第一篇：怎么看華為企業文化

怎么看華為企業文化？

章友德：改革開放30周年，中國企業更多變成混合所有制企業。在華為這樣的股份制企業，全民持股，員工在企業中的經濟地位與掌有的股權多少具有最密切的關聯。

這樣一個背景下，傳統的國有企業中管理者與勞動者的關系，變為了新的環境下資方與雇傭者的關系。資方為實現自己的利益最大化，必須把所有的員工看作實現他企業利益最大化的手段，也就是說，人不再是一個目的而是變為一個手段了。

應該說，華為是30年來中國企業產權變革的重要成果。經營者責任心更強，追求利潤意識更強，較之過去的企業管理者而言，更具有持久的動力。華為走過的艱難的創業道路，給華為所有者或者說任正非提供了一個經驗，那就是一切都是在叢林法則中打拼出來的，他因此對自己形成的企業文化高度認同甚至依賴。

在華為看來，市場化改革、經濟轉型的過程，就是要靠高收入、精英人才、優勝劣汰。而且現有的業績在管理者看來更證明了他的企業文化是有效的，并且會通過內部培訓強化所有人接受這種文化。

一個充滿競爭的群體里，就不會有一只懶惰的羊出現，人人都在奔跑，滯后一步，就會被后者踩死，但前進呢，就是累死。這樣的企業文化是缺少人文關懷的。

華為不僅把員工變為了實現自己利益最大化的手段，而且把人的惡的一面，也就是人人都是競爭對手的一面激起了。應該說競爭意識是積極的，但要把握度。

這種競爭意識把人所有的潛能最大限度釋放。但人終究不是狼，企業的這種榨取耗盡了員工作為一個人最基本的權利，犧牲了家庭、健康，淡化了人的情感需要。華為有6萬個員工，每個人成長的環境不同，這些不同的個體到了這個環境中，必須按照他的企業文化全面適應，每個人的身心都將接受這個新的企業文化的考驗。

這實際是一種外部成本或溢出效應，員工本人的過勞、心理疾病、精神扭曲，以及夫妻分居、親子教育不足等問題，其后果大部分都由員工和家庭集中承擔了。如果仍然對這種“普遍現象”長期漠視，最終將導致更加難以彌補的社會后果。

《新民周刊》：很多人是疲憊的，但顯然又是矛盾的，因為滿足于這里的收入，滿足于這個來之不易的工作崗位，尤其是在一個好企業是稀缺資源的情況下。

章友德：華為的高層正在用一種信念，即，企業有高遠的目標，你們每個人都有高遠的志向，只有在我這個企業你們才能實現，促動人人都把自己內在的最大的潛能釋放出來。這個時候，任何人主觀上都是不愿意成為弱者的。但問題是很多人是適應不了的。華為要和國際對手去競爭，要成為有競爭力的公司，但它不知道的是人家怎樣成為那個公司的。是不是都像他這樣把人和人變為叢林法則，只有競爭、付出，而沒有相應的回報，我指的不僅是薪水，還包括人的精神世界。

實際員工可以整合成一個更好的具有協作精神的團隊，未必都要劍拔弩張。《新民周刊》：但為何很少有華為內部員工質疑華為的企業文化？

章友德：我們注意到在他們參加培訓的時候就已經被灌輸了這種企業文化。每個員工在進華為之前，已經完成了一個自己的社會化的過程，他也是在一路競爭中最終走到華為的，所以他其實潛意識是認同華為這種企業文化的。所以你一方面看到那么多人身心疲憊，但有多少人把矛頭對準華為的？外部看法歸外部，但是企業內部呢，員工最多說壓力大。生命不能承受之重

《新民周刊》：華為的這些精英們為何反倒如此脆弱？

章友德：這涉及“個人的自我預期”，人的需求層次多樣化，最高的層次是自我實現，華為的員工都是在需求的最高層次上，都是有自我實現預期的。我相信，大多數人是認為只有歷經了華為的歷練，才會有自我實現的基礎，一是在華為晉升，二是積累基礎、資金或者

學到管理的經驗將來自己創業，甚至一些人進華為就是為了看看任正非是怎么把一個名不見經傳的企業變為一個國際公司的。

所以，華為的員工都是不服輸的，被淘汰的往往被認為是自己適應不了，對于自殺的員工，也往往被其他員工認為更多的是自身的原因。有這種心理的員工，往往都會認為自己不會像張立國、李棟兵這樣脆弱，實際上，如果遇到導火索，他也很可能重蹈覆轍。

還有一個深層次的原因，IT人才多是工科畢業，現在的大學課程設置導致工科學生的知識結構不完整，自我化解、排解壓力的能力欠缺。

《新民周刊》：理想的狀態是，企業內部建立相應的機制，當個體遇到危機，需要幫助時及時干預。

章友德：但華為是不崇尚弱者的，華為是一個強者文化，把不適應的人看作就是應該被淘汰的，甚至體制設置就是為了把這些人淘汰。這種文化被灌輸、強化，最終都認同后，內部再沒有人去指責華為。大家都認為外部的批評是因為不了解華為，甚至是誤解了華為。所以華為一直對外界沉默的原因可能是我內部員工認同我的企業文化啊，而且這個企業是我自己的。

任正非早就說過，媒體說你好，你不要高興，媒體說你不好，你也不要生氣，我們要做的就是做好我們自己的事情，這樣類似的話。這說明他有足夠的自信，他相信自己這樣一個企業文化訓練出來的一支團隊是能夠實現自己的目標的。

當華為確定了發展目標后會將全部的壓力，用企業文化的方式逐層分解，但層層分解目標，很可能最終層層提高目標。你會發現最終壓力最大的是剛進來的員工，華為倒下的大多都是這類人。

《新民周刊》：可華為也會覺得冤枉，那些人都不是公司直接原因導致非正常死亡的啊，你可以質疑我的企業文化，但是你不能說我的企業文化就是兇手啊。

章友德：對！這之間沒有因果關系，不能因為是華為的員工自殺了，就說華為是因，自殺是果。那我們又怎么來分析呢？

華為的用工制度其實都是符合規范的，加班給加班費，不拖欠工資，它所有的管理方式都是建立在一個員工自己選擇的基礎上。也就是說，不是我企業單方選擇你的吧，也是你選擇了我華為吧。

實際上這樣最終把人看作手段了，人的需求不僅是貨幣，還有生活，還有精神層面的愉悅。但華為把這些都剝離了，轉移為員工自己的事情，而且讓員工認同了與企業無關，是應該自己來解決的。我剛才說了這些都是產品的外部成本，本來就應該是企業來解決的。我們不能說員工自殺，華為就是直接因素。自殺一定是多因素綜合的作用，如果炒股、戀愛失敗，仍覺得在別的地方，比如公司，感受到溫暖，就不會對人生絕望。但問題是，他可能在絕望時，想到的都是工作的壓力。

高層次人才在自我實現過程中，一旦認同了這種企業文化，實際也是把自己當作了手段，他們已經迷失，忘記了生命本身是什么，把自我實現當作了終極目標。

人性，永遠是第一位的《新民周刊》：華為“自殺門”留給我們怎樣的思考？

章友德：一個優秀的企業除了實施經濟目標，還有沒有其他目標？或者說，為了實現這個經濟目標，除給員工報酬，你還有什么激勵，給員工以什么關懷，讓員工疲憊的身心得以恢復？

但是我們現在看到，在華為，高收入成為企業驅動員工的主要動力，而員工也把金錢看作了衡量成功與否的標準，高收入成為了克服高壓力的唯一動力。

高收入的誘惑，相當多的員工自發地向機器轉變。少數個體無法抵擋住團體的裹脅力量，更何況，若干學校有IT專業，你不做有人做，因此即便有很大壓力，所有人都不愿意放棄。

《新民周刊》：華為也確實做了一些努力，譬如任正非的信，譬如安排心理醫生，還有禁止員工在單位熬夜。

章友德：這絕對不是提幾個口號就可以奏效的，如果不從根本上改變制度設計，這樣的倡議是解決不了問題的。

除了本身任務的需要，員工之間也唯恐落后，因為你給他的叢林法則就是這樣。我們承認狼性很重要，華為沒有狼性就沒有今天。但更要記住人不是狼，在日益人性化的今天，人性永遠是第一位的。以人為本更不是用報酬和待遇來衡量的。

給狼性文化注入更多的人性元素可能你會成為更加優秀的公司。

《新民周刊》：有這樣一個觀點，在很多公司成長的過程中，伴隨著利潤的增長和資本的擴張，現代科層管理的組織嚴密性、效率始終是一些企業最重要的著力點，而對于人的思考卻常常被淡忘、被有意無意地忽略、被高薪酬化解。

章友德：社會科層制組織現在都面臨這個問題，我們過去說我把自己變為螺絲釘，需要把我嵌到哪里就哪里，但人實際不是螺絲釘，人有思想。現代社會最大的特點就是科層制出現，每個分支結構都是為實現組織最大目標設計的。但科層制結構中，工具理性往往忽視價值理性，工具理性下，金錢成為衡量一切的標準，價值理性下，人還有其他追求，比如友情、親情。

企業可能自己也沒有意識到，實際上沒有把人當人看待，你的員工有家庭，有子女，下班了應該是回家的，這是一個完整的人所需要的，但是現在卻是帶著一身壓力回家。

特別是IT行業，這是過去20年中發展最快的產業，最能體現自我創新的行業，精英的更多進入造成這個行業競爭更加白熱化，所有人都更加身心疲憊。

所以為什么這個行業出“自殺門”是有道理的。

《新民周刊》：有一種觀點，華為有6萬人，每年非正常死亡一兩個員工，遠沒到社會上的自殺比例。

章友德：我國每10萬人中有23個人自殺，這是一個平均數，中國多數自殺者是農村婦女，原因在于農村整體相對貧困，農村婦女文化層次又是最低，沒有化解危機的能力。華為是怎樣的企業？員工是精英中的精英。高素質體現在既能實現企業利益最大化，又能保證自己的身心健康，承擔對家庭、企業、社會的責任。精英階層代表整體人群前進的力量，你們應該擁有更高的應對能力，但是現在你們的人每年都出事，當然引發我們的思考。

你還沒有達到整體人群的自殺比例？你去看看其他企業是否有你這樣的比例！

個體自殺的原因注定有很多謎，因為人已經死了。我們所要做的就是由這個現象引發思考。從自殺個體分析華為，可能冤枉你，但從社會角度關注你華為，你一點不冤枉。關注你還是對你的愛護！何況你的“狼文化”本身充滿爭議。

第二篇：重點看：案例分析——華為企業文化分析

華為企業人才理念

一、華為的人力資源管理九大核心原則

1、資源會枯竭，唯有文化才可生生不息、2、艱苦奮斗：不是以人為本，是以奮斗者為本

3、群體奮斗，共享發展

4、績效文化的核心是導向出“事業狂人”

5、絕不讓雷鋒吃虧

6、創造價值是因, 評價價值與分配價值是果

7、民主集中、從賢不從眾

8、德才果三維兼顧的用人原則，不姑息有功者

9、客戶導向、所有人聽從前線的炮火呼喚

二、華為的人才管理大廈：基本原則與人才管理體系

1、招人：招聘的基本原則與體系

——招“志向遠大、一貧如洗”的人；招人——素質比能力更重要

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排

一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在畢業之后帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

2、選拔：選拔管理人才與專業的原則與體系

——人才多通道職業發展、用素質選拔人才、用結果檢驗人才

3、用人：戰略性績效管理體系

——戰略地圖化、目標科學、共享目標、壓力傳遞、用德用才用果、實戰成果是檢驗人才的唯

一

標

準

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

4、育人：培養人才的原則與體系

——內部培養為源、實戰培養為基、任職資格為干、導師教練為枝、培訓研討為葉

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1）、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2）、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3）、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

5、留人：留人的原則與體系

——只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人；用機會留人、用成長留人、用發展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用組織氛圍留人

1）只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人； 2）用機會留人：機會只給有潛力、符合華為價值觀、做出了成果的人 3）用成長留人：在華為工作一年相當于同類型企業成長的兩至三倍

4）用發展留人：華為提供足夠多的發展通道與職位，用企業發展解決人才的發展需求 5)用共享利益留人：華為的內部虛擬持股制

6)用使命感留人：華為是一個有使命感的企業（以科技報國、以產業報國、讓中華民族的企業屹立于世界企業之林）

7)用組織氛圍留人: 創建高績效、有情感、有凝聚力、有奮斗文化、有抱負、有戰斗力的團隊組織氛圍

6、聚人：華為文化原則與體系

華為文化核心理念、狼性文化的內涵、華為文化的起源與發展、華為基本法的歷史意義與再創造。

“狼性文化”——華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

華為企業文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐

企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。

第三篇：華為企業文化

華為企業文化

品牌承諾與品牌特質

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質

以客戶為中心

我們堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現與客戶的長期合作與共贏。

奮斗進取

我們積極進取、集體奮斗、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富于激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力于客戶的成功。

創新

我們洞察和把握行業趨勢，圍繞客戶需求持續創新，構筑起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值。

全球化

我們在全球范圍內進行本地化的運作和經營，積極融入當地社區和文化，發展當地人才和商業合作伙伴，為當地客戶提供最佳的產品與服務。

開放合作

我們用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。

值得信賴

我們信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價值主張

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

無處不在的寬帶

從筆記本電腦、智能手機、智能Pad，到未來不斷涌現的各種創新設備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何設備連接到網絡，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數字洪水，網絡需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務和應用。

華為致力于提升網絡容量、增強網絡使能、優化網絡管理；在新架構(SoftCOM)、Single平臺和新技術等方面持續創新，向客戶提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客戶建設精簡高效的基礎網絡，使人們享受到無處不在的寬帶。

敏捷創新

展望未來，ICT仍處于快速發展階段，移動性、云計算、大數據和社區化等新趨勢，正在引領行業開創新的格局；世界正在發生深刻的數字化變革，物聯網、電子商務和數字媒體等正在促進傳統產業的升級和重構。

各行各業需要強大的信息分析能力，快速洞察商機，并不斷提高組織協同，更快更好地將新產品、新業務推向市場。

華為提供基于云計算的數據中心基礎設施解決方案，幫助客戶提升存儲、計算資源的使用效率；提供統一通信、移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運營成本，從而實現卓越運營，持續進行商業創新和業務創新。

極致體驗

為了能更好地學習、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實的業務體驗。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗算法等領域的研究，推廣UCD(User Centric Design)，向用戶提供協同、一致的跨屏體驗；提供高質量、易于維護的產品和人性化的BSS/OSS系統；打造客戶可視的供應鏈，實現友好、便捷的交易交付流程。

華為把創新的科技帶給世界各地的人們，促進人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術進步的喜悅，暢享極致體驗。

公司治理公司治理架構

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

第四篇：華為企業文化

塑造“狼性”與“做實”企業文化

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。

在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三一使命 品質改變世界企業精神 自強不息 產業報國

核心價值觀 先做人 后做事 三一作風 疾慢如仇 追求卓越

企業倫理 公正信實 心存感激

三一信條

人類因夢想而偉大 金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力

竭盡全力，實現三一；依托三一，實現自我

第五篇：華為 企業文化

核心文化的成功典范

—華為：生生不息的原動力

目錄

一、企業文化及企業文化建設..............2

二、華為簡介及其發展歷程...........2

（一）華為簡介：...............2

（二）發展歷程...................3

三、華為的核心文化................3

（一）華為核心文化體現..........3

（二）華為基本法...............4

（三）1、華為的價值觀............4

（三）2、華為的社會使命...............4

（三）3、華為的宗旨和愿景...........4

四、華為文化對自身的影響...........4

（一）產品服務：...............4

（二）數據通信認證...........5

（三）、管理體系.................5

五、啟示................6

一、企業文化及企業文化建設

企業文化指一個企業或組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一個企業或組織對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是一個企業或組織在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式，是企業適應變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力。

企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程。突出在“建”字上，是基于策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

二、華為簡介及其發展歷程

（一）華為簡介：

華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。

華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了無線通信、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

（二）發展歷程

1988創立于深圳

1989自主開發PBX

1994推出C&C08數字程控交換機

1998數字微蜂窩服務器控制交換機獲專利

2000 在美國硅谷和達拉斯設立開發中心

2004 與西門子成立合資企業，對中國市場開發移動通信技術

2008 被評為全球十大最有影響力的公司

2010 首次進入世界500強

近期，華為又接近獲準在2012年奧運會舉辦前，為倫敦地鐵提供移動電話網絡。

三、華為的核心文化

華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

（一）華為核心文化體現

華為自成立之日起，企業文化就貫穿于企業運營的各個方面。在海外擴張的初期, 華為依靠艱苦卓絕的“床墊文化”, 以普遍低于國際競爭對手25%的報價、獨特的研發能力以及設備供應優勢, 迅速占領國際市場。成為世界最大的通訊企業。當華為成為行業領頭羊時，任正非順應企業的發展戰略和競爭環境，先后提出加班文化、狼性文

化和危機文化。華為的這三個文化成為支撐迅速發展的中流砥柱。

（二）華為基本法

在企業激烈的競爭環境中，華為迅速調整戰略，提出了客戶需求是華為發展的原動力、誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶、積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新、堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報、能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救六項生存法則。

（三）1、華為的價值觀

在接觸了華為的企業文化之后，讓我們一起去探索華為文化最內涵的東西。成為世界級領先企業、員工是最大的財富、利益共同體、發展核心技術體系共同構成的華為的核心價值觀。

（三）2、華為的社會使命

使命是公司存在的原因，是公司事業的價值取向和事業定位。華為提出在企業發展過程中應履行社會所賦予企業的社會使命、產品使命、和經濟使命。

（三）3、華為的宗旨和愿景

華為的戰略、計劃和工作安排的確定都應該遵循企業的宗旨和愿景。

四、華為文化對自身的影響

（一）產品服務：

1、業務領域：華為產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案。

目前，華為 產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2、經營業績：2009年華為實現合同銷售額302億美元，同比增長30%，其中超過2/3的銷售額來自國際市場。2010年華為實現合同銷售額340億美元，2011年預期實現銷售額400億美元。

3、全球運營：華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。經過10多年的努力，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構。

4、研究開發：華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、，以及中國的深圳、上海、北京等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。

5、標準與專利：2009年12月底，華為加入123個標準組織并擔任148個職位，累計申請專利42,543件。

（二）數據通信認證

依托于華為雄厚的技術實力和華為大學專業的培訓體系，華為數據通信認證集合了不同客戶對數據通信網絡不同層次的需求，為客戶提供實戰性、專業化的網絡技術認證。

（三）、管理體系

與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風險。

在管理方面，從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG

等世界一流管理咨詢公司合作，引進了集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）等流程，并在人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行了深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。而在技術方面，與世界一流公司（如Intel、HP等）進行合作和建立聯合實驗室。

五、啟示

華為的企業文化在界稱之為“狼文化”,越來越多的企業希望通過華為在文化管理中蘊含的無形的力量來為自己企業今后的發展尋求一定的啟示。

一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。

——華為總裁：任正非