第一篇：企業核心競爭力

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摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第二篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要。現代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：企業核心競爭力

講完了企業核心競爭力最重要的特點—獨特性，那下面就讓我來給大家講講企業核心競爭力的培育吧。

（1）過程：①企業內部條件分析

②外部壞境分析

③確定戰略重點，部署競爭力

競爭力的戰略部署

外部環境優勢（集中相對優勢形成一定的競

爭力）（形成核心競爭力）

企業內部劣勢

（不作為發展重點）（試圖培育相對優勢）

外部環境劣勢

④形成核心競爭力

（2）企業核心競爭力培育的方法

①知識積累——提升核心競爭力的基礎

②知識創新——核心競爭力跨躍式提升的關鍵

③學習型組織——提升核心競爭力的組織創新

④知識管理——提升核心競爭力的管理創新

以上就是我們小組對于企業核心競爭力的理解，感謝大家的傾聽。圖企業內部優勢

第四篇：企業核心競爭力之我見

企業核心競爭力之我見

俗語有云：沒有倒閉的行業，只有倒閉的企業。我經常用這句話來勉勵那些抱怨生意難做的生意人，生意是做出來的，不是說出來的。三百六十行，行行出狀元，你倒了，他站起來了。由此可見，無論你選擇從事何種行業，這一基點不是最重要的，正如你成為人一樣，關鍵在乎于你決定并且最終成為何種人。縱觀商業體系里，任一行業都存在無數個企業，它們形成了社會的獨立個體單元。那么，如何能讓一個企業在如林的競爭者中長期屹立不倒，實現自身利潤最大化并能因此脫穎而出？這是個值得深思的問題。

個人拙見，一個企業與其與之共存的其他企業的核心競爭力在于“思想”二字，即企業的思想，即作為企業先決條件的人的思想——即經營者、管理者（決策者）、團隊（執行者）、市場消費者（企業生存帶動者及決定者）的思想，這其中存在必然的聯系及相互推動的作用，簡述如下：

一、經營者的宏觀決策思想的重要性。

必須了解企業本身的需求

談到影響企業競爭的因素與優勢，很多人會羅列出大堆足以影響和制約企業發展的要素。如，人才、服務、檔次、地段、產品??但是，當你更深層次去思考這一問題時，你將會發現上述諸種因素的思考角度僅僅只是一個微觀的分析角度，上述的結論亦只是從微觀角度分析而得來的結論。當一個企業的經營者僅僅從微觀因素解決企業面臨的客觀尷尬局面時，將會發現企業本身真正需要的并不是如此那些。企業在經歷不同的階段時產生不同的需求，因此，了解企業最深層次的需求顯得尤為重要。就好比，一個初生嬰孩的需求無非吃喝拉撒睡，定時滿足他這些需求后，他就會健康成長；當他成為一個青少年時，他的需求就會隨著年齡的增長而逐漸增加，屆時，受教育等需求就會強烈涌現；到了青壯年階段他可能就會產生情感需求，需要戀愛、結婚、成就等等。同理，經營者的思維不可被禁錮在具體的、細化的微觀點，從而站在主觀角度分析這一宏觀課題，因此導致不能對癥下藥，甚至只能治標不治本。如此，經營者必須站在大而多邊的角度去剖析企業所遭遇的問題，方能切入主體。一個經營者需要關心的應是關乎企業生存的全局性問題，而不是諸如“為什么地上有處垃圾沒有清理干凈等”此類。適者生存原理

企業競爭好比人的競爭。這里舉一個常見的例子：若干人同時競聘一個企業的一個崗位，專業的人力資源會運用其專業的知識體系及經驗去對這些人進行比較，從而篩選、選定、任用。人與人之間可競爭的因素很多，如我們常說的學歷、經驗、受教育程度、外觀形象、品德等等。那么，在人員選用的標準方面，企業最終會選擇最適合自己本階段發展需求的，而非最優秀的那一個，況且優秀的標準也常難界定。企業不斷的發展、循環，人員不斷更替，就會出現一部分人員不適應一個企業的另一個發展階段的情況，從而造成社會勞動力循環流動的現象產生。從企業生存并參與社會競爭這一角度來說，企業同樣需要適應市場的需求，所謂適者生存，這一生存法則在任何形態下都同樣適用。經營者對市場的敏銳洞察，科學合理的分析，精準的把握和專業的定位是企業參與社會競爭這一商業食物鏈的第一要素。當然，這需要大量的矢量調查數據作為依托。經營者欲求征服的市場是什么？這一市場真正需要什么？市場的主體消費者需要什么？如何做到迎合并滿足他們的需求？抓住如是關鍵，畢定能站穩市場腳跟，從而激活企業生命力，實現企業利潤擴大化。另外，作為企業經營者還必須客觀思考一個更為長遠的問題，即滿足了目前的市場需求后，能否準確把握未來市場定位？能否滿足未來市場需求？這就要求經營者站在宏觀、國際化的角度去看待這一問題。企業發展過程必須明朗化

企業發展一般會經歷如下幾個階段：家族化——本土化——國家化——國際化，但如果決策者的思維區域僅限制于家族化這一小規模階段，那么，這個企業可能永遠就只是家族化的規模甚至面臨破產的危機。所以，視野的高端化、國際化、宏觀化起到了非常重要的作用。一個頭腦里僅想小打小鬧的初級服裝小商販邂逅國際時尚巨頭喬治·阿瑪尼，他自然就會領略到國際化發展眼光所迸發出的強大的企業氣場與氣流。

二、管理決策者的思維。

作為經營者的代言人，各階層管理者的作用尤為重要，猶如古時的宰相及朝中重臣。除因此把握軍機大權外，亦身負經營管理之重任。此時，管理者最應思考一個問題，即企業的發展需要什么，我能為企業帶來什么，我能否滿足企業的需求并使之壯大？如何做到這些？當然，一個管理者所具備的開闊思想及視野需要自身不斷的學習、提升及經歷。因此，管理者須注重并加強自身的專業能力及整體素質提高，如此，方能為企業注入新鮮的血液，并打造高效的運營團隊。作為企業的掌門人，既需從企業的角度出發，又需站在員工的利益角度，真正做好經營者與執行者的雙重身份。

三、執行者（團隊）的思維。

作為執行者的員工，就必須具備微觀的思想。正如我們前段所說，為什么地上會有垃圾沒有清理？等此類細化問題則應為執行者所考慮之范疇。執行者是企業發展的中流砥柱，他們需要不斷去接受任務并完成任務，甚至出色或超額完成任務。那么，員工的思想及自身能力決定其任務接受及完成情況。另外，經營者及管理者的專業態度、風格魅力也會影響團隊的發展方向及效率，這就要求管理者科學合理化的管理，培養并打造出一支優秀的隊伍。執行者還須具備團隊合作思維，運用其所掌握的知識與系統思考如何完成任務并將任務最大化執行。

四、消費者的思想。

商品的流通勢必經歷了生產者、經銷者、消費者等幾個環節，作為社會中最小的個體——獨立的人，都是這樣或那樣的產品消費者，有些人甚至身兼上述多重身份，有些只是單一身份。那么，如此之大的群體思想就將難以控制和掌握，除前段我們分析過需了解、迎合并滿足之外，還須進行正確的商業引導，形成引導性消費，使消費者養成消費習慣并形成固有的消費思維。如此，作為商家就可居于主動地位，在商業活動過程中，獨攬主導權。當然，這就體現了我們即將要談論的話題：企業的品牌文化的價值及重要性。品牌文化的形成、傳播、推廣、滲透、維護及品牌所帶來的延伸性效應這一系列資源須進行徹底、深入的整合。眾所周知，世界上很多國家，尤其是西方國家，非常重視企業自身品牌文化的培養，如LV、Gucci、肯德基、麥當勞、沃爾瑪等等，都是具有多年甚至百年歷史積淀的企業，他們從最早的手工作坊開始，就已經著力于打造并培養品牌文化的形成，逐漸壯大，最終聞名于世。在中國，在我們生活的本土，又能有幾個企業能做到如此之長的生存壽命呢？不是較早衰敗繼而倒閉就是面臨體制改革，甚至需要經過不斷整合之后不斷投放市場，使消費者總是處在不斷接受新品牌的認知階段上，而沒有著重于將現存的品牌升級為真正的品牌，這就是濃厚品牌文化所帶來的差距性。企業品牌文化的培養如同個人自身氣質的培養，要從小開始，并逐步提升。當然，這需要借助很多外力如我們之前所提到的微觀要素來予以實現，比如優質的服務、高效的團隊、高品質的產品、良好的氛圍等。有了上述這些后，我們就可以對消費者進行直接性或者隱蔽性的消費引導。追求時尚的人都知道，每季大牌時尚設計師們都會舉辦品牌發布會用以宣布本季的時尚新品及最新潮流理念，從而引導和告知消費者，這就是潮流，就是時尚，這種權威式強制性引導就會在消費者頭腦中形成固有的理念。由此可見，潮流是人類制造出來的而非衍生的，故而，消費這一行為亦是引導出來的。不知你們是否認真觀察過，大凡牙膏廣告中，都有一個鏡頭：將牙膏涂滿整個牙刷，其實，我們都知道每次刷牙的用量根本不必如此這多，但是這種隱蔽式引導無形中就會影響消費者的生活習慣并進一步改變他們的消費習慣，牙膏用的多了，那么勢必會用的快，勢必會加快重復購買的速度。同理，由此勢必會增加牙膏生產企業的產量，繼而引發包括廣告宣傳企業、經銷商、包裝企業等等各環節的商業運作。當然我們在此并沒有談論關于人們會選用何種品牌牙膏的問題。再比如，我們都知道的肯德基，廣告語中直接說“有了肯德基，生活好滋味！”肯德基和生活有必然關系嗎？其實不然，甚至早在7、80年代前的中國根本不知此為何物。但是，隨著社會的進步，國際間的商業流通的加劇，這一直接引導行為便會植入消費者心中，讓消費者理所當然的認為肯德基就是優質生活必不可少之一。試計算，肯德基成為中國的家庭，尤其是城市家庭多少孩子過生日的選擇地，多少都市白領、學生聚餐歡慶地？一個漢堡約12元，一杯可樂約7元，一包薯條約7元，按人均25元消費計算，它在中國的產出和盈利將多么龐大？作為我司，如在擁有雄厚的品牌文化實力的基礎上，就可以理直氣壯的告訴消費者，來此消費是必須的，那么一定不會有人懷疑。

綜上所述，經營者的思想決定管理者的思想，從而帶動執行者思想，最終將引導消費者的思想。一系列人的思想統一、協調并高度化、客觀化，那么一個企業戰勝其他同行業企業是理所當然的。可見，企業的核心競爭力無非于此。

思想決定出路！

第五篇：企業核心競爭力 一

企業核心競爭力一

企業核心競爭力論文范文

【摘要】：

在國際化競爭日趨熱烈的今天，市場競爭日趨激烈，企業要想形成自己獨特的競爭優勢，必須構建自己強大的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹了企業核心競爭力的主要特征和內容，分析了我國企業在打造核心競爭力方面存在的差距，提出培育我國企業的核心競爭力，要在學習借鑒國外先進經驗的基礎上，以我國傳統文化中的優秀元素為根基，積極打造適合我國國情和企業特點的高水平的人力資本、核心技術能力和競爭優勢，提出要兼收并蓄，形成獨具特色的管理模式、品牌整合能力和企業文化，同時，呼吁政府要在培育企業核心競爭力方面多做工作。

【關鍵詞】：核心競爭力、企業核心競爭力、企業文化?? 【正文】：

在國際經濟一體化趨勢愈演愈烈的背景下，提高我國企業的整體素質和國際競爭力，形成一批核心能力突出、競爭力強的大公司和企業集團，對我國經濟的持續發展有著極其深遠的戰略意義。對每一個企業來說，要生存與發展，必須不斷適應市場變化培育自己的核心競爭能力，創造出比競爭對手更強大的能力即核心競爭力。在現階段，這已成為企業的生存之本。

一、企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的獨特的內在能力資源。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務和各種決策中形成的獨特的技術、文化或機制優勢，并依托這種優勢所產生的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

企業核心競爭力通常具有如下特征：

1、不易摹仿性。核心競爭力是企業以特定方式沿著自己獨特的技術或管理軌跡，逐步積累，長期形成的，走的是自己的發展之路，個性化發展的特點非常突出，很難被競爭對手完全模仿掌握。比如Intel公司領先世界的芯片技術，聯想公司獨步中國的銷售網絡和渠道。

2、不可分離性。核心競爭力與企業息息相關，任何一個企業核心競爭力的形成都非一朝一夕之功，也不可能從天而降，它是企業歷經多少年積累所形成的企業理念、企業管理、企業文化等無形資產。多年來依據企業實際而進行的變革和修繕，使這些理念和行為已經與企業融為一體，不可分離。而正是這種不可分離性，使得企業達到了競爭對手難以匹敵的高度，成為企業競爭差異化的有效來源。

3、動態發展性。競爭，使得競爭對手會竭盡全力彌補自己的不足，逐步縮小與原先擁有核心競爭力企業的差距，直至完全超越，最終使個別企業的核心競爭力成為所有企業的一般競爭力，甚至形成差距。比如河北天綸紡織有限公司，從一個舊體制下的國營棉紡廠，歷經多年改革，不斷加強技術實力，最終成為在國內棉紡技術領域較有影響的企業。企業核心競爭力主要包括以下內容：

1、高水平的人力資本。知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資本對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能，使企業所擁有的“豪華戰車”不致白白浪費。

2、領先業內的核心技術。堅實的競爭力來自執著的專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的市場，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造。

3、不竭的創新動力。企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。翻開國內外許多企業的發展史，其實就是一部部創新史。如蘋果電腦的產品設計創新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展。

4、突出的管理能力。管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。近年來，河北華斯裘皮有限公司之所以成為國內裘皮業的老大，就是因為公司注重管理能力的提高，形成了以“狠嚴細實快新”為特點，同時極具人性化的管理模式。

5、穩固的營銷網絡。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭力的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。

6、良好的品牌形象。品牌是決定市場競爭勝負的關鍵，是企業的無形資產，它的基本功能是把不同企業之間的同類產品區別開來，使之以不同的形象存留于消費者心中。滄州好日子超市有限公司是華北地區擁有便利店數量最多的商業企業，也是商務部推廣“千鄉萬村”的試點企業，其加盟店數量的急劇膨脹，就是因為誠實可信的品牌形象贏得了客戶和消費者的信賴。

7、有魅力的顧客服務。顧客特色服務是企業接近消費者的最直接的途徑，它可以給顧客帶來利益和心理上的滿足感、信任感和安全感。黃驊信譽樓商貿有限公司依靠所特有的“無因退貨”、“顧客永遠是對的”等等理念，近距離貼近消費者，企業營業額直線上升，目前擴張速度逐步加快，已在華北地區擁有十幾家加盟店（大型商場）。

8、產生強大影響力的企業文化。以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業特色的文化理念和具體落實。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

雖然不同的企業實際表現出來的核心競爭力不盡相同，但企業核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業形象及公眾對企業產品和服務的認同等。在知識經濟時代，企業的核心能力已經成為市場競爭優勢之源，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業開始重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，以使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、當前我國企業核心競爭力分析

企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。但到目前為止，中國企業在國際上的競爭力仍處在比較落后的水平上。“2005年中國企業500強排行榜”公布的最新數據顯示，“2005中國企業500強”的營業收入總額、利潤總額與資產總額分別只相當于“2005世界企業500強”同類指標8.4%、7%、6%和“2005美國企業500強”同類指標的17.2%、12.5%、18.2%。

各項與世界企業５０

０強對比的數據表明，我國企業５００強無論在規模還是企業素質和經營能力、競爭力方面都有很大的差距，與我國經濟在世界經濟中快速上升的地位相比，我國企業的競爭力明顯不相匹配。這些財務指標差距的背后是體制、機制和綜合競爭力等等一系列的差距。

1、技術創新方面的差距較大。技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占產品銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3%左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超過10%。而中國企業在這方面差距很大：2000年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9%，只有84家超過5%。按照國際上比較一致的看法，研發基金(包括技術和產品)占銷售額1%的企業難以生存，占2%僅能維持，占5%才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平。從地方來說，這種差距更加明顯，2004年，河北省滄州市選取本市15家較有實力企業做過一次調查，結果顯示，與國內外同行業領先企業相比，58%的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61%的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是技術創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2、缺乏有效的多元化經營能力。實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術，能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。比如，河北三井醇酒有限公司，原是一家酒業公司，現在，企業將多年積累的技術、營銷、管理都優勢擴展，開展乳品、飲料、純凈水等多種經營。但是，對于中國的大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

3、適應市場變化的能力不強。市場的可變性要求企業不斷推陳出新，以適應變化了的形勢和環境。但是，對于中國的大公司和企業集團來說，雖

然某些企業的市場規模已經足夠大、產品銷量已經足夠多，但是管理體制不順，經營機制不健全、管理手段現代化程度低、產品升級換代周期長等等一系列問題，使得企業很難及時隨著外部環境和市場的變化推出新產品和新的經營方式，以消除不利因素帶來的影響，建立通暢的產品更新渠道，確保企業的產品永不落后。殘酷而變幻的市場就像“寒冬”，企業沒有足夠強的抵抗力，要么慘遭折磨，無法快速發展，要么熬不過“漫長的冬天”，中途殞落。一個懂得根據市場變化靈活變化的企業，才能主動地創造市場和擴大市場，在競爭中贏得先機。

4、國際化程度很低，國際競爭力弱。在當前國際化程度急劇加快，國際化大集團紛紛進入中國的大背景下，我國企業在管理、技術等方面的競爭力相形見絀，在外資雄厚的資金實力和強大的行業優勢面前，國內許多行業難擋一擊，難逃被蠶食的命運。同時，在對外貿易中，我國企業過分偏重初級產品產業的投資，對高新技術產業的投資仍然偏小，在非貿易性海外投資項目中，近40%屬于低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目。據統計，到2004年底我國累計對外直接投資不過３７０億美元，只占累計外商在我國投資總額的6.58%，凸顯我國企業的國際化差距。即使像海爾集團這樣國際化經營取得顯著成績的我國企業，2004年其來自海外生產銷售的收入也不足10億美元，不到其當年全部銷售收入的8%。以零售業為例，美國沃爾瑪、法國家樂福等國際零售巨頭在進入中國時，都聲稱三年不要利潤，用來打開中國的市場。結果，這些外企所到之處，附近就會虧損幾家國企。沃爾瑪在深圳開設第一家連鎖店時，其周邊的商場營業額隨即下降了5%－10%。

以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

三、企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

1、積極打造水平高、適用性強的人力資本

目前，我國企業缺

少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。黃驊信譽樓商貿有限公司現在是以裂變的速度在發展，得益于其強大的人才培養機制。各分公司或各個班組，都致力于培養兩套人馬，也就是副經理必須具備經理一樣的能力，這樣，當公司出于擴張需要，調走經理時，副經理可以馬上頂上，而他的下一個主要任務，就是再培養一個可以擔當重任的副經理。其次，根據形勢變化引進高水平的人才。企業的不同發展階段，對人力資源水平會有不同的要求，這就需要企業適時而動，人的能力與企業的發展水平相比，不能過高，也不能過低。當年振動一時的華帝集團七位出資人退隱，轉而聘請職業經理人，就是典型的例子，企業過大，出資人難以駕馭，必須聘請水平更高的經理人。第三，通過合資、合作、出讓股權等形式，加快與國外企業的融合，提高自己的人力資源水平。上海廣電集團近年來為培養國際人才，除了選送人才出國深造外，還把國企后備人才選派到合資企業掛職鍛煉，這些人員回來后都擔任了企業中層或高層主要領導崗位。實施同樣舉措的還有上海華誼（集團）公司，公司把下面的合資企業作為培養、使用經營者的基地，安排年輕的后備經營人才到合資企業任職，2－3年后再安排到國有企業當經營者，通過這種方式學習合資企業的管理理念、管理制度和管理方法，提升國有企業經營管理人才的管理水平。總之，企業應通過各種學習形式，不斷地將核心競爭力的培育貫穿于整體的學習和進步之中。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新，從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健康和可持續的成長發展。

2、以“技術應用創新”提升核心技術能力

在未來企業核心競爭力的培育中，中國企業必須將技術進步作為一個極其重要的方面，這是毫無疑問的。從經濟學的角度來看，生產能力的崛起，必定是從大量的、低附加值的制造為主，轉為以自主研發的、高附加值的核心技術取勝。很多國家的發展歷程都可以證明這一點，例如，韓國如今在消費電子領域足以與日本抗衡，正是得益于掌握了先進技術；上個世紀90年代的美國，之所以在網絡技術上先拔頭籌，就是因為在技術上領先一步。研究表明，一個發展了5年的企業如果沒有創新必然走向衰落，一個銷售了3年的產品如果沒有創新必然走向死亡。這充分說明，暫時的技術優勢只能使企業在短時間內保持競爭優勢，企業要想長期地牢牢占據市場的高端，必須立足于技術創新能力的培育，注重企業自身優勢的持續提升，以降低成本和形成產品差異為目標，不斷形成專利性技術，保持企業長久不衰的領跑能力。我國企業普遍存在的設備陳舊、技術落后等等問題，正是由于技術創新能力的缺乏所至。因此，企業必須持續不斷地進行技術創新，才能實現產業升級和產品升級，在市場競爭中贏得先機。

增強企業的技術應用創新能力，必須根據不同企業的實際情況選擇不同的自主創新之路。第一，對那些國外技術水平遠高于國內企業，但能夠引進的先進技術，國內企業一定要走出去，大膽引進來，同時在引進的基礎上注重消化吸收，為我所用。比如河北東塑集團，去年新上了一套具有國際先進水平的保鮮膜生產線，但在中途外方技術人員全撤走后，企業依靠以前的積累和與外方技術人員相處的短暫時機，迅速掌握的整套技術，仍然自主獨立完成整條生產線的安裝、測試、生產。第二，對那些國內企業具有規模優勢和較大市場潛力的產業領域，要堅持以我為主，有效整合國內外科技資源，重點推進集成創新。國內兩家汽車生產企業黑龍江的“哈飛”、遼寧的“中華”走的是這樣的道路，“中華”的口號說得好：“中國的品牌，世界的智慧”。第三，對那些國內企業難以引進的技術，要大力推進原始創新，力爭在基礎理論和關鍵技術上取得新的突破。天士力集團提出了科技創新是企業發展靈魂的觀念，企業投資數億元建成天士力現代中藥研究所、生物制品研究所、化學藥品研究所，形成了具有國際一流水平的產品研發體系，并開發出一批高效、速效的中藥新產品。天士力研究院與日本慶應大學、德國呂貝克大學等世界知名科研機構建立起跨地域、跨行業合作的國際一流研發平臺。目前，企業已經完成了在東南亞及南美等國家和地區的市

場布局。

3、建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。

首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。比如，邯鋼的“成本倒計算法”，就是結合鋼鐵企業損耗大，浪費嚴重的實際情況制定的；比如，海爾的以客戶為起點的管理流程或模式，使海爾的市場銷售所向披靡，一個簡單的例證就是海爾自從推出“定制冰箱”后不到一個月，竟收到100多萬臺訂單，創造了行業奇跡。

其次，建立適應國際化趨勢的管理模式。企業的擴張欲望和國家經濟發展的需要，使得企業早晚有一天要走出國門，參與國際化競爭。這就更加需要國內企業學習國外先進的管理模式，與自身實際相結合，創造自己獨特的管理方式與跨國集團競爭。以海爾為例，不管是在美國還是在歐洲，基于“OEM”等的一系列中國式管理模式，與當地實際相結合后，同樣大放異彩。

4、利用品牌整合資源，形成優勢

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人的精華整合到自己名下。一個相反的例子是張裕干紅“解百納”因為沒有及時注冊成為品牌，使這個好產品沒有形成獨占的核心競爭力。

在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果企業有自己的品牌，即使在某些方面暫時落后，也可以把別人的精華拿來，放在自己的整合平臺之上，加快形成自己核心技術和競爭力。雖然我國現在很多企業的技術水平和實力還不足以支撐大多數企業做一個整合者，但一定要明白自己的努力方向，重點打造自己具有競爭優勢的品牌。奇瑞就是走的這樣的道路，在眾多國外汽車品牌進入中國時，奇瑞堅持使用自主品牌，以自己的品牌為平臺來整合世界的先進技術。車型的設計，他們請日本人來做，從13個車型中先選出3個，提出意見經對方修改之后，再從3個中選出1個。發動機設計，他們與奧地利一家世界著名的公司合作，按照“跟著干，接著干，自己干”的三部曲，逐步建立起自己的研發體系。因為有自己的品牌，別人的好東西都變成了自己的了，加速了自己核心技術的形成。

5、揚長避短，培育競爭優勢

對大部分企業而言，僅僅維持是遠遠不夠的，競爭對手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌準備取而代之。這時，可持續性則意味著不斷進步，否則現在優勢將難以保持。同時，不要閉門造車，自己的進步只是相對的進步，超越競爭對手的進步才是絕對的進步，企業應當根據自身的優勢、劣勢和外部因素來制定正確的戰略走向，揚長避短，依靠自己獨特的優勢，在比較中完善進步，形成核心競爭力。

第一，形成產品特色。在某一產業里，大公司在核心技術層面相差無幾，其區別主要靠產品特色進行特色競爭。以汽車產業為例，“奔馳”講求豪華莊重，“寶馬”漂亮時尚，“沃爾沃”安全可靠，“豐田”舒適節能，而在競爭激烈的市場中，奇瑞異軍突起，車系中的“QQ”以靚麗時尚，小巧迷人的特色吸引大批青年追隨者。一般來講，這樣形成的核心競爭力往往比較穩固，因為技術在不斷進步，而特色一旦形成，就成了自己獨特擁有、別人復制不了的優勢。第二，擁有獨特創意。用一種創意把自己擁有的資源和優勢有機結合起來，獲得自己的知識產權，形成獨具特色的管理模式或產品模式，然后打造一個有影響力的品牌，作為知識產權發揮作用的載體。“可口可樂”、“沃爾瑪”都是如此，在我國，也不乏這樣的智慧，比如，滄州市好日子超市有限公司所獨創的在中等城市及鄉村興辦便利店的商業模式，使其擁有了強力

擴張的資本，目前，在華北范圍內已經擁有了300多家直營店和加盟店。

第三，塑造優勢環節。對于國內企業來講，可能在整個產品的生產體系中都不占有絕對優勢，但在某環節上卻有別人難以比擬的優勢，抓住了優勢環節，同樣可以造就自己的核心競爭力。格蘭仕就是靠其獨特的生產作業模式，形成了國外企業難以達到的成本優勢，從而確立在市場中的領先地位。相反，國內最先生產VCD的萬燕，卻沒有確定某一環節優勢，被跟上的其它廠家迅速超越。

6、創造具有中國特色的領先的企業文化

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。

首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀管理資源。

其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬于誰？企業文化如何體現企業特色？很明顯，企業文化屬于企業自身，而不是他人。建設企業文化的關鍵是要真正捕捉到企業內在深邃的東西，也就是企業之神，并且在實施中能夠得到大部分員工的認可和執行，最后形成共同的行為模式。中藥企業“同仁堂”，它的文化很簡單，就是“修合無人見，存心天地知”。在這樣的核心價值觀指導之下，不難發現，中國藥鋪遍地都是，但唯有同仁堂存活300余年，這就是文化的力量。

7、政府要在培育企業核心競爭力方面多做工作

（1）制定有利于大企業成長的國家戰略

要出臺相關的政策措施，鼓勵有條件的大企業到境外投資，促使企業盡快在國際化的大熔爐中早日成熟；要制定并實施保護本國企業的相關措施，以有利于本國企業在國內市場與外資抗衡；要重要篩選一批有資金和技術實力的大企業，通過稅收優惠、優先貸款、重點項目落實等方式，著力扶持發展，從而培養一批具有國際競爭力的大企業。

（2）出臺提高企業核心競爭力的相關政策

政府應當在企業核心競爭力的培養上給予政策的支持，具體建議是：第一，通過出臺相關的政策，鼓勵和促進人力資源的流動和開發，在全社會形成尊重知識、尊重人才的社會氛圍。讓優秀的人才，特別是優秀的企業家在社會上有聲望，在政治上有地位，在安全上有保障。第二，通過出臺相關融資制度，改變目前投融資環境惡化的局面。融資體制的弊病和融資環境的惡化嚴重束縛了我國企業核心競爭力的培育。目前，應該盡快改變融資環境惡化的趨勢，積極拓寬融資渠道，提高融資效率和質量，在全社會構建良好的商務信用。第三，通過出臺技術創新政策，鼓勵企業大力提高技術實力。制定產業政策，引領企業向產業的高端邁進；要建立鼓勵技術進步的優惠和獎勵措施，引導企業走技術領先之路。

（3）充分發揮社團組織和中介機構的作用

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企業成長的服務支撐體系。

總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀

管理和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

[參考文獻]

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