第一篇：核心競爭力分析

一、商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力是一個企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎。商業(yè)銀行與其他企業(yè)也有核心競爭力問題。商業(yè)銀行核心競爭力是指商業(yè)銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優(yōu)勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、銀行企業(yè)文化及價值觀等等；隨著經(jīng)濟、金融愈益全球化、各商業(yè)銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現(xiàn)為核心競爭力的競爭。如果一個商業(yè)銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續(xù)的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。

二、商業(yè)銀行核心競爭力的分析

商業(yè)銀行與其他銀行機構(gòu)同處相同的金融環(huán)境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產(chǎn)品價格和要求高質(zhì)量服務為主導的侃價能力在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下體現(xiàn)并不十分明顯，而今后會集中體現(xiàn)在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面；同行業(yè)的競爭則成為商業(yè)銀行面對的主要競爭壓力。商業(yè)銀行面臨的行業(yè)競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經(jīng)營活力的提高、股份制銀行規(guī)模發(fā)展效應和管理機制優(yōu)勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發(fā)的市場行為方面的變化。

商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中形成的優(yōu)于競爭對手、保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的能力。商業(yè)銀行核心競爭力體現(xiàn)了商業(yè)銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，集中反映了商業(yè)銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，商業(yè)銀行的核心競爭力最終通過其提供的產(chǎn)品與服務被客戶認可反映出來，能否留住和吸引優(yōu)質(zhì)客戶是商業(yè)銀行核心競爭力的直接體現(xiàn)。

一）樹立以追求真實利潤為中心的經(jīng)營理念

利潤是商業(yè)銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。銀行的風險發(fā)生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經(jīng)營管理活動，這也是構(gòu)筑商業(yè)銀行核心競爭力的出發(fā)點。

二）推進持續(xù)的自主創(chuàng)新能力建設

創(chuàng)新是效益的源泉。從戰(zhàn)略高度重視創(chuàng)新，要通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新為保障，實現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營銷的持續(xù)創(chuàng)新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創(chuàng)新也是趕超同業(yè)競爭對手的基本方式。

高度重視經(jīng)營思路的創(chuàng)新。要深入研究全面開放下的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理規(guī)律，全面總結(jié)中外先進銀行實踐經(jīng)驗，提煉和確立具有國際視野的經(jīng)營管理理念，為銀行的發(fā)展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。加大投入力度，強化信息技術(shù)對經(jīng)營發(fā)展的支持力度，研究運用先進的信息技術(shù)，最大限度的提升創(chuàng)新的技術(shù)含量

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。強化創(chuàng)新支持保障體系。建立科學的創(chuàng)新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創(chuàng)新產(chǎn)品合理分攤成本和分配利益，并對開發(fā)人員進行獎勵；完善創(chuàng)新產(chǎn)品的后評估及監(jiān)測體系，跟蹤創(chuàng)新效果。

三）強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結(jié)構(gòu)、組織經(jīng)營結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完

善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運作制度，提高經(jīng)營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風險管理和經(jīng)營管理的制衡作用，實現(xiàn)銀行市值穩(wěn)定增長。

優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)決定了經(jīng)營組織的效率，銀行個性化的產(chǎn)品創(chuàng)新、多樣化的營銷、優(yōu)質(zhì)化的服務都有賴于科學的經(jīng)營組織架構(gòu)的支撐。要通過穩(wěn)步推進管理方式、業(yè)務流程的改善，并加強技術(shù)支撐，加強重點業(yè)務部門的建設，為提高組織體系運轉(zhuǎn)效率和事業(yè)部制的實施創(chuàng)造條件。

提高信息技術(shù)開發(fā)應用水平。繼續(xù)加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術(shù)水平的差距。要從管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經(jīng)營等方面加快信息技術(shù)深度開發(fā)和綜合利用步伐。優(yōu)化管理架構(gòu)和業(yè)務流程，實現(xiàn)管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產(chǎn)品開發(fā)標準化參數(shù)管理，進而通過參數(shù)化調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監(jiān)控工作。

健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優(yōu)秀人才的敬業(yè)奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰(zhàn)略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發(fā)、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經(jīng)營管理者和員工均能合理分享經(jīng)營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現(xiàn)經(jīng)營者以及員工的貢獻水平。

四）實施客戶關(guān)系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。參考文獻：

第二篇：核心競爭力分析

一、發(fā)展結(jié)構(gòu)“頭重腳輕”

重點突破基礎領域，建立自己的生態(tài)體系

賽迪研究院公布的《2018中國人工智能產(chǎn)業(yè)展望》提出，由于我國人工智能產(chǎn)業(yè)重應用技術(shù)、輕基礎理論，底層技術(shù)積累薄弱，存在“頭重腳輕”的結(jié)構(gòu)不均衡問題，使我國人工智能產(chǎn)業(yè)猶如建立在沙灘上的城堡，根基不穩(wěn)。基層技術(shù)積累薄弱使人工智能核心環(huán)節(jié)受制于人，阻礙重大科技創(chuàng)新，不利于國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭。從國家層面洞悉AI發(fā)展態(tài)勢，重點突破基礎領域，針對人工智能底層技術(shù)，加強對以深度學習為代表的底層算法模型的深入研究，并積極布局影響人工智能未來發(fā)展的前沿基礎理論研究。現(xiàn)在國內(nèi)也有一些小團隊在做相關(guān)開發(fā)項目，有一定潛質(zhì)，而且我們擁有全世界最多的應用開發(fā)者、非常多的應用場景、大體量的市場、蓬勃的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等，這些都是國外比不了的。”

二、商業(yè)應用路徑不明確

瞄準市場需求，實現(xiàn)落地是關(guān)鍵

據(jù)億歐智庫《2018中國智能商業(yè)落地研究報告》統(tǒng)計，2017年中國人工智能創(chuàng)業(yè)公司獲得累計融資超過500億元，但商業(yè)落地百強創(chuàng)業(yè)公司累計收入不足100億元，90％以上人工智能企業(yè)虧損。不少業(yè)內(nèi)人士擔心，國內(nèi)人工智能領域存在巨大泡沫，或?qū)⒂瓉硪徊ǖ归]潮。《2018中國人工智能產(chǎn)業(yè)展望》提出，我國人工智能產(chǎn)業(yè)處于早期發(fā)展階段，商業(yè)化應用路徑尚不明確，商業(yè)落地痛點突出，致使近期實際商業(yè)價值變現(xiàn)難度較大。對初創(chuàng)企業(yè)而言，人工智能有門檻，創(chuàng)業(yè)成本較高。因此，建議企業(yè)不要太盲目，要盡快找準發(fā)力方向，而AI項目商業(yè)應用場景的落地是其成敗與否的關(guān)鍵，快速積累核心技術(shù)優(yōu)勢，打造商業(yè)模式，才能做出真正有市場需求的產(chǎn)品，產(chǎn)生現(xiàn)金流。這也有助于人工智能行業(yè)回歸理性。據(jù)《2017年中美人工智能創(chuàng)投現(xiàn)狀與趨勢研究報告》顯示，中國智能機器人與無人機相關(guān)技術(shù)創(chuàng)業(yè)最為火爆；其次為語義分析、語音識別、聊天機器人等自然語言系列技術(shù)；然后是人臉識別、視頻/監(jiān)控、自動駕駛、圖像識別等計算機視覺系列技術(shù)；另外，情感計算包含心理學、語義、視覺、環(huán)境感知等多種復雜應用的技術(shù)也在慢慢成長。

三、專業(yè)人才成稀缺資源

加快AI及相關(guān)學科布局，培養(yǎng)跨學科人才

目前，人工智能最大痛點之一是人才難得，AI被炒得很熱，稍微懂點算法的人一出來就能收到很多Offer，身價水漲船高。《2017年中美人工智能創(chuàng)投現(xiàn)狀與趨勢研究報告》指出，目前中國人工智能的人才培養(yǎng)已成為一個關(guān)鍵問題，人才缺失可能會對未來AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生牽制作用。美國國家科技委員會發(fā)布的2017年人工智能全球大學排名中，前50名均位于歐美地區(qū)，我國大學無一上榜。此外，國內(nèi)缺乏人工智能與傳統(tǒng)行業(yè)的跨界人才，不利于AI在各垂直行業(yè)應用推廣。據(jù)業(yè)內(nèi)對中美AI人才分析顯示，截至2017年6月，中國共有592家人工智能公司，擁有員工約39200名。相比之下，美國人才數(shù)量是我國兩倍。據(jù)領英數(shù)據(jù)顯示，我國從業(yè)經(jīng)驗10年以上的AI人才比例不足40%，而美國這一比例超過70%；美國人工智能基礎層、技術(shù)層和應用層的人才數(shù)量占比分別為22.7%、37.4%和39.9%，而中國為3.3%、34.9%和61.8%。我國需加快人工智能及相關(guān)學科布局，高校加強學科建設，依托現(xiàn)有人工智能相關(guān)學科，培養(yǎng)跨學科人才，并鼓勵高校、科研院所加大與人工智能企業(yè)、國外高校及相關(guān)機構(gòu)的合作力度，打造多種形式人才培養(yǎng)平臺；針對人工智能芯片、基礎算法模型等重點領域，充分利用現(xiàn)有各類人才計劃，并設立專門通道和定向優(yōu)惠政策，加大對國際頂級科學家和高層次人才的吸引力，加快人才引進效率，擴大人才引進規(guī)模；重視培養(yǎng)貫通人工智能基礎理論、軟硬件技術(shù)、市場產(chǎn)品及垂直領域應用的縱向跨界人才，以及兼顧人工智能與經(jīng)濟、社會和法律等橫向跨界人才，以及兼顧人工智能與經(jīng)濟、社會和法律等橫向跨界人才。

第三篇：伊利核心競爭力分析.

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團的核心競爭力淺析

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司從一個手工坊的的地方小廠，經(jīng)過短短不到30年的時間，成為一家年銷售額近百億的大型國有上市公司。目前伊利已經(jīng)發(fā)展成為世界乳制品行業(yè)的一艘巨型航母，2010年世界乳制品中伊利排名第17位，目前伊利是國內(nèi)乳制品規(guī)模最大，產(chǎn)品線最健全的乳業(yè)領軍者。伊利在短短的發(fā)展的時期中，創(chuàng)造出了屬于每一個伊利人的傳奇，也逐漸形成了自己的核心競爭力，其核心競爭力細細思索下來可以歸結(jié)以下幾點。一． 強占優(yōu)質(zhì)奶源，確保產(chǎn)品質(zhì)量

2008年的三聚氰胺事件，倒下了不僅僅是一個乳制品的巨頭，同時也使整個乳制品整個行業(yè)出現(xiàn)前所未有的社會信任危機，各大中小乳制品企業(yè)無一在這一事件中獨善其身，使每一個企業(yè)的老總的深深的認識到產(chǎn)品質(zhì)量的是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而控制奶制品的質(zhì)量就要從源頭做起。

盡管自2008年下半年以來整個乳制品行業(yè)遭遇了前所未有的行業(yè)生存與發(fā)展危機，并同樣處于世界經(jīng)濟寒流的大潮中，但這并未影響到伊利這家中國規(guī)模最大的乳制品企業(yè)的堅挺前行。伊利集團在2005年的時刻已經(jīng)認識到這一問題，并且率先開展了織網(wǎng)計劃，搶先一步搶占了中國三大黃金奶源基地。同時伊利已經(jīng)建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了內(nèi)蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地，擁有優(yōu)質(zhì)牧場200個，可控良種奶牛超過200萬頭。形成了縱橫數(shù)千公里的奶牛產(chǎn)業(yè)帶，并且逐步從過去分散飼養(yǎng)到集中資源規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化。

同時在生產(chǎn)經(jīng)營上伊利集團擁有著優(yōu)質(zhì)的奶源，在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)會進行質(zhì)量監(jiān)控，把好每一道關(guān)卡，與聯(lián)想服務器一起打造放心奶。在與供應商之間保持著密切的聯(lián)系，積極研發(fā)新技術(shù)，打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈。

控制奶源，并且對奶源基地進行合理科學布局，為伊利沖擊全國市場，提供堅強的后盾，國際的先進的設備為伊利乳制品的質(zhì)量保駕護航，這是任何競爭對手所不具備的競爭優(yōu)勢，同時伊利采取的公司+奶牛戰(zhàn)略，也極大的削弱的上游供應商的議價能力，進而進一步降低伊利乳制品的山品生產(chǎn)成本，進而使伊利在對外競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。二． 品牌價值 2008年可以說是乳制品行業(yè)一個黑暗的時期，同時也是一個充滿機遇的時期。伴隨著國內(nèi)對乳制品的不信任，消費者在選擇產(chǎn)品中也開始注重乳制品的品牌，產(chǎn)地進行關(guān)注，消費者的選擇傾向也開始偏向于國外知名品牌，國內(nèi)大企業(yè)知名品牌，規(guī)模小實力薄弱的地方性區(qū)域性的乳制品企業(yè)成為本次事件的最大受害者，被國內(nèi)大型的乳制品企業(yè)遠遠摔在其后，伊利蒙牛成為本次事件的最大受益者分別成為國內(nèi)最受消費者歡迎的知名品牌。

伊利的品牌是建立在扎實的基礎工作之上，依靠真情的付出滲透到消費者心里，在伊利眼里品牌戰(zhàn)不是空間戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)，強大的品牌根植于優(yōu)秀的服務，先進的技術(shù)和可靠的品質(zhì)中。繼成為北京2008年奧運會惟一乳制品贊助商之后，伊利集團核心競爭力分析

又經(jīng)過極其嚴格的考核之后，被內(nèi)蒙古“一杯奶生育關(guān)懷行動”和新疆“學生飲用奶計劃”鎖定為惟一專供乳制品企業(yè)，并正式成為2010年上海世博會惟一一家符合世博會標準、為上海世博會提供乳制品的企業(yè)。

經(jīng)過奧運世博會的贊助，伊利集團旗下的產(chǎn)品的知名度進一步提高，伊利在消費者心目中的地位進一步提升，進一步提升了伊利集團在激烈的乳制品行業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位。

三． 完善的銷售渠道

作為國內(nèi)規(guī)模最大，產(chǎn)品線最全的乳制品企業(yè)，如果不能快速的將產(chǎn)品流進消費者市場，那么恐怖的產(chǎn)能將會成為企業(yè)的噩夢，伊利在2006年就在全國開展了“織網(wǎng)計劃”，率先完成了“縱貫南北，輻射東西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正擁有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)，被商務部推薦加入到“萬村千鄉(xiāng)”活動中，覆蓋農(nóng)家店近25萬個。2009年，伊利再創(chuàng)新渠道模式，與中國石油便利店進行銷售旗下產(chǎn)品。

覆蓋全國市場的銷售網(wǎng)絡，增強了伊利集團產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成流通資金的能力，源源不斷的資金回流，又會迅速轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)力，成為產(chǎn)品進入消費者市場，形成一個良性循環(huán)，為伊利帶來綿綿不斷的價值。四．以人為本的企業(yè)文化

早在2005年，伊利的掌舵人潘剛即前瞻性地意識到，在乳品市場競爭日益激烈的大背景下，要提升企業(yè)執(zhí)行力，提高企業(yè)運營效率，除了必須實施極度精細的科學管理，更重要的是要營造一種企業(yè)與員工共同發(fā)展的和諧氛圍。因此，伊利在中國企業(yè)中率先提出“快樂工作”的理念，并且建立起健全績效評估系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位繼任計劃。推進明確用人標準、用人機制，塑造健康用人氛圍，從根本上提高員工的積極性和創(chuàng)造性。2009年夏季，潘剛在原有的基礎上提出了“讓員工享受企業(yè)發(fā)展成果”的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在企業(yè)內(nèi)部推廣十大項、三十余小項“關(guān)愛員工系列措施”，具體包括：薪資、福利、晉升、培訓、住房、愛心救助、員工溝通渠道、文體娛樂、生活工作環(huán)境、外派員工及大齡青年等諸多方面，至此，伊利關(guān)愛員工的福利項目達到了60多項。

事實上，伊利一直以來都將員工視為自身的核心競爭力，在“奶粉危機”事件后，伊利是業(yè)內(nèi)為數(shù)不多沒有減員、降薪的企業(yè)。而相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，伊利是行業(yè)內(nèi)福利好、流失率低的企業(yè)。2009年，在乳品行業(yè)快速恢復，伊利取得良好發(fā)展的情況下，伊利投入1億多元用于普調(diào)全體員工的薪資待遇。進入2010年，伊利集團又出臺了新的員工薪資提升計劃，計劃再次投入1億多元用于整體員工的薪資提升，這相當于所有伊利員工的薪資平均上調(diào)了30%—40%。

伊利在以人為本企業(yè)文化帶領下，不僅僅消耗的是企業(yè)有形的物質(zhì)資源，同時也為企業(yè)創(chuàng)造出了不可估量的無形財富。正是這種無形的財富，將伊利人牢牢地凝聚在一起，創(chuàng)造出了一個又一個屬于伊犁人的神話。伊利傳奇已經(jīng)上演了將近30年，伊利人相信他們?nèi)栽趧?chuàng)造著這個傳奇。

伊利集團核心競爭力分析

伊利集團核心競爭力分析

第四篇：餐飲業(yè)核心競爭力分析

餐飲業(yè)核心競爭力分析
---金融危機下的餐飲企業(yè) 金融危機下的餐飲企業(yè)
隨著美國次貸危機波及全球,市場消費能力明顯萎縮,餐飲企業(yè)面臨的環(huán)境也相對變得嚴峻起來,受 到以下因素的挑戰(zhàn):顧客消費能力下降;顧客進店率下降;要素資源的自由流動的受到影響;顧客需求的 不確定因素的影響;餐飲投資也在下降.這些影響不僅給餐飲業(yè)的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn),個別競爭力弱 的企業(yè)還導致了破產(chǎn).因此,餐飲業(yè)必須充分認識到這些潛在危險,挖掘企業(yè)潛力,即核心競爭力.力爭 在激烈的競爭中取得有力的態(tài)勢,為餐飲業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供機遇或條件.餐飲業(yè)核心競爭力分析: 一,餐飲業(yè)核心競爭力分析:以廈門為例 特區(qū)建設給廈門餐飲業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇.特別地,民(私)營經(jīng)濟迅速發(fā)展,涌現(xiàn)出了一 大批知名企業(yè)和與不斷深化改革, 發(fā)展壯大的傳統(tǒng)老字號企業(yè)交相輝映, 共同演繹了廈門餐飲繁榮的景象.據(jù) 2008 年統(tǒng)計,廈門餐飲企業(yè)已達 15900 家,營業(yè)面積 150 萬平方米,營業(yè)收入 64.4 億,同比增長 28%, 高于全市平均增幅 13.6 個百分點,增幅居各行業(yè)之首.縱觀近幾年廈門的餐飲業(yè),特色餐飲成為新的亮 點,連鎖餐飲企業(yè)捧得半壁江山,西式餐飲迅猛擴張,外埠餐飲開拓勢頭有增無減.在西式餐飲市場上, 肯德基一馬當先,領導快餐潮流,麥當勞,必勝客,自助餐廳等也是洋快餐,休閑餐的主力軍,形式多樣 的咖啡,酒吧則成為西餐市場上的另一道風景線;在中式餐飲市場上,黃則和,鷺發(fā)美食,老知青,好清 香等老字號企業(yè)再現(xiàn)昔日輝煌,新的知名私企沃頭,亞馬遜餐飲,豪享來,御面堂,金象灣等不僅給當?shù)?餐飲業(yè)帶來了生機與活力,而且成功地實施了品牌擴張,連鎖店擴張迅猛如沃頭 80 多家,這些連鎖店分 布于華東,華北等地,為擴大宣傳和推動廈門餐飲的發(fā)展起到了積極的作用.但是,廈門餐飲業(yè)仍然沒有 形成自己的品牌或品牌餐飲,更加確切地說還不具備企業(yè)的核心競爭力,使其無法同國際著名餐飲業(yè)相對 抗,導致企業(yè)在競爭中處于劣勢.因此,必須對餐飲業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素,進行分析與研究,找出阻 礙餐飲業(yè)快速發(fā)展的原因,促使餐飲業(yè)又好又快的發(fā)展.(一)餐飲業(yè)核心競爭力構(gòu)成要素 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素有資源系統(tǒng),人力資本,核心技能和企業(yè)文化等四方面,應用到餐飲業(yè)方 面,其核心競爭力主要是由技術(shù)能力,產(chǎn)品質(zhì)量,組織管理能力和市場活動能力等四方面要素構(gòu)成.1,技術(shù)能力.是指餐飲業(yè)必須具備和掌握的特殊技能,包括轉(zhuǎn)化能力,研發(fā)能力,創(chuàng)新能力和應用 能手.2,產(chǎn)品質(zhì)量.是指餐飲業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務均屬于產(chǎn)品質(zhì)量范疇,即:提供的產(chǎn)品是服務,而服 務的過程是顧客與服務提供者

廣泛的接觸,其產(chǎn)品的質(zhì)量是由服務人員與顧客共同決定的.3,組織管理能力.是指餐飲業(yè)根據(jù)經(jīng)營的特點與需求,設立組織結(jié)構(gòu),財務控制,信息傳遞,企業(yè) 文化和激勵機制等機構(gòu)和手段.4,市場活動能力.是指餐飲業(yè)能根據(jù)市場變化,及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),積極開拓市場和參與市場競爭 的能力,具體包括市場應變能力,市場開拓能力和市場競爭能力.(二)總體評價分析 廈門餐飲業(yè)雖然取得了輝煌成績,但是與國際著名餐飲企業(yè)相比,仍然存在著許多不足或差距.特別 在核心競爭力方面的距離較大,現(xiàn)引用以下三方面資料來評價分析廈門餐飲業(yè)核心競爭力狀況.1,廈門餐飲業(yè)零售額增幅明顯趨緩.廈門餐飲業(yè) 2008 年全市餐飲業(yè)實現(xiàn)零售額 90.86 億元,比 2007 年同期增長 11.5%,增幅比上年同期減少 25.7 個百分點,餐飲業(yè)零售額占總的消費品零售額的比重為 10.34%,比 2007 年下降 2.2 個百分點.2,廈門餐飲業(yè)存在的經(jīng)營問題.產(chǎn)品線過長,同質(zhì)化競爭嚴重;品牌缺少產(chǎn)品支撐,未能形成具有 強勢品牌的餐飲企業(yè);餐廳布局單一,未能對消費者的就餐目的進行區(qū)別對待;促銷手段匱乏,未能形成 持續(xù)熱點聚攏并維持人氣.3,廈門餐飲發(fā)展過程中存在的問題.一是連鎖擴張遭遇人才瓶頸.二是經(jīng)營品種,風格偏于單調(diào), 雖然,廈門餐飲業(yè)在改善就餐環(huán)境,提高服務水平,擴大產(chǎn)品種類等方面下了一定的功夫,對營造餐飲企 業(yè)品牌形象也起到了一定的積極利用.但是,在創(chuàng)新菜肴方面對企業(yè)的品牌正面影響卻很少.由此可見, 這些不足和差距都將阻礙廈門餐飲業(yè)核心競爭力的培育和形成.而企業(yè)缺少了核心競爭力,

難以同國際著名餐飲業(yè)相對抗,促進餐飲業(yè)又好又快地發(fā)展.因此,廈門餐飲業(yè)必須根據(jù)核心競爭力的構(gòu) 成要素或核心競爭力評價體系.核心競爭力的指標體系可以是設定為銷售利潤率,營業(yè)收入增長率,品牌 影響度,市場占有率,顧客信賴度和人力資源等指標.也可以用定量指標(銷售利潤率,營業(yè)收入增長率, 凈資產(chǎn)增長率和人均實現(xiàn)營業(yè)收入增長率等)和定性指標(品牌影響度,市場占有率,顧客信賴度和人力 資源等)來衡量或判斷.提升餐飲業(yè)核心競爭力的思路與對策 二,提升餐飲業(yè)核心競爭力的思路與對策 企業(yè)核心競爭力涉及到的內(nèi)容很多,如:資源系統(tǒng),人力資本,成本控制,核心技能和企業(yè)文化等, 在某一方面出現(xiàn)差錯,都會影響到企業(yè)核心競爭力的培育.因此,為了提升廈門餐飲業(yè)的核心競爭力,我 們進行了比較與選擇,制定了以下四方面的對策:(一)提升餐飲業(yè)戰(zhàn)略決策的能力 1,運用品牌戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力.品牌對企業(yè)而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言,它是質(zhì)量與信譽的保證,減少了

消費者的購買成本和風險.品牌戰(zhàn)略是培育企業(yè)核心競爭 力的重要支撐,沒有品牌戰(zhàn)略,就難以形成持久的企業(yè)核心競爭力.但是企業(yè)核心競爭力與品牌不是一成 不變的,而是隨著經(jīng)濟環(huán)境,競爭對手,企業(yè)發(fā)展等情況的不同,隨時進行調(diào)整,以保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的 增長或品牌形象的不斷完善 2,運用先進的經(jīng)營理念提升企業(yè)核心競爭力.廈門餐飲是在激烈的市場競爭中發(fā)展和成熟起來的, 在這種背景下形成了它特有的經(jīng)營理念.(二)提升餐飲業(yè)技術(shù)開發(fā)的能力 1,運用模塊化生產(chǎn)的方式提升企業(yè)核心競爭力.幾千年來我國的餐飲企業(yè)均采用手工操作的方法, 生產(chǎn)著 60000 余種傳統(tǒng)的地方菜點.這是目前中國餐飲業(yè)的實際狀況,也正因為這個實際狀況,導致中國 的餐飲業(yè)很難全面實施烹飪生產(chǎn)的科學化.因此,我們力爭在中式快餐生產(chǎn)方面努力爭取或?qū)崿F(xiàn)機械化生 產(chǎn)和工業(yè)化生產(chǎn).而在社會餐飲生產(chǎn)方面則向著模塊化和標準化的生產(chǎn)方向發(fā)展,從而更好地體現(xiàn)中國菜 的傳統(tǒng)特點和滿足廣大消費者多樣化和個性化的要求,從而提高企業(yè)的核心競爭力.其次,模塊化生產(chǎn)完 全符合社會餐飲的生產(chǎn)要求(提供多樣化和個性化的產(chǎn)品,供消費者選擇),是實現(xiàn)社會餐飲生產(chǎn)科學化 的重要組成部分或標準化生產(chǎn)的前提.2,開發(fā)人本化的產(chǎn)品提升餐飲企業(yè)核心競爭力.中國的餐飲行業(yè)必須根據(jù)中國的實際情況,設計出 符合中國國情的人本化菜單, 為餐飲生產(chǎn)提供依據(jù)或參考;為中國餐飲業(yè)早日接軌世界, 打下扎實的基礎;也為中國餐飲早日實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn),提供一份基礎性的數(shù)據(jù).(三)提升餐飲業(yè)營銷方式的能力 營銷這種方式在我國起步較晚,但發(fā)展較快.而且,目前涉及到的營銷內(nèi)容確實很多,如:市場營銷, 品牌營銷,文化營銷,全員營銷和整合營銷等內(nèi)容.但在實際的促銷過程中手段匱乏,不能形成廈門餐飲 業(yè)持續(xù)熱點和人氣,有必要在營銷方面大做文章來提升廈門餐飲企業(yè)的核心競爭力或社會影響.具體可從 以下三方面入手: 1,運用“整合營銷”的理論提升企業(yè)核心競爭力.“整合營銷”是強調(diào)一切產(chǎn)品和服務要緊跟顧客 需求靈活應變,不存在固定模式,利用系統(tǒng)與權(quán)變理論來詮釋營銷學.2,運用“后營銷”的理論提升企業(yè)核心競爭力.后營銷理論以現(xiàn)有消費者的滿足為出發(fā)點,以如何 讓現(xiàn)有顧客對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務感到滿足為目標, 通過一系列的管理手段, 不斷消除顧客的不滿或抱怨, 極大地提高顧客的滿意度,盡可能地給他們提供最大化的讓客價格,與現(xiàn)有顧客的關(guān)系不斷固化,提高顧 客的忠誠度,促使顧客不斷地,重復地購買.3,運用“水平協(xié)同營銷”的理論提升企業(yè)核心競爭力.水平協(xié)同營銷就是指不同行業(yè)之間通過

第五篇：＊-核心競爭力分析模型

核心競爭力分析模型

核心競爭力分析模型（Core competence analysis）

加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。

自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Inside-out Corporate Strategy）

傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（Outside-in）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。

Hamel和Prahalad在他們的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。SBU的設置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。

識別核心競爭力的三個測試

1.為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在信道。

2.使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報。

3.競爭者難以復制。

構(gòu)建核心競爭力

核心競爭力的構(gòu)建是通過一系列持續(xù)提高和強化來實現(xiàn)的，它應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。從戰(zhàn)略層面來講，它的目標就是幫助企業(yè)在設計、發(fā)展某一獨特的產(chǎn)品功能上實現(xiàn)全球領導地位。

企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業(yè)的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業(yè)的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的人員配置、數(shù)量以及質(zhì)量。肩負企業(yè)核心競爭力的人員應該被經(jīng)常組織到一起，分享交流思想、經(jīng)驗。

核心僵化？

必須注意不能使企業(yè)的核心競爭力發(fā)展成為僵化的核心。對于企業(yè)來說，學習培養(yǎng)一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。企業(yè)不遺余力地構(gòu)建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環(huán)境和需求，在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險。