第一篇：核心競爭力

培育核心競爭力是發展大公司和企業集團的關鍵

一、核心競爭力是企業經營戰略的核心內容和企業發展的基石

核心競爭力又稱核心能力，是1990年由美國企業戰略管理專家C·K·普拉哈拉德和G·哈默爾(Prahalad and Hamel)提出的，指的是企業組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的知識，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。即，核心競爭力是建立在企業核心資源基礎之上，企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。核心競爭力有三個基本特征：（1）用戶價值。即核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用。（2）獨特性。企業的任何一項專長要成為核心能力，必須獨樹一幟。（3）延伸性。核心競爭力猶如一個“技能源”，它能為企業延伸出一系列相關的領先產品或服務。

核心競爭力分析代表了20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨向。核心競爭力概念自1990年提出以來，運用企業能力理論揭示企業經營戰略奧秘已成為當今世界的最新潮流。越來越多的人認識到，企業要在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力；任何一個想在未來競爭中獲得成功的企業，必須明確為了贏得未來應怎樣建立自己的核心競爭力。核心競爭力能為企業發展帶來長期的競爭優勢，依托核心產品的優勢，可以取得相關產品或服務的領先地位，并創造出眾多意料不到的新市場，它是企業競爭優勢的根源。

跨國公司幾乎無一例外地是以核心競爭力為支撐發展起來的。環顧世界知名跨國公司，雖然它們的主營領域各不相同，成長的途徑千差萬別，但都有一個共同點，那就是它們經過長期積累和不斷努力，在各自的主營領域都擁有自己的核心競爭力。核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，是企業發展壯大的基石。

二、缺乏核心競爭力是我國發展大公司和企業集團面臨的一個突出問題

目前，在我國經濟發展中，還缺乏一批能夠支撐和帶動經濟結構優化升級的大企業，特別是缺乏擁有自主知識產權、主業突出、核心競爭力強的大公司和企業集團。從企業規?？?，1998年，我國520戶國家重點企業的銷售收入共折合3115億美元，僅相當于世界500強前兩名（美國通用汽車、德國戴姆勒·克萊斯勒）年銷售收入之和3159億美元的98％。我國企業500強總資產和銷售收入的平均值，僅分別相當于當年世界500強平均規模的0．88％和1．74％，差距十分明顯。從行業分布看，我國工業100強主要分布在能源、原材料工業，制造業中的工業100強很少，這也說明中國制造業的發展水平仍很落后，尚缺乏與國外同行業世界級企業相抗衡的大型企業。雖然在2000年美國《財富》雜志評出的全球500家最大企業最新排行榜中，我國內地共有中國石化、中國電力、中國工商銀行等9家企業入選，但它們都是屬于資源壟斷性的能源、電力、金融企業，這也從一定程度上說明，我國的制造業乃至整個工業還缺乏國際競爭力。

進一步看，衡量一個企業是不是世界之強，不僅要看其營業額，更要看其資本總額、資產質量、市場規模、開發實力、人才水平、管理水平、盈利能力和發展潛力等，只有上述諸方面的“綜合實力”強才是真正的強，其中最為重要和直觀的就是企業的盈利能力和技術創新能力，就單個企業而言，這些恰恰是其核心競爭力的具體表現。在這方面，我國企業與世界500強相比，確實還存在很大差距：

我國大企業的盈利能力不盡人意。從1998年世界500強的統計數據看，在盈利能力方面，中國石化集團（73位）總收入達340億美元，利潤僅有1．94億美元，在石化行業27家入榜企業中利潤排在倒數第7位；收入利潤率僅為1％，排在倒數第6位，這與排在第一的?？松透哌_6％的收入利潤率形成鮮明對比，與收入利潤率最高（16％）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠。

我國大企業的技術創新能力差距較大。目前我國大中型企業研究開發投入占銷售收入的比例平均還不到1％，僅有極少數大企業的研究開發投入在3％以上，許多企業仍沒有建立起自己的技術中心，這些無疑是影響和制約企業發展壯大的重要因素。經濟發達國家一般都在5～10％，許多世界500強企業都超過10％。國際企業界普遍認為，研究開發經費占銷售額的5％以上，企業才有競爭力；占2％僅夠維持；不足1％的企業則難以生存。同時，我國企業之間、企業與大學和科研院所之間的技術轉移水平和速度都比較低；專利水平無論從數量、質量和產出效益等方面也都與發達國家之間存在較大差距。

我國大企業的國際競爭力令人擔憂?？v觀世界500強，它們的國際經濟依存度一般都很高，在全球范圍內跨國經營，進行全球性投資、全球性生產和全球性銷售。這些企業之所以能夠發展到今天，一個重要原因是在發展過程中，它們能夠不斷鞏固和發展自己的核心競爭力，從而得以保持500強的地位。而我國的大企業大都是行政性壟斷企業，或是通過簡單規模擴張形成的，至今還沒有真正意義上的核心競爭力較強、在全球市場占據一席之地的跨國公司，如在摩根斯坦利添惠評出的250家全球最具“競爭優勢”的大公司中，我國還沒有一個代表。這也說明我國企業的國際競爭力還是比較低的。

進入90年代以來，跨國公司通過戰略性調整，在全球范圍引起了一場深刻而廣泛的變革。1999年，全球并購交易額達到33100億美元，是1997年的2．36倍，全球6萬多家跨國公司的產值超過全球總產值的25％，世界80％左右的高技術研究和開發被跨國公司所壟斷?？鐕就ㄟ^強強聯合、優勢互補，大大增強了它們既有的核心競爭力，強化了資源優化配置和獲取超額利潤的能力，加速了生產、投資、貿易、市場和資源向大型跨國公司的集中。所有這些，給我國發展大公司和企業集團帶來了前所未有的壓力。

三、促進大公司和企業集團培育和發展核心競爭力的幾點建議

第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證。繼續深入推進規范的公司制改革。通過兼并、聯合、重組等形式，加快股份制改造步伐，推動企業在境內外上市，促使企業按照國際慣例規范操作，轉換機制，真正成為市場競爭的主體。企業兼并、聯合、重組要特別強調突出新企業（集團）的主業，按照優勢互補、強強聯合的原則，注重實施有效的兼并收購，并適時與國內外相關企業結成戰略聯盟。同時，精干主體，分離輔助，精簡富余人員，為加速企業核心競爭力的形成和發展創造條件。

第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力。針對我國企業集團大都管理層次太多的問題，要優化企業內部組織結構，理順內部關系，縮短管理鏈條，建立科學的母子公司集團體制，集團管理層次一般應控制在三層以內。我國相當多的企業集團各業務之間缺乏有機聯系，不利于核心競爭力的形成，企業集團內部重組，要把突出主業與抓住市場機會有機結合起來，通過專業化分工和社會化協作，綜合運用多種方式加快核心競爭力的形成和發展。同時，抓好成本管理、資金管理和質量管理等薄弱環節。

第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力。鼓勵企業增加研究開發費用，建立技術中心，與高等院校、科研院所及境外跨國公司進行合作研究開發、共建技術中心以及人員交流等，形成立足全社會、面向全球的開放式科技成果轉化機制。通過建立和完善企業技術創新體系，探索新的技術創新模式，加快形成有效的技術創新機制，促使企業圍繞主業及主導產品，培育在國內外市場上具有較大影響的知名品牌。

第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動?！按翱谥笇А笔钦c行業排頭兵企業之間的一種定期對話、交流的制度性活動，它是連接大企業與政府的“直通車”。通過這一制度，政府可以向“窗口企業”傳遞相關的政策及其動向、對宏觀經濟走勢的判斷、不同行業發展前景的預測等內容，引導企業的投資、經營等活動的方向。同時，視企業情況給予更大的試驗權，如給重點企業集團以較大的資產處置權，為大企業進行資本運作提供更寬松的政策環境，鼓勵企業實施“走出去”的開放戰略等。

此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。順應全球信息化發展的趨勢，無論是在企業發展戰略還是在內部運營機制上，都要盡可能采用當代先進信息技術手段，如網絡技術、企業資源計劃（ERP）、電子商務等，加快企業信息化步伐，并努力發揮后發優勢和比較優勢，力爭在一個新的較高平臺培育和發展自身的核心競爭力。

公司的核心競爭力

很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。從長期來看，競爭優勢將取決于企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。

多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品。為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。

核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。

核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。但是，核心競爭力也需要培養和保護，因為知識不用就會消亡。培養核心競爭力并不是說必須在研發投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分攤（shared costs），即讓兩個以上的戰略事業部共用同一設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。

至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。

很多公司轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動，實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。此外，如果公司在現有業務中已經發展出了必要的能力，但之后卻放棄了建立核心競爭力的機會，也會造成核心競爭力的流失。

為了保住核心競爭力的領先地位，公司都力圖使核心產品——一種或多種核心競爭力的實物體現——在世界上的制造份額達到最大。從事核心產品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。

當你重新思考公司的概念時，目前一統天下的戰略事業部——這個曾經影響了一代人的組織結構教條，顯然已不合時宜。在一家多元化公司中，如果信息系統、溝通模式、職業發展道路、管理層報酬以及戰略制定流程都受制于戰略事業部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應該把大量時間放在制定公司戰略架構上，從而確定打造核心競爭力的目標。戰略架構是未來的路線圖，它指明需要培養哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。創建一個戰略架構可迫使組織確定和發展跨事業部的技術聯系和生產聯系，而這些聯系將為組織提供一種獨特的競爭優勢。

一旦最高管理層確認了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。所有具備核心競爭力的員工都應當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。應該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業務部。

作者：普拉哈拉德（C.K.Prahalad）加里?哈梅爾（Gary Hamel）來源：哈佛商業評論

第二篇：核心競爭力

產品核心競爭力

一、和面機

純銅電機，加厚不銹鋼面桶，精鋼面刀，質保時間長，售后保障，低故障率。

二、烤爐

微觀精控，3D加熱，電子定時，大容量，無磁不銹鋼，自主控溫。

三、展示柜

多檔位調控，高清鋼化玻璃，大箱體，防漏水設計，雙層隔熱玻璃，LED照明燈，快速除霧。

四、蒸飯柜

發泡門，快速加熱保溫，厚角鐵框架，無指紋不銹鋼，一體式控制開關。

五、制冰機

快速制冷，堅固精鋼機身，智能電子面板，整體發泡，高效熱交互器，自動清洗，振動小，噪音低。

六、冷柜

不銹鋼門鉸，調節式層架，PVC門封條，整體發泡，全銅管制冷，多檔控溫，品牌壓縮機，整體式工作臺，節能省電，邊框有發熱絲除霜。

第三篇：核心競爭力

種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

企業管理試卷

1.核心競爭力概念：核心能力是指企業內存在的一組技術和技能的集合體，這些技術和技能 既包括硬技術，也包括軟技術。作者：康榮平與柯銀斌發表時間：1999年

2.微軟的產品創新能力、海爾的售后服務、戴爾的直銷這是這些企業的核心競爭力，每一個成功企業都有自己的絕招，這是他們經過長期的學習積累練就的，我們當然不容易偷過來，因為練就一門絕招要經過開發，培養，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經過若干年的驗證，補充，形成相對穩定的章程，以此作為自己經營公司的章法，準則，這是適合自己所處的環境，符合自己公司未來發展的要求，按此絕招是公司決策者實現自己對公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學習這個絕招，可能會是邯鄲學步，適合他的公司并不一定會適合自己，因為每個人是不一樣，經營理念會不相同，很可能日后的這個絕招會與決策者的經營理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機的質量是消費者欣賞的方面，zippo打火機的創始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機終身免修的規定，任何zippo打火機只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認識到了消費者對質量的渴望，把制造好的產品，使顧客有良好的產品體驗而不懈的努力，在經營活動中所有的活動都會圍繞這一條活動，我們看似一個企業只有一個絕招，其實是他們日常的任何活動都是為這個絕招服務，不敢偏離絕招太遠！如果一個企業想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會把質量看的太重，他們從zippo學習了保證產品的質量是多么的重要，但是在日常經營活動中，對于已經銷售的產品的過多關注會消耗公司不小的資源，如果一個公司不是真正地把質量放在自己的心間，那么很難堅持下去，公司不會是一帆風順的，會有危機，處理危機是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個有品質的公司，那么很難再這個時候公司不會采取輕視質量的方法，當然你可能不會將質量下降的太多，但是很可能不會再有像zippo火機可以防彈那種變態質量，也不會在這方面有更多的投入，因為你的其他方面已經難以為繼！我們大多數公司都會意識質量對于消費者的重要性，任何忽視這個反面的公司都是不會成功的，但是又有誰能做到像zippo火機做的那樣極致，這顯然需要你堅定的信念，對這樣的經營理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競爭力這個方面，決策者一定要確定這是你的公司發展壯大所必需的，無論發生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競爭力的利益來保護公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來到你的面前的！核心競爭力就是一個簡單的詞語，經過我們漫長的公司活動，不斷的開發，培養，鞏固，更新，這個過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實是學不來的，我們是要從那些成功公司的活動中，看到他們是把這個絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長時間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時候你又拿不起來了，在公司相對穩定的發展過程中保持核心競爭力不是件難事，但是當公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競爭力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協調核心競爭力與企業利益的關系的！

個人認為形成自己的核心競爭力就是形成一個自己認為是對的，無論發生什么都不會輕易改變的一個策略，核心競爭力也是企業的生命之源，如果你犧牲了核心競爭力的利益，那么企業也將隨之改變，企業也是有獨立的屬性的！

3.企業管理的核心競爭力：通過這門課我們學到了很多管理學的知識，雖然不是很深，但足夠我們這些農學專業的學子日后使用，學習過這門課之后，我們再次看待從事經濟活動的團體，就會從比較專業的方面去觀察，從中學習到值得借鑒的地方！

我們學習的農學的學子之前沒有接觸過經濟學的知識，沒有經濟學基礎，教學安排的時間不長，老師所在的科研團隊為我們的學習作了安排，首先在內容方面利用有限的時間給我們講解企業管理內容中較為重要的內容，在教學過程中盡可能多的給我們提供實例供我們學習參考理解，不過多的涉及管理學方面術語！老師將我們沒班分為若干個組，交代一些日常作業，通過同學們上交作業的情況得到反饋，了解學生的學習情況，以此調整自己的教學安排！

4.可能是由于教學的時間比較緊迫的緣故吧！我們在課堂上小組討論的時間不多，雖然有課下的作業，但下課了，同學真的很難為了學習聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學生討論的時間，或許時間會比較緊，我們在討論問題之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們在討論時可以有個方向，縮短團隊得到自己答案的時間！

第四篇：核心競爭力

（一）何為核心競爭力？

“核心競爭力”已成為市場領域最常提及的詞匯之一?！昂诵母偁幜Α本褪窍鄬τ诟偁帉κ值?、獨特的、不易被模仿的、并能夠為公司產生價值的核心能力和優勢資源。尋求核心競爭力的實質就是在是在產品服務同質化的時代實行差異化行銷、個性化行銷。根據行業特點，結合自身優勢資源，找到有別于競爭者的突出優勢，使其成為公司永續發展的動力。

如何打造七藝廣告公司的核心競爭力？

要實現這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨立出來。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強調客戶部、創意部和嫌介部分工的同時，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創意部聚在一起頭腦風幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創意，同時為適應某一特定的創意也有機會開發更多的媒介形式，即使是傳統的媒介，在運用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動態過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創造活力。那怎樣利斷一個品牌是否有活力呢?對于這個，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網站上點擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標的帽子被眾多名流戴著出現在酒吧，那你這個品牌就很有活力。不斷重復商業口號不能創造活力，而只會讓人感到陳詞濫調，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學的教義中強調“連續性、一致性、相關性和震撼性”，但一成不變的廣告動作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會覺得又是老一套。創造品牌活力最好的方式是:產生突變、引起關注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談論它、以它為樂、為它瘋狂、為它生氣。它能用更少的錢帶來更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費群聯系起來。

再次創造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費者的生活發生聯系)?，F代消費者不再僅僅是消費，他們挑選并使用、接受并吸收消化當今復雜丈化的點點滴滴，使自己成為與眾不同的個體。怎樣才能真正接觸到獨特自我的現代新消費者呢?你雷要提供給他們真正需要和會使用的文化產品，最好的效果是消費者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非常酷非常有趣卻又很有用的小玩意，如果能體現品牌的某種原創藝術、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強調廣告的實用性。有一個讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費有一半都被浪費了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運動，愈味著風險和挑戰。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個廣告能變為可以愉悅朋友的小玩意，或是有個廣告能幫你找到丟失的構;或是在你想吃零食的時候有種廣告真的能帶助你消化;

第五篇：公司核心競爭力

核心競爭力：核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共

企業核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質量，信譽，團隊合作

成本領先戰略

一、定義：稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

二、根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰略；

（3）材料節約型成本領先戰略；

（4）人工費用降低型成本領先戰略；

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

三、本領先戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

四、企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

（6）培養技術人員

五、采用成本領先戰略的風險主要包括

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響

差異化戰略

差異化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化。形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象（在機械業中聲譽卓著）、技術特點（設備業中）、外觀特點、客戶服務、經銷網絡，及其他方面的獨特性。差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等。有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

一、差異化戰略適用于以下行業企業：（1）產品需求和使用多樣化；（2）產品技術變革快；（3）產品差異化途徑多。

二、差異化戰略主要有以下類型：

（1）產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。（3）人事差異化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰略。外面表現的品牌和形象的差異。

三、差異化戰略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

四、企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

五、差異化戰略的收益實施：

（1）建立起顧客對企業的忠誠；

（2）形成強有力的產業進入障礙；

（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；

（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

六、差異化戰略也包含一系列風險：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

(2)用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰略

一、定義：指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來簡歷競爭有事的一種戰略。集中化戰略同低成本戰略、差異化戰略和最優成本供應商戰略的區別在于集中化戰略的注意力在于集中整體市場的一個狹窄部分，其它戰略則以廣大市場為目標。

二、集中化戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業實施專一化戰略（成本領先戰略），除具備上述外部條件之外，企業本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

四、集中化戰略的收益與風險

采用集中化（成本領先）戰略的意義主要包括：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

采用集中化（成本領先）戰略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響。