第一篇：中小企業核心競爭力

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論中小企業的核心競爭力

內容提要：中小企業可以通過將上述核心競爭力的構建途徑和表現方式進行組合，形成類似“品牌優勢+難以模仿的技術研發能力+獲取稀缺資源”的組合核心競爭力，從而獲得持續的競爭優勢。任何一家企業沒有強大的不被挑戰，任何一家企業沒有弱小到不足以去競爭。優秀可以生存，卓越才能發展，唯有核心競爭力的構建才能使中小企業在商海中脫穎而出。

一、核心競爭力的概念和特征及作用

（一）核心競爭力的概念

企業核心競爭力是指在企業組織中長期積累所形成獨有的、支撐企業可持續性競爭優勢。具體包括科技價值創新、創新品類締造品牌、構建獨特的營銷網絡、搶占稀缺資源、實施戰略管理、虛擬經營、區隔定位、整合產業價值鏈、優化升級商業模式、靈活運用贏銷之道、注重企業文化建設等等能力的組合。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力具有價值性、積累性、獨特性、難以模仿性、整體性、動態性的特點。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，很難形成核心競爭力；只有構成核心競爭力基本要素協同運作，相互配合，才有可能形成核心競爭力；而且核心競爭并不是一成不變的，需要隨著競爭和環境因素變化進行同步升級。

（三）中小企業構建核心競爭力的作用

中小企業所擁有核心競爭力是競爭對手無法模仿或者模仿需要付出很高的代價，達到“不戰而屈人之兵”的效果，從而使企業獲得持續的競爭優勢。

二、中小企業經營管理存在的現象和主要問題以及中小企業 的優點

（一）中小企業經營管理存在的現象和主要問題

1、企業缺乏戰略規劃、定位模糊，企業小而弱、大而散。

中小企業普遍存在著重戰術、輕戰略、依賴經驗決策的思維定式，經營的盲目性、投機性、隨意性特點比較明顯。由于缺乏明確的戰略意圖和經營理念，多元化經營被很多中小企業認為是企業尋求規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。而事實上，盲目多元化導致了許多中小企業經營方向迷失，將有限的資源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融資難是困擾中小企業發展的瓶頸，資金來源的渠道比較潰乏。

3、企業組織結構不合理，管理水平相對較低，產品質量不穩定。

中小企業普遍存在用人唯親“家族式”管理現象，組織結構設置很不合理。憑經驗管理企業，管理方式陳舊，缺乏先進的管理理論和經驗，產品質量不太穩定。

4、企業人員素質偏低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。

5、企業技術創新能力相對較差，科研開發投入較少。

（二）中小企業擁有大企業所無法比擬的兩大優點：

1、產權明晰和利益主體分明。

2、擁有充分的自主權和高度靈活的運營機制。

三、核心競爭力構建的途徑和表現形式

（一）科技創新，研發高新技術

其核心競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術和擁有門檻很高的行業技術標準。創新是核心競爭力構建的靈魂。

科學技術是第一生產力。中小企業可以通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，獨家買斷科研技術成果，以 2

提高產品的技術含量，增強市場競爭力。需要特別強調的是創新應該以消費者的需求為出發點，以價值創新為基礎。創新最忌諱企業閉門造門。

1、擁有生產核心產品的技術設備。例如：擁有生產牛奶包裝設備的利樂公司在激烈的競爭市場能做到“高枕無憂”特牛，中國乳業巨頭蒙牛和伊利的牛奶所用的利樂枕包裝就是源自利樂公司。

2、擁有核心專利技術（專利權、商標權等知識產權是受到法律的保護）。例如：英特爾公司就是靠研發擁有自主知識產權的芯片處理器而大獲成功的。深圳朗科公司擁有閃存盤、閃存應用及移動存儲領域多項基礎性及核心發明專利，朗科每年收取的專利使用費就達到上億元。

3、擁有門檻很高的行業技術標準。例如：微軟研發的windows操作系統。

（二）創新品類，締造強勢品牌；不做第一，就做唯一

企業是把產品鋪到貨架上，而品牌是把產品鋪到消費者心里。做銷量解決的是企業目前吃飯的問題，而建設品牌解決的是企業將來吃飯的問題。企劃鼻祖史蒂芬金說過：“產品是工廠生產的東西，品牌是消費者購買的東西。”締造強勢品牌最快捷有效的方法就是創新品類，不做第一就做唯一。例如：雅客V9開創了富含維生素糖果的品類先河，利郎商務休閑男裝開創了“商務也休閑”的品類先河，從而使企業效益蒸蒸日上。

（三）構建獨特的營銷網絡，渠道為王、終端致勝。

中小企業可以通過戰略聯盟（整合上、下游的資源或通過異業戰略聯盟）或者直營、特許經營連鎖加盟的方式來獨占稀缺的渠道資源，從而構建起排它性、獨占的營銷網絡。渠道是受利益驅使的，而終端致勝就像戰場最后拼刺刀一樣顯得尤為關鍵。

例如：娃哈哈公司通過與經銷商利益捆綁形成“聯銷體”，并展開蜘蛛網式的營銷網絡布局，從而能達到在礦泉水、茶飲料、果汁飲料方面后發致人的市場效果。也可以通過異業聯盟的方式來獲取競爭優勢。例如：蘇泊爾和金龍魚進行聯合促銷，用好鍋為健康加油。合作雙方簽訂排它性的協議來鞏固雙方的利益。

通過跑馬圈地的直營或特許經營方式來搶占市場。在行業集中度不高的情況下，跑馬圈地搶地盤比企業“練內功”要重要的多。渠道有很強的排它性，先入為主。

（四）獲取稀缺性的資源或者用贏利模式來獲取風險投資基金進行資本運營，使企業煥發更旺盛的生命力。

擁有稀缺性的資源就像在游戲規則中擁有王牌一樣，使企業無往不利。

例如：天威保變公司就是擁有新能源的原材料晶硅膠，在原材料晶硅膠水漲船高時，企業的贏利能力與日俱增。

原產地效應是指消費者對產品和積極或消極的看法受原產地的影響。而企業若掌控了這種能產生原產地效應的稀缺資源，那么就能更好的統治市場。

例如：同樣價格同樣原材料的排毒養顏產品，消費者更愿意購買青藏或云南生產的，而不選上海生產的，原因就在于青藏或云南的特殊地理環境下土生土長的藥材藥用價值比較高，藥材好藥才好的觀點早已深入人心。

用良好的贏利模式來吸引風投注資，進行資本運作，為企業插上騰飛的翅膀。企業通過資本運做才會乘數效應，快速發展。

例如：江南春創辦的分眾傳媒在飛速發展的同時，就遭遇了同行好耶廣告公司的市場阻擊。后來江南春就是通過風投資金把好耶公司收購于“芽胞”狀態，從而成就了分眾傳媒戶外樓宇廣告市場占有率NO1的業績。

（五）充分運用產品差異化競爭戰略和集中化競爭戰略

必要時調整產品結構和業務結構，適時的采用同心多元化戰略。企業最大的幸福莫過于找到并能夠實施藍海戰略。

產品差異化競爭戰略可以細分為特色經營戰略、縫隙戰略、與領導品牌對立面的定位競爭戰略。做得更好是個陷阱，絕大多數成功者不是因為做得更好成功的，而是因為與眾不同成功的。如果當年的微軟跟IBM一樣，微軟則不能能打敗IBM；寶馬如果和奔馳一樣，寶馬也不敢和奔馳競爭了。

1.特色經營戰略是根據中小企業努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成與眾不同的特色產品優勢。

例如：柒牌公司生產的中華立領服飾一經推出就備受市場熱捧。

2.縫隙戰略是選擇一些能夠發揮特長，而大企業難以或不愿涉足的經營領域。

例如：義烏雙童吸管公司就是專門做飲料吸管方面的研發，是飲料吸管行業名副其實的隱形冠軍。福建潯興集團就是專門做拉鏈，做到拉鏈市場占有率全國第一。

3.集中化競爭戰略可以分為專精戰略、（產品生產和銷售市場的）地域集群戰略、細分市場集中化戰略。中小企業應在消費群密集的區域采用集中媒體投放轟炸的方法，將好鋼用在刀刃上。

專精戰略是指企業發揮其“小”特點，專注于做最擅長的業務，“專而精”戰略是中小企業培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業要專注于某一兩個優勢方面，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。

例如：圣雅倫公司就只專注于生產“非常小器”指甲剪，做成情侶式的指甲剪，做成可供送禮的指甲剪，把小飾品做成大生意，企業風光無限。

產品生產地域集群戰略（即區位優勢策略）是指相關企業聚集在一起，形成聚集效應。即若干相關企都選擇在某一地方建設生產設施，這樣不僅降低了上、下游企業處在不同地點所帶來的運輸、協調費用，還大大降低了庫存水平，提高了快速反應能力。

產品銷售市場集中戰略是指企業把自己的目標集中在一個或少數幾個子市場上。建立營銷根據地，在整體沒有優勢時，要善于創造局部優勢。

例如：史玉柱攜腦白金卷土重來，在資金短缺的情況下，先在江蘇江陰縣開發市場并建成根據地，然后通過以戰養戰的方式來滾動開發市場，最終達到遍地開花的贏利效果。

細分市場集中化戰略是指通過對市場容量、人均可支配收收入、知識文化水平、購買行為特征等參數的篩選，選擇符合企業產品銷售要求的目標市場和目標消費群進行針對性的研發銷售，更好的滿足消費者的需求。

例如：夏新雙核股票王手機訴求的是：移動炒股，贏在速度，隨時隨地的炒股。而金立V9游戲手機訴求的是：內設2000款游戲和電子瀏覽和迷你DVD、MP4功能。兩者細分市場的目標消費者完全不同，各得其所。

4.同心多元化戰略指企業周時經營多個項目，但運作的項目之間都有一定的關聯性，都是從企業的核心技術或資源向外延伸拓展開的。

例如：當初比亞迪就是依托自身較強的發電機和充電器電板研發技術采用同心多元化戰略從電動自行車業務向上發展充電式電動汽車（新能源汽車）研發業務而大獲成功。

5.藍海戰略：最好的競爭就是沒有競爭，不戰而屈人之兵。藍海戰略是以價值創新為基石。對消費者所關注的因素進行排序，對產品功能進行創新和增減。

（六）實施虛擬經營、強化核心功能

業務板塊分化、外包業務；以速度抗擊規模。先市場，后工廠。實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源，增強了企業對市場變化的響應速度。虛擬經營注重對產業價值鏈關鍵環節的把握，加強對核心性中間產品市場份額的爭奪，確保自己在行業中的強者地位，把握競爭的主動權。

虛擬企業是指企業僅保留少部分核心的經營功能，將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等。中小企業要利用自身小而靈活的特點，用速度來抗擊大企業的規模效應。

（七）找準定位，形成區隔；運用攀附定位法則，善于借勢、趁勢、創勢。

定位包括：市場定位、產品定位、資源定位、消費群體定位、技術定位、戰略定位的整合。企業只有找準定位，在消費者的心智中完全注冊，讓自已的企業形象、產品、服務出現在消費者購買階梯的前五名才能立于不敗之地。運用攀附定位法則，善于借勢、趁勢、創勢，在競爭市場中立于不敗之地。優秀的公司不是販賣產品或販賣服務，而是販賣其在消費者心目中的印象，在消費者的心智中完成注冊。定位的同時必須附于產品獨特的賣點，而獨特賣點就是企業說服消費者購買的理由，只有你這個企業有，而別的企業沒有或者有作用也不大。比如說：吉列代表刮胡刀，格蘭仕代表微波爐，聯邦快遞代表隔夜到達，使命必達。

例如：王老吉精準的定位為：怕上火，喝王老吉。一個“怕”字很精準道出了王老吉是在業界率先定位于“預防上火的涼茶”，良好的功效倍受消費者的青睞，業績屢創新高。

當金蝶軟件剛問世之初，市場反應一般，而位于北方的用友軟件知名度很高，于是金蝶就運用攀附定位借勢、趁勢的方法，打出“北用友，南金蝶”的旗號，很快就在南方市場占有一席之地。

蒙牛公司在成立之初，一無資金、二無渠道、三無牛源的情況下，企業發展速度卻能做到“一頭牛能跑出火箭的速度”，很大程度上取決于當初善于“傍大款”借勢、趁勢、創勢。“伊利、蒙牛為乳都喝彩！”；神六宇航員專用牛奶；贊助《超級女聲》節目讓蒙牛賺足了眼球，得以迅速壯大起來。

（八）整合產業價值鏈，優化升級商業盈利模式。

管理學大師彼得.德魯克說過：現代企業與企業之間的競爭是產業價值鏈以及商業盈利模式之間的競爭。整合產業價值鏈就像作戰時擁有航空母艦，威力無比。波特的競爭理論也著重強調了對通用競爭戰略、競爭環境分析和價值鏈分析。任何企業的競爭規律都寓于這5種力量之中：競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供貨方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。所以整合產業價值鏈，率先搶斷行業的稀缺資源，優化升級商業盈利模式，占領產業競爭的致高點，才能運籌為幄、決勝千里。

例如：攜程網在全國范圍內針對飛機和酒店訂票業務進行統一采購，簽定排它性合作協議，將這些飛機和酒店網上訂票的資源盡收囊中，然后再將統一采購獲得的價格優惠提供給自己的會員。攜程網不收取會員的任何費用，它的盈利途徑是航空公司和酒店給它的傭金。在羸利模式上，航空公司和酒店是攜程網的供應商，而攜程網則成為廣大旅客的服務供應商。通俗的說就是：攜程網的商業盈利模式實質上就是酒店與航空公司的代理商，但它在營運中做到了價值創新。正是這種整合產業鏈的價值創新使攜程網在該領域形成資源壟斷，一支獨秀。

（九）市場營銷是企業核心競爭力的表達。

贏銷之道在于有策略地使用營銷組合拳來打倒競爭對手。管理學大師彼得.德魯克說過：企業有且只有兩個職能:一個是營銷，一個是創新。

在產品同質化嚴重、產品過剩的今天，營銷創新成為了克敵制勝的法寶。要想在商業領域中脫穎而出，第一就是要找到一個趨勢，第二找一個最廣的市場，第三找一個最少的競爭對手領域。也就是說理想的狀態就是找一個最好的趨勢、最廣的市場、最少的競爭對手，自己最熱愛最擅長的領域。比如像當年的微軟公司。嚴介和曾說過：企業最大的幸福就是選對行業，所以中小企業家必須對行業的集中度和所處的發展階、對產品生命周期、對產品所處的市場階段、對行業內新技術、新產品開發有高度清晰的認識和關注。

常用的營銷方法有：系統營銷、切割營銷、破局營銷、嵌入式營銷、品類營銷、深度分銷、事件營銷、整合營銷傳播理論、USP獨特賣點價值訴求主張、品牌形象理論、品牌插位升位、錯位競爭經營法則、對立面營銷法則等。營銷無定式，但營銷的本質就是將相同的產品賣出不同，把沒有差異的東西賣出差異來。低成本高效益的營銷才是最貼切中小企業營銷需求的突圍之道。尋找行業領先者強勢中的弱點，并在盡可能狹窄的陣地上發動進攻、攻擊弱點。提高用戶的轉換成本；顧客只有在別無選擇的情況下，忠誠度才是最高的。

增加企業產品銷量的方法：增加顧客的數量；增加顧客每次消費的金額；增加顧客消費的頻率；逆轉顧客的風險，讓你的宣傳比你對手的更具吸引力。聚焦企業最擅長做的事，聚焦企業的VIP客戶，聚焦企業的高利潤市場。

（十）企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤

企業文化包括企業物質文化、企業精神文化和企業形象系統，其中，企業精神文化是核心，包括價值觀、經營理念和行為規范。從某種程度上講企業管理就是價值觀的引導和管理。企業家的經營理念和價值使命決定了企業的格局。一個企業家必須對所從事的行業有足夠的“專注”程度以及“狂熱”程度，只有這樣當企業面臨困難和危機時才能堅持下來。經營過程中要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來。讓員工對企業產生一種歸屬感和認同感，能夠減少企業內部的摩擦和內耗，在企業內部形成和諧寬松的人際關系，培養團隊精神，建立起充滿活力、朝氣、有凝聚力的學習型組織。一個開放的、尊重個人的積極向上的企業文化是現代中小企業發展最需要的。企業文化中的中的導向、凝聚、激勵、規范等功能能間接地提升企業核心競爭力。

參 考 文 獻

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第二篇：中小企業核心競爭力研究

中小企業核心競爭力研究

眾所周知，近年來，在國家政策的扶持下，中小企業發展迅速，已經成為拉動我國經濟增長、擴大社會就業、促進技術革新、繁榮市場供給的重要力量。有關統計資料顯示，到2004年底中小企業已占我國全部注冊企業的99%，工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右，銷售額占57%，出口總額占全國的60%。此外，城鎮新增就業崗位的75%是由中小企業提供的。中小企業在國民經濟中的重要作用日益凸顯。中小企業與大企業相比，往往具有比較靈活的機制，在社會分工中承擔著提供就業機會、振興地方經濟、拉動經濟增長的角色，近年更成為知識創新的主要力量。按照2003年頒布的《中小企業標準暫行規定》，2003年我國經工商行政部門注冊的中小企業已超過360萬家，其創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，提供的出口額占全國的62.3%，并提供了75%以上的城鎮就業機會。中小企業在社會經濟發展中發揮著日益重要的作用。

從中小企業的發展現狀來看，其主要特點表現在以下幾個方面：第一，在產業結構方面，中小企業主要分布在第二和第三產業，從所有制看，“三資”和個體、私營企業占企業總數的80%，非公有制和混合所有制企業占絕對比重；無論是產值、利稅還是出口量，中小企業都占重要份額；第二，在發展趨勢方面，“小而特、小而專”替代“小而全”漸成氣候，為大企業協作配套越來越多；第三，在競爭力方面，不少中小企業產品技術含量和品牌效應較高，在國內外市場上有較高的市場占有率和知名度。

同時，我們又不難發現，中小企業普遍存在規模小、資金短缺、抗風險能力差等問題，具體表現在：第一，戰略意識薄弱，過分注重短期盈利，“重戰術，輕戰略”的發展模式，具有一定的盲目性，投機性，難以促經核心競爭力的形成；第二，技術創新能力弱，研發投入的嚴重不足阻礙了企業進行技術改進和創新，導致企業缺乏成長潛力；第三，不能高效的利用有限的資源，往往在自己主營的業務尚未具有強競爭力的情況下就實施盲目的多元化經營，將資源分散到多個業務領域；第四，人力資源質量普遍不高，管理者缺乏現代管理思想，職工整體文化，技術素質不高或參差不齊；第五，缺乏科學的管理制度；第六，受國家相關的政策法規的執行力度影響，如果國家中小企業發展資金不能真正用于扶持中小企業的成長和發展，信貸政策也不能真正改善中小企業的融資環境。

可以看到，中小企業的生存發展面臨著激烈的市場競爭，需要其不斷提升自身競爭力以適應不斷變化的外界環境。從經濟學角度看，競爭力就是經濟效率（或生產效率）。眾所周知，競爭是構成市場經濟的最基本要素之一。在計劃經濟時期，由于不存在市場，也就不存在競爭。競爭的唯一表現形式是國內產品與國際市場之間的競爭，但由于實行封閉經濟，國際間的競爭非常有限。這種計劃水平與市場機制之間的有限競爭，一方面由于計劃配置生產要素和資源時高昂的交易成本使得計劃失效，另一方面因為競爭壓力和激勵不足難以誘發企業內在的體制創新和技術創新，結果造成了產業發展停滯和資源配置的低效率。

在開放、自由和競爭的市場條件下，企業競爭力就是企業的經濟效率，包括技術效率和配置效率兩個部分。在激烈的市場競爭中，企業為了生存和發展，既要關注產品創新、技術創新等來實現產出最大化問題，又要關注產品和要素價格、盈利能力、市場份額等來實現成本最小化問題。前者是為了獲得技術效率，而后者是為了獲得配置效率。

以往關于企業競爭力的理論研究中，文獻繁多而且存在觀點不盡相同的諸多流派，都從不同角度為企業生存發展提供指導。本文主要從波特五力理論和核心競爭力理論著手，探討影響中小企業競爭優勢的決定因素。

波特五力理論主要從供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭狀況五個方面對企業的生存環境進行分析，并指出企業應該具備的資源和能力。該模型實際上闡述的是行業內最重要的資源能力以及怎樣利用這些資源能力形成競爭優勢。

核心競爭力理論分析一般認為，企業核心競爭力的特征為：價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性。核心競爭力理論首先指出企業所擁有的資源和運用這些資源的能力應當是有價值的和稀有的：一方面，沒有利用價值的資源不構成競爭力；另一方面，資源稀缺性會導致資源的供不應求，占有這種資源的企業才能夠具有競爭力。除此之外，核心競爭力理論還指出企業所擁有的這些稀缺的資源和資源運用能力必須是競爭者所難以模仿復制的，同時競爭者也不可能擁有替代資源或替代性的應用能力，只有這樣才能夠保證企業對于資源和資源的運用能力具有獨占性。波特五力理論和核心競爭力理論存在著密切的關系，二者事實上都對企業與企業所擁有的資源和資源運用能力之間的關系作了描述。前者描述了構成企業競爭力需要哪些資源和能力，但是沒有明確說明為什么擁有這些資源和能力則擁有核心競爭力；而后者則指出一些企業之所以能夠比另外一些企業更有競爭力，主要原于這些企業掌握了行業中對客戶形成價值的稀缺不可復制的資源和能力。

可以看到，波特五力理論和核心競爭力理論的本質含義是相同的，可以將兩者結合起來對企業核心競爭力進行綜合分析與評價。將核心競爭力的思想運用到波特五力分析中，對企業的資源和運用資源的能力進行分析，指出稀缺的資源及其運用能力的具體構成，同時指出究竟是什么因素使得企業資源和能力能夠具有稀缺價值性和不可復制性，從而整合核心競爭力理論與波特五力理論；在此基礎上，可以將表征競爭力的不同要素用財務指標予以量化，為管理者提供客觀的數據分析與理論指導。

中小企業核心競爭力分析與提升策略研究(2)

在中小企業經營與管理過程中，要進一步提升企業的核心競爭力，還應該注重從以下幾方面著手：

首先，企業必須注重創新。創新是企業求生存求發展的根本，是企業具備持續競爭優勢的動力。創新可以分為管理創新和技術創新兩方面。在管理創新方面，要重視戰略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而應制定適合企業自身發展的戰略。避免決策的盲目性、隨機性。以人為本，創建學習型組織，運用恰當的引進、約束、激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。加強員工的技能培訓，提高人力資源的素質。同時注重風險管理。利潤是風險的回報，提高風險報酬率和經營安全性，抓住機遇，取得競爭優勢。在技術創新方面，由于中小企業規模小，資金短缺，人才少，所以沒有能力進行技術創新。中小企業可以結合自身條件，可以采用技術轉移，以產學研聯合為主的技術轉移，中小企業可以聯合高校、科研院所組建實驗室，研究所等研發機構，以較低的投入，獲得較高的技術創新回報。同時也有利于提高我國科技成果的轉化率。相對與技術轉移來說還有一條更快更簡捷的路那就是利用失效的專利。我國有22多萬失效專利，使用率非常低，中小企業可以免費使用這些專利，在使用過程中可以進行二次創新和開發。其次，企業應該走出自身特色。一是市場定位策略，在戰略基點上，中小企業要努力做市場補缺者，而不是盲目的追求成為行業里的市場領導者或市場挑戰者。實力較弱的中小企業可以采用依附策略，通過依附大企業，成為大企業的某種特殊原材料，零部件或服務的供給專家，從而獲得競爭優勢。二是集中差異化策略，以差異化為基礎的競爭優勢表現在能提高購買者利用滿意度。應該使有限的資源的到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術、人才與進入能發揮企業優勢的領域，采用“小而精，小而專”的策略，向“專、精、特、新”的方向發展。在專業領域內謀求實現差異化，取得競爭優勢。

再次，企業需要實施積極的戰略風險管理，注重非價格競爭策略。企業間市場競爭手段大體有

價格因素與非價格因素兩類。中小企業面對競爭采取的第一步措施是改進技術，降低生產成本和降低產品價格，第二是改進產品質量，第三步是開發新產品。從這可以看出企業在競爭措施上偏重于優先采用短期內見效快的價格競爭，其次才考慮采用長期的產品差異化競爭措施。在一定條件下，運用價格手段展開競爭是必要的，但價格競爭往往會兩敗俱傷。目前在世界各國，非價格競爭已經成為市場競爭的主導方式，企業之間的競爭主要通過市場營銷組合中的非價格因素刺激需求和推動購買。價格競爭容易引發競爭者的及時反應，很快便會抵消首先發起者的競爭優勢。非價格競爭也會遭到對手的反擊，但速度要慢得多。因為非價格手段的變化一般不太明顯，也不易仿效。中小企業應該立足于長期利益，更多考慮將非價格競爭作為主要的戰略手段。

中小企業作為中國國民經濟體系的重要組成部分，在促進經濟增長、繁榮市場、擴大就業、優化經濟結構以及防范金融風險方面起著十分積極的作用。但隨著中國社會主義市場經濟的進一步發育和成長，中小企業面臨的市場競爭日趨激烈。因此，要想實現持續健康發展，在激烈的競爭中立于不敗之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的還要依靠中小企業自身的努力，加強企業的內部管理，培育核心競爭能力，這樣企業才能真正獲得持久的競爭優勢，進而實現由小到大，由弱到強的可持續發展。所以說，在中國，小企業靠自身，大企業靠環境。企業做大靠戰略，做強靠核心競爭力。核心競爭力是企業長久發展的動力之源，而其戰略實施能力（執行能力、速度能力、反應或適應能力等）已成為一個企業保持競爭力優勢的前提和持續健康發展的動力。核心競爭力的判斷準則 對核心競爭力（又稱核心能力、核心競爭優勢），目前有不同的定義。國內學者將其定義為：企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某些環節上明顯具有優勢，并不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。也有的學者將核心競爭能力分為五個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術開發和創新能力；公司的管理和生產經營能力；公司創造品牌和運用品牌的能力；公司獨特的文件和價值觀。判斷一個企業的能力是否為核心競爭力，唯一的標準就是看其能否產生持續的競爭優勢。而要產生持續的競爭優勢，它應符合四項具體標準，即它應是有價值的能力、獨特的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。在實際經營活動中，一種能力若成為核心競爭力，從客戶的角度來看，它是有價值并不可替代的；從競爭者的角度看，它是獨特并難以模仿的。只有同時符合這四項標準的核心競爭力，才能為企業帶來持續的競爭優勢。許多成功企業都有其鮮明獨特的核心競爭力，例如：英特爾公司不斷推出新的CPU的技術創新能力；可口可樂公司對顧客認識的把握、營銷和商標管理的經驗以及高超的管理能力；海爾公司的品牌推廣、廣告銷售和售后服務能力等等。這些成功的大企業，正是由于在發展初期時，就精心培育自身的核心競爭力，并把它作為企業的長期發展戰略，通過集中企業資源及對本行業的專注、忠誠和持續投入，苦心經營，一步一步成長壯大，做大做強。提升核心競爭力的對策與建議 中小企業在人力、物力、財力等各方面都遜于大型企業，比如：資金不足，在市場化生存競爭中處于劣勢，缺乏長期發展規劃，對機會的把握能力不強等等。但中小企業也有很多大型企業不具備的優勢，比如機動靈活、反應靈敏、危機感強烈、富于進取等，所以，中小企業要想在激烈的市場競爭中獲勝，應充分利用自身的特點，克服不利因素，避己之短，揚己所長。核心競爭力的培訓也是如此，企業應該結合實際情況，在不斷發展的過程中逐步形成具有企業特征的核心競爭力。1．樹立戰略經營理念，提高中小企業戰略管理能力 相對大企業而言，中小企業規模小，實力弱，抗風險能力差，因此往往比較關注眼前的生存問題和短期利益的獲取，而忽視長遠打算，缺乏戰略經營思想，短期行為嚴重。然而，企業應該認識到，樹立戰略經營理念、提高戰略管理能力是培育企業核心競爭力的前提條件。中小企業只有樹立戰略經營理念，即建立一個相對完備和科學的戰略管理體

系，確立戰略意圖和戰略目標，制定一個切實可行且富有挑戰性的戰略方案，并對戰略方案進行有效的實施、控制、修正和評價，才能為企業培育核心競爭力打下堅實的基礎。同時，企業還應充分認識到，核心競爭力來源于某一時期的企業發展戰略。企業核心競爭力的培育應該成為企業發展戰略的重要內容和組成部分。例如，海爾集團在1984年曾是一個虧損額達147萬元的小型企業，但自從張瑞敏上任后，注重把培養企業的核心競爭力與企業的經營戰略緊密相聯，從而使海爾成為當今中國家電行業獲得成功的典范。2.重視企業安全，專注核心業務 市場化生存下的企業，都面臨著各自的競爭對手，企業要充分重視競爭，更要有技巧地回避競爭，采取避重就輕的策略，以自己的安全生存、利益保證為前提，盡量將對自己不利的因素排除掉。多元化戰略往往被認為是企業實現規模經濟、提高企業利潤、分散經營風險的一種手段。目前，中國中小企業盲目的追求“大而全”，從而跌入了多元化的陷阱。中小企業往往不宜搞多元化經營。在市場需求多樣化的今天，企業進行差別化經營與管理非常必要，一些成功的大企業尚且兢兢業業地專注于發展主業，實力弱小的中小企業更應如此。中小企業應該集中資源，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，實施“小而專、小而精、小而特”的經營戰略。在某一領域進行專業化經營的過程中，逐步形成自己的經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面的特色，進而逐步形成自己獨特的技術、方式和方法等。著名企業格蘭仕的成功就在于它選擇了正確的經營戰略，即先做強后做大。中國中小企業大多壽命不長，一個致命的原因就是把“做強”與“做大”搞顛倒了，往往是先做大后做強，結果就出現許多像愛多這類速生速亡的短命企業。格蘭仕的競爭戰略是依靠已有的比較優勢和市場競爭力，去擴大規模優勢，之后再擴大比較優勢，進而擴大規模優勢，如此循環，逐步形成在微波爐制造方面的競爭力，最終形成企業的核心競爭力大規模超一流的生產力。這一點很值得正處于發展中的中小企業學習和借鑒。

3、加強企業周轉能力，強化企業創利能力 企業在創新的同時要有迅速周轉的能力，這其中速度很重要。很多人對速度的理解不深刻，在此舉兩個典型的例子，一個是Dell，一個是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界的頭把交椅，在于它的周轉速度快。在絕大部分的行業中，速度成了競爭的關鍵。現在要轉變一個觀念，就是規模不一定必然是優勢。長虹當年取勝，是因為它有規模，但現在的規模成了一種拖累。現在要的是速度，因為消費者喜新厭舊的速度更快了。這個速度能夠帶來節約成本的效應，當毛利趨于平均化，當創新趨于雷同化的時候，勝負就取決于誰能更快周轉。比如說100萬，每次投資10%的盈利，100萬周轉兩次就是20萬。100萬壓在這里慢慢做，周轉一次就只賺10萬。同樣一個定價，誰周轉快，誰就能節約成本，因此速度問題很重要。為什么中國很多的市最后都關門倒閉了，關鍵是它們沒有學到沃爾瑪經營的精髓——速度。現在速度的競爭變成21世紀經濟載體競爭的關鍵所在，速度成為企業競爭的一個關鍵點。

4、建立優秀的企業文化 中小企業處于成長的活躍期，建立優秀的企業文化，不僅能夠塑造良好的企業形象，贏得消費者的信賴和忠誠，而且能夠極大地調動企業員工的積極性和創造性，形成良好的團隊精神和企業凝聚力。企業員工的潛能得到最大限度的挖掘、企業的各種資源得到最佳的配置，那么企業的市場競爭力自然會得到最好的發揮。因此，企業要想獲得最難以模仿和最強有力的核心競爭力，創建優秀的企業文化和企業價值觀是非常必要的。

5、強化組織管理。高效地組織結構可充分發揮中小企業的市場靈活性，從而更好的滿足客戶需求，增加客戶價值，并不斷吸引新客戶，最終提高企業的核心競爭力。中小企業規模小、人員少、管理幅度窄，因此具有對市場反應靈敏，管理成本低的優勢。當前市場環境變化不斷加快，要求企業能夠更快地響應市場，這使得中小企業的這種速度和靈活性的價值與日俱增。中小企業要充分發揮這些比較優勢，精簡機構，改變傳統的塔形組織結構，建立扁平化組織，從而保證企業內部的溝通渠道的暢通，使企業在恰當的時間內對重要事件、機會和外部威脅做出的有意識的反應以獲得競爭優勢。此外，要及時抓住市場機遇、有效規避行業風險，保證企業各項決策的科學性。正確性企

業活著是硬道理，市場化存活的保證是首位的，在發展過程中始終要有安全性的重視，在發展的過程中，注意自身產品、客戶、市場的階段培養。在機會把握能力上，對現有機會的延伸是最安全的。重視競爭而又懂得回避競爭，歸避風險，最好采取避強策略，在那些對手不注意的地方下手，會讓自己成功的機率更大。核心競爭力的培育不是一朝一夕的事情，需要企業付出長期的努力，幾年，十幾年，甚至幾十年，需要企業全體上下眾志成城、持之以恒。雖然這個過程是長期的，但它的重要意義也是不言而喻的。對于中小企業而言，要充分利用自己的相對優勢，傾力打造自己品牌的核心競爭力，以專業的形象去贏得市場。

第三篇：中小企業如何提高核心競爭力？

中小企業如何提高核心競爭力？

民營企業在面對國際國內兩大市場的競爭中，只有不斷提升企業的核心競爭能力，才能達到提高企業整體價值的經營目標，迎接時代挑戰，在競爭中求生存、求發展。

一個企業的競爭力優勢最終要表現在成本優勢、產品優勢和品牌優勢上。因此，民營企業規模小、技術低、管理差等固有的劣勢成為新的條件下參與競爭的一個致命軟肋。民營企業在面臨國際國內兩個市場時，缺乏核心競爭力的劣勢日益突出。因此，如何能提高民營企業的競爭力，更好地保持民營企業競爭力的持久性，是擺在民營企業面前的一個十分緊迫的任務。民營企業必須尋找核心競爭力，形成能夠與跨國公司抗衡的核心競爭力。

有人分析能夠在嚴酷的競爭中不倒的中小企業有三種類型：一是產品占有率名列前茅，具有“第一性”；二是產品獨一無二，具有“惟一性”；三是屬于新崛起的行業，具有“先驅性”。從中我們可以看到企業核心競爭力之所在以及如何打造企業核心競爭力的基本策略。

一、策略制勝。在企業的謀略中，最關鍵的是制定企業策略。策略不只是一種經營哲學，而且是具有實用價值的策略思考邏輯。從企業長遠的經營目標出發，企業要發揮持久的競爭優勢，必須在競爭性

定位上進行選擇，策略越是得當，其競爭優勢的追求與發揮越顯著。

1、專注于最擅長的領域，即聚焦策略。一個企業與一個人一樣，不可能什么都做，也不可能什么都擅長，不可能十全十美。企業要“因地制宜”，根據自身的特點，把自身有限的資源優化組合起來，專門從事某一領域、某一方面的專門業務，專注于最擅長的領域，并不斷鉆研，力爭把握該領域的最新動向和潮流趨勢，在這個領域做得最好、做得最優，做到“人無我有，人有我精，就能在這個領域大顯身手，獲得成功。和一個好企業相比，縱使你有很多個方面不如它，但只要有一項、兩項比它好，并著力培養這兩個方面，就能夠吸引有這方面需要的客戶。

2、形成自己的特色，即差異策略。在集中資源進行專業化經營過程中，逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。“獨一無二的產品是一種差異，獨到的營銷是一種差異，獨特的管理是一種差異，獨有的服務也是一種差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的技術、方式、方法等，對消費者形成獨特的吸引力，成為企業核心競爭力的重要構成要素。在市場需求多樣化的今天，差異化經營和管理非常必要，如果都是“大路貨”，沒有差異，沒有特色，就將承擔更大的市場風險。

3、引領行業潮流，即領先策略。這種引領潮流可以有兩方面的含義：一是行業本身領先，屬于新興的朝陽產業，比如IT產業等。企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個要素。一個具有競爭優勢的企業如果棲身于一個已經過度競爭或前途暗淡的行業，獲利甚微，即使如何改善其地位也無濟于事。二是企業在行業競爭中所處的地位。在一個行業中，不管其平均盈利能力如何，總是有一些企業比其他企業更有利可圖。因此，企業要充分培養對新事物的敏銳性，能夠成為率先進入先進行業的企業，或者成為處于行業競爭領先地位的企業，大獲其利。

二、能力制勝。一個企業的成長如一個人的成長一樣，獲得知識固然重要，但獲得掌握知識的能力，從而可以不斷獲得新的知識更為重要。企業具備競爭力固然重要，但從長遠來看，企業具備保持和提高競爭力的能力更為重要。這就是“能力制勝”。

1、培養企業學習能力。要強化企業內部學習機制，學習消化新知識、新技術、新信息，不斷提高企業職工整體素質，培養企業成為學習型組織。

2、提高企業創新能力。創新是維持企業在同行業領先地位的關鍵。企業只有在技術、營銷和管理等方面進行全方位創新，才能適應新的形勢需要。

3、把握真實自我的能力。真正了解自己，這是發現和建立企業核心競爭力的前提。在現實中，一些民營企業不能真正了解自己的資源實力和創新能力，常常用非理性的思維高估自己，低估市場，在盲目投資擴張的沖動中，上演了一出又一出從神話到噩夢的悲劇。巨人、亞細亞、秦池、三株，在這些激情燃燒后的灰燼中，我們知道真正了解自己的重要性。明白自己的真正實力，尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它建立培養起來，這是建立競爭力的重要途徑。

4、尋找潛在的市場能力。從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發現它們的弱點，發展自己的比較優勢；而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發展核心競爭力。

三、競爭制勝。改革開放20年來，我們看到了很多不僅僅依賴于比較優勢，而是著眼于發展競爭優勢的企業，比如家電、電腦整機等等，相對于國家投入更大的電信、航空等企業，家電企業更具有國際競爭力。中國的一些技術水平最高的行業，規模最大的一些企業，在過多的保護和壟斷下，反而失去了競爭力，比如被批評最多的電信

企業。競爭力是通過競爭培養出來的。企業技術先進不見得就有競爭力，如果高技術不是以低的成本體現出來的，這個高技術是沒有競爭力的。因此，技術、資源、規模等方面的比較優勢固然重要，但是更重要的是競爭優勢。

因此，民營企業必須在競爭中提高自身的競爭力，發展自身的競爭優勢。羊再大、再多也斗不過狼，只有在與狼群的浴血奮戰中勝出的，自己也變成了狼，才有可能贏得最后勝利。還有一點要注意的是，要真正提高企業的競爭力，必須要依靠正當競爭。運用不正當競爭手段，一方面是隨著市場法制環境的健全，越來越容易遭遇法律的制裁；另一方面是隨著市場化進程的加快，不講誠信的企業越來越容易被市場所拋棄。

第四篇：中小企業核心競爭力信息化戰略研究

中小企業核心競爭力信息化戰略研究

——以晉西北中小企業為例

在二十一世紀的今天，信息技術迅速發展的時代改變了傳統企業發展戰略，使傳統中小企業發展面臨困局，尤其是山晉邊陲的晉西北地區，在開發開放30多年的發展中初具規模，由少成多，由慢到快，為今后的發展奠定了一定的基礎，也為其振興與發展做了相應貢獻。但是在信息化時代發展節奏極快的今天，其核心競爭力的信息化程度不高，需要進一步提升和加強。在戰略的制定過程中，要不斷提升信息在企業發展中的地位和影響力，打造全新的信息化戰略，為中小企業決策提供有力的保障。

一、晉西北中小企業核心競爭力與信息化戰略的關系及影響因素

核心競爭力理論最早由叛國戰略管理學家、經濟學家普拉德和哈默爾在1990年發表的《公司的核心能力》中提出，他們認為“企業核心競爭力是企業內部集體學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，企業的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。”按照普拉哈拉德和哈默爾的觀點，核心競爭力的基本特征主要體現在三個方面：首先，核心競爭力應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻；其次，核心競爭力必須具有獨樹一幟的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代；第三，核心競爭力應具有延展到更廣泛市場領域的能力。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業競爭優勢的生成問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，進而賦予企業可持續發展的基礎。可見企業的核心競爭力在經營過程中不易被對手效仿并能帶來利潤的能力，產生于企業內部，是企業獨有的，不可置換的資源。主要表現為核心技術等多種能力的構成，如人才、產品、生產、管理、戰略決策、企業文化、團隊、營銷、服務等中。①

從晉西北的中小企業來看，其特點有：特色顯明，如河曲海紅果、保德紅棗、岢嵐羊肉、神池月餅、靜樂莜面等；有傳統的文化特色，如五臺山佛教文化、河曲二人臺、神池道情、繁峙秧歌、定襄高蹺等；有傳統的資源：如煤炭、鋁礬土、鐵礦、小雜糧等。

中小企業信息化是中小企業在作業、管理、經營各個環節、各個層次利用計算機網絡等現代信息技術，不斷提高作業、經營、管理和決策能力，從而提高企業的市場競爭力和利潤水平①。晉西北的中小企業在計算機網絡技術應用現狀是不盡如人意的，可能有部分企業有計算機或者也有相應網絡，但是真正擁有自己的網站并應用網站來宣傳推銷產品的幾乎沒有，當然這可能是對網絡的了解不夠所致，也可能是相應計算機人才缺乏，最主要的原因可能是人們對網絡宣傳銷售認識不夠，也就是信息化水平不高導致。主要原因有以下方面。

1、缺乏對自身信息化特點的認識。主要是管理上認為信息化對其作用不大或對信息化評價不好所致；對自身信息化研究不足，與管理人員本身的受教育程度和文化水平及接受新事物程度；信息化目標不明確，不了解信息化能夠給企業本身帶來的好處，不了解現代競爭社會信息化的重要性等。

2、缺乏信息化意識。主要表現在對信息化認識不清，認為簡單上網就行，沒有一個整體網絡管理系統；或是對信息有過高期望，認為信息化可以解決一切問題，有什么問題都尋求網絡援助。

3、缺乏所需資金和人才。資金短缺是企業現在普遍存在的現狀，也是企業改革所面臨的困境，而計算機網絡設備的硬件軟件需要的資金數量是不少的，尤其是網絡維護還需要杰① 林漢川，中小企業管理教程M，上海財政大學出版社，2006年版第274頁。

出的人才與技術支持，所以這也是中小企業在信息化發展方面的軟肋。

4、人為阻力的存在。經濟學中存在一種現象叫“擠出效應”，在中小企業的信息化提高中也同樣存在，所以這就觸及部分人的利益，使這部分面臨提高技術水平和自身素質，否則可能被淘汰，所以這部分人就可能對企業信息化進行阻撓抵制。

5、信息化的外部環境。信息的獲取途徑是否通暢，供應商對信息處理中的種種問題等。晉西北的中小企業的核心競爭力要想在信息化方面有所突破，就必需克服上述困境，必需從新時期信息化的視角下來審視發展道路，進一步擴大核心競爭力。如建立自己的網站并宣傳自己的產品特點，對食品來說是對人體的好處及補益功能；對文化來說是傳統特色及助興特點；對資源來說是存量及應用范圍等。并且也可以從網絡上銷售商品，建立相應網店，通過快遞來進行交易。

二、晉西北中小企業核心競爭力推進信息化戰略思路

企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快以及隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求愈來愈高。企業必須要設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，這些屬宏觀管理范疇，它具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特征。企業戰略中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。這些戰略都是對企業的謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。有發展后勁的企業及新興行業中的企業要選擇拓展型戰略，具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。信息化戰略就是企業戰略中的一個全新的戰略，是提高中小企業核心競爭力的保證，尤其是晉西北連片的中小企業。

晉西北中小企業核心競爭力的提升必須依靠信息化戰略，因為信息化時代是現代社會生活中的一部分，也是商品經濟與市場經濟中必不可少的部分，而晉西北中小企業的核心競爭力不強，在現代社會中競爭地位不高，就須應用信息化渠道來提升自己的競爭力與社會影響力，達到一種全新的信息化企業，就要做到：

1、強化晉西北中小企業的信息化意識，轉變觀念，認識到信息化工作開展的重要性和緊迫性，加強人、管理和技術之間的協調配合，達到領導決策的主體地位，讓領導層對信息化給予正確理解和足夠重視，并加強員工的培訓，使領導和員工都掌握了先進的理念才可能對推進其信息化進程起催化作用。

2、晉西北中小企業要合理有效使用現有有限資金，因為是中小企業，可以投入信息化建設的資金量不太多，要做到花小錢變大事的準則，不可盲目追求新技術，按企業自身條件來應用“滾球式”方法，選擇合理的路線，科學有效地安排實施，還可以充分利用第三方信息平臺協助信息化建設。

3、晉西北中小企業要在信息化過程中達到“大處著眼，小處著手”，按實際需要“整體規劃，分步實施”，尋找突破口，從易到難，循序漸進，建立企業網站，向社會展示其產品和企業形象，擴大產品銷路，加強與客戶溝通聯系，并形成信息化銷售渠道。

4、建立健全晉西北中小企業信息化社會服務體系，要充分整合社會資源，發揮周邊院校、科研院所的技術輸出作用，逐步建立由政府、中介服務體系和廠商共同構建的信息化支持、服務與保障體系，形成完善高效的中小企業信息化服務體系。

5、發揮政府有關部門的作用，晉西北中小企業信息化在萌芽狀態，需要政府的鼎力幫助和全方位的引導，政府要籌集部分資金支持具有示范性、帶動性的項目，要加強對典型中小企業信息化經驗的總結傳播，并為這類中小企業提供相應服務。

三、晉西北中小企業核心競爭力推進信息化戰略的技術支持與保障

為了晉西北中小晉西北中小企業核心競爭力核心競爭力過程中信息化戰略的提升，在技

術方面有所要求，要做到以下事項。

1、計算機在晉西北中小企業核心競爭力中的廣泛應用，隨著信息化時代的到來，計算機在晉西北中小企業核心競爭力及個人生產生活中廣泛應用，大部分業務往來都需要計算機技術的支持，并且有相應軟件也可以為計算機在中小晉西北中小企業核心競爭力中的應用做鋪墊。

2、晉西北中小企業核心競爭力中信息網絡交流的建設，在晉西北中小企業內部、各中小企業之間，通過網絡交流溝通已經成為時代的號角，可以實現不同中小企業核心競爭力與部門之間進行信息交換的必要手段，通過這種交流，人們在信息資源方面達到共享的目的。

3、晉西北中小企業核心競爭力信息庫的建設是保證管理整個晉西北中小企業核心競爭力的信息資源，促進晉西北中小企業核心競爭力管理完善的基礎，可為領導決策提供幫助，可以增加市場機會，提升市場占有率。

4、晉西北中小企業核心競爭力中信息化隊伍建設是強化信息化戰略的必要手段，其中專業化人才應用、培養方面要有保障，在用好人才和留住人才方面也要有相應措施。

5、晉西北中小企業核心競爭力中信息標準化也是必需的，含信息編碼標準化，只有信息標準化后才會對信息資源的共享帶來宜處。

四、結論

第五篇：中小企業核心競爭力培育策略研究

中小企業核心競爭力培育策略研究

發布時間：2009-4-12信息來源：

摘要：本文在分析中小企業和核心競爭力特點及關系的基礎上，提出了中小企業核心競爭力的培育策略。

我國中小企業的數量已達3980萬戶，占我國企業總數的95％以上，提供了75％就業位置，對GDP的貢獻率達51％，稅收占到全國的43.2％。中小企業在保證我國經濟適度增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用。中小企業已經成為支撐國家經濟增長、推動未來經濟騰飛的一支舉足輕重的力量。中小企業的發展水平直接標志著一個國家經濟發展的潛力與活力。如何利用加入WTO的機遇，積極研究我國中小企業如何提高其競爭優勢、打造長壽型中小企業是當務之急。

一、核心競爭力與中小企業

1． 核心競爭力及其特征。

企業核心競爭力最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。核心競爭力是指在特定行業的競爭所必須具備的關鍵能力。它代表一個企業的集體智能。

核心競爭能力具有以下特征：（1）價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭能力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。核心競爭能力是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，它不僅包含了企業獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包含了企業獨特的管理文化等特征。因此，它是企業不易仿制、難以買賣、能持久擁有的稀缺性的戰略性資源。（3）一體性。核心競爭能力與特定的企業相伴而生，與企業的初始要素投入、追加要素投入以及企業的發展經歷密切相關，它存在于員工的身心、企業的戰略規劃、組織結構和企業文化之中，因而它難以從企業主體中分離出來，更無法完全進行市場交易。一旦擁有會具有較強的穩定性，同競爭對手形成質的差別。（4）延伸性。核心競爭能力具有很強的產品延伸性，能為企業進入廣闊的市場提供多種核心產品等潛在機會，企業一旦建立起自己的核心能力，便可將其組合到不同的相關創新之中，構筑起新的創造與發展基礎，促進企業持續發展的勢頭。（5）發展性。核心競爭能力雖然具有相對的穩定性，但它又總是與一定時期的產業動態、競爭戰略、管理模式及企業資源等變量高度相關的，隨著這些因素的變化，核心競爭能力的動態發展與演變也是必然的，以前的核心競爭能力可能演變為一般的企業能力。

2．中小企業競爭力現狀分析及培育核心競爭力的重要性。

中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。

經過20多年的改革開放，我國的中小企業已經有了飛速的發展，在市場經濟體制日益完善的今天，產品的買方市場已逐步形成。“入世”后，我國與世界各國、各地區的經貿關系發展進入一個嶄新的階段，中小企業更直接面臨與發達國家企業的競爭。廉價的人力資源沒有了，人才

自由流動了，并且按市場價值計付報酬。隨著社會的發展及人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，工人不愿意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。由于歷史的原因，我國多數中小企業還存在著設備陳舊、技術落后、產品科技含量低、缺乏市場競爭力等問題。改革開放多年來，老一套經營思想、舊的生產管理方式仍然束縛著企業的發展。

當前中小企業面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在：

中小企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式，許多中小企業既沒有核心經營理念，也無明確的戰略意圖，導致經營方向迷失，經營領域模糊。

很多中小企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經營，資源分散在多個業務領域，損害了對核心競爭力的培養，甚至有些企業把原有的優勢都喪失了。研發投入不足，技術創新能力較差。研發投入的嚴重不足阻礙了中小企業進行技術改進和創新，導致企業成長發展后勁差，制約了企業的進一步發展壯大。

大多數中小企業的管理落后，尤其是戰略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理制度不適應市場經濟要求，組織結構不合理，經營機制不活，是影響企業競爭力帶有根本性的深層次原因。

中小企業從業人員整體素質普遍相對較低，企業經營者的文化素質和專業素質不高，知識結構陳舊，經營管理水平低。企業員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。

加入WTO后，關稅逐步降低，外國產品正以質優價廉贏得國內的消費者，這正加劇我國當前買方市場的激烈競爭。同時，政府也受到WTO有關原則的約束，再搞地方保護、國家保護就變得很困難了。我國眾多中小企業只有不斷增強自身的核心競爭力才能在國際競爭中立于不敗之地。隨著外國企業和產品的大量進入，我國中小企業的生存和發展將面臨更加嚴峻的挑戰。因此，加快我國中小企業核心競爭能力的培育已成當務之急。

二、培育核心競爭力的基本途徑

1． 面向市場，優化企業組織結構。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作的白領職員人數的大幅增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作及分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產、并行工程、計算機集成制造系統等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

2． 完善戰略管理，企業長期發展戰略應包含核心競爭力的培育。核心競爭力來源于某一時期的企業戰略，在企業戰略規劃下，經過長時間的培育和積淀而成。核心競爭力富有戰略價值，活的動態性質的核心競爭力是企業追求的長期戰略目標。培育企業核心競爭力應是企業戰略決策的核心，因為核心競爭力是他人所無法模仿的，是其他競爭力所無法替代的。企業在制定發展戰略時，應該致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的領域，而不應該去涉足核心競爭力難以發揮作用的經營領域。

3． 實行差異化戰略，實施“專而精”的產品或服務策略。差異化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，創造獨特的或相對的優勢，滿足客戶特殊需求，形成競爭優勢的戰略。中小

企業運用這種戰略，不僅能夠形成一種特殊的競爭力，防止潛在競爭者的進入，而且能夠有效地提高中小企業的市場地位。

在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并打造支撐這種優勢的潛在核心能力。努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。在發展自己與他人諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以擴大消費者群特殊效用的技術、方式、方法等，而這些又有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素。“專而精”戰略是中小企業培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。企業要適應市場的需求和變化，但并非完全跟著市場需求去創造產品和提供服務，而要把市場需求、新的發展趨勢和技術融合起來，使之成為超越現有市場需求所期待的產品和服務。

4． 建立戰略聯盟，尋找外部支持力量。戰略聯盟的基本出發點是彌補單個企業戰略資源的有限性。任何企業，無論大企業還是中小企業，總會在一定時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多中小企業提高競爭力的選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為重要。中小企業實行戰略聯盟首要的目標是增強企業的核心競爭力，最為重要的原則是與戰略聯盟成員核心競爭力互補。若聯盟成員的核心競爭力與本企業核心競爭力相一致時，往往造成聯盟后企業的規模擴大了，但企業的體質更弱了，這種缺少互補競爭力的戰略聯盟對企業核心競爭力的培育不僅沒有幫助，往往還會削弱本企業的核心競爭力。不管企業實行什么形式的戰略聯盟，其戰略聯盟的目標都是暫時的和局部的。中小企業通過構建戰略聯盟來學習優秀企業的長處、彌補戰略缺口、培育和更新自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5． 實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源。虛擬企業是中小企業建立聯盟的一種重要形式。虛擬企業是企業僅擁有少部分經營功能，而將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。虛擬企業的最大優勢是有極強的市場應變能力。虛擬企業的建立可使中小企業獲得整體競爭優勢。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等等。中小企業可以根據自身的特點，選擇適當的虛擬經營模式。通過開展虛擬經營，中小企業可以最大限度地利用外部資源，在合作中培育和發展自己的核心競爭力。參考文獻：

1．劉明康．深化金融改革．支持中小企業發展．2003年4月．

2．呂國勝．中小企業研究．上海：上海財經大學出版社，2000．

3．張金昌.21世紀的企業治理結構和組織革變.經濟科學出版社，2000．

作者：邢光軍

來源：現代管理科學

時間：2007-06-11