第一篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)對(duì)外開放步伐的加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)之間核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。如何正確定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中立于不敗之地，就成為企業(yè)發(fā)展面臨的最主要問題。

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義、特征及構(gòu)成要素

1.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力定義。目前存在多種關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力定義的表述，例如哈默（Gary Hamel）基于整合觀的表述，梅約（M·H·Meger）基于技術(shù)創(chuàng)新觀的表述等。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在長(zhǎng)期的知識(shí)和技能積累基礎(chǔ)上形成的與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境相適應(yīng)的一種競(jìng)爭(zhēng)合力，是企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈活動(dòng)中形成的一種適應(yīng)于市場(chǎng)變化且不易被對(duì)手模仿的獨(dú)特能力。

2.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征。一般認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性包括價(jià)值性、獨(dú)特性、延展性、動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)整合性五方面。

3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素。由于企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)不同，各自的戰(zhàn)略目標(biāo)也不一樣，因此核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素也不盡相同。對(duì)一般企業(yè)而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力要素主要包括技術(shù)能力、管理能力和整合能力三個(gè)方面。

（1）技術(shù)能力。是指企業(yè)開發(fā)與設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和新流程的能力，以及以獨(dú)特方式整合內(nèi)部知識(shí)的能力，即持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。

（2）管理能力。主要體現(xiàn)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)中的能力，如經(jīng)營(yíng)決策能力，市場(chǎng)調(diào)研能力，市場(chǎng)營(yíng)銷能力，生產(chǎn)管理能力，資源保障能力等，這些能力的一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力都有可能構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（3）整合能力。是把互相關(guān)聯(lián)的、側(cè)重于技術(shù)和市場(chǎng)的能力、信息整合起來(lái)的能力，以便在組織內(nèi)部和外部創(chuàng)造和組合知識(shí)，并快速有效地體現(xiàn)在產(chǎn)品中，主要包括信息能力、決策能力、執(zhí)行能力和控制能力等。

第二篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、和面機(jī)

純銅電機(jī)，加厚不銹鋼面桶，精鋼面刀，質(zhì)保時(shí)間長(zhǎng)，售后保障，低故障率。

二、烤爐

微觀精控，3D加熱，電子定時(shí)，大容量，無(wú)磁不銹鋼，自主控溫。

三、展示柜

多檔位調(diào)控，高清鋼化玻璃，大箱體，防漏水設(shè)計(jì)，雙層隔熱玻璃，LED照明燈，快速除霧。

四、蒸飯柜

發(fā)泡門，快速加熱保溫，厚角鐵框架，無(wú)指紋不銹鋼，一體式控制開關(guān)。

五、制冰機(jī)

快速制冷，堅(jiān)固精鋼機(jī)身，智能電子面板，整體發(fā)泡，高效熱交互器，自動(dòng)清洗，振動(dòng)小，噪音低。

六、冷柜

不銹鋼門鉸，調(diào)節(jié)式層架，PVC門封條，整體發(fā)泡，全銅管制冷，多檔控溫，品牌壓縮機(jī)，整體式工作臺(tái)，節(jié)能省電，邊框有發(fā)熱絲除霜。

第三篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

種科102王丹20100144201孔明組 組長(zhǎng)：熊勝達(dá)

企業(yè)管理試卷

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力概念：核心能力是指企業(yè)內(nèi)存在的一組技術(shù)和技能的集合體，這些技術(shù)和技能 既包括硬技術(shù)，也包括軟技術(shù)。作者：康榮平與柯銀斌發(fā)表時(shí)間：1999年

2.微軟的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、海爾的售后服務(wù)、戴爾的直銷這是這些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每一個(gè)成功企業(yè)都有自己的絕招，這是他們經(jīng)過長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)積累練就的，我們當(dāng)然不容易偷過來(lái)，因?yàn)榫毦鸵婚T絕招要經(jīng)過開發(fā)，培養(yǎng)，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經(jīng)過若干年的驗(yàn)證，補(bǔ)充，形成相對(duì)穩(wěn)定的章程，以此作為自己經(jīng)營(yíng)公司的章法，準(zhǔn)則，這是適合自己所處的環(huán)境，符合自己公司未來(lái)發(fā)展的要求，按此絕招是公司決策者實(shí)現(xiàn)自己對(duì)公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經(jīng)過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學(xué)習(xí)這個(gè)絕招，可能會(huì)是邯鄲學(xué)步，適合他的公司并不一定會(huì)適合自己，因?yàn)槊總€(gè)人是不一樣，經(jīng)營(yíng)理念會(huì)不相同，很可能日后的這個(gè)絕招會(huì)與決策者的經(jīng)營(yíng)理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機(jī)的質(zhì)量是消費(fèi)者欣賞的方面，zippo打火機(jī)的創(chuàng)始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機(jī)終身免修的規(guī)定，任何zippo打火機(jī)只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認(rèn)識(shí)到了消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的渴望，把制造好的產(chǎn)品，使顧客有良好的產(chǎn)品體驗(yàn)而不懈的努力，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的活動(dòng)都會(huì)圍繞這一條活動(dòng)，我們看似一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)絕招，其實(shí)是他們?nèi)粘５娜魏位顒?dòng)都是為這個(gè)絕招服務(wù)，不敢偏離絕招太遠(yuǎn)！如果一個(gè)企業(yè)想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會(huì)把質(zhì)量看的太重，他們從zippo學(xué)習(xí)了保證產(chǎn)品的質(zhì)量是多么的重要，但是在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)于已經(jīng)銷售的產(chǎn)品的過多關(guān)注會(huì)消耗公司不小的資源，如果一個(gè)公司不是真正地把質(zhì)量放在自己的心間，那么很難堅(jiān)持下去，公司不會(huì)是一帆風(fēng)順的，會(huì)有危機(jī)，處理危機(jī)是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個(gè)有品質(zhì)的公司，那么很難再這個(gè)時(shí)候公司不會(huì)采取輕視質(zhì)量的方法，當(dāng)然你可能不會(huì)將質(zhì)量下降的太多，但是很可能不會(huì)再有像zippo火機(jī)可以防彈那種變態(tài)質(zhì)量，也不會(huì)在這方面有更多的投入，因?yàn)槟愕钠渌矫嬉呀?jīng)難以為繼！我們大多數(shù)公司都會(huì)意識(shí)質(zhì)量對(duì)于消費(fèi)者的重要性，任何忽視這個(gè)反面的公司都是不會(huì)成功的，但是又有誰(shuí)能做到像zippo火機(jī)做的那樣極致，這顯然需要你堅(jiān)定的信念，對(duì)這樣的經(jīng)營(yíng)理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)方面，決策者一定要確定這是你的公司發(fā)展壯大所必需的，無(wú)論發(fā)生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競(jìng)爭(zhēng)力的利益來(lái)保護(hù)公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長(zhǎng)：熊勝達(dá)

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來(lái)到你的面前的！核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一個(gè)簡(jiǎn)單的詞語(yǔ)，經(jīng)過我們漫長(zhǎng)的公司活動(dòng)，不斷的開發(fā)，培養(yǎng)，鞏固，更新，這個(gè)過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實(shí)是學(xué)不來(lái)的，我們是要從那些成功公司的活動(dòng)中，看到他們是把這個(gè)絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長(zhǎng)時(shí)間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時(shí)候你又拿不起來(lái)了，在公司相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展過程中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力不是件難事，但是當(dāng)公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競(jìng)爭(zhēng)力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協(xié)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)利益的關(guān)系的！

個(gè)人認(rèn)為形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是形成一個(gè)自己認(rèn)為是對(duì)的，無(wú)論發(fā)生什么都不會(huì)輕易改變的一個(gè)策略，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是企業(yè)的生命之源，如果你犧牲了核心競(jìng)爭(zhēng)力的利益，那么企業(yè)也將隨之改變，企業(yè)也是有獨(dú)立的屬性的！

3.企業(yè)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力：通過這門課我們學(xué)到了很多管理學(xué)的知識(shí)，雖然不是很深，但足夠我們這些農(nóng)學(xué)專業(yè)的學(xué)子日后使用，學(xué)習(xí)過這門課之后，我們?cè)俅慰创龔氖陆?jīng)濟(jì)活動(dòng)的團(tuán)體，就會(huì)從比較專業(yè)的方面去觀察，從中學(xué)習(xí)到值得借鑒的地方！

我們學(xué)習(xí)的農(nóng)學(xué)的學(xué)子之前沒有接觸過經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)，沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，教學(xué)安排的時(shí)間不長(zhǎng)，老師所在的科研團(tuán)隊(duì)為我們的學(xué)習(xí)作了安排，首先在內(nèi)容方面利用有限的時(shí)間給我們講解企業(yè)管理內(nèi)容中較為重要的內(nèi)容，在教學(xué)過程中盡可能多的給我們提供實(shí)例供我們學(xué)習(xí)參考理解，不過多的涉及管理學(xué)方面術(shù)語(yǔ)！老師將我們沒班分為若干個(gè)組，交代一些日常作業(yè)，通過同學(xué)們上交作業(yè)的情況得到反饋，了解學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，以此調(diào)整自己的教學(xué)安排！

4.可能是由于教學(xué)的時(shí)間比較緊迫的緣故吧！我們?cè)谡n堂上小組討論的時(shí)間不多，雖然有課下的作業(yè)，但下課了，同學(xué)真的很難為了學(xué)習(xí)聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學(xué)生討論的時(shí)間，或許時(shí)間會(huì)比較緊，我們?cè)谟懻搯栴}之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們?cè)谟懻摃r(shí)可以有個(gè)方向，縮短團(tuán)隊(duì)得到自己答案的時(shí)間！

第四篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

（一）何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”已成為市場(chǎng)領(lǐng)域最常提及的詞匯之一。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”就是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、獨(dú)特的、不易被模仿的、并能夠?yàn)楣井a(chǎn)生價(jià)值的核心能力和優(yōu)勢(shì)資源。尋求核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)就是在是在產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化的時(shí)代實(shí)行差異化行銷、個(gè)性化行銷。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)資源，找到有別于競(jìng)爭(zhēng)者的突出優(yōu)勢(shì)，使其成為公司永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

如何打造七藝廣告公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

要實(shí)現(xiàn)這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨(dú)立出來(lái)。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強(qiáng)調(diào)客戶部、創(chuàng)意部和嫌介部分工的同時(shí)，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創(chuàng)意部聚在一起頭腦風(fēng)幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創(chuàng)意，同時(shí)為適應(yīng)某一特定的創(chuàng)意也有機(jī)會(huì)開發(fā)更多的媒介形式，即使是傳統(tǒng)的媒介，在運(yùn)用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動(dòng)態(tài)過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創(chuàng)意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創(chuàng)造活力。那怎樣利斷一個(gè)品牌是否有活力呢?對(duì)于這個(gè)，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網(wǎng)站上點(diǎn)擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標(biāo)的帽子被眾多名流戴著出現(xiàn)在酒吧，那你這個(gè)品牌就很有活力。不斷重復(fù)商業(yè)口號(hào)不能創(chuàng)造活力，而只會(huì)讓人感到陳詞濫調(diào)，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學(xué)的教義中強(qiáng)調(diào)“連續(xù)性、一致性、相關(guān)性和震撼性”，但一成不變的廣告動(dòng)作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會(huì)覺得又是老一套。創(chuàng)造品牌活力最好的方式是:產(chǎn)生突變、引起關(guān)注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談?wù)撍⒁运鼮闃贰樗偪瘛樗鷼狻Ｋ苡酶俚腻X帶來(lái)更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費(fèi)群聯(lián)系起來(lái)。

再次創(chuàng)造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費(fèi)者的生活發(fā)生聯(lián)系)。現(xiàn)代消費(fèi)者不再僅僅是消費(fèi)，他們挑選并使用、接受并吸收消化當(dāng)今復(fù)雜丈化的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，使自己成為與眾不同的個(gè)體。怎樣才能真正接觸到獨(dú)特自我的現(xiàn)代新消費(fèi)者呢?你雷要提供給他們真正需要和會(huì)使用的文化產(chǎn)品，最好的效果是消費(fèi)者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非常酷非常有趣卻又很有用的小玩意，如果能體現(xiàn)品牌的某種原創(chuàng)藝術(shù)、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強(qiáng)調(diào)廣告的實(shí)用性。有一個(gè)讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費(fèi)有一半都被浪費(fèi)了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運(yùn)動(dòng)，愈味著風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個(gè)廣告能變?yōu)榭梢杂鋹偱笥训男⊥嬉猓蚴怯袀€(gè)廣告能幫你找到丟失的構(gòu);或是在你想吃零食的時(shí)候有種廣告真的能帶助你消化;

第五篇：核心競(jìng)爭(zhēng)力

培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展的基石

核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱核心能力，是1990年由美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理專家C·K·普拉哈拉德和G·哈默爾(Prahalad and Hamel)提出的，指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。即，核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上，企業(yè)的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映。核心競(jìng)爭(zhēng)力有三個(gè)基本特征：（1）用戶價(jià)值。即核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в谩＃?）獨(dú)特性。企業(yè)的任何一項(xiàng)專長(zhǎng)要成為核心能力，必須獨(dú)樹一幟。（3）延伸性。核心競(jìng)爭(zhēng)力猶如一個(gè)“技能源”，它能為企業(yè)延伸出一系列相關(guān)的領(lǐng)先產(chǎn)品或服務(wù)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析代表了20世紀(jì)90年代以來(lái)國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨向。核心競(jìng)爭(zhēng)力概念自1990年提出以來(lái)，運(yùn)用企業(yè)能力理論揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?shī)W秘已成為當(dāng)今世界的最新潮流。越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)并獲取豐厚利潤(rùn)，必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；任何一個(gè)想在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的企業(yè)，必須明確為了贏得未來(lái)應(yīng)怎樣建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依托核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，可以取得相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造出眾多意料不到的新市場(chǎng)，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。

跨國(guó)公司幾乎無(wú)一例外地是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐發(fā)展起來(lái)的。環(huán)顧世界知名跨國(guó)公司，雖然它們的主營(yíng)領(lǐng)域各不相同，成長(zhǎng)的途徑千差萬(wàn)別，但都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是它們經(jīng)過長(zhǎng)期積累和不斷努力，在各自的主營(yíng)領(lǐng)域都擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展壯大的基石。

二、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是我國(guó)發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)突出問題

目前，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，還缺乏一批能夠支撐和帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的大企業(yè)，特別是缺乏擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)。從企業(yè)規(guī)模看，1998年，我國(guó)520戶國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)的銷售收入共折合3115億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名（美國(guó)通用汽車、德國(guó)戴姆勒·克萊斯勒）年銷售收入之和3159億美元的98％。我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，僅分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均規(guī)模的0．88％和1．74％，差距十分明顯。從行業(yè)分布看，我國(guó)工業(yè)100強(qiáng)主要分布在能源、原材料工業(yè)，制造業(yè)中的工業(yè)100強(qiáng)很少，這也說明中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展水平仍很落后，尚缺乏與國(guó)外同行業(yè)世界級(jí)企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)。雖然在2000年美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球500家最大企業(yè)最新排行榜中，我國(guó)內(nèi)地共有中國(guó)石化、中國(guó)電力、中國(guó)工商銀行等9家企業(yè)入選，但它們都是屬于資源壟斷性的能源、電力、金融企業(yè)，這也從一定程度上說明，我國(guó)的制造業(yè)乃至整個(gè)工業(yè)還缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

進(jìn)一步看，衡量一個(gè)企業(yè)是不是世界之強(qiáng)，不僅要看其營(yíng)業(yè)額，更要看其資本總額、資產(chǎn)質(zhì)量、市場(chǎng)規(guī)模、開發(fā)實(shí)力、人才水平、管理水平、盈利能力和發(fā)展?jié)摿Φ龋挥猩鲜鲋T方面的“綜合實(shí)力”強(qiáng)才是真正的強(qiáng)，其中最為重要和直觀的就是企業(yè)的盈利能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，就單個(gè)企業(yè)而言，這些恰恰是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。在這方面，我國(guó)企業(yè)與世界500強(qiáng)相比，確實(shí)還存在很大差距：

我國(guó)大企業(yè)的盈利能力不盡人意。從1998年世界500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，在盈利能力方面，中國(guó)石化集團(tuán)（73位）總收入達(dá)340億美元，利潤(rùn)僅有1．94億美元，在石化行業(yè)27家入榜企業(yè)中利潤(rùn)排在倒數(shù)第7位；收入利潤(rùn)率僅為1％，排在倒數(shù)第6位，這與排在第一的埃克森石油高達(dá)6％的收入利潤(rùn)率形成鮮明對(duì)比，與收入利潤(rùn)率最高（16％）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠(yuǎn)。

我國(guó)大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力差距較大。目前我國(guó)大中型企業(yè)研究開發(fā)投入占銷售收入的比例平均還不到1％，僅有極少數(shù)大企業(yè)的研究開發(fā)投入在3％以上，許多企業(yè)仍沒有建立起自己的技術(shù)中心，這些無(wú)疑是影響和制約企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家一般都在5～10％，許多世界500強(qiáng)企業(yè)都超過10％。國(guó)際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的5％以上，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力；占2％僅夠維持；不足1％的企業(yè)則難以生存。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)之間、企業(yè)與大學(xué)和科研院所之間的技術(shù)轉(zhuǎn)移水平和速度都比較低；專利水平無(wú)論從數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)出效益等方面也都與發(fā)達(dá)國(guó)家之間存在較大差距。

我國(guó)大企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力令人擔(dān)憂。縱觀世界500強(qiáng)，它們的國(guó)際經(jīng)濟(jì)依存度一般都很高，在全球范圍內(nèi)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行全球性投資、全球性生產(chǎn)和全球性銷售。這些企業(yè)之所以能夠發(fā)展到今天，一個(gè)重要原因是在發(fā)展過程中，它們能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而得以保持500強(qiáng)的地位。而我國(guó)的大企業(yè)大都是行政性壟斷企業(yè)，或是通過簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)張形成的，至今還沒有真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)、在全球市場(chǎng)占據(jù)一席之地的跨國(guó)公司，如在摩根斯坦利添惠評(píng)出的250家全球最具“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的大公司中，我國(guó)還沒有一個(gè)代表。這也說明我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力還是比較低的。

進(jìn)入90年代以來(lái)，跨國(guó)公司通過戰(zhàn)略性調(diào)整，在全球范圍引起了一場(chǎng)深刻而廣泛的變革。1999年，全球并購(gòu)交易額達(dá)到33100億美元，是1997年的2．36倍，全球6萬(wàn)多家跨國(guó)公司的產(chǎn)值超過全球總產(chǎn)值的25％，世界80％左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國(guó)公司所壟斷。跨國(guó)公司通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，大大增強(qiáng)了它們既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化了資源優(yōu)化配置和獲取超額利潤(rùn)的能力，加速了生產(chǎn)、投資、貿(mào)易、市場(chǎng)和資源向大型跨國(guó)公司的集中。所有這些，給我國(guó)發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了前所未有的壓力。

三、促進(jìn)大公司和企業(yè)集團(tuán)培育和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)建議

第一，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強(qiáng)大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供制度保證。繼續(xù)深入推進(jìn)規(guī)范的公司制改革。通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，加快股份制改造步伐，推動(dòng)企業(yè)在境內(nèi)外上市，促使企業(yè)按照國(guó)際慣例規(guī)范操作，轉(zhuǎn)換機(jī)制，真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。企業(yè)兼并、聯(lián)合、重組要特別強(qiáng)調(diào)突出新企業(yè)（集團(tuán)）的主業(yè)，按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，注重實(shí)施有效的兼并收購(gòu)，并適時(shí)與國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時(shí)，精干主體，分離輔助，精簡(jiǎn)富余人員，為加速企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展創(chuàng)造條件。

第二，推進(jìn)大公司特別是企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力。針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大都管理層次太多的問題，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，建立科學(xué)的母子公司集團(tuán)體制，集團(tuán)管理層次一般應(yīng)控制在三層以內(nèi)。我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組，要把突出主業(yè)與抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過專業(yè)化分工和社會(huì)化協(xié)作，綜合運(yùn)用多種方式加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展。同時(shí)，抓好成本管理、資金管理和質(zhì)量管理等薄弱環(huán)節(jié)。

第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。鼓勵(lì)企業(yè)增加研究開發(fā)費(fèi)用，建立技術(shù)中心，與高等院校、科研院所及境外跨國(guó)公司進(jìn)行合作研究開發(fā)、共建技術(shù)中心以及人員交流等，形成立足全社會(huì)、面向全球的開放式科技成果轉(zhuǎn)化機(jī)制。通過建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，探索新的技術(shù)創(chuàng)新模式，加快形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，促使企業(yè)圍繞主業(yè)及主導(dǎo)產(chǎn)品，培育在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上具有較大影響的知名品牌。

第四，建立政府對(duì)大企業(yè)的“窗口指導(dǎo)”制度，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)進(jìn)行直接指導(dǎo)和推動(dòng)。“窗口指導(dǎo)”是政府與行業(yè)排頭兵企業(yè)之間的一種定期對(duì)話、交流的制度性活動(dòng)，它是連接大企業(yè)與政府的“直通車”。通過這一制度，政府可以向“窗口企業(yè)”傳遞相關(guān)的政策及其動(dòng)向、對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的判斷、不同行業(yè)發(fā)展前景的預(yù)測(cè)等內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)的方向。同時(shí)，視企業(yè)情況給予更大的試驗(yàn)權(quán)，如給重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)以較大的資產(chǎn)處置權(quán)，為大企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作提供更寬松的政策環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施“走出去”的開放戰(zhàn)略等。

此外，積極推進(jìn)企業(yè)信息化，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與信息技術(shù)的有機(jī)融合。順應(yīng)全球信息化發(fā)展的趨勢(shì)，無(wú)論是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制上，都要盡可能采用當(dāng)代先進(jìn)信息技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、電子商務(wù)等，加快企業(yè)信息化步伐，并努力發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)和比較優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在一個(gè)新的較高平臺(tái)培育和發(fā)展自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。從長(zhǎng)期來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。

多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。

核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對(duì)手。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)偅╯hared costs），即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。

至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來(lái)確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。

很多公司轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)，實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出了必要的能力，但之后卻放棄了建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)，也會(huì)造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的流失。

為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品——一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)——在世界上的制造份額達(dá)到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來(lái)的銷售收入和市場(chǎng)反饋至少部分地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。

當(dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來(lái)的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一旦最高管理層確認(rèn)了最為重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。所有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會(huì)。應(yīng)該讓他們忠誠(chéng)于他們所代表的整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是某個(gè)特別的業(yè)務(wù)部。

作者：普拉哈拉德（C.K.Prahalad）加里?哈梅爾（Gary Hamel）來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論