的完成將變得非常困難。

再者要感謝大學四年來所有的老師，為我們打下工商管理專業知識的基礎；同時還要感謝所有幫助過我的同學們，正是因為有了你們的支持和鼓勵。此次研究才會順利完成。

還要感謝我的母校——西南科技大學城市學院四年來對我的大力栽培。衷心感謝對我畢業論文進行評審的各位專家教授，感謝對論文的指導和提出的寶貴意見！

僅以此文獻給所有在我人生大道上曾經支持、鼓勵、幫助、培養過我的人，謝謝你們！

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已于2013年6月發表：

黃一珅，羊海燕.華為公司的企業文化研究[J].產業與科技論壇.2013.(12).12：247-248

第四篇：華為企業文化

華為企業文化

編輯華為的企業文化 即 華為企業文化。

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

目錄

1華為的“狼性”企業文化

華為的“狼性”企業文化

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并提高自身駕駛企業文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業文化建設扎根于華為日常管理之中 強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現于企業各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那么8小時之內企業文化活動是什么?是對管理制度和規范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。

第五篇：華為企業文化

塑造“狼性”與“做實”企業文化

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。

在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三一使命 品質改變世界企業精神 自強不息 產業報國

核心價值觀 先做人 后做事 三一作風 疾慢如仇 追求卓越

企業倫理 公正信實 心存感激

三一信條

人類因夢想而偉大 金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力

竭盡全力，實現三一；依托三一，實現自我