第一篇：華為權變因素分析

華為權變因素分析

戰略及組織結構（材料）

華為創新哲學之一：客戶需求是創新之本。

20多年來，一個倒買倒賣設備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。

華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什么走向了衰落？技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。

然而，在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發明摧毀了，災難從此降臨。由于重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個“被忘卻的偉大的符號”。

華為，也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術行業的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。

任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。

20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，我們都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

（稿子）華為的今天離不開創新戰略。過去的十幾年中，我們打造了一個以客戶需求為導向的研發流程，反對盲目地創新和為了創新而創新，推動的是有市場價值的創新。基于此，整個研發流程都是建立在理性決策的基礎上，而不是靠某些天才拍腦袋式的靈感，降低了組織對個人的依賴。因此，我們公司的組織更像一支標準化的商業部隊。

規模及組織結構（材料）

準軍事化的商業部隊：“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發明。什么叫一點兩面呢？尖刀隊先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰術思想、戰術原則。“三三制”當然指的組織形態。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李杰，對“一點兩面三三制”體會最深，在《華為人報》發表后，任正非大加贊揚。就提拔他們上來。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開，應該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。

鐵三角向誰學的呢？向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。

小企業具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。

大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂，大企業普遍的癥狀是，管理越來越優良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業貌似管理優良，但是無疾而終。

華為有自身管理的獨特優勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執行力就會發生作用，集結優勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發制人的超越態勢。

（稿子）華為的組織具有準軍事化的特點，與谷歌相比，有這樣三個區別。當然，現代大工業組織的流程化體制也是華為的競爭力所在。

環境不確定性：（材料）華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。

什么叫工業文化呢？現代企業深受軍隊組織的影響，建構于其上的工業文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀律、規則、績效導向、規范化與數字化，金字塔的組織結構等。華為更像一支準軍事化的商業部隊，可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種準軍事化的工業文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統特質，但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性，能不能適應未來的變化。

互聯網文化是什么呢？反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。

華為內部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業文化中走出來，不能擁抱互聯網時代，包括互聯網思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢？在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。

舉例說，從用人標準角度，應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。

另外，從組織體制角度講，形成工業的組織軀干與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力，而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。

一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻，一個渾身散發著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎？華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰性的。

（稿子）這是衡量環境不確定性的兩個維度。縱軸取決于行業的大方向。橫軸取決于企業所面臨的外部'因素的多少。華為處于高度不確定性的IT時代，每個企業都有隨時被顛覆的可能性。因此在組織結構方面，如何將華為軍事化的工業文化與互聯網文化相結合，尋求創新性組織的生長點，將是每一個華為人都需要思考的問題。

第二篇：權變理論

權變的觀點認為：沒有哪一個理論，程序或規則是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途徑的有效性取決于所管理的情景特征

權變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，“權變”的意思就是權宜應變。

權變理論含義：在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法

領導行為：在一定條件下為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。情境觀點最初被稱為：“時間的精神”---領導被看作是時間和情境的產物

領導的權變理論：

“恰當的素質”

1、鼓勵你的內部追隨者

2、細微的怪異

3、擁抱薪金

4、仔細地聚焦

5、開放地討論

6、不要變得瘋狂

7、跟上最新的發展

費德勒的領導權變理論

（Fiedler contingency model）

他認為影響領導行為效果的情景因素有三個情境變量：⑴領導者與被領導者的關系：⑵任務結構⑶職位權力。每一變量又分為兩種情況：關系好與壞、結構明確與模糊、職位權力強與弱，組合為8種情境；LPC量表，測量個體是任務取向還是關系取向；

領導者與情境的匹配：任務取向的領導者適合于非常有利和非常不利情境，關系取向的領導者適合于中等有利和不利情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領導將會是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。

菲德勒的領導權變模型：在一個非常有利的情境中，領導者擁有權力、非正式的后援、相對結構化的任務、準備好被領導的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過程中的機長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如何降落。

相反，一個被要求在美麗的周日準備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的主席。如果領導者對于組織應該如何做或者他應該如何執行問太多問題的話，他最有可能被告知“我們應該回家”。

局限：對使用LPC量表能否測出領導者的風格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設；生產導向的領導者不關心他們與員工的關系；對情境變量的測量較難。

貢獻：是第一個權變的領導理論；強調了在決定領導效果時，情境和領導者的特這兩者的重要性；引發了一系列的研究，激發了權變理論的形成。

認知資源理論：認為工作壓力和經驗、智力對領導效能有影響：低壓力的情景下，智力因素重要；高壓力的情景下，經驗因素重要

意義：1識別出領導者智力和經驗有助于提高領導績效的具體條件2證實了智力和經驗是領導行為的重要屬性3指出了認知資源出現負面效應的具體條件4識別智力和經驗的相互干擾作用，有助于理解高智力與高經驗領導者的失敗原因5認知資源的有效利用與情景因素特征具有密切關系，尤其是壓力，環境，不確定性等。

實踐意義：若要最大限度的利用高智力人才，組織必須創造相對寬松的壓力條件和確定性的環境。在充滿壓力和不確定的環境下工作，必須依靠領導的經驗。

第三篇：因素分析

公共態度：劉家餃子館位于紅花村，距離學校近，處于紅花村入口第一家。便于我校學生假期等活動時進行聚餐。餐館以東北菜為主，吸引校內北方學生光顧，當地村民也不時前去品嘗。餐館內部裝修齊全，有空調，風扇。單間整體上明亮，簡潔，干凈，能同時容納12人左右的聚餐，受到廣大學生好評。菜色上也有可推薦之處，傳統的北方菜口感正宗，是不少喜愛北方菜系同學首選。價格方面餐館本著為顧客服務，為顧客著想，總結出成本節省法，一、少買、勤買。有經驗的廚師都知道自己飯店正常的客座數。根據這一點，要做到心中有數。每天需要多少原料就采購多少原料。遇到生意特別好的時候，就應多去采購幾次，采購回來的原料要保證質量。如有以劣充優或缺斤少兩的情況，驗收員要拒絕驗收；初加工人員要不予加工；廚師們有權不配菜不烹調；服務員有權不上菜。只有環環相扣，才能保證飯菜的質量和經營成本，為顧客節省費用。因此劉家餃子館深受廣大學生喜愛。

商業環境：劉家餃子館附近有商店，燒烤，商店可以為學生補充食物必須品，燒烤為夜晚聚餐添加了血多樂趣，便于學生對不同喜好的需求，店家一起利于集中效應吸引顧客，給顧客以多種選擇，更好的為顧客服務。商店同時補給了餐館的需求，確保在較忙時段的購買需求。餐館交通較為便捷，從學校東區或北區出發均可在20分鐘內步行到達餐館門口可以停放電動車，轎車等。并與申通相鄰，為提取包裹的學生提供了便利的就餐環境。

客流規劃因素：劉家餃子館作為紅花村的商業消費地帶，與周邊產業相互呼應，附近有申通快遞，愛瑪電動車，小賣部與的當地居民等聚集了大量學院學生和其他顧客的流入，作為學生購買能力適中，對價格敏感度高，希望用較少的錢獲得更多的利益，劉家餃子館實惠低廉的價格更容易吸引顧客。劉家餃子館處交通路口處的交匯處，面積為300平米，同時這里的地租便宜，為更多店主所接受。附近有可以租的居民住宅，為員工的住宿也提供了良好的條件。

第四篇：華為swot分析

華為戰略發展分析

華為簡介：華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請數量”(非核準)最多的公司，結束了菲利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。

華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心競爭力是一家企業能否持續快速良好發展的關鍵，想要在強手如林的電信行業內立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發、渠道、服務等多個方面建立自己的核心競爭力。其優勢具體體現在：

1．業務排名

美國市場調查公司Dell'Oro最新數據顯示，華為2009年上半年在全球移動網絡設備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。

2．技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點，在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。

3．成本優勢

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員，研發人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發成本是歐洲公司的十分之一。

4．優質服務

對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

5．領導優秀

華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。任正非關于企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。由于任正非是軍轉干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，這些思想也已經融入到華為的企業文化之中。

二、W分析

華為的劣勢也是存在的，主要體現在以下幾個方面：

1．領導個人色彩濃烈

這是民營企業，特別是中國民營企業的通病。領導人的個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢。在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。

2．財力相對較弱

相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

3．歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業創新能力的懷疑，使得華為生產出來的產品更容易遭到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產品的可靠性。

4．低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象

三、O分析

通信業的快速發展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經是國內3G發展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發展速度非常不協調，與2G手機相比，3G手機的數量仍是微不足道。因此在發展初期，國內3G市場仍然是一個上網卡、上網本以及手機多終端形態并存的市場。而華為的優勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產品的研發工作，并陸續在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區域建有研發分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具。當時全球3G網絡尚處于大規模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發展3G終端非常有利。依據國外的經驗來看，在以數據增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數據服務的載體和差異化競爭優勢的集中體現，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產業的門檻，擁有研發技術優勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。

四、T分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈

與愛立信，思科等企業相比，華為在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移動業務資費降低

要使移動業務普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導致電信設備提供商降低設備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術手段，只能導致企業走向惡性循環。

3．貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險

金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經歐盟REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段可能對華為通信產品出口造成較大的影響。

4．國內電信市場的開放

國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業的全面挑戰，華為的價格也許不再成為優勢。

二．外部環境分析

（一）政治與法律環境

（1）政府

自80年代以來，中國電信服務業經過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機構改革并產業重組為內容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業務在基礎網絡層次上的數家競爭格局。（2）國外科技立法趨勢

電信立法適應融合新技術、新業務發展；注重互聯網監管與發展增強監管主體監管能力；電信監管目標趨向相同；降低市場準入門檻

（3）企業的法律意識

2003年春節前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權事件發生。

（二）經濟環境

近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內中國企業還無力在高端智能手機市場與國際品牌競爭，但針對無法負擔高級品牌的消費者仍能開創出有利商機

（三）社會環境

在梳理華為今年來的海外路徑時發現，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經成形，為今后的發展打下了很好的基礎。

（四）技術環境

在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT 產業革命之后，云計算已經引發第二次IT 產業革命，從以個人電腦為中心的計算模式發展為以數據中心和網絡為依托的網絡化計算模式。云計算的商業模式和技術變革，使各個領域的參與者處在同一起跑線上，產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡

二、產業環境分析

1．行業新進入者威脅

高技術、高投入、高回報，曾經是電信設備制造業的鮮明特征。然而，隨著全球電信業務資費的不斷下降，通信已經不再是神秘而高貴的高科技。

電信設備制造業正從技術驅動型產業，逐步演變為一個以服務、成本競賽為核心競爭力的產業。因此，市場對快速服務能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術上創新。

2．競爭對手分析

國外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國內中興，在需求持續下滑、競爭日益激烈的全球通信設備市場，各大廠商都在尋求新的發展戰略，并購已成為謀取戰略市場、獲取競爭優勢的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯手、愛立信收購馬可尼，都是整個產業降低成本、提高市場集中度的體現。在中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處于第一陣營，CDMA2000設備供應商優勢日益明顯；華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣營，同時在CDMA2000領域也處于領先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰術著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術和服務實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經遠遠領先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進。華為的海外市場收入已經超過其全部收入的75%，投入更已達到95%以上，而中興的海外收入僅占據一半。在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設備制造企業為了實現市場結構的優化，不斷加大在發達市場的投入力度，與西方發達國家通信設備企業進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰略安排，中國企業正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。

3．替代品的威脅

就華為主要產品而言，其替代性還是比較小的。其主要產品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機，Quidway? Eudemon 系列安全網關，以及無線上網卡系列。雖然無線上網卡和網關都能替代路由 器，但由于華為生產通信設備產品的多樣性，因此對其所產生的影響較小。

4．購買者的討價還價能力

購買者在華為先推出產品與中興推出產品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產品推出后，購買者的議價性會稍有提高。總體來說，消費者在華為的通信設備產品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術上的創新優勢。

但是在華為的手機市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產手機商一直偏重于追求生產規模。對產品研發的技術和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術和專利，發展受制于人的局面。5．供應商的討價還價能力

從行業的長期發展規律來看，我國的通信設備制造行業已經步入成熟期。

華為作為全球領先的設備供應商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應行業的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應商的主要用戶，其供應商的命運與華為的命運息息相關，因而這批供應商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應商賒賬，這些零配件供應商也不會跑掉。

二． 內部環境分析

（一）華為的經營能力

2008年，華為公司成為世界專利“申請數量”(非核準)最多的公司，結束了菲利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。

華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。

（二）華為的營銷能力

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰斗力

（三）華為的生產能力

生產能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產線需要24小時運轉，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產品供應跟不上。

同時，財力相對較弱，生長線建設無法跟上發展腳步，相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

評價

發展策略:

技術———宣傳———售后

1.堅持技術研發和創新

創新并推出更多擁有自主知識產權的技術和設備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優勢技術和領先于市場普遍應用的設備是每家通信企業必須的追求。擁有更多的自主知識產權，就意味著在以后的競爭中占據更大的的市場份額和利潤，這也是企業的根本目的。

2.加大宣傳力度

培養客戶和市場，努力培養優秀的銷售管理人員

多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經貿合作，以提高品牌的知名。

3.售后服務

在產品質量過硬的基礎上提高售后服務質量，一個企業的售后服務，可以在極大程度上影響一個企業的品牌。

第五篇：華為競爭力分析

基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析

一、華為公司介紹

背景介紹。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。他們圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。

二、對華為公司進行swot分析

第一，優勢分析。

一是產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。華為能平穩地立足于競爭如此激烈的高端市場，華為自主研發的全球尖端核心技術是功不可沒的。

二是高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。與此同時，中國勞動力結構中大量低成本知識員工的存在，也為華為提供了一個競爭優勢來源。

三是以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，一切行為都以客戶的滿意度為評價依據。四是本土化與差異化并存。作為國內廠商，為了能盡快超越實力雄厚的國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。堅持“本土化”，首先要在符合主流技術標準的基礎之上，保證設備的性能與穩定性；堅持“差異化”，則要求企業要針對用戶特殊業務需求進行開發，只有這樣，才能更好地體現出本土化的競爭力。同時，華為針對通信設備和其他市場的特點，對不同產品采用不同的市場營銷戰略。

第二，劣勢分析。

一是財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

二是宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。針對這一點，華為當下也進行了改進。由于華為如今涉足手機等終端產品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產品的推廣。因此，華為當下也逐漸重視產品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。

第三，機會分析。

一是3G市場廣闊。現如今，3G技術正在催生各種無線互聯網應用，手機廣告、移動搜索、手機流媒體、手機博客等詞眼充斥耳目。作為無線互聯網應用基礎技術的短信尋址技術，也將成為用中文登陸手機WAP網站的入口，成為3G時代眾多無線互聯網應用的“大門”。隨著當前通信業的快速發展，華為面臨的機遇和挑戰將越來越多。

二是過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。現如今，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具，這給華為的發展帶來了機遇。

第四，威脅分析。一是低價優勢不明顯。隨著中國的發展和強大，國外的許多電信提供商逐漸意識到中國擁有豐富又廉價的人力資源，于是把更多業務活動轉移到中國，也開始走低成本的渠道，這將使華為的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。

二是國際貿易保護手段的阻撓。金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，比如近日，美國眾議院情報委員會認定華為、中興的電信設備存在著威脅，并強烈建議美國政府及主要網絡運營商都不要采購華為、中興的設備，這也在一定程度上意味著，華為、中興這兩家在國際電信行業排名靠前的中國企業在美國市場的拓展遇到困難。

三是殘酷的競爭。國產手機，尤其是在3G時期，將面臨一場嚴峻的考驗。目前看來，超過60家的本土手機廠商顯然太多，市場無法容納這么多企業參與競爭，而最終存在8家左右的手機廠商才是最正常的競爭數字。

三、進行SWOT組合分析

第一，優勢機會分析（S.O.）。

利用全球電信業的快速發展和國內的成本優勢，華為應以成為世界級的通信制造企業為目標。在被稱為“唯一不變的就是變化”的當今世界，不管市場怎樣變化，創新并推出更多擁有自主知識產權的技術和設備，擁有自己的核心技術才是華為“以不變應萬變”的有力策略。

第二，優勢威脅分析（S.T.）。

致力于提高設備的服務水平，尤其是售后服務，提高客戶的滿意度。創新，是一個企業發展的不竭動力。在立足本土化特點的基礎上 原文來源免費B2B網站 ｗww．ｇongsiｋu.net，積極進行產品、技術的創新。第三，劣勢機會分析（W.O.）。

將人員向有潛力的市場調配。培養客戶和市場，努力培養優秀的銷售管理人員。采用有效的方式培養海外銷售渠道。充分利用全球市場的發展勢頭，利用自己先進的技術走出去。

第四，劣勢威脅分析（W.T.）。

裁除不合適的員工。多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經貿合作，以提高品牌的知名度。合作生產、合作經營，通過參股等，參與國外企業經營，雙方共同生產產品。對資本要進入國家的法律、體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。

四、進行swot矩陣定量分析

將外部環境的機會威脅與內部環境的優勢劣勢分別組合，進行定量分析（見表2）。通過進行SWOT定量分析，得出以下結論：成本低廉、優質的客戶服務、有力的國際化戰略與核心技術專利是華為比較重要的主要優勢。其內在環境在應對外部強勢的競爭者、新的地理區域的擴張與品牌形象的拓展方面更加具有優勢。

表1：華為的swot定量分析

五、核心競爭力分析

通過以上對華為公司內外部環境的SWOT定性與定量分析，可以得出華為公司的核心競爭力如下：

第一，成本低廉與對研發資源的有效利用。

華為的競爭優勢主要還是依靠相對低廉的研發費用，也就是低成本的智力型人力資源。華為對研發采取高投入策略，資源利用十分高效。當然，高投入也迎來了高產出，華為是中國申請專利最多的企業。第二，較強的科技創新能力。

華為今日的成就是來之不易的，企業源源不斷的利潤很大程度來源于其擁有較強的科技創新能力，企業能夠保持連續長年的快速增長，源自華為技術創新為企業核心生命力的執著。華為擅長于挖掘有極強競爭力企業在市場和技術上遺留的空檔，這也說明了華為的很多技術并非是獨占性的，卻是差異性的。

第三，成功的全球化戰略。

華為制定了非常成功的全球化戰略，比如，國際化人才戰略、高度重視知識產權、尋求國際合作伙伴進行技術聯盟等。技術方面，華為在國外成立了很多研究院。管理方面，華為每年堅持從國內大批地向海外輸出人才以開拓國際市場，同時，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人。知識產權方面，高度重視知識產權，率先制定了公司的知識產權保護制度，把保護技術成果、擴大專利的擁有量作為知識產權工作最基本的內容。