第一篇：科學的企業文化理念精髓

科學的企業文化理念精髓

——關于稻盛和夫經營哲學的思考

承蒙郭總推薦，拜讀了《稻盛和夫 阿米巴經營》一書，頗受裨益。其中稻盛和夫深邃的經營哲學思想，更令人折服敬佩，不能不讓人思緒翩翩，感悟非常。下面，僅就稻盛和夫的經營哲學思想，談談自己的認識體會，并以此作為向郭總的學習匯報。

這是一個令人匪夷所思的奇跡，一個對企業經營不懂的人，竟創辦了京瓷和KDDI兩家大型企業，并雙雙進入世界500強。創造如此奇跡的人就是著名的經營之圣——稻盛和夫。歷經五十年風雨征程，京瓷為什么能夠一直保持成功？稻盛和夫一語中的地說：“是由于京瓷擁有堅定的經營哲學，并將之與員工共享。”

長期以來，每當提到企業成功，不外乎歸因于卓越企業家的超凡能力、巧妙的掌握了時代機遇、擁有了領先的核心技術、制定了科學的發展戰略，匯聚了優秀的精英人才，建立了先進的管理機制，控制了特殊的寶貴資源等諸多重要因素，而稻盛和夫的成功卻不是這些，所以讓許多企業界研究者們大惑不解。

其實，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。只有“會當凌絕頂”，才能“一覽眾山小”。站在歷史和哲學的高度就不難理解了。

1936年美國記者斯諾抱著濃郁的疑惑奔赴延安，當他在毛澤東的窯洞里端著小米飯，目睹毛澤東的餐桌上幾盤簡陋的小菜時說：現在我終于明白了為什么蔣介石幾十萬大軍，不能戰勝缺槍少炮的弱小紅軍這一不可思議的問題了。

毛澤東和稻盛和夫所創造的奇跡源于治軍和治企理念的驚奇一致。他們都不約而同地詮釋了唐代著名詩人白居易的一句名言——“汝兒欲學詩，功夫在詩外”的精辟哲理。也就是說軍隊和企業的取勝之道，不在作戰和生產本身，而在于如何領軍和辦企業的思想中，即——哲學、理念、文化。

從稻盛和夫創業以來50年的世界工業史履歷證明，企業文化是治企之根，興企之魂。遺憾的是還有成千上萬的企業領導人對此麻木不仁、渾然不知。

一、企業宗旨的確立，意義深遠而重大

稻盛和夫認為，干事業首先要確立光明正大、符合大義名分、崇高的事業目的。明確為什么要創辦企業？企業存在的理由到底在哪里等核心問題，要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮斗，缺乏“大義名分”是行不通的。如果缺乏這一點，員工很難從內心深處產生必須持續努力工作的欲望。

是什么原因促使稻盛和夫樹立偉大的企業宗旨呢？原來稻盛和夫通過切身經歷的兩件事，促使他在辦企業的宗旨上發生了根本改變。

第一件事、十名新員工追求未來保障，說明企業領導必須為員工終生著想

在公司創建的第二年，10名新職員突然跑到他那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了“要保證將來給予不低于多少的加薪和獎勵”。強硬的要求使談判一直持續了三天三夜，歷經苦口婆心的說服，最后員工同意留了下來。

稻盛和夫毫不隱晦地坦言：我是為了實現一個技術人員的夢想而創辦了公司，不排除有追求自己利益最大化的目的。但通過這件事，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這么小的一個公司，年輕員工能把自己的一生都托付給了公司，自己的責任是多么重大。我心情沉重地苦思冥想了數星期之后，終于明白了：員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司應有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命。所以我把“應在追求全體體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為社會的進步與發展做出貢獻”定為京瓷的企業宗旨和經營理念。

第二件事、經營的基本原理決定了領導必須與員工同心同德，利益共享

稻盛和夫自述道：“正由于我對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，所以在判斷事物時只能去考慮事物的本質，這反而讓我找到了經營中的最重要的原理原則”。這原理原則就是企業的宗旨和企業使命。

稻盛和夫有一次去詢問會計月度結算情況，會計用難懂的術語向他匯報。因為他不了解會計業務，所以聽了半天竟一句也沒有聽懂。后來他詢問，會計解答，在反復對話之后說道：我終于明白了“只要實現銷售額的最大化和經費開支的最小化，那么兩者之差的利潤就能最大化”這一經營的基本原理。

事后，稻盛和夫開始日思夜想如何增加生產，加大銷售，提高質量，降低成本這一系列提升利潤途徑的至關重要問題。經過一段時間的冥思苦想，他找到了問題的根源，那就是決定他企業命運的關鍵因素是員工。試看！決定生產效率的是員工，決定銷售額度的是員工，決定產品質量的是員工，決定成本升降的是員工，可見企業的命運就攥在員工手里。他說：“不論是研究發展、公司管理或企業的任何方面，活力的來源是‘人’。于是他開始討好員工，小恩小惠，問寒問暖，贏得了員工們的好感，企業效益不斷攀高。

隨著企業的發展，稻盛和夫感悟到原來自己辦企業是在為國家納稅效力，國家又在為民眾服務，歸根到底自己還是在為員工服務。而員工并不理解老板的貢獻，很多老板也沒悟透這個循環道理，往往在利益上克扣損害員工的薪酬，導致勞資對立，關系鬧得很僵。經過學習與思考，稻盛和夫的思想境界有了升華。稻盛和夫說：我的經營宗旨和使命是：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。員工的物質幸福就是充裕的薪酬，員工的精神幸福就是快樂工作，而員工物質和精神的滿足，實質就是在為人類和社會的進步與發展做出貢獻。哲學中的對立統一關系，（國家與企業的關系、企業與個人的關系、老板與員工的關系、付出與酬勞的關系等）在這里得到了和諧的、圓滿的處理。

稻盛和夫高屋建瓴地說：“企業經營的根本意義和真正目的既不是‘圓技術者之夢’，更不是‘肥經營者一己之私腹’。經營者必須為員工物質與精神的幸福殫精竭慮，傾盡全力；

必須超脫私心，讓企業擁有大義名分。這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，獲取他們對企業長時間、全方位的協助”。

稻盛和夫的經營哲學，淺白的闡述就是重義輕利。恰恰是他重義輕利，反而卻獲得了無數企業家夢寐以求的“利”（即企業和個人的成功）。古往今來有一個悖論：從長期來看，以重義輕利的方式行事，反倒是獲得了更多的利；而以重利輕義的方式行事，最終不僅得不到利，甚至弄得身敗名裂，身陷囹圄。從這個意義上說，重義輕利，不僅是一種高尚的品德，更是一種人生的智慧。于是稻盛和夫獲得了“哲學家當中杰出的企業家，企業家當中杰出的哲學家”的美譽，這就是利與義、成功與失敗、崇高與卑俗的辯證法。

談到這里，我們不僅聯想到我們國企的辦企思想，中國共產黨早就明確了我們國企的宗旨是為工人群眾謀福利，全心全意為工人群眾服務，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。稻盛和夫的經營宗旨與我們國企的經營宗旨的驚奇一致性，雄辯地證明了真理只有一個的馬克思主義真理觀。為人民服務，為大多數人謀利益，是東西方文化乃至全人類至真、至理、至善的科學概括。

從馬克思到彼得·圣吉，中國人的意識里始終蕩漾著西方的先進理念，并受其驅使。殊不知西方理念中也蘊含著東方文化的靈性，在真理的旗幟下東西方文化殊途同歸，共同指導著人類的生活、生產和創造。她們共同凝結成的企業文化是我們建設企業的指導思想。問題是稻盛和夫是真心實意地踐行為員工服務的宗旨，而我們有些國企的領導人卻把他當成口號掛在嘴上，并不執行，如今我們向人家頂禮膜拜，堂堂的國企領導人反不如資本家，這難道不值得我們深思嗎？

通過學習稻盛和夫的企業經營哲學思想，我認為確立正確的企業宗旨和經營理念，意義深遠，至關重大。這個問題不解決，一切思想和行動都不會納入康莊正軌，順利實施。違背真理而倒行逆施，再強大的事業也會日趨衰敗、走向窮途末路的。

二、全員參與的民主管理，意義深遠而重大

依靠多數人并力一向，還是僅憑少數人孤行己意，這是干事業的大是大非問題。

曹操是政治家，同時又是軍事家，深謀遠慮，運籌帷幄，可謂是絕對精英，但他的謀士最多；關羽武藝高超，力敵萬夫，但沒有劉封的援救也只能敗走麥城。干事業、辦企業，必須依靠團隊，依靠廣大員工，稻盛和夫走全員參與、民主經營之路無疑是開明睿智之舉。

人非圣賢，全員參與的民主管理化經營模式并非是稻盛和夫的先見之明，而是在實踐中逐漸感悟形成的。

1、孫悟空分身術的啟發

稻盛和夫在27歲創辦京瓷的時候，擔任公司董事兼技術部長，公司總裁一職由當時向他提供援助的宮本男也兼任，副總裁則由和他一道辭職的老上司青山政次擔任。身為技術部長的稻盛和夫，對京瓷的制造、營銷，直到研發等方面都負起責任，躬身親為。隨著公司的快速發展，公司事務越來越多，要求越來越高。稻盛和夫忙得不可開交。他甚至想：“要是我能像《西游記》中的孫悟空那樣該有多好啊！拔根毫毛一吹，變出一個自己去搞銷售；再

拔根毫毛一吹，再變出一個自己去搞生產……”于是一個全員參與的民主管理化經營模式開始在稻盛和夫的頭腦中轉悠開了。

2、坐轎子與抬轎子的啟發

稻盛和夫感悟到，公司好比是轎子，老板往往獨自一人坐在轎子里揚眉吐氣，威風凜凜，底下肩扛手抬的員工不免忍氣吞生，牢騷滿腹，這就容易導致老板與員工之間關系的尖銳對立。抬轎子的人消極萎靡，能少出力就絕不多出力；而轎子里的人卻在時刻提防，很怕不小心被掀落下來。作為經營者的老板與其隨時擔驚受怕，莫不如一開始就不上轎子，而是與眾人一起“抬轎子”。

企業“治人”，有兩種基本途徑：王道和霸道。所謂霸道，就是以力量來壓制人，即以力治人，好比轎子里的老板耀武揚威，動輒皮鞭；所謂王道，就是以仁義治人，即以德服人，猶如互助互幫、平等協作的同事。稻盛和夫通過借鑒中國治亂興亡的歷史，得到了這樣的感悟：要想實現企業的長治久安和興旺發達，一定要實行王道。

3、主人翁心態機制的啟發

企業領導者都期望員工能擁有“老板心態”，即“主人翁精神”，希望大家事事能從公司角度考慮問題，處處為領導著想。如果工人一味地維護自己的權利，錢多多干，錢少少干，沒錢不干。那么高效的生產率是絕然不會出現的。

稻盛和夫認為：勞資對立必使企業出現內耗，將使公司難以生存下去。如果經營者不考慮工人的立場和權利，不僅積極性無從談起，而且對立也無法消除。如果讓工人與經營者一樣具有為公司做貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。

稻盛和夫覺得最理想的是全體員工為了勞資雙方共同目標而能互相合作，于是他試圖借助日本傳統的“家族”觀念構建一種模式——形成一個命運共同體。在經營者與員工之間構建一個互相關心的、充滿愛意的、攜手并進的、共同參與經營的大家族公司。

這樣的結果是員工把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。稻盛和夫力圖實現和員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為同一個目的而共同努力的同志關系，形成了一種風險共擔，責任共盡，利益共享的伙伴關系。從此不管商海沉浮，風叱雨驟，經營者與員工辛勤著彼此的辛勤，快樂著彼此的快樂。真正實現了大家物質與精神的幸福，企業成了員工的和諧家園。

稻盛和夫的這種“大家庭式經營”，使我感觸頗多，他與毛澤東的民主建設思想異曲同工，共同揭示了以人為本的核心真諦。以人為本的首要環節是以員工為本。企業關愛員工、尊重員工，才會導致員工忠誠企業、尊重顧客。員工離顧客最近（尤其服務型企業），員工怨恨企業，他能對客戶好嗎？所以離開關愛員工去喊顧客是上帝，純屬是白喊。

孟子早就說過：“君視臣如手足，臣視君如腹心；君視臣如犬馬，臣視君如國人；君視臣如糞土，臣視君如寇仇。”海爾公司的張瑞敏說：企業對員工忠誠，員工反過來就會對企業忠誠；領導對員工負責，反過來員工也會對領導負責。

曾幾何時曾涌現出一批管理學歪書，引入江湖權術厚黑學之類，搞什么“狼性管理”、“狐性管理”一套，講述些怎樣施展騙術，快速征服員工等訣竅。如有一本《與員工斗法》的書，作者開宗明義，將領導與員工的關系比作貓鼠關系，提出老鼠作惡是其本性所致，領導要研究老鼠的習性和規律，當它們作惡之時，果斷出擊，抓住它們，否則永無安寧之日。作者還一口氣列出五六十種員工常見的陋習，如偷懶成性、看錢做事、挑三揀

四、眼高手低、化公為私、欲壑難填、呼朋引伴、包藏禍心、狐假虎威、打擊異己等，然后條分縷析，一一應對，教領導們如何與員工“斗法、斗智、斗勇。”

領導將員工視為對立面，處心積慮地與之斗法，這是管理嗎？員工那么多，領導那么少，斗得過來嗎？即便斗得過來且常能取勝，就不覺得累嗎？整天斗來-斗去，究竟又是為什么？可見在人力資源管理方面，在相當多的領導頭腦中，還存在著很大的誤區。

現在許多企業一強調加強管理，就首先對員工念“緊箍咒”，對員工死看死守、左罰右罰，弄得經營者與員工十分對立。著名國學大師翟鴻森說過：領導讓員工怕，就離挨罵不遠了；老板讓員工恨，企業離關門就不遠了。

稻盛和夫能身體力行實行全體員工參與的民主管理化經營，給了我們深刻的啟示。能不能讓員工參與管理，既是管理方式問題，也是干群關系問題，歸根結底是辦企業的宗旨問題。

三、調動積極性的方式意義深遠而重大

對領導者而言，最重要的職能之一是調動全體員工的積極性。如何調動積極性？稻盛和夫說：我經常利用會議的形式來進行有效的教育。

在京瓷還是一個零散企業的時候，我就開始向并肩奮斗的伙伴們描繪出我的宏偉夢想：“現在要把京瓷建設成原町第一的企業，當成為原町第一后，就要成為西京第一，然后成為中京區第一、京都第一。當成為京都第一后，就要成為日本第一。成為日本第一后，就要成為世界第一的企業。”當時，這顯然是一個不切實際的遠大夢想，即便如此，我還是利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法，其結果就是大家都朝著這個遠大目標傾注了全力，終于成就了今天的全球性企業——京瓷。

回首京瓷的奮進之路可見，思想教育、精神激勵是稻盛先生的馭人法寶。稻盛和夫豪邁地表示：京瓷非常重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，恐怕世界上沒有一家企業能夠像我們這樣重視這些最基本的東西。稻盛和夫解釋說：“沒有共同的明確目標，員工就會各自為政，無法把成員的力量凝聚在領導所指引的方向上，最終無法實現組織的整體目標。”由此我們發現，稻盛和夫調動員工積極性的做法與毛澤東強調思想政治工作的初衷又是驚奇的一致。

稻盛和夫鮮明地表示反對歐美很多企業所采取的成果主義激勵原則，歐美派的成果主義是將薪酬與工作成果直接掛鉤，采取激發員工物欲的方法，也就是現在風靡一時的績效管理法。在這樣一種人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨額報酬，如果不能提升業績，則會被減薪甚至被解雇。

對此，稻盛和夫認為：業績提升了就能得到高額報酬，能夠調動員工的積極性，從短期來看，成果主義或許是有效的經營手法。但是，業績不可能一直上升，總會有回落的時候。人的心理是很不可思議的，一旦業績提升并拿到高額報酬之后，就會在無意中習以為常。所

以當業績惡化、報酬減少時，士氣就會一蹶不振，對公司的不滿也會日益郁積，公司經營也就不可能取得成功。

稻盛和夫進一步分析道：有些公司打著按業績進行分配的旗號，根據各部門的業績來增減報酬。如果采用這種制度，業績出色的部門就會士氣高昂，而業績不良的部門則士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨。當業績出現滑坡、薪酬被削減時，大多數員工就會心懷不滿、怨恨和嫉妒，所以從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散。

人們對于差距很大的報酬和待遇有時也會產生很大的抵觸心理。如果日本企業也采用歐美風格的直接成果主義，一開始會因為只要努力就能拿到更多的獎金”，所以組織看起來生機勃勃，但是過不了幾年，就會因為怨恨和嫉妒而人心渙散。

稻盛和夫對高薪刺激、獎金掛帥的利弊分析無疑是深有見地的，目前許多領導陷入了一個誤區，即認為績效掛鉤是對多勞多得原則的兌現，是調動那些不愿努力工作的員工的最好辦法或唯一辦法，實際是弊大于利的。中國幾十年來的管理實踐證明，績效掛鉤的做法就是飲鴆止渴，客觀效果不好，無可辯駁的實際狀況已經充分證明，除了顯見的產量之外，質量、安全、成本等問題重重，干群關系、執行力、創新力、企業凝聚力、員工的責任心、干部的上進心、領導的事業心等軟實力方面大大滑坡。

嚴重說來，金錢刺激已在引導著廣大干部群眾成為貪得無厭的物質主義者，低級趣味的享樂主義者，逆來順受的奴性主義者，極大地降低了員工熱愛企業、努力工作、真誠奉獻的主動性、積極性和創造性。廣大黨員的思想覺悟、奉獻精神、模范作用大幅削減，從上到下到處彌散著消極無為、等靠攀比、萎靡沉悶的氣息。長此以往，再強碩的企業也會土崩瓦解，行將沒落的。

稻盛和夫經營哲學揭示了企業發展具有普遍的規律性，即教化的力量是神圣的。他的經驗告訴我們：成功企業的特質之一，就是重視哲學的力量，也就是重視精神的力量、信念的力量、道德的力量。擁有堅強的毅力和決心，持續地付出艱苦的努力，必然能夠導致企業的繁榮和興盛。

毛澤東提出向大慶學習是有很深遠意義的，大慶有很多地方確實值得學習，但很多人忽略了一個重要環節，那就是不要忘了大慶是靠“兩論”起家的，毛澤東的哲學思想是滋育大慶人奮發向上、創造奇跡的動力源泉，思想政治教育是大慶人“三老四嚴”、“四個一樣”精神的孵化器。

后人對“精神掛帥”和“物質刺激”的辨析非常精辟透徹。“精神掛帥”是利用人性中積極的一面來治理企業；而“物質刺激”是利用人性中消極的一面來管理企業。這是一對矛盾，差之毫厘，失之千里。從表面和初期的狀況來看，“精神掛帥”使物質水平提高緩慢，但卻是引導人奮發向上的的，符合馬克思的社會主義理論，是與我國的政治體制相適應的，因而有著遠大的發展前途。而“物質刺激”的做法會使物質水平迅速提高，但卻是引導人唯利是圖的，違背馬克思的社會主義理論，與我國的政治體制不相適應的，有著嚴重的局限性。現在從中國社會發展遇到的種種矛盾和問題來看，“物質刺激”的做法只能是權宜性的，不用思想政治工作提振國人思想境界，就不可能徹底打破物質和金錢對人性的奴役。且不說受金錢驅使的員工能否創造現代化企業的優異業績，即使社會高度繁榮，人們還會有幸福感嗎？人們還會有生存的樂趣嗎？社會主義還有存在的意義嗎？

綜上所述，企業宗旨確立，全員參與管理，注重精神激勵，三個方面問題實際是一個企業文化系統：沒有正確偉大的企業宗旨，就形成不了經營者和員工的良好關系及其全員參與的管理模式，就不可能有積極的建設性的激勵方法。千頭萬緒，歸根結底是企業文化建設問題，我贊成郭總的定論：企業經營理念是基礎，這個問題不解決，阿米巴那樣有效的經營形式就運作不了，所以目前，已到把構建鑄鍛鋼優秀企業文化的課題亮到桌面的時候了。

尊敬的郭總：以上是我對《稻盛和夫 阿米巴經營》一書的粗淺理解，僅限于經營哲學“正確的做人原則”方面，關于實學——企業管理技術、具體操作方法方面未作涉及，請郭總指點斧正為盼。

公司工會王奎武

2011年5月20日

第二篇：企業文化精髓

企業文化精髓

1、經營理念

以人為本以客為尊

釋義：卓越的企業源于卓越服務，卓越的服務源于卓越的員工。

客戶是企業的基礎，廣義客戶包括：

供貨商，顧客，股東和員工。要做到顧客滿意、股東滿意、合作商滿意。

2、企業精神

忠誠勤樸

忠心為企真誠待人勤奮工作作風樸實

3、企業宗旨

對消費者：提供健康服務，分享快樂理念

對 客 戶：合作雙贏共同成長

對 股 東：高度負責長效回報

對 員 工：培訓育人改變人生

對 社 會：注重責任回饋社會

4、企業使命

為顧客創造真實價值，為員工提供發展機會、為股東創造長期效益，為社會提供健康娛樂。

5、企業愿景

永續經營、不斷發展，成為餐飲娛樂行業的領航者！

大 家 樂 企 業 簡 介

大家樂餐飲娛樂有限公司創立于2002年，總部位于美麗的海濱城市——青島，是一家集餐飲、娛樂、商業地產為一體的自主民營集團公司，主要經營量販式KTV、餐飲、商業地產開發等項目。大家樂立足于青島，以山東省為基地，覆蓋國內的大中小城市。目前，大家樂已成為青島娛樂業的代名詞，是山東省量販式KTV娛樂市場第一領導品牌，秉承“以人為本，以客為尊”的經營理念，力求打造時尚、健康、快樂的分享型娛樂企業。大家樂餐飲娛樂有限公司創業伊始雖沒有美淪美奐的設計風格與豪華的裝修，但憑借著大家樂奠基人的辛勤工作和滿腔熱情贏得了消費者的認同，同時也奠定了大家樂的行業地位！

到目前為止，大家樂餐飲娛樂有限公司在中國內陸市場已經達到了17家店。大家樂以創新、品質、人性、健康、快樂、時尚等元素，滿足了廣大消費者需求，使快樂歡唱事業成為21世紀流行的新休閑趨勢。

“永續經營、不斷發展，成為餐飲娛樂行業的領航者！”大家樂致力于構建社會健康娛樂習慣和為企業及個人搭建快樂的成長平臺；致力于餐飲、娛樂品牌建設；以競爭的眼光來制定發展戰略，強化學習型企業文化建設；用創新的方法，整合社會有效資源，用5~10年時間，成為綠色餐飲娛樂行業的領航者！

第三篇：萬科企業文化精髓

管理提醒: 本帖被 王毛鍵 執行置頂操作(2009-07-28)

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。1988年萬科進入住宅行業，1993年將大眾住宅開

發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。經過多年努力，萬

科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標。

以理念奠基、視道德倫理重于商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市

場獲取公平回報，致力于規范、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準則上 的表現，萬科載譽不斷。

優秀的企業文化

萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”，萬科把人

才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例為業界所推崇。

企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。實際上，企業文化很大程度上反映出一個企業家的思想境界

。從王石領導的萬科企業文化可以看出企業文化與企業家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創

造健康豐盛的人生”不斷成為現實，企業家的思想境界正影響著企業的健康和進步。

企業愿景

萬科的企業愿景是成為中國房地產行業持續領跑者。為了早日達到該愿景，萬科要求自己要從下面幾個方面努力：

1、不斷鉆研專業技術，提高國人的居住水平;

2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務;

3、展現“追求完美”之人文精神，成為實現理想生活的代表;

4、快速穩健發展公司的業務，實現規模效應;

5、提高效率，實現業內一流的盈利水準;

6、樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業;

7、擁有業內最出色的專業和管理人員，并為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇;

8、以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象;

9、為投資者提供理想的回報。

企業宗旨

萬科的企業宗旨是建筑無限生活。宗旨有幾方面的含義：

1、對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間;

2、對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益;

3、對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺;

4、對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。

核心價值觀

萬科的核心價值觀是創造健康豐盛的人生。核心價值觀包括幾個方面的內容：

1、客戶是萬科永遠的伙伴

◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

◎尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的

理念。

◎在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。

◎員工1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。

◎衡量員工成功與否的最重要的標準是讓客戶滿意的程度。

◎與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。

2、人才是萬科的資本

◎熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

◎尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。

◎萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利;所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前

人人平等;萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。

◎職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造傛的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項

重要使命。

◎萬科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們

鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。

◎學習是一種生活方式。

3、“陽光照亮的體制”

◎萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。

◎專業化+規范化+透明度=萬科化。

◎規范、誠信、進取是萬科的經營之道。

◎萬科鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。

◎萬科反對任何形式的官僚主義。

4、持續的增長和領跑

◎萬科給自己的定位是做中國房地產行業的領跑者。

◎通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的

唯一途徑。

◎在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。

致力于建設“陽光照亮的體制”，堅持規范、誠信、進取的經營之道，是萬科基本的價值理念。當別的開發商提出少于40%的

利潤不做時，萬科卻明確提出高于25%的利潤不賺。萬科不以贏利為惟一目標，不是單純為客戶提供住所，而是參與城市生長和城

市文化建設的進程，堅持對城市負責、對后代負責的使命和理想。

萬科的文化一直堅持簡單、規范、透明。萬科絕不會要求員工在公司內外采用不同的價值標準和行為準則。萬科秉承“人才是

萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關系。二十多年來，萬科一直保持行業領跑

者的地位，實現了企業的穩定發展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。

1克拉文化的體現

20多年來，萬科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續發展的空間和機會;倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。通

過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業、勤于工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實踐證明，萬科的一克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩步發展的動因。

培養可持續發展的職業經理隊伍

萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是：“萬科充滿

理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。

畢業于上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是沖著萬科動人的一句話—— “致力于培養職業經理”。

萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。

所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到決策管理層的

全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。

萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依托。

萬科認為，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。為此，萬科

于1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能

力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力于規范化的管理，通過合理授權等一系列措施，為將職業經理的專業素質直接轉化

為生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。

萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，很早就在企業內部建立了完善的經理人制度，從而避免了許多民營企業創

始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，并且形成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬

科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區積聚優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。（轉帖）

第四篇：華為企業文化精髓

華為企業文化精髓

華為是怎么把15萬知識分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業文化的？華為從不講“創新”和“變革”的情況下是如何做到創新和變革的？華為向共產黨學了什么又向西方學

了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。

一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家，中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。

我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。

組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。

腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到后來十年以后，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區司令員對調，只準帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎么去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰斗力一定要強大許多。

四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實現的東西最后變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國后來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創造。什么叫創造和創新？“1+1=2”是幾千年來人類的發明，為什么還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

一些企業界的老板問道，為什么我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動人性，并穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？

組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎么能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什么呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病癥，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以后就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是“創新”，一個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什么？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似于像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為“心聲社區”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老板的工號。在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作“透明的玻璃社區”。

什么叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎么批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以后，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎么成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當他看到一個封閉落后的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、圣人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同臺競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束后，中國的戰俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰爭要么就是戰死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強調一個“真”字，要實事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰，在痛苦中自我更新呢？

（本文根據華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤在華西希望集團的講演整理而成。）

專家點評：

秀才只能舞文弄墨，士兵才能舞槍弄棒。在軍隊這樣一個對抗性組織中，秀才是要有一些，但不需要太多，而且即使是秀才也必須做一個有狼性的秀才，必須做一個具有尚武精神的秀才，也就是說在本質上要蛻變成一名有智慧的“兵”。企業也是對抗性組織，企業中的每一個人都必須形成有效戰斗力，整個企業才能煥發出蓬勃的組織活力，才能構筑起堅實的競爭優勢。

狼性的華為將“山頭、腐敗、惰怠”視為吞噬組織活力的三大黑洞，并把“戰勝惰怠”視作挑戰中的挑戰。全球首屈一指的變革大師約翰˙科特認為“緊迫感”是保持組織活力的基礎條件，緊迫感不足的企業會在自滿情緒中不知不覺走向“溫水煮青蛙”的衰亡之路。本文中，任正非強調的“警惕意識”與“緊迫感”如出一轍，可見，在如何保持組織活力這個問題上，一位西方的管理理論大師和一位東方的管理實踐大師竟有著驚人的共識。

既然警惕意識如此重要，那么如何強化組織的警惕意識？本文給出了短短四個字的簡潔答案：自我批判！對此，我深表認同。在常年幫助各類企業提升管理水平的過程中，我多次接到過幫助深陷困境的企業快速提升績效的“特種作戰”任務，每次都取得了不錯的戰績。我的管理咨詢經驗告訴我：對陷入困境的企業來說，其實觸底反彈很容易，扭虧為盈也沒那么難。企業的經營管理無非兩件事，一是戰略，一是執行。在幫助企業實現業績逆轉的過程中，我主要抓住的是兩個關鍵點：戰略方面的重心是商業模式，執行方面的重心則是使命必達的團隊戰斗力——也就是說，我一要確保企業做正確的事，二要確保企業把這件事做正確。在團隊戰斗力提升這個環節中，我以特訓的方式將“自我批判”這一高效的執行力打造工具水到渠成的引入組織，實踐證明其效果是顯著的。

經濟環境好的時候，差的企業要死掉，普通的企業能生存，優秀的企業做的好；而如今，企業競爭環境日益嚴峻，連普通的企業都要被剝奪生存的權利，優秀的企業只能做到“活下來”，只有卓越的企業才能取得不錯的業績。柒牌男裝有一句家喻戶曉的廣告詞：男人就應該對自己狠一點——的確應該狠一點，因為我們越來越發現，如果男人不對自己狠一點，連媳婦都娶不到。對企業來說，同樣需要對自己狠一點，如果不對自己狠一點，連活下去的資格都將失去。要做到這一點，每位企業人也都需要對自己狠一點，因為如果不突破自我就無法獲得快速的成長，如果沒有每位企業人的快速成長，又何來企業的快速成長？

“自我批判”說來容易做來難，但是再難也必須做，因為在今天，這已經不是一門選修課，而是每家企業必須高分通過的核心必修課！

第五篇：海航企業文化精髓—企業文化

一、大家對海航企業文化應有所思考

行千里路勝讀萬卷書，大家通過這幾天的學習、參觀、考察，心里一定有極大的感觸，得到什么樣的啟發呢？大家通過這幾天的參觀，會發現我們的員工有著良好地精神面貌，我們的美蘭機場、美蘭基地、新國賓館、天海苑、康樂園都非常漂亮，給人一種欣欣向榮的感覺。

通過觀看的音像資料和學習全套的海航企業文化叢書，大家會發現海航是個奇跡般的故事，海航有很多閃光的東西。這些都說明變革會帶來新的機遇、新的見識和新的思考。百聞不如一見，請大家來看一看就是讓大家了解海航到底是怎樣一個企業？十年中海航從零開始是怎樣取得今天的成就？對海航奇跡般的變化、海航取得今天的成就、海航員工嶄新的精神面貌，希望大家好好地思考一番！

海航的成功在于改革的徹底、完善，由此也希望大家能夠更進一步理解我們重組的意義。詹總把大家帶到了一個新的發展階段，重組會給民生帶來新的發展速度。大家要進一步加深對民生重組改革發展到新階段的認識，進一步堅定不移的貫徹重組方針，為民生的進一步發展創造堅實的基礎。大家來海航總部參觀、學習，領悟海航的企業文化精髓，體會海航發展的精神動力，相信大家這種感受是比較深刻和多方面的。

海航十年發展過程中形成了具有特色的員工和干部培訓機制，每一位進入海航的員工都要按照集團制定的海航企業文化培訓大綱完成相關課程。一個風氣的形成往往是從一個領導開始的，一個文化、一套制度、一種理念、一個工作方法，都是從領導開始的，所以我總結了大家的智慧，在海航十年如一日地宣講人道做人的學問，鍥而不舍地把對管理干部的培訓、把對管理干部的要求放在第一位，我認為只有從我們的管理干部做起，才可能帶出好的風氣，才能影響一大批人，才能成就一番事業。

文化的交融和管理的復制在企業重組中具有很重要的作用。同志們被稱之為海航的管理干部就要思考一個問題：什么是對海航管理干部的要求？怎樣才能做一個合格的海航管理干部？大家都是很有智慧和能力的，我希望和大家再次共同熟悉海航的企業文化以及海航對管理干部的基本要求，這樣我們大家在溝通的基礎上會大大地增強共識。

二、企業文化在海航發展中發揮著至關重要的作用

海航十年發展取得了公認的成就，創造了中國航空界發展的奇跡，在兩種體制過渡中創造了中國企業界發展的奇跡，被中國經濟界稱為“海航現象”，海航是中國改革開放和時代進步的縮影，是海航人運用智慧創造一個中華民族新的企業制度的縮影。

海航十年成功的秘密是什么？我告訴大家三句話：發善念，用心力，盡人力而順天命。天下最大的力莫過于慈悲心力，真正去發善念為社會、為他人做點事，就會有心想事成的力，就會獲得極大的成功。海航的發展正是運用了中國文化精粹中如何啟發大智慧的方法和人道做人的學問去做人做事，這使海航的管理者具有發現機會、把握機會的能力和駕馭復雜局面的能力。在海航十年發展中，我們充分利用了國際資本市場的力量，抓住了國內資本市場改革的每一次機遇以及中國企業和民航改革的機遇。而為什么海航能夠抓住這些機遇，成功的駕馭這些機遇，并使美蘭機場、長安航、新華航、山西航這樣一些國有企業和多年虧損的企業在很短時間里脫胎換骨、面貌一新、扭虧為贏、迅速成長？

天下任何事情都是機會與挑戰并存，有智慧的人總在不斷地捕捉機會，機遇永遠屬于時刻準備的人。但是，準備什么？怎么準備？這就是問題的關鍵。首先就是準備智慧，有智慧就能洞察一切機會。智慧怎么準備？中國傳統文化的精粹都告訴了我們。

在海航發展十年創造的點點滴滴成果當中，都反映出海航人的智慧，海航人都有一些特定的行為準則，做事認真、嚴謹、用心、用功。為什么這種管理理念能滲透到管理末梢？為什么能抓住中國以及世界發展的大勢？這是值得大家深思的。實際在各項事業中制度不能解決全部問題，還需要管理。如何管理?中國古人早已講到“為將之道，當先治心”，管理就是管人，管人就是管心，這是東西方管理的最高境界。海航形成了有智慧的制度，這些都是海航文化在發揮作用，正是由中國文化精粹中人道做人的學問和啟發大智慧的方法構成了中西合璧的海航企業文化的基礎，培養造就了一大批海航的管理干部。

海航文化的特色就是“內修中國優秀傳統文化之精粹，外兼西方科學管理技術之精華”，有很多國外的先進管理方法在海航都得到了應用：iso-9000、六個西格瑪、麥肯西的銷售系統、應用微軟和internet中最先進技術的海航e網等等。我們又把中國傳統文化數千年的精髓提煉、集中、升華，創造了中學為體、西學為用的海航特色的企業文化，因而也創造了海航十年輝煌的歷史。一個企業的勃勃生機在于它的文化底蘊，海航正是以文化理念奠定了管理制度的基礎，文化決不是文字或者一兩本書，而是一個企業在長期發展中全體員工形成的共同的理念、共同的追求，一種人與人之間的關系和良好的氛圍。認識海航，要從認識海航的文化開始，企業文化是海航事業發展的靈魂和神韻。

海航文化的一項重要內容是積極引導大家如何做一個合格的海航管理干部。大家都是海航大家庭中不同層次的管理者，在海航大家庭中管理者是我們集體中最重要的核心力量，有了大家的共識，大家能按照對海航管理干部的要求去做，就能在你們的帶領下創造蓬勃發展的新局面。所以，大家要按照如何做一個合格管理者的要求來重新塑造自身，充分認識用海航文化塑造自身的緊迫性，用《海航管理干部守則》的要求來深入思考和認真實踐。

我十年如一日的給大家講授企業文化，海航十年鍥而不舍地學習和實踐，塑造人的靈魂和心智，錘煉、造就了具有海航特色的管理干部隊伍，正是這些有智慧、有能力的管理者創造了海航十年輝煌，而要成為一個合格的海航管理干部就要用海航企業文化塑造自身。這是在座的同志們要學習的，只有你們學好了，才能帶動員工，才能更好地開展我們的工作。大家要學好“同仁共勉十條”，里面的每一條都是經典，要認真的學習，并用來指導工作。“健康以慎食為良藥”，其實病都是吃出來的，現在“非典”肆虐就是生動的事例。時間就等于生命，要珍惜生命的機會，怎樣認識自己的每一分鐘？度過怎樣的人生？“精進以持恒為準則”告訴我們做任何事都要持之以恒、始終如一。大家要精進，每天堅持學習，不要浪費光陰，這樣就會不斷進步。所以“同仁共勉十條”中任何一條都值得大家好好學習，海航文化告訴大家很多大秘密，告訴大家很多人道做人的學問。海航文化的內容很多，剛才只介紹了一小部分，我們的《中國傳統文化導讀》、《海航管理干部必修讀本》、《管理研究》等等都是我們的文化讀本。大家把海航企業文化讀本每天學習一遍，三個月下來定會有所收獲，大家以經典為伴、與圣人同行，那就是讀書養德，以道德品質優秀的古人為楷模來做人、做事，自然會受益無窮。

三、海航管理者應具備的基本素質

作為海航管理干部有三條基本標準：具備用中國傳統文化的精粹塑造自身、提高修為的能力；具有現代化的管理知識和駕馭能力；具有圓滿、智慧的辦事方法和處事能力。

“三為一德”是海航管理者最基本、最核心的自身修為的主要內涵，大家要不斷的在這方面加以努力。“為人之君”，要有君子般的氣度、風格和責任。做到這點，可不是一日之功，要讀書養性、提高修為，我們的《中國傳統文化導讀》、《同仁共勉十條》、《海航管理干部必修讀本》大家都要認真去學；“為人之親”，就是親情般地善待他人；“為人之師”，即要求別人做到的，管理干部自己先要做到。這三條做起來的確很難，但努力做到這三條，海航管理干部的“德”就會油然而生。

中國文化中三大傳承的核心就是一個“德”字，海航由“三為”而構成的“德”字有四個內涵：誠、善、勤、儉。即誠心待人、善念處事、勤勉工作、節約福報。四條做到，會在“德”字上有所提高，會帶來好的發展運程。管理者面對的問題實際就是管心的問題，怎么管心？首先就要提高自己的心力、修為好。

現在大家就要開始用“三為一德”來塑造自己。如何塑造自身，我覺得大家要把握以下幾條：

第一個把握――懂得一個合格的管理者應具備什么樣政治道德和怎樣評價其工作。

舜帝講過一句話 “朕躬有罪，無以萬方；萬方有罪，罪在朕躬”，意思是做一個領導者應承擔起天下人的責任、承擔起天下人的痛苦，有為天下人掌權的思想、有“公天下”的思想和胸懷，這是管理者最大的“德”。我們海航的管理干部要以此來要求自己，要關心下屬，分擔他們的憂愁。衡量一個管理者的政治道德就是一個“平”字，水不平則流，人心不平則鳴。怎樣做到“平”字，就是要做到“誠信”和“公道”。誠心待人、公平處事，講究做人的信譽，這是海航管理干部必須明確的，特別是當第一把手的更需要寬厚的胸懷、恢弘的氣度。這樣才能達到“大富”的境界，“大富”就是行為端正、思想純凈，一切都努力做好，愿天下常生好人，愿人常做好事。

第二個把握――做一個合格的樂師。作為一個領導者要有駕馭能力，就要有一種管理藝術，要做到“和”。過去在中國文化里面將“樂”和“禮”分成兩個層面，“禮”從外部制度上規范人的行為，而用“樂”來化育人心。“樂”中包括琴、瑟、笙、竽四種樂器，四種樂器彈成一種“和”聲時，就是天籟之音。“和”在中國文化里是一個非常高的境界，故宮的“太和殿”、“保和殿”、“中和殿”等就象征著中國文化中的“和”。如果管理者能使下屬心往一處想，勁往一處使，這個團體就一定能搞好。如果調諧萬人的心聲為一個“和”音，就成為萬籟之聲，則海航的事業就會所向披靡、無往不勝。所以，管理者應根據不同的人心彈出美妙的曲子來，管理干部一定要學會當好一個樂師，彈出“和”聲，這就是管理者的責任，也就是管理藝術和管理境界。

第三個把握――如何提升自己的學養。

將“三為一德”當成觀心自省的明鏡，以此來回顧和反省自身行為，時刻提醒自己是不是做到用“三為一德”要求自己。同時建議大家認真學習海航的企業文化叢書，加強讀書學習，日本文化就得益于集儒、釋、道三家之大成的《菜根潭》，日本的管理者在進入高層前必須做兩件事，就是學習禪定和熟讀《菜根潭》，外國人尚且這樣，為什么我們中國人不利用中國傳統文化的精粹來提升自身修為呢！從現在開始，大家就要加入海航的讀書學習行列，每月學習一次，學點東西、記點東西、寫點東西，就能凝神聚氣、讀書養性，這點點滴滴都是提升自身修為的方法，會產生很大的作用。文化的學習是一點一滴積累的，給大家推薦的書是一個引子，更希望以此換取大家學習東西方文化的自覺性，形成一個學習型的組織，追求一種學習型的人生。

重視因果，珍惜福報。天下事都是有因果關系的，一分努力，一分收獲。今天黃河斷流、沙塵暴、非典，都是人類同大自然之間關系的因果反映。“眾生看果，菩薩看因”，如果大家都有看因果的智慧，很多事做起來就會小心多了，很多事就不敢亂做了。出現了什么樣的“果”，就一定有產生“果”的“因”，大家要珍惜福報，精進人生。“百年修得同船渡，千年修得共枕眠”大家有機緣工作在一起是最大的因緣，大家何不團結友愛、珍惜緣分、互相關懷、互相幫助、共同奮斗。我們海航的“四大”就是“大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”，有了這種理念指導，我們的事業就一定能夠做好，就能獲得事業成功的喜悅。此外，一德二命三風水四積陰功五讀書，構成了影響人生的五大因素，而在這五個因素中三分人力、二分天命，自助天助，人的命運是可以自己把握的，所以大家要多培養道德、公德，多積陰功、多讀書。

作為一個管理者做任何事情前要思考三個問題：你想要什么？你有什么？你準備付出什么？就是要明確目標、提高素質、勇于奉獻。

除此之外，作為我們海航的管理干部在管理方法上要做到“四會”、“三明白”：即會出主意、會寫文章、會用人、會辦事，并且能想明白、說明白、做明白。

衷心希望大家通過對海航企業文化的學習，能夠在“修身、齊家、治國、平天下”的修為上有所提高，能夠在海航的舞臺上發善念為社會、為他人做點事，把自己的智慧和才能發揮出來，實現從謀生到人生的轉變，生有所立、死有所歸，都能有個安心、快樂的人生。同時，也希望大家在對人生的理解上、在人生的智慧方面、在做人做事的理念上都有所提高，達到做人做事的圓滿境界

行千里路勝讀萬卷書，大家通過這幾天的學習、參觀、考察，心里一定有極大的感觸，得到什么樣的啟發呢？大家通過這幾天的參觀，會發現我們的員工有著良好地精神面貌，我們的美蘭機場、美蘭基地、新國賓館、天海苑、康樂園都非常漂亮，給人一種欣欣向榮的感覺。

通過觀看的音像資料和學習全套的海航企業文化叢書，大家會發現海航是個奇跡般的故事，海航有很多閃光的東西。這些都說明變革會帶來新的機遇、新的見識和新的思考。百聞不如一見，請大家來看一看就是讓大家了解海航到底是怎樣一個企業？十年中海航從零開始是怎樣取得今天的成就？對海航奇跡般的變化、海航取得今天的成就、海航員工嶄新的精神面貌，希望大家好好地思考一番！

海航的成功在于改革的徹底、完善，由此也希望大家能夠更進一步理解我們重組的意義。詹總把大家帶到了一個新的發展階段，重組會給民生帶來新的發展速度。大家要進一步加深對民生重組改革發展到新階段的認識，進一步堅定不移的貫徹重組方針，為民生的進一步發展創造堅實的基礎。大家來海航總部參觀、學習，領悟海航的企業文化精髓，體會海航發展的精神動力，相信大家這種感受是比較深刻和多方面的。

海航十年發展過程中形成了具有特色的員工和干部培訓機制，每一位進入海航的員工都要按照集團制定的海航企業文化培訓大綱完成相關課程。一個風氣的形成往往是從一個領導開始的，一個文化、一套制度、一種理念、一個工作方法，都是從領導開始的，所以我總結了大家的智慧，在海航十年如一日地宣講人道做人的學問，鍥而不舍地把對管理干部的培訓、把對管理干部的要求放在第一位，我認為只有從我們的管理干部做起，才可能帶出好的風氣，才能影響一大批人，才能成就一番事業。

文化的交融和管理的復制在企業重組中具有很重要的作用。同志們被稱之為海航的管理干部就要思考一個問題：什么是對海航管理干部的要求？怎樣才能做一個合格的海航管理干部？大家都是很有智慧和能力的，我希望和大家再次共同熟悉海航的企業文化以及海航對管理干部的基本要求，這樣我們大家在溝通的基礎上會大大地增強共識。

二、企業文化在海航發展中發揮著至關重要的作用

海航十年發展取得了公認的成就，創造了中國航空界發展的奇跡，在兩種體制過渡中創造了中國企業界發展的奇跡，被中國經濟界稱為“海航現象”，海航是中國改革開放和時代進步的縮影，是海航人運用智慧創造一個中華民族新的企業制度的縮影。

海航十年成功的秘密是什么？我告訴大家三句話：發善念，用心力，盡人力而順天命。天下最大的力莫過于慈悲心力，真正去發善念為社會、為他人做點事，就會有心想事成的力，就會獲得極大的成功。海航的發展正是運用了中國文化精粹中如何啟發大智慧的方法和人道做人的學問去做人做事，這使海航的管理者具有發現機會、把握機會的能力和駕馭復雜局面的能力。在海航十年發展中，我們充分利用了國際資本市場的力量，抓住了國內資本市場改革的每一次機遇以及中國企業和民航改革的機遇。而為什么海航能夠抓住這些機遇，成功的駕馭這些機遇，并使美蘭機場、長安航、新華航、山西航這樣一些國有企業和多年虧損的企業在很短時間里脫胎換骨、面貌一新、扭虧為贏、迅速成長？

天下任何事情都是機會與挑戰并存，有智慧的人總在不斷地捕捉機會，機遇永遠屬于時刻準備的人。但是，準備什么？怎么準備？這就是問題的關鍵。首先就是準備智慧，有智慧就能洞察一切機會。智慧怎么準備？中國傳統文化的精粹都告訴了我們。

在海航發展十年創造的點點滴滴成果當中，都反映出海航人的智慧，海航人都有一些特定的行為準則，做事認真、嚴謹、用心、用功。為什么這種管理理念能滲透到管理末梢？為什么能抓住中國以及世界發展的大勢？這是值得大家深思的。實際在各項事業中制度不能解決全部問題，還需要管理。如何管理?中國古人早已講到“為將之道，當先治心”，管理就是管人，管人就是管心，這是東西方管理的最高境界。海航形成了有智慧的制度，這些都是海航文化在發揮作用，正是由中國文化精粹中人道做人的學問和啟發大智慧的方法構成了中西合璧的海航企業文化的基礎，培養造就了一大批海航的管理干部。

海航文化的特色就是“內修中國優秀傳統文化之精粹，外兼西方科學管理技術之精華”，有很多國外的先進管理方法在海航都得到了應用：iso-9000、六個西格瑪、麥肯西的銷售系統、應用微軟和internet中最先進技術的海航e網等等。我們又把中國傳統文化數千年的精髓提煉、集中、升華，創造了中學為體、西學為用的海航特色的企業文化，因而也創造了海航十年輝煌的歷史。一個企業的勃勃生機在于它的文化底蘊，海航正是以文化理念奠定了管理制度的基礎，文化決不是文字或者一兩本書，而是一個企業在長期發展中全體員工形成的共同的理念、共同的追求，一種人與人之間的關系和良好的氛圍。認識海航，要從認識海航的文化開始，企業文化是海航事業發展的靈魂和神韻。

海航文化的一項重要內容是積極引導大家如何做一個合格的海航管理干部。大家都是海航大家庭中不同層次的管理者，在海航大家庭中管理者是我們集體中最重要的核心力量，有了大家的共識，大家能按照對海航管理干部的要求去做，就能在你們的帶領下創造蓬勃發展的新局面。所以，大家要按照如何做一個合格管理者的要求來重新塑造自身，充分認識用海航文化塑造自身的緊迫性，用《海航管理干部守則》的要求來深入思考和認真實踐。

我十年如一日的給大家講授企業文化，海航十年鍥而不舍地學習和實踐，塑造人的靈魂和心智，錘煉、造就了具有海航特色的管理干部隊伍，正是這些有智慧、有能力的管理者創造了海航十年輝煌，而要成為一個合格的海航管理干部就要用海航企業文化塑造自身。這是在座的同志們要學習的，只有你們學好了，才能帶動員工，才能更好地開展我們的工作。大家要學好“同仁共勉十條”，里面的每一條都是經典，要認真的學習，并用來指導工作。“健康以慎食為良藥”，其實病都是吃出來的，現在“非典”肆虐就是生動的事例。時間就等于生命，要珍惜生命的機會，怎樣認識自己的每一分鐘？度過怎樣的人生？“精進以持恒為準則”告訴我們做任何事都要持之以恒、始終如一。大家要精進，每天堅持學習，不要浪費光陰，這樣就會不斷進步。所以“同仁共勉十條”中任何一條都值得大家好好學習，海航文化告訴大家很多大秘密，告訴大家很多人道做人的學問。海航文化的內容很多，剛才只介紹了一小部分，我們的《中國傳統文化導讀》、《海航管理干部必修讀本》、《管理研究》等等都是我們的文化讀本。大家把海航企業文化讀本每天學習一遍，三個月下來定會有所收獲，大家以經典為伴、與圣人同行，那就是讀書養德，以道德品質優秀的古人為楷模來做人、做事，自然會受益無窮。

三、海航管理者應具備的基本素質

作為海航管理干部有三條基本標準：具備用中國傳統文化的精粹塑造自身、提高修為的能力；具有現代化的管理知識和駕馭能力；具有圓滿、智慧的辦事方法和處事能力。

“三為一德”是海航管理者最基本、最核心的自身修為的主要內涵，大家要不斷的在這方面加以努力。“為人之君”，要有君子般的氣度、風格和責任。做到這點，可不是一日之功，要讀書養性、提高修為，我們的《中國傳統文化導讀》、《同仁共勉十條》、《海航管理干部必修讀本》大家都要認真去學；“為人之親”，就是親情般地善待他人；“為人之師”，即要求別人做到的，管理干部自己先要做到。這三條做起來的確很難，但努力做到這三條，海航管理干部的“德”就會油然而生。

中國文化中三大傳承的核心就是一個“德”字，海航由“三為”而構成的“德”字有四個內涵：誠、善、勤、儉。即誠心待人、善念處事、勤勉工作、節約福報。四條做到，會在“德”字上有所提高，會帶來好的發展運程。管理者面對的問題實際就是管心的問題，怎么管心？首先就要提高自己的心力、修為好。

現在大家就要開始用“三為一德”來塑造自己。如何塑造自身，我覺得大家要把握以下幾條：

第一個把握――懂得一個合格的管理者應具備什么樣政治道德和怎樣評價其工作。

舜帝講過一句話 “朕躬有罪，無以萬方；萬方有罪，罪在朕躬”，意思是做一個領導者應承擔起天下人的責任、承擔起天下人的痛苦，有為天下人掌權的思想、有“公天下”的思想和胸懷，這是管理者最大的“德”。我們海航的管理干部要以此來要求自己，要關心下屬，分擔他們的憂愁。衡量一個管理者的政治道德就是一個“平”字，水不平則流，人心不平則鳴。怎樣做到“平”字，就是要做到“誠信”和“公道”。誠心待人、公平處事，講究做人的信譽，這是海航管理干部必須明確的，特別是當第一把手的更需要寬厚的胸懷、恢弘的氣度。這樣才能達到“大富”的境界，“大富”就是行為端正、思想純凈，一切都努力做好，愿天下常生好人，愿人常做好事。第二個把握――做一個合格的樂師。

作為一個領導者要有駕馭能力，就要有一種管理藝術，要做到“和”。過去在中國文化里面將“樂”和“禮”分成兩個層面，“禮”從外部制度上規范人的行為，而用“樂”來化育人心。“樂”中包括琴、瑟、笙、竽四種樂器，四種樂器彈成一種“和”聲時，就是天籟之音。“和”在中國文化里是一個非常高的境界，故宮的“太和殿”、“保和殿”、“中和殿”等就象征著中國文化中的“和”。如果管理者能使下屬心往一處想，勁往一處使，這個團體就一定能搞好。如果調諧萬人的心聲為一個“和”音，就成為萬籟之聲，則海航的事業就會所向披靡、無往不勝。所以，管理者應根據不同的人心彈出美妙的曲子來，管理干部一定要學會當好一個樂師，彈出“和”聲，這就是管理者的責任，也就是管理藝術和管理境界。

第三個把握――如何提升自己的學養。

將“三為一德”當成觀心自省的明鏡，以此來回顧和反省自身行為，時刻提醒自己是不是做到用“三為一德”要求自己。同時建議大家認真學習海航的企業文化叢書，加強讀書學習，日本文化就得益于集儒、釋、道三家之大成的《菜根潭》，日本的管理者在進入高層前必須做兩件事，就是學習禪定和熟讀《菜根潭》，外國人尚且這樣，為什么我們中國人不利用中國傳統文化的精粹來提升自身修為呢！從現在開始，大家就要加入海航的讀書學習行列，每月學習一次，學點東西、記點東西、寫點東西，就能凝神聚氣、讀書養性，這點點滴滴都是提升自身修為的方法，會產生很大的作用。文化的學習是一點一滴積累的，給大家推薦的書是一個引子，更希望以此換取大家學習東西方文化的自覺性，形成一個學習型的組織，追求一種學習型的人生。

重視因果，珍惜福報。天下事都是有因果關系的，一分努力，一分收獲。今天黃河斷流、沙塵暴、非典，都是人類同大自然之間關系的因果反映。“眾生看果，菩薩看因”，如果大家都有看因果的智慧，很多事做起來就會小心多了，很多事就不敢亂做了。出現了什么樣的“果”，就一定有產生“果”的“因”，大家要珍惜福報，精進人生。“百年修得同船渡，千年修得共枕眠”大家有機緣工作在一起是最大的因緣，大家何不團結友愛、珍惜緣分、互相關懷、互相幫助、共同奮斗。我們海航的“四大”就是“大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”，有了這種理念指導，我們的事業就一定能夠做好，就能獲得事業成功的喜悅。此外，一德二命三風水四積陰功五讀書，構成了影響人生的五大因素，而在這五個因素中三分人力、二分天命，自助天助，人的命運是可以自己把握的，所以大家要多培養道德、公德，多積陰功、多讀書。

作為一個管理者做任何事情前要思考三個問題：你想要什么？你有什么？你準備付出什么？就是要明確目標、提高素質、勇于奉獻。

除此之外，作為我們海航的管理干部在管理方法上要做到“四會”、“三明白”：即會出主意、會寫文章、會用人、會辦事，并且能想明白、說明白、做明白。衷心希望大家通過對海航企業文化的學習，能夠在“修身、齊家、治國、平天下”的修為上有所提高，能夠在海航的舞臺上發善念為社會、為他人做點事，把自己的智慧和才能發揮出來，實現從謀生到人生的轉變，生有所立、死有所歸，都能有個安心、快樂的人生。同時，也希望大家在對人生的理解上、在人生的智慧方面、在做人做事的理念上都有所提高，達到做人做事的圓滿境界