第一篇：創新案例分析——華為

自主創新案例——華為

在過去的30年時間里，大多數中國民營科技企業總是逃脫不了“各領風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關于中國民營企業崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經傳的民營科技企業，發展成為世界500強和全球最大的通信設備制造商，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創新。創新無疑是提升企業競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和挑戰的成長之路。尤其在高新技術產業領域，創新被稱為一個企業的生存之本和一個品牌的價值核心。

“不創新才是華為最大的風險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創新精神?！盎仡櫲A為20多年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強烈的緊迫感驅使著華為持續創新。

華為雖然和許多民營企業一樣從做“貿易”起步，但是華為沒有像其他企業那樣，繼續沿著“貿易”的路線發展，而是踏踏實實地搞起了自主研發。華為把每年銷售收入的10%投入研發，數十年如一日，近10年投入的研發費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術研發。為了保持技術領先優勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業還高。

華為的創新體現在企業的方方面面，在各個細節之中，但是華為不是為創新而創新，它打造的是一種相機而動、有的放矢的創新力，是以客戶需求、市場趨勢為導向，緊緊沿著技術市場化路線行進的創新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創新力，這樣的創新能力才是企業可持續發展的基石。

二．自主創新發展之路 1.小靈通與3G 在國際化戰略中，華為與大多數科技公司只盯著眼前利益的“技術機會主義”態度不同，華為對技術投資是具有長遠戰略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應遲鈍，卻把巨資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術研發，華為也因此被外界扣上“戰略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個落后技術，沒有前景，而3G才代表未來主流技術發展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內市場遭遇3G建設瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴。

現在，華為的產品和解決方案已經應用于150多個國家，服務全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為的產品和服務，其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術研發，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上的領先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術創新公司”前5名，成為“中國創造”的標桿?？吹眠h，才能走得遠，這是低調的任正非帶領華為無往不勝的終極秘訣。

技術創新對于一個企業的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術創新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業技術能力的過程，在“戰爭中學習戰爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術創新。

2.技術引進、吸收與再創新

實際上，華為的技術創新，更多表現在技術引進、吸收與再創新層面上，主要是在國際企業的技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現產品的國際市場準入，再根據市場需求進行創新和融合，從而實現知識產權價值最大化。

目前，中國制造企業正面臨著人力成本居高不下、產能過剩、高消耗等“內憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術的中國制造企業，轉型和升級已經迫在眉睫。但是如何轉型？怎么升級？顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現的。這時，華為的榜樣價值再次凸顯。

任正非說：“科技創新不能急功近利，需要長達二三十年的積累。”中國企業要走出國門，融入世界，做大做強，就必須擯棄賺“快錢”的心態，舍得在技術升級和管理創新上花錢，轉型和升級才可能實現。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業學習借鑒。

3.先進的企業內部管理體系

但必須指出的是，產業升級僅有技術升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內企業一樣，華為在創業之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創新的重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。

在國際化進程中，華為認識到先進的企業內部管理體系的基礎作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產品開發、業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上。

經過10多年的不斷改進，華為的管理實現了與國際接軌，不僅經受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰略。

在產品研發上，華為“以客戶需求為導向”，以客戶需求驅動研發流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新，快速響應客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設立了23個研究所，與世界領先的運營商成立了34個聯合創新中心，從而實現了全球同步研發，不僅把領先的技術轉化為客戶的競爭優勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質的技術人才。

華為的“客戶創新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創新研究機構。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產品成本，這就是華為國際化成功的經驗。

其實，創新并沒有什么玄虛，與成本優勢并不矛盾。只不過成本優勢是個結果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細微但是持續不斷的創新，才是到達這個結果的最佳路徑。

華為擁有業界最完整的通信產品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網、數據通信、云計算、電信增值業務、終端等領域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業綁定在同一平臺，除了初期的銷售，還包括后續的產品升級、服務等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續的，這和一般的軟件外包是兩個層次。

華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創造潛力與創新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨特的商業模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人才，聚集了一大批技術精英，為華為的可持續發展提供了人力保障。在培養接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關系的優秀后繼者擔任輪值CEO，首開中國民營企業“代際傳承”之先河。

三．回顧總結

回顧華為的發展歷程，發現華為幾乎捕捉到了通信產業20多年來每一次發展大勢和機遇。現在，云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術研發能力，借助云計算進行產業轉型升級，實現“云管端”一體化，從單純的CT產業向整個ICT產業擴展，將終端和軟件服務領域作為未來成長的新空間。

華為在全球通信業低迷期成功轉型，為企業發展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設備制造商。華為下一個10年的宏偉目標是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。

華為創立于1987年，到2012年已經走過了25年的發展歷程。25歲，無論對于一個人，還是對于一個企業來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級的優秀企業；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和一個國家的光榮與夢想。我們應該為華為這樣的擁有強大創新力的企業歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業更具創新力！

現代管理學之父彼得·德魯克說：“一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無數人的想象，為中國企業國際化樹立了標桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優秀世界級企業的影子，我們更希望看到，更多如華為的優秀企業成長起來。

第二篇：華為案例分析

行 業 季 度 分 析 報 告 通信設備制造業（2012 年 2 季 度）要點提示

2012 年 2 季度，全球經濟復蘇動能依然不 足，工業生產反彈受挫，貿易走弱，消費低 迷，各主要 經濟體增速明顯放緩。我國經濟運行總體平穩，經濟發展 穩中有進。總體平穩的宏觀經濟環境保證了我國通信設 備制造業的發展，產銷、出口繼續保持快速增長，由于國內經濟表現相對較好，因此上半年通信設備制造業對外 依存度總體呈下降趨勢，但目前外需對通信設備制造業 增長的拉動力仍然大于內需。

2012年2季度，通信設備行業相關新政策主要有三個方面：第一，為加快建設寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國家信息基礎設施，促 進寬帶建設與發展，工信部發布《關 于實施寬帶普及提速工程的意見》；第二，《通信業“十二五”發展規劃》作為“十二五”期間我國通信發展的指導性文件正式出臺；第三，為了大力推進信息化發展，切實保 障信息安 全，國務院制定了《關于大力推進信息化發展和切實保障信息安全的若干意 見》，并已在國務院常務會議上討論通過。

2012 年 2 季度，通信設備、計算機及其他電子設 備制造業景氣指數較上個季度有所上 升，繼續保持在樂 觀良好的發展區間。上半年，通信設備制造業投資繼續保 持快速增長，但產銷增速均有所放緩：行業增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個百分點，工業銷售產 值增速較 上年同期下降 3.5 個百分點。目前通信設備制造業形勢依然良好，上半年 行業出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個百分點。價格方面，2 季度通信設備價 格與 上季度相比有所反彈。

從經濟效益情況來看，上半年，通信設備制造業盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來看，盡管行業收入實現增長，但利潤表現為負增長，主要利潤率也均低于上年同期； 行業長期、短期償債能 力均有所下降，企業虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設備 制造業營運能力上半年表現相對較好，應收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產成品 庫存壓力也略有 減輕。此外，行業內企業目前仍保持了較好的成長能力。

展望下半年，全球經濟繼續緩慢復蘇，通信設備外需恢復 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國內經濟增長速度仍處在相對較快的水平上，后期通信設備制造 業內 1需比重或將進一步提升。下半年，運營商資本開支 將明顯加大，通信設備行業預計將與往年一樣有較好表 現。傳輸設備方面，我國“寬帶中國”戰略將邁入實質性階 段，借助國家寬帶戰略和運營商掀起的新一輪建網熱潮，通信傳輸網絡將迎來大規模擴容，而光通信設備將發揮帶 頭增長的作用。終端方面，目前我國 3G 用戶滲透率已經 達到 15%的發展拐點，未來 3G 用戶將加速增長并有效帶 動 3G 終端銷售實現快速增長。此外，移動終端設備的智 能化趨勢愈發明顯，未來 3G 手機和智能手機份額將進一 步提高。

數據來源：國家統計局，國研網行業 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經濟形勢來看，復蘇動能依然不 足，復蘇態勢再度轉弱。世界工業生產反彈受挫，貿易繼 續消費走弱，消費趨向低迷，就業市場復蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價格下跌，金融市場動蕩不安，各主要經濟 體經濟增速普遍明顯放緩，且不確定性進一步增加。

國經濟增速進一步下滑。美國商務部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國 2012 年 2 季度 GDP 創下增長率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來最低，預期為增長 1.3，前值為增 長 2.0。2 季度美國通貨膨脹保持得相對穩定。作為美聯 儲衡量通脹的重要指標，個人消費開支價格指數增長 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來最低的。不計食品和能 源價格的消費者物價指數下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區經濟進一步下行的風險已經顯現，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區經濟表現疲軟，并且不確定性增加。

盟統計局數據顯示，2012 年 6 月歐元區經濟景氣指數從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經濟學家 7國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造業分析報告 發展環境分析 6 6 預期的 88.8； 月份消費者信心指數從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業信心指數從5 月的-11.4 降到了-

而持續的經濟危機以及各國的財政緊縮政策致使歐 元區 6 月份失業率達到 11.2，是 1995 年有紀錄以來最

日本經濟維持正增長。日本 8 家民間智庫對 2012 年 2 季度日本國內生產總值（GDP）的預測數據全部出 爐。平均預測值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動，剔除物價變動因素后的實際 GDP 環比增長 0.6，換算成 年率為增長 2.2，連續 4 個季度維持正增長，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區、日本季度 GDP 環比增長趨勢 數

歐盟統計局數據庫、據來源：美國商務部經濟分析局、本內閣府數據庫，國研網行業研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經濟復蘇再度轉弱，受此影響，通信設備行業 出口雖保持較快增長，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設備行業實現出口交貨值 2980.33 億元，同比增長 20.1，高出電子信息制造業平均水平10.5 個百分點，但 比 1 季度增速回落 4 個百分點。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設備制造業出口交貨值比較 8國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造業分析報告 發展環境分 析 數據來源：國家統計局，國研網行業研究部加工整理 1.2.2 我國經濟運行穩中有進 國民經濟運行總體平穩，經 濟發展穩中有進。根據國家統計局初步測算，上半年國內 生產總值 227098 億元，按可比價格計算，同比增長 7.8。其中，1 季度增長 8.1，2 季度增長 7.6。分產業 看，第一產業增加值 17471 億元，同比增長 4.3；第二產 業增加值 110950億元，增長 8.3；第三產業增加值 98677 億元，增長 7.7。從環比看，2 季度國內生產總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國累計 GDP 同比增長趨勢 數據來源：國家統計局，國研網行業 研究部加工整理 9國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制 造業分析報告

發展環境分析 市場銷售平穩增長，固定資 產投資穩定增長，進出口小幅增長。上半年，社會消費品 零售總額 98222 億元，同比名義增長 14.4（扣除價格因，增速比 1 季度回落 0.4 個百分點，比上年同期回落 2.4 個百分點。其中，汽車類增長

9.1。上半年，固定資產投資（不含農戶）150710 億元，除價格因素實際增長 18.0）同比名義增長 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年同期回落 5.2 個百分 點。上半年，進出口總額 18398.4億美元，同比增長

比 增速 1 季度加快 0.8 個百分點，比上年同期回落 17.8 個百分點。其中，出口 9543.8 億美元，增長 9.2； 進口 8854.6 億美元，增長 6.7。進出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業生產以及投

出口需求同比增長趨勢 數據來源：國家統計 局，國研網行業研究部加工整理 居民消費價格漲幅繼續 回落，工業生產者價格同比下降。上半年，居民消費價格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年 同期回落 2.1 個百分點。其中，城市上漲 3.3，農村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設備用品及維修服務上漲 2.2，醫療保健和個人用品上漲 2.4，娛樂教育文化用品及服務 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業生產者出廠價格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業生產者購進價格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢 10國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造 業分析報告 發展環境分析 數據來源：國家統計局，國研 網行業研究部加工整理 城鄉居民收入較快增長，農村居 民收入增速快于城鎮。上半年，城鎮居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長 13.3；扣除價格因素實際增長 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個百分點。上半年，農村.

第三篇：華為文化案例分析

案例分析——華為企業文化分析

華為的“狼性”企業文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發人員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要

有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切浴迸c做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

華為企業文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐

企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準?？傊芾碚咭ノ幕ㄔO，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并提高自身駕駛企業文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業文化建設扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現于企業各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那么8小時之內企業文化活動是什么?是對管理制度和規范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。

第四篇：華為狼性文化案例分析

“華為的狼性文化”案例分析

1．從華為的成長歷程來看，華為的狼性文化在其創業初期打拼天下的時候起了極其重要的作用。作為沒有任何背景的民營企業，華為在一開始創業的時候就面臨著與行業內國際性IT公司的搶肉戰，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神和群體奮斗的協作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭奪市場、塑造企業形象、激發員工進取精神以及與利益共同體處理好關系（如利益共沾原則）等方面發揮了重要的作用。但是隨著企業規模的不斷壯大，企業國際化程度的日益加深，華為在越來越多的事務中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進的步伐放慢，華為狼文化的負面作用也越來越明顯。因此筆者認為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創業初期時正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現在呢，則已經變成6：4，甚至更低點，也就是說，狼文化的正面作用在下降，負面作用開始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時間的不斷推移，全球一體化以及各國追求和諧發展的推進，如果不加以改進的話，其正面作用會繼續下降。

2．優點：1）嗅覺敏銳，對市場反應非常靈敏，極具有危機意識；

2）不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，不達目的決不罷休； 3）群體奮斗，營銷能力極強，效率高； 4）令人望而生畏，減少潛在的競爭對手； 5）能夠很好的激發員工的進取精神。

缺點：1）攻擊性過強，使得難以營造和平的環境，甚至合作伙伴都不愿與其合作； 2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味； 3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；

4）獨斷專行，文化剛性強，不具有柔性，難以兼容并包； 5）缺乏溫情，憂患意識太強，員工壓力過大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會發展到特定歷史階段的產物，并隨著社會環境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國走出來的人們，經歷了十年浩劫之后，極需要建設百廢待興的中國。改革開放以來，人們的創業熱情持續高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經濟建設中去，他們培養了在極其惡劣的環境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達目的決不罷休，因此就產生了狼性企業文化，它是中華民族大文化中進取、協作精神的集中體現，它來源于大文化，并隨著社會發展而不斷的演變。

3．首先，筆者認為狼性文化只是華為企業文化的表現形式，是其企業文化借以表現的載體，也就是說，狼性文化是表象而非本質，其本質是協作、配合、進取的精神，狼性文化只是其本質的外在表現形式。在創業初期狼性文化作為其表現形式立下汗馬功勞，為企業的不斷壯大發揮了巨大的作用，但是當企業的外部環境以及發展戰略改變時，這種表現形式不能與其本質保持一致甚至相背離的時候，就需要改變其表現形式以與本質相一致，與企業的外部環境和戰略相適應。換句話說，狼性文化與協作、配合、進取的精神并不是對等的，協作、配合、進取的精神也可以用其他方式來表現。下面筆者分析狼性文化的不適應性： 1）外部環境分析

① 和諧發展：自從胡錦濤主席提出和諧社會之后，社會上刮起了一陣和諧風。在這樣的環境下，華為接連出現了胡新宇事件和張銳事件這樣極不和諧的情況，在社會上引起了強烈的反響，盡管這兩起事件的發生有其自身原因，但還是影響了華為的形象，對華為產生了一些負面影響。

②社會需要人性化管理：隨著社會的不斷發展，人們生活水平的不斷提高，人門越來越要求企業人性化管理，他們要求在工作之余有豐富的精神生活，有自己的假期，有與家人在一起的時間等等，特別是外企人性化文化的不斷滲透，人性化管理的呼聲越來越高。

③ＳＡ８０００認證：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文簡寫，它涉及童工、強迫勞動、健康與安全、歧視、懲戒性措施、工作時間、工資報酬、管理體系等內容，ＳＡ８０００是全球第一個社會責任認證標準?，F在很多國家和地區都建立起SA8000綠色壁壘，如果你的企業沒有得到認證，其產品就根本不能進入該地區，這就逼迫企業在社會責任方面作出更多。作為一個國際性的大公司，華為能做到多少呢？ 2）IT行業對比分析

①與中興的對比：中興“牛”文化的基本元素，如溫情文化、授權文化、團隊文化、學習文化。也許后三種元素華為可能也有，可溫情文化華為是肯定沒有的，在這個內部都充滿血腥的企業強調的是競爭、進取和不折手段。當中興員工在輕松愉快的工作時，同城的華為員工會作何感想呢？

②與微軟的對比：微軟非常強調對人的尊重，微軟的員工每個人都有自己獨立的辦公室，里面按照個人愛好裝飾。在微軟有很多社團組織，例如“中國員工聯合會(Chime)”。公司都會給與一定的扶持；而且還鼓勵員工捐贈社會，公司為此給1:1的補貼。微軟是一個開放性的國際性公司，有不同膚色、不同語言、不同文化背景的人在一起做事情。這種文化包容性，體現在公司里的民間社團有某個民族員工的組織、甚至有同性戀協會等等。意大利裔居民聚集的地方，街頭電線桿上全都刷著意大利國旗。這樣的文化包容性，對于擁有40多個國家員工的華為又有何感想呢？ 3）員工分析

①根據需要層次論，當人的低層次的需要達到滿足時就會尋求更高層次的需要，物質需要達到滿足后會尋求精神需要；根據雙因素理論，當工資水平達到一定程度時，薪酬就變成保健因素，而要達到激勵的目的，就必須對員工更高層次需要加以滿足。也就是說，華為員工在得到高薪酬之后還能得到什么，沒有了高工資以及良好的技術環境，華為還依靠什么吸引優秀人才？

②華為員工的高流動率：華為對外公布的關于員工的流動率是“3%～5%”，實際上華為每年平均人員流失率都不低于10%，一位離開華為多年，卻仍對華為有著深切了解的華為人宣稱：華為的流動率至少在20%。

A 為什么華為那些拿著高收入的經理們還要辭職？其實往往他們在新的企業和崗位上的待遇遠遠不如華為。除了工作壓力之外，主要原因就是晉升機會不大。對于華為中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度后，一般就很難再往上走了，為了個人更好的發展，選擇了逃離；

B 華為的“防火墻”無處不在，包括外來的正常郵件、員工的嘴巴（與微軟形成鮮明的對比）。因為其所在部門的局限性以及華為嚴格禁止不同部門之間相互打聽消息之規定，一個一直在某一崗位工作的華為人，對其他部門的了解可能還不如外面的人多。華為執行嚴厲的“最小授權”原則（與中興形成鮮明的對比），即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批，員工在上班時間，使用私人信箱是被禁止的； 一種相對封閉和不透明的管理模式客觀上有利于營造華為獨特的企業制度和文化，但一旦這種“封閉”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相關者分析

華為的狼性文化已經引起了同行們的高度警惕和不滿，不僅是競爭對手，即使是合作伙伴也都或多或少對其產生了戒備和排斥心理，就連并購都變的異常艱難，而并購是企業進行國際化的捷徑，如果華為不能有效的改變其企業整體形象，華為的未來發展將很困難，因而后勁不足致使其未來發展的動力喪失。5）領導者分析

“港灣事件”給任正非一個不小的打擊，大量高管的流失能否讓這個土狼頭正視一下他的狼性文化？如果沒有了任正非，狼性文化還能夠走多遠？（其實華為已經在作出一些變化，如①華為中高層干部輪流去國外工作或合資企業工作——而不僅僅局限在本部工作；②參加“儒釋道基”培訓——前三個是中國文化中有的，基督教則是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③華為的LOGO從棱角分明氣勢逼人的紅太陽變成更為內斂柔和包容特點的花瓣——預示著文化轉型；④華為對離職人員尤其是離職高層的歡迎回歸展示了其包容、開放與大氣）。

因此，通過以上分析，狼性文化已經阻礙了企業的持續發展，有必要對這種表現形式加以改進，從而適應國際化潮流。就筆者而言，筆者認為應該將華為文化將狼性文化和中興牛文化加以中和，取長補短，以適應企業未來發展。

提出解決策略：保持并發揚協作、配合、進取的精神，加點人性化和親情化，尊重員工的各種權利，放棄不折手段和殘酷競爭，倡導良性競爭，使文化更具柔性化，能夠兼容并包。筆者認為，在文化變革的過程中，要以企業戰略為導向，注意協調各方面利益，通過精神層、制度層、物質層三個層次進行一一強化，之后潛移默化的逐漸形成企業文化新的表現形式。

第五篇：深圳華為企業文化案例分析

深圳華為有限公司企業文化案例分析

A12 sparkle 目錄

part1企業概況.........................................................................................3

1.1總說...........................................................................................3 1.2近兩年的成就...............................................................................4 1.3華為業務及產品介紹......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業文化之我見................................................................................6

2.1企業文化之自我理解.......................................................................6 2.2企業文化之文化特性.......................................................................7 2.3企業文化之功能.............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業文化總貌................................................................................9 Part 3企業文化透視.................................................................................10

3.1 遠大的追求，求實的作風.............................................................10 3.2雙重利益驅動模式.......................................................................11 3.3人性化的軍隊式管理....................................................................12

深圳華為有限公司企業文化案例分析

3.4無為而治的基本法.......................................................................13 Part 3企業環境與企業前景簡述...............................................................14

3.1Policy——政治與法律環境...........................................................14 3.2Economic——經濟環境.................................................................16 3.3Technology——技術環境..............................................................17 3.5Strength——優勢.......................................................................18 3.6Weakness——劣勢.......................................................................19 3.7pportunity——機遇....................................................................20 3.8Threats——威脅.........................................................................21 3.9戰略分析...................................................................................21 3.10華為戰略分析...........................................................................23 3.11經營建議..................................................................................25 part4華為的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放.....................................26 4.2發展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟.....................................27 4.3現在趨勢：（2007－至今）與時俱進，自我超越...............................28 4.4評價之我見................................................................................29 4.5建議之我說：.............................................................................30 4.6企業文化的現代化建設之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

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part1企業概況

1.1總說

技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年

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在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F任總裁任正非，董事長孫亞芳。

1.2近兩年的成就

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2010年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中為數不多的沒有上市的公司，排名第397位。2011年財富世界500強發布，華為排名上升至351位，營業收入27355.7萬美元。

1.3華為業務及產品介紹

華為致力于提供基于ALLIP網絡的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務 1.3.1華為定位

ICT基礎網絡供應商，為在運營商與個人消費類業務之外的企業或行業提供產品獲解決方案。1.3.2優勢

以云計算為依托，利用云計算平臺技術為基礎，為企業提供解決方案。

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1.3.3策略

“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術積累，保持開放合作，迅速做大企業業務。1.3.4華為的產品介紹

云業務與軟件、存儲與網絡安全、OSS。

無線接入、固定接入、能源與基礎設施、傳送網、數據通信、核心網。

個人終端、家庭終端、企業終端。

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1.4華為的部門組成

Part 2企業文化之我見

2.1企業文化之自我理解

企業文化主要指一個企業長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規范以及行為方式。企業文化的核心是價值觀。統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業文化需要經過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業的經營有關，也與社會文化背景有關，文化在經營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉化為一種行為就需要得到全體員工的認可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認為華為企業的老總任正非在企業文化的建設上做的很好，在文化建設早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學習活動，所以外界一直認為他是采用管理軍隊的方式管理企業。任

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正非自己還親自發表許多演講和寫了許多文章解釋企業文化，現在我們回頭看就會發現這是非常必要的。任正非說：“華為要的是成功，而不是口號。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會很深很急。那些很淺的水在石頭上流過，反而會總是泛起浪花。”經過多年的努力，華為的核心價值觀成為了扎根于華為人內心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。我們相信，有優秀的企業文化的引導，企業才能走的更遠。2.2企業文化之文化特性 2.2.1歷史性

無論是民族文化還是企業文化，都是在一定的時空條件下產生、生存與發展的。企業文化是歷史的產物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區域的經濟與文化特征。2.2.2人本性

無論怎樣，企業文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價值的實現。2.2.3復雜性

文化是在特定的環境條件下形成的。企業經營方向的不同會致使文化的不同。而企業在發展中經歷的事情，也會使企業文化由不同方面的精神所構成。2.2.4動態性

就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業的發展過程中，會有新的問題、挑戰出現。為了適應環境的變化，更好的為企業的發展服務，企業網文化也相應的變化。呈現一種“呈螺旋式上升狀”。

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2.3企業文化之功能 2.3.1導向功能

企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，使企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。并且好的企業文化會從實際出發，指導員工從事生產經營活動。2.3.2約束功能

良好的企業文化能夠約束企業領導者和員工的行為，形成一堵無形的墻，將企業領導者和員工攔在法律和達到的底線之內。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責。從而使他們時刻都能認清自己的行為。

2.3.3凝聚功能

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。2.3.4激勵功能

共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。激勵他們更加努力的為公司工作。用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

2.3.5調適功能

優秀的文化能使經營者和員工能科學地處理工作中的矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。

2.4選擇華為的原因

2.4.1實力是硬道理

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2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。2008年，華為公司成為世界專利“申請數量”(非核準)最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。華為發布2011年上半年業績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。2.4.2逆潮發展

08年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免?；蚨嗷蛏偈艿搅艘恍┯绊憽?9年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業在內的各個行業。很多企業因此倒閉。而華為卻創造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經濟形勢更加復雜，但華為的經營性現金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經濟形勢下，仍然保有如此規模的現金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業文化的引導密不可分。

2.5企業文化總貌

自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領導全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號文化”等文化在內的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業化，堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則和同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗的企業文化之魂。這種文化，引領華為走到

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現在、成就到現在。相信經過不過的補充、修改、完善，華為的企業文化能促進華為的進一步發展，成就新的輝煌。

Part 3企業文化透視

提到華為，人們往往會首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。3.1 遠大的追求，求實的作風

任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業文化當中，把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業的目標長期規劃而不斷努力著。華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。

華為企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力。目標遠大而毫無行動的話遠大追求也就成了空話。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的

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核心技術體系和產品系列。而華為企業在自主發明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數據可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發工作，2）華在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，據世界知識產權組織（WIPO）報道，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。4）截至2009年12月底，華為累計申請專利42,543件。這也就很好的體現了“狼性文化”中敏銳的嗅覺。

3.2雙重利益驅動模式

雙重利益驅動原則：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業當中，讓員工為國家為企業而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業發展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業奉獻。華為的墊子文化則充分體現了華為精神：在創業的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干?？梢哉f一張床墊半個家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創業的艱辛與卓越。

華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅持以物質文明為基礎，建造精神文明。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當然，人是注重自身利益的，一心奉獻而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個企業樂于奉獻，為國際企業而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設下了雙重保障。

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華為公司的企業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,形成了雙重利益驅動模式，更好的保證了員工的積極性。3.3人性化的軍隊式管理

在當今世界，一個企業的創新能力要強才能屹立與世界舞臺，同時，也不能缺少了“狼性文化”所體現的團隊精神。3.3.1軍隊化管理

軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現。在華為中，領導出行無專車，看病掛號照樣得排隊，這點更容易讓員工敢于發表自己的意見和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發展，公司權力集中而使得管理層 難以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在華為中，員工可以敢于反駁領導，提出自己的看法。每個員工都敢于發揮自己獨特的意見和看法。華為企業一直在努力給員工們營造輕松的氛圍，有利于發揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發散。正是在這種尊重員工個性的氛圍下，華為的創新人才源源不斷，華為的產品才擁有核心的自主產權，這也是中國很多企業所缺乏的。這點很好的體現了狼性文化中的創新精神。

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3.4無為而治的基本法

無為而治是我國傳統文化的核心思想之一?！盁o為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對員工的影響。華為基本法與其說是制度是規定，不如說是目標，是驅動力。下面介紹幾條重要的基本法。3.4.1員工

《華為基本法》第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。這一條法規充分體現了華為的團隊精神和對員工精神的重視。3.4.2利潤

《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為企業看重企業的長期規劃和長期利益，專注于自己的領域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業發展的方向，而不能為了一時的小利而迷失了方向。除了長期規劃，華為還制定了短期內的目標，這樣才能保證企業的長遠發展而不至于偏離目標，用每個時期的目標達到以完成長遠的規劃。這一點對于我們也是很適用。

顧客?！度A為基本法》第七條：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。一個企業要想擁有長期顧客，其產品的質量自然得是好的。堅持做好質量，有特色的產品，才能在消費者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對消費者負責，也是對企業自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實的保障了消費者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業一直發展下去。

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3.4.3成長速度

《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。這一條充分體現了“狼性文化”的進攻，毫無畏懼。華為堅信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經濟危機中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發展。

正是有著遠大的民族，政治文化的融入，華為的企業文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發揚和繼承優良民族傳統美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個性，不搞個人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創意和發明，時刻掌握著技術的自主權，讓華為文化與時俱進??

Part 3企業環境與企業前景簡述

本部分主要分析華為的外部大環境和SWOT初步評述，探討華為的未來發展前景，總結成敗經驗，提出經營方面的建議。大環境評估，PEST分析 3.1Policy——政治與法律環境 3.1.1中國政府和政策的作用

在80年代時，中國政府將中國市場的規模作為交換使跨國公司向國內企業轉移技術，并積極推動HJD-04的創新。通過統籌規劃，堅定政策的決

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策，引導產業發展，并通過項目引導、轉向資金支持等為TD-SCDMA的發展營造了良好的宏觀環境。三部委（國家發展和改革委員會、科學技術部和信息產業部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產業化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰略積極開拓海外市場。1996年6月1日，時任國務院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場提供了契機、打下了不可或缺的重要基礎。

當今網絡寬帶化勢在必行 信息行業受益走強。今年2月16日在“2011年寬帶中國戰略服務信息化推進大會”上 提出了“寬帶中國戰略”，而隨著“寬帶中國戰略”大幕的正式拉開，通信行業有望獲得國家層面的資金支持，包括設立普遍服務基金、財稅優惠等。3.1.2國外科技立法趨勢

趨勢一：電信立法適應融合新技術、新業務發展 趨勢二：注重互聯網監管與發展 趨勢三：增強監管主體監管能力 趨勢四：電信監管目標趨向相同 趨勢五：降低市場準入門檻

趨勢六：融合立法同中存異立足國情靈活多樣 趨勢七：加強對頻率資源等有限資源的監管 趨勢八：特殊消費者的權益保護成為立法關注點 趨勢九：更加注重動態的監管方式 趨勢十：更加注重社會性管制 3.1.3企業的法律意識

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華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過知識產權方面的糾紛。先是思科起訴華為侵權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。經歷數月訴訟，最終思科和華為聯合發布公開聲明已簽署一份協議終止訴訟。

接著，2010年7月，與華為有過長達10年合作關系的摩托羅拉同意將大部分網絡設備業務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對它將知識產權和商業秘密轉移給諾西的擔憂，華為在芝加哥聯邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經就有關商業機密的長期法律糾紛達成了和解。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業機密。在2010年7月16日提交聯邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀90年代早期，多名前員工(大多數是華裔)向華為提供過最新手機技術的詳細信息，包括摩托羅拉的“無縫移動”(seamless mobility)技術。

再接著，在2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內容包括中興侵犯了華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，并且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用了華為的注冊商標。

在歷經這些糾紛的過程中，華為的法律意識在不斷增強、對知識產權的運用更加成熟，這對其不斷的拓寬市場起著重要作用。3.2Economic——經濟環境 3.2.1社會經濟結構

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。2008年全球遭遇經濟危機，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而西方富國由于

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紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這更為低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。

西方電信運營商和中國知名品牌的關系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運營商出售網絡設備，贏利可觀，現在它們希望憑借這種良好關系開拓海外手機市場。3.2.2產業政策

1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議（WTA），WTA的關鍵條款是市場準入。發達國家市場準入較高，發展中國家一般維持較低的市場準入。中國加入WTO后，按照WTO《基礎電信協議》取消各類服務地理限制的過渡期，但在外商股權、管理控制權、國際通信入口局方面，仍受國家限制。3.2.3Society——社會環境

華為在全球有九大市場，分別是：中國市場、亞太市場、北美市場、歐洲市場、獨聯體市場、東太平洋市場、中東北市場、拉美市場、南部非洲市場?？梢娙A為的全球化市場布局已經形成，這為它今后的發展打下了良好的基礎。

然而，華為剛開始進入這些市場并不容易，它歷經了艱辛和考驗，才走到今天這個局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進入宏觀經濟失調、多數電信設備制造商因回無短期利益而推出的俄羅斯市場；比如從2000年進入泰國市場后，它運用與中國移動合作智能網開發的成功經驗，與泰國的移動運營商AIS合作從而不再喝泰國市場份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰略方法?？偠灾?，華為是有繼續發展的潛力的。3.3Technology——技術環境

在信息技術高度發達的當今社會，手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，從

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面向終端設備的服務轉變為以使用終端設備的人為中心的服務。科技發展日新月異，信息通信領域也不例外。信息通信產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。

而寬帶作為信息化的基礎，高效、立體化的網絡升級將成為推動兩化即深度融合，以及國家發展方式變革的加速器，對提升中國信息化水平，繁榮互聯網經濟都將起到至關重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優勢 3.5.1雄厚的技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術研究，目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設立了１２個研發中心，建立了全球研發體系。因此它在未來產品的持續開發與更新上的技術支持是能夠得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。研發人員的成本也是市場競爭的關鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時間又比西方的長，而華為研究經費的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發大大低于西方國家。這對它的研究的發展是有很大的優勢的。3.5.3優質的客戶服務

華為有著通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為客戶創造了價值。

華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建

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立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。3.5.4優秀的領導者

任正非無疑是華為成功的最重要因素。他勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。3.6Weakness——劣勢 3.6.1接班人與領導人問題

中國的民營企業“接班人”是個普遍的問題，“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”的言論說明了華為也不例外。專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。

而且，領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤也很容易出現。即使現在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業績中，這對一家企業來說是極其致命的。3.6.2原創型創新少。

據國家專利總局統計，華為現已加入了45個國際標準化組織，是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬于發明專利，專利申請連年高于10％增長，專利申請量突破1000件，三年內獲四項國家科技進步獎。目前華為專利以平均每天申請10件的速度增長。

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華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。而在通信設備制造行業中，技術上的跟隨戰略做不了市場的領導者，只有靠科技創新才能做市場的領頭羊。3.6.3分散的股權制度

華為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產透明等問題，過度分散的內部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。3.6.4品牌問題

在發達國家的人看來，“中國制造”是價廉質差的代名詞，這種國外環境對于華為電信設備的銷售很不利。而在國內，人們普遍對中國企業創新能力存在懷疑，華為的低價策略，也更容易使人懷疑產品的可靠性。所以，未來的發展，還需要華為加大科研自主創新力度，獲得國內外消費者的認可 3.7pportunity——機遇 3.7.1國家政策的扶持

任正非曾說過：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落后網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的?！?/p>

他還說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。” 憑著任正非軍人背景的堅忍不拔、國家的扶持政策、改革開放以來積累的財力物力以及整個中國經濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商。3.7.2金融危機帶來的機遇

2009年1月1日，北美最大電信設備制造商——北電宣布申請破產保護，引起了全球電信業的震驚，同時，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機的席卷下，那些昔日昂揚的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因為搭

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上中國3G發牌的快船，國內電信制造商中興、華為們終于迎來一個空前發展機遇。

3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國公司的競爭。

中國的“入世”將給中國電信服務業帶來的巨大挑戰是不容置疑的。尤其在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇因此，市場上將增多許多的同行業跨國公司，市場的競爭激烈程度將大大增加。3.8.2國際軟性貿易壁壘

金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，以環保標準、知識產權等為代表的新的貿易保護手段也可能對華為通信產品出口造成較大的影響。3.8.3內部資金危機

目前經濟危機帶來的陰霾仍未完全散去，而持續深化的歐債危機更是擾亂了全球經濟市場的節奏，并且對中國的出口也產生了不小的影響。這種現象在電信行業更加嚴重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價的優勢在世界各地搶占市場，利潤率并不高。再加上近期瘋狂的擴張，在一年內擴招了3萬多名員工，導致其持有的現金必然有限。如果是員工主動參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機，當然，對于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機，還需要更多的辦法。3.9戰略分析

3.9.1戰略對企業的意義。

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管理科學有三個層次:管理基礎、職能管理、戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程起著指針的作用。尤其是在當今市場環境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰略并有效地實施和控制，以便獲得持續的競爭優勢，是擺在企業面前的一個嚴峻問題。

企業戰略的核心是獲取競爭優勢。核心競爭力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合。面對日益復雜、動蕩的環境，企業在全球競爭中能否獲得持續競爭優勢，關鍵在于有效的技術創新，建立和培育企業核心能力，用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求，不斷為顧客帶來有價值的差異化產品。

3.9.2影響競爭優勢的因素

影響競爭優勢的因素有兩個:一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。

因為當前市場環境面臨著眾多變幻競爭及來自內外部的環境壓力現實要求企業具有一種嶄新的戰略觀。而新的戰略觀要求企業能更動態地適應環境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰略主動性，它也要求企業在核心能力方面領先，合作與競爭并重，而不僅僅是在產品上領先或作為單個實體參

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與競爭。這種新的戰略觀就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心，進而創造光輝未來的戰略。3.9.3戰略的制定

在制定戰略時，價值的評估不能局限于企業內部，而要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價值的資源。

好的企業戰略會清晰描繪出企業在當前機遇挑戰與能力所及范圍內的發展前景，指明企業的前進方向。在好的企業戰略指導下，企業更容易把握住商機，揚長避短搶占發展先機。企業戰略可以令企業高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產出收益最大化的部分進行生產，追求在逆境中的屹立不倒。

綜上所述我們可以很明確戰略對企業的影響。因此，研究一個企業，分析其戰略是必不可少的一步。3.10華為戰略改造

3.10.1采取以創新奪取市場的策略

在當今社會，為了得到企業發展的先機，在當今社會創新是必不可少的。創新是提升一個企業核心競爭力的好方法。有了自己專利技術的條件下，一個企業將有如下優勢：

1）減低技術供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術，必然會受到技術支持方的限制。在自己自主擁有核心技術后，可以更自由的發展。

2）減少競爭壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業無法擁有同等的技術進行生產或提供服務，無法用相同的成本獲得相同的利潤。自主核心技術提升了企業對其他企業的比較優勢。自主核心技術無疑會比外部企業提供的技術更適合企業自身需要或自身服務群體需要。因為更了解情況，所

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以研制成果會更對陣下藥，從而減少技術到實踐的調整時間，讓企業能更高效的進行生產活動。

《華為基本法》里寫道：企業要長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。而事實證明，這一戰略確實為華為帶來不少好處，為華為成長為國內頂尖企業起了極大的推動作用。

下面引用一段文字：2010年，美國知名商業媒體Fast Company日前評出了2010年最具創新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發展歸結為以客戶為中心的創新力。根據世界知識產權組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統計，華為09年專利申請總數為1847，排名世界第二。

3.10.2華為以以下四個特點創新 1）以實用為核心創新。

2）人人皆創新，發動公司每一人參與其中。

3）技術拿來主義，在前人的基礎上進行自主研究開發。4）全球性合作，研究所全球開花。

正是這四個特點令華為可以迅速成長。以實用為核心避免了大空范的誤區，令每一份研發投入都可以確保得到回報。人人皆創新則令整個公司始終保持創新的范圍，也令大家更能接受創新的成果。技術拿來主義一方面節約時間另一方面也使創新更快，從研究到投入生產的時間大大縮短，為搶占市場先機提供了優勢。

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3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心

企業進行生產的目的是為了引起人們消費，從而收回成本獲得利潤。消費是生產的目的，因此企業若想要占領市場，擴大生產，不斷發展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產品盡可能貼近客戶需求。隨著經濟發展、生活水平的不斷提高，消費者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。從單純的購買商品轉變為同時注重商品和后續服務，這種轉變就要求企業必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費體驗。

在這一點上華為一直非常重視于為客戶服務。在《華為基本法》中也有不少提及：

1）華為向顧客提供產品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。

我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

2）顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。

華為很好的踐行了這些內容，而優質的服務，貼近需求的產品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰略絕對是成功而有效的。3.11經營建議 3.11.1走上市之路

華為目前還不是一家上市企業，資本不透明。從大的方面說，因為政府的扶持加上產權透明，華為在很多國家和地區都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時也許無傷大雅，但一旦有巨額融

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資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區。在上市之后，雖然某方面企業面臨風險增大，但整體來說，利大于弊。3.11.2改進企業文化中的某些不適合內容

華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個性換取企業整體前進。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識強烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進行轉變，做到在強調狼性的時候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業內部的穩定與和諧，不斷吸引新人加入到建設華為的隊伍中，為企業未來帶來良好的條件。

part4華為的文化之路

千古興亡多少事，一江春水向東流。

正如浩瀚的歷史長河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個年輕的企業擊垮。任正非曾經說過：“資源會枯竭，唯有文化生生不息?！闭侨A為文化生生不息、不斷傳承與發展，才能使企業在風雨中仍然挺立前進。以下我們分三個階段論述華為文化的發展歷程。4.1初期：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡陋的居民房，建立了深圳華公司。因為資金短缺、人員不足、加管理經驗，華為早期還未形成具體的系統的管理經營模式，只有把華為做

2.4萬元租為技術有限上沒有企業企業文化和大做強作為奮斗目標，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強拼搏的精神去招攬客戶、開拓市

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場，因此華為一度出現發展的“黃金時代”，每年銷售額增長率都超過50%。與此同時，不同的發展思想與經營理念在華為的發展壯大中產生并發生碰撞。

然而，領導層聲音不明確最終導致思想混亂，主義林立，面對國內強勁對手——中興通訊公司和長虹通信設備公司投入研制端局數字交換機和2000門數字交換機已進入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時作出有效應對決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經營陷入困境。

4.2發展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

因為股東之間出現嚴重分歧，兩位股東退出，由任正非購買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團隊合作和犧牲精神。在創企業贏得生存的業務和發展

權。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業營銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、業初期，狼性強烈的進取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機制的建立，來引導狼文化的發展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經中國人民大學的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導下，組織形式得到合理的調整——雖然華為依然維持了中央集權式的直線職能結構，但總裁下設了一個總裁辦公會議，共同對公司戰略性事務行使決策權，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發揮吃苦耐勞、敬業奉獻、勇于創新的精神，團隊合作，積極拓展業務、開拓海外市場。

此后華為一直保持快速增長，到2005年實現技術銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動網絡設備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達

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到58%左右，首次超過國內市場，也遠高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。

4.3現在趨勢：（2007－至今）與時俱進，自我超越

然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發表，正是“基本法”時代的華為文化經受考驗的開始。4.3.1經營層

隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。4.3.2管理層

華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發生企業文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強度最終導致近四十例跳樓死或累死案，引起社會的廣泛反響。為了適應時代的發展，華為領導層修正了華為文化的相關核心價值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識，學習外國企業的革創新，尋找適合華為在國色之路。除此之外，堅持自

至誠守信、團隊放進取“與 想，破除狹隘的優秀經營模式改際發展的華為特我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。因此，在08年金融危機全球經濟衰退的狂風

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浪潮之中，華為才能激流勇進，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長率。

4.4評價之我見

被贊譽為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”的《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價值的分配”時，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵結構（incentive structure），被應用于實際的企業管理——規定了極高的分紅比例并且可以根據個人業績表現進行股權獎勵。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業思想的傳承性，促進了文化生生不息的完善發展。

狼性文化在國際化的初期是比較有效的：員工們對“頭狼“行為主張的普遍認同有助于華為打造出規范有序的團隊并從小型民間企業中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競爭意識從而推動華為的不斷發展；狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團結合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機中依然保持營業額的高速增長。然而超度、殘酷的忍受，或離企業的員工“鐵腕“規由的觀念巨

強的勞動強度、嚴厲的管理制內部優勝劣汰導致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯?，嚴重影響穩定性；缺乏人文關懷軍事化的則與西方國家維護員工權力與自大沖突成為影響企業長期國際化發展與實現跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權威以及森嚴

深圳華為有限公司企業文化案例分析 的等級制度容易抹殺員工的個性，更多地體現任正非個人意志的企業文化，又該如何引導缺乏繼承者的華為的發展呢？

4.5建議之我說：

面對以上種種足以阻礙華為未來可持續發展甚至動搖企業根基的問題，變革文化已經勢在必行。變革企業文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時一針見血地命中。為此我們提出以下幾點建議： 4.5.1以員工為本

骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，會對公司目前工作甚至將來發展產生諸多消極影響。根據赫茨伯格的激勵-保健理論，個人對工作的態度決定了工作的成敗，而員工對工作的態度取決于兩種因素，它們分別是：激勵因素，包括認可、進步、成長等；保健因素，包括監督、薪水、個人生活等。要提高員工的穩定性達到激勵員工的目的，從而發揮最大生產力，就必須從激勵因素入手，例如：重視對員工的素質培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業價值觀的認同感和；增加舉辦華為內部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。4.5.2解放思想，與國際化接軌

在全球化背景之下，國際化是業做大做強的必由之路。要走國際路，進一步經營國際化，企業文化行。華為只有摒棄傳統的過于剛硬隘的條例規則，融合世界關于權

深圳有限公司坂田

每個企化道就要先死板狹利、自由與發展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業邁向國際化、規范化的軌道。

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4.5.3適度放權，推動創造

雖然在一個成功的企業中，企業家的個人能力非常重要，但是“頭狼“過高的權威與權力，以及森嚴的等級思想容易出現決策的失誤，束縛員工的個性與企業的創造性。因此，在華為不斷發展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發展空間，把”老板文化“轉型成更加成熟穩定、適合大時代發展的”新企業文化“，讓企業在權力更替、朝代變遷時期依然保有生機活力，創造發展。4.6企業文化的現代化建設之深思

進入21世紀的新時代，原有的企業文化已經不足以應對當今市場經濟越來越激烈的挑戰，需要為企業文化注入新鮮的血液，賦予其新的內涵。如何避免企業重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應用企業文化駕馭新興的管理手段，增強企業的核心競爭力，使企業不斷地發展，需要進行企業文化的如下三點現代化建設。4.6.1企業文化的可持續發展

企業文化的可持續發展保證了企業旺盛的生命力，企業文化的內容應不斷地進行調整、改進，但核心理念不能拋棄。企業文化的功能是內聚人心、外樹形象，但是過分注重形象工程的標語式企業文化建設卻容易導致企業文化走向“假大空”的誤區。越來越多的企業意識到口號式企業文化不利于員工很好的理解和執行企業文化理念，對企業實際生產經營并沒有產生積極作用。因此企業應該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業文化，讓企業文化有較強的可行性，真正實現理念和行為的并行高效。隨著企業業務的不斷拓展，可能涉及不同地區與國家的文化交融，企業需要根據日益變幻的社會、政治、經濟、環境及時作出調整，順應時代發展的潮流。華為企業文化的轉型為我們樹立了一個良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠適合企業的生存發展，隨著時間的轉移與企業發展階段的改變，企業文化這種管理軟實力必將出現與實際脫節的現象，因此我們要適時更新企業文化，來適應企

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業不同的戰略發展時期，不同的社會環境的需求，確保企業文化的可堅持創新、改造自己、追求卓越，實現企業管理的最高利益和企業的可持續發展。4.6.2企業文化的創新

在經濟全球化的背景下，企業文化創新就是要賦予原有的企業文化理念、核心價值觀、管理模式和表現方式以新的含義，使之成為推動企業適應經濟全球化趨勢的爭力的重要支撐。沒有生命力的，而障礙。許多企業經創新沒有跟上企業

動力源泉，成為企業核心競沒有創新的企業文化不僅是且會成為企業進一步發展的營失敗，就在于企業文化的的發展進程，最終導致企業發展的停滯和衰退。因此，企業文化的創新對于企業在適用經濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質，具有深遠的戰略意義，也是中國企業在國內市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業必須揚長避短，制定靈活的戰略方針，以適應多變的競爭環境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業的整體戰略，通過文化創新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規范和價值理念，并自覺地為實現戰略目標而奮斗，從而讓企業文化創新成為企業完善制度建設和整合文化資源的環境支撐。4.6.3企業文化的完整性保持 企業文實，不持華為工流動到：一

化再好再先進，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業文化完整性，就要盡量減少由于企業員而帶來的文化淡化和稀釋。因此企業需要做是對企業新進員工的選擇過程把好關，要重視待選員工的思想價值觀念和企業文化理念應有一定的切合度，這樣員工進入企業后可以更好的接受、落實、傳承企業文化。二是企業應積極努力的向“以人為本”的企業文化理念靠攏，關愛并尊重每一個員工，重視員工的權

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益，對員工進行有效激勵，盡可能為員工創造更好的待遇和發展機會，建立一個開放、自由的企業環境，發揮員工的創造力。雖然企業會付出更多的初期的成本，但從長遠來看對企業是利大于弊的。三是在建設“學習型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業管理中來，就要不斷發掘現有企業文化在實施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業文化實踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規而不思改進必將致使企業文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團隊學習為條件，以系統思考為工具，不斷去樹立學習理念，改善心智模式，以達到個人乃至企業的自我超越的“學習型”企業文化。4.7制度文化的探索

制度與文化兩者之間是一個相互作用與反作用的關系，對于處于重要戰略轉型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、執行嚴格的標準化企業；而文化可以賦予這個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。因此，文化理念的落實最終要靠制度去推進，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業轉型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設與文化構造的原因。

4.7.1建設年輕化執權隊伍

曾一度利于提高員工企業忠誠度與生產積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創新性激發的一大障礙。華為內部論資排輩的嚴格升遷制度導致資歷年長的華為內部元老持有數額龐大的一筆股票，幾無建樹亦能坐收豐碩利潤；年輕的一輩雖然奮命拼搏，華為的招聘大軍

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但付出與回報不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無望，而我前途渺茫。要改變華為年輕技術人員大量流失的現象，就要不拘一格用人才。在用人機制上，公司領導層大膽創新，以競爭為法則，不排資論輩，強調能者上，許多年輕的骨干力量都充實到中層領導的隊伍中來，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領華為實現新發展的強大力量。4.7.2從硬性考察機制到人性化制度

華為長期保持高速的創新發展有賴于員工的生產積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績效考評制起到了關鍵性的作用?！度A為基本法》中規定：“員工和干部的考評，是標和要求，對每個員工和干部效、工作態度與工作能力的一考核與評價。在各層上下級主立定期述職制度。各級主管與必須實現良好的溝通，以加強

按明確的目的工作績種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任。”然而，因為人際關系的復雜性，公司內部出現種種派別與“小團體”最終會導致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會因受到排擠得到差評從而失去重用機會，評核制度失去現實意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進革新與創造，但是高度緊張的工作環境以及超高的負荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內部出現精神緊張、過分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實現人事管理和考核制度的人性化創新。

4.7.3從個人英雄主義走向“聯席總裁制”

在華為，除任正非外，其他人都沒有絕對的權威可以讓另外的人絕對服從，任正非也一直被認為是企業要想獲得高速增長，沒的，但一個好的企業不可能

華為的“英雄”。一個好的有一個好的企業家是不可能通過僅僅一個企業家的能力

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獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化，而接班人的問題一直深深困擾著華為，是華為的一個公開而嚴肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領導職務都是不合適的。因此，在EMT的管理架構下，華為未來的管理應采取“聯席總裁制”，也即EMT（華為員工持股會）成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據任期的業績就行評估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補了華為高層中缺乏絕對領導者的缺陷，化解了因爭奪華為最高控制權可能引發的矛盾與沖突，避免了個人獨裁主義。參考書目、文章、網站：

1.(美)彼得·圣吉，郭進隆譯.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].上海三聯書店，1994 2.邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京:中國財經出版社，1988 3.《企業戰略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫及百度知道