第一篇：中小企業構建核心競爭力的戰略思考

中小企業構建核心競爭力的戰略思考

□ 陳 蕾 范莉莉 蒲宗山

[摘要]本文主要圍繞中小企業構建核心競爭力進行戰略分析。首先分析了構建核心競爭力的原則,然后分析核心競爭力的構建戰略,最后進行了案例分析。

[關鍵詞]中小企業;核心競爭力;原則;戰略

[中圖分類號]F276.3 [文獻標識碼]A [文章編

號]1673-0194(2009)08-0086-0

2自改革開放以來,我國的中小企業發展迅速,已成為促進經濟快速發展的重要力量,但我國中小企業在發展過程中也存在不少問題,雖然國內外有許多關于中小企業如何成功發展的研究,但本文所提到的中小企業構建核心競爭力的戰略卻很少見到。本文所討論的中小企業特指那些處在創業及創業初期或者有待于進一步發展的企業,分析它們如何通過構建自己核心競爭力的戰略,使企業持續發展下去。構建核心競爭力的原則

核心競爭理論是20世紀80年代后期出現的,該理論是一種以資源和知識為基礎的競爭戰略理論。該理論認為,企業競爭的關鍵是建立和發展核心競爭力。核心競爭力是能為企業帶來相對競爭對手更具優勢的資源和能力。但不是企業所有的資源都能形成核心競爭力,相反,有時會削弱企業的競爭能力,因此,企業構建核心競爭力應依據以下原則:

(1)持久原則。企業一旦成立,最基本的目標就是生存并發展下去。企業只有持續穩定地發展下去,才能實現其他方面的目標。

(2)有價值的創新原則。企業要增強自己在市場上的競爭力,就需要對企業進行有價值的創新,這樣才能形成企業的核心競爭力。

(3)不可替代原則。如果一個企業在某些方面具有其他企業不能替代的方面,那么它就能滿足顧客的獨特需求,從而越有可能形成企業的核心競爭力。

(4)比較優勢原則。每個企業應該都有自己一定的優勢,因此,企業應該充分發揮自己的優勢,做自己能做得最好的事情,才可能持久地獲取有利的競爭地位。

(5)難以模仿原則。企業的某種資源應難以被其他的企業所模仿,才能形成持久的競爭優勢。核心競爭力的構建戰略

根據上述原則,本文認為構建核心競爭力的戰略應從以下幾個方面進行分析:

(1)企業內部資源。不管任何企業,它都要具備相關的資源。在企業初期應具備以下3個方面的資源:

1)技術。技術是決定新產品的市場力和獲利能力的根本因素。獲得技術的來源主要通過自創和引進兩種。對于大多數中小企業來說,一般不具備研發能力,技術來源為引進,而保持技術優勢主要取決于技術來源單位的研發能力和企業的開發能力。技術作為企業資源,要充分估計企業是否有能力自己開發或借助于其他

企業開發,這種能力通常包括研發能力、管理能力以及財務能力。有沒有這樣的能力,決定了技術引入的成功。因此,對于要引入技術的企業來說,應具備與技術引入相匹配的能力。

2)資金。在技術引入前期的研發階段,往往有大量的資金投入。包括許多隱含的,不可預見的費用,因此以建立核心競爭力為目標的企業來說,要有充分的資金準備。雖然所需資產的投入是分階段的,但也必須有可靠的資金來源或融資渠道,但許多中小企業融資往往是比較困難的。

3)關鍵人才。由于發展初期,企業規模較小,對企業關鍵人才的需求不能像大企業那樣高,所以很大程度上決定于創業者的素質、知識和技能。除此之外,創業者還應注重關鍵人才的合理組合,使每個成員各盡其才,做好自己的工作。通過有效的結構組合,發揮出企業巨大的力量。

(2)企業所處的戰略環境。企業的生存與發展,與戰略環境及環境的變化有著密切的關系。戰略環境主要包括宏觀環境、產業環境和經營環境。構成戰略環境的因素很多,但企業不可能,也沒有必要對所有的環境因素進行分析,只需對影響較大的環境因素進行分析,而且企業必須重視預測有關環境因素將來發生突變的情況,戰略環境有關因素變化的結果,可能對企業產生有利影響,也可能對企業產生不利影響,企業通過對自己所處的戰略環境進行分析,應該知道有關環境因素將在何時發生變化,發生的可能性有多大,這種變化給企業帶來的是有利影響,還是不利影響,影響會有多大以及應當采取何種對策。企業應把握環境的現狀和趨勢,利用有利條件,避開不利條件,在發展中才能發揮自己的優勢。

(3)企業能力。企業能力是企業能夠合理配置各種資源,并發揮其作用的能力。企業能力應包括以下幾個方面:

1)研發能力。研發能力是企業永保競爭活力的關鍵因素,企業的研發能力越強,越能夠形成企業的核心競爭力。

2)財務能力。財務能力主要是企業資金是否充足,是否能支撐得起企業的發展,充足的資金為企業的研發提供了堅實的后盾。3)管理能力。創業初期,由于企業規模較小,經營管理大多數取決于創業者個人,這就要求創業者應具備一定的經營管理能力,這是有利于企業發展的,否則隨著公司進一步的發展。管理問題往往會成為抑制企業發展的瓶頸。一些創業失敗的例子表明,很多企業具有優秀的技術成果沒有得到發展,沒有注重管理能力是主要原因之一。

4)營銷戰略能力。主要是企業對產品的營銷戰略能力。在產品生命周期的不同階段應該有不同的營銷策略。在產品引入初期,企業的經營風險非常高,研制的產品是否能成功,成功后是否能被顧客接受都存在很大的不確定性,此時企業應采取快速滲透策略,即以低價格和高促銷費用推出新產品(當然也要考慮企業的資金問題),目的在于先發制人,以最快的速度打人市場,該策略可以為企業帶來最快的市場滲透率和最高的市場占有率,使企業在產品引入初期就能夠盡量獲得成功,盡快形成自己的核心競爭力。案例分析

甘肅省平涼市曾有一家小企業(五金加工廠),創辦于1987年,該企業剛開始主要的產品為農田犁,輔以加工一些零部件,在最初的幾年,此廠的效益很好,前途很樂觀,該廠的廠長不甘于以一種產品為主,因此開始考察新的項目,一次出差偶然的機會,發現了煤氣發生爐這個項目,而此項目當時在國內都不是很成熟,此廠的廠長只是覺得自己有能力把這個項目做下來,于是花了10萬元買下了這并不成熟的技術圖紙,可是他低估了此項目的難度,在隨后的8年中,他開始了艱難的研制路程,雖然廠里有涉及最初的產品,那也只是為了賺取些收入以彌補在煤氣發生爐上所花費的費用,但是研制煤氣發生爐是相當大的一筆費用,這樣一個小廠怎么能承受得起這么大的研制費用,于是在研制了兩年左右的時間后,廠長就開始找用戶,也就是第一家愿意試用此產品的用戶(規模小),而且在未使用此產品前,同意先陸續預付此產品售價的60%,這樣廠里的研制費用又顯得不是那么緊張,但是由于此項目的難度非常大,此廠又沒有多余的資金請更多的技術人員,于是廠長帶領僅有的幾名技術人員對整個項目進行研究,在隨后的6年中,投入了相對于此企業來說大量的資金和精力,由于廠長的執著,研制的第一臺煤氣爐終于投入使用了,就在所有人都認為此項目可以為企業帶來重大經濟利益的時候,與該廠準備簽約的第二家用戶(規模大),在當地發現了大量的氣田,這對于此項目的發展產生了非常不利的影響,由于該廠在完成第一臺煤氣爐后,資金存在大量的缺口,又出現不利于此項目的天然資源,廠長終于從各個方面倦怠了,感覺力不從心,于是開始調整自己的軌道,目標位也定得很低,又開始做農田犁及一些配件來償還債務,而煤氣發生爐也由于各方面的原因在研制成功后擱置了。

從以上案例中,我們可以分析出此企業存在以下問題:①此廠廠長在企業剛開始發展很好的情況下,就開始想擴大企業的規模,想法是沒有錯的,可是他在引入技術之前應全面評估自己各方面的能力,是否有能力完成此項目,即使有能力完成,也應該評估一下企業能為此付出多大的代價,是否能夠達到預期的目標,可是他并沒有這樣做,還是盲目引入了此技術(與企業資源完全不匹配),企業不僅沒有壯大,反而由于研發的大量耗費使一度陷入癱瘓,由于廠長的堅持此項目最終成功了,可是付出了慘痛的代價,當初廠長如果能夠現實一些,從力所能及的小項目逐步發展起來,或許當初的小企業已發展成為一個大企業了。②企業比較小,沒有更多人參與決策,最終的決策由廠長一人作出,由于項目太大,技術人員又少,資金短缺,造成了長達8年的研制過程。③在產品試制成功以后,又沒有能很好地利用此產品,也就是產品在引入期就失敗了,主要原因有外在的環境因素即發現了大量的天然氣田對此項目造成了不利發展,還有內在原因即資金的長期短缺,資金缺口很大,創業者在引入技術的過程中,可以說雖然具有前瞻性、創新性和風險性,但最終由于8年的研發過程及出師不利,導致其最終失去創業的信心與決心,從而放棄對創業成功的執著追求。結束語

中小企業是我國國民經濟的重要組成部分,因此對于中小企業來說,應不斷分析自身的特點,正確判斷自己所處的發展階段,快速形成企業的核心競爭能力,選擇采用適合企業發展的戰略,并且隨著企業的不斷發展和實際情況的變化及時進行動態調整,才能獲得長遠發展。

第二篇：中小企業核心競爭力

評定成績： 評閱教師：

論中小企業的核心競爭力

內容提要：中小企業可以通過將上述核心競爭力的構建途徑和表現方式進行組合，形成類似“品牌優勢+難以模仿的技術研發能力+獲取稀缺資源”的組合核心競爭力，從而獲得持續的競爭優勢。任何一家企業沒有強大的不被挑戰，任何一家企業沒有弱小到不足以去競爭。優秀可以生存，卓越才能發展，唯有核心競爭力的構建才能使中小企業在商海中脫穎而出。

一、核心競爭力的概念和特征及作用

（一）核心競爭力的概念

企業核心競爭力是指在企業組織中長期積累所形成獨有的、支撐企業可持續性競爭優勢。具體包括科技價值創新、創新品類締造品牌、構建獨特的營銷網絡、搶占稀缺資源、實施戰略管理、虛擬經營、區隔定位、整合產業價值鏈、優化升級商業模式、靈活運用贏銷之道、注重企業文化建設等等能力的組合。

（二）核心競爭力的特征

核心競爭力具有價值性、積累性、獨特性、難以模仿性、整體性、動態性的特點。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，很難形成核心競爭力；只有構成核心競爭力基本要素協同運作，相互配合，才有可能形成核心競爭力；而且核心競爭并不是一成不變的，需要隨著競爭和環境因素變化進行同步升級。

（三）中小企業構建核心競爭力的作用

中小企業所擁有核心競爭力是競爭對手無法模仿或者模仿需要付出很高的代價，達到“不戰而屈人之兵”的效果，從而使企業獲得持續的競爭優勢。

二、中小企業經營管理存在的現象和主要問題以及中小企業 的優點

（一）中小企業經營管理存在的現象和主要問題

1、企業缺乏戰略規劃、定位模糊，企業小而弱、大而散。

中小企業普遍存在著重戰術、輕戰略、依賴經驗決策的思維定式，經營的盲目性、投機性、隨意性特點比較明顯。由于缺乏明確的戰略意圖和經營理念，多元化經營被很多中小企業認為是企業尋求規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。而事實上，盲目多元化導致了許多中小企業經營方向迷失，將有限的資源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融資難是困擾中小企業發展的瓶頸，資金來源的渠道比較潰乏。

3、企業組織結構不合理，管理水平相對較低，產品質量不穩定。

中小企業普遍存在用人唯親“家族式”管理現象，組織結構設置很不合理。憑經驗管理企業，管理方式陳舊，缺乏先進的管理理論和經驗，產品質量不太穩定。

4、企業人員素質偏低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。

5、企業技術創新能力相對較差，科研開發投入較少。

（二）中小企業擁有大企業所無法比擬的兩大優點：

1、產權明晰和利益主體分明。

2、擁有充分的自主權和高度靈活的運營機制。

三、核心競爭力構建的途徑和表現形式

（一）科技創新，研發高新技術

其核心競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術和擁有門檻很高的行業技術標準。創新是核心競爭力構建的靈魂。

科學技術是第一生產力。中小企業可以通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，獨家買斷科研技術成果，以 2

提高產品的技術含量，增強市場競爭力。需要特別強調的是創新應該以消費者的需求為出發點，以價值創新為基礎。創新最忌諱企業閉門造門。

1、擁有生產核心產品的技術設備。例如：擁有生產牛奶包裝設備的利樂公司在激烈的競爭市場能做到“高枕無憂”特牛，中國乳業巨頭蒙牛和伊利的牛奶所用的利樂枕包裝就是源自利樂公司。

2、擁有核心專利技術（專利權、商標權等知識產權是受到法律的保護）。例如：英特爾公司就是靠研發擁有自主知識產權的芯片處理器而大獲成功的。深圳朗科公司擁有閃存盤、閃存應用及移動存儲領域多項基礎性及核心發明專利，朗科每年收取的專利使用費就達到上億元。

3、擁有門檻很高的行業技術標準。例如：微軟研發的windows操作系統。

（二）創新品類，締造強勢品牌；不做第一，就做唯一

企業是把產品鋪到貨架上，而品牌是把產品鋪到消費者心里。做銷量解決的是企業目前吃飯的問題，而建設品牌解決的是企業將來吃飯的問題。企劃鼻祖史蒂芬金說過：“產品是工廠生產的東西，品牌是消費者購買的東西。”締造強勢品牌最快捷有效的方法就是創新品類，不做第一就做唯一。例如：雅客V9開創了富含維生素糖果的品類先河，利郎商務休閑男裝開創了“商務也休閑”的品類先河，從而使企業效益蒸蒸日上。

（三）構建獨特的營銷網絡，渠道為王、終端致勝。

中小企業可以通過戰略聯盟（整合上、下游的資源或通過異業戰略聯盟）或者直營、特許經營連鎖加盟的方式來獨占稀缺的渠道資源，從而構建起排它性、獨占的營銷網絡。渠道是受利益驅使的，而終端致勝就像戰場最后拼刺刀一樣顯得尤為關鍵。

例如：娃哈哈公司通過與經銷商利益捆綁形成“聯銷體”，并展開蜘蛛網式的營銷網絡布局，從而能達到在礦泉水、茶飲料、果汁飲料方面后發致人的市場效果。也可以通過異業聯盟的方式來獲取競爭優勢。例如：蘇泊爾和金龍魚進行聯合促銷，用好鍋為健康加油。合作雙方簽訂排它性的協議來鞏固雙方的利益。

通過跑馬圈地的直營或特許經營方式來搶占市場。在行業集中度不高的情況下，跑馬圈地搶地盤比企業“練內功”要重要的多。渠道有很強的排它性，先入為主。

（四）獲取稀缺性的資源或者用贏利模式來獲取風險投資基金進行資本運營，使企業煥發更旺盛的生命力。

擁有稀缺性的資源就像在游戲規則中擁有王牌一樣，使企業無往不利。

例如：天威保變公司就是擁有新能源的原材料晶硅膠，在原材料晶硅膠水漲船高時，企業的贏利能力與日俱增。

原產地效應是指消費者對產品和積極或消極的看法受原產地的影響。而企業若掌控了這種能產生原產地效應的稀缺資源，那么就能更好的統治市場。

例如：同樣價格同樣原材料的排毒養顏產品，消費者更愿意購買青藏或云南生產的，而不選上海生產的，原因就在于青藏或云南的特殊地理環境下土生土長的藥材藥用價值比較高，藥材好藥才好的觀點早已深入人心。

用良好的贏利模式來吸引風投注資，進行資本運作，為企業插上騰飛的翅膀。企業通過資本運做才會乘數效應，快速發展。

例如：江南春創辦的分眾傳媒在飛速發展的同時，就遭遇了同行好耶廣告公司的市場阻擊。后來江南春就是通過風投資金把好耶公司收購于“芽胞”狀態，從而成就了分眾傳媒戶外樓宇廣告市場占有率NO1的業績。

（五）充分運用產品差異化競爭戰略和集中化競爭戰略

必要時調整產品結構和業務結構，適時的采用同心多元化戰略。企業最大的幸福莫過于找到并能夠實施藍海戰略。

產品差異化競爭戰略可以細分為特色經營戰略、縫隙戰略、與領導品牌對立面的定位競爭戰略。做得更好是個陷阱，絕大多數成功者不是因為做得更好成功的，而是因為與眾不同成功的。如果當年的微軟跟IBM一樣，微軟則不能能打敗IBM；寶馬如果和奔馳一樣，寶馬也不敢和奔馳競爭了。

1.特色經營戰略是根據中小企業努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成與眾不同的特色產品優勢。

例如：柒牌公司生產的中華立領服飾一經推出就備受市場熱捧。

2.縫隙戰略是選擇一些能夠發揮特長，而大企業難以或不愿涉足的經營領域。

例如：義烏雙童吸管公司就是專門做飲料吸管方面的研發，是飲料吸管行業名副其實的隱形冠軍。福建潯興集團就是專門做拉鏈，做到拉鏈市場占有率全國第一。

3.集中化競爭戰略可以分為專精戰略、（產品生產和銷售市場的）地域集群戰略、細分市場集中化戰略。中小企業應在消費群密集的區域采用集中媒體投放轟炸的方法，將好鋼用在刀刃上。

專精戰略是指企業發揮其“小”特點，專注于做最擅長的業務，“專而精”戰略是中小企業培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業要專注于某一兩個優勢方面，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。

例如：圣雅倫公司就只專注于生產“非常小器”指甲剪，做成情侶式的指甲剪，做成可供送禮的指甲剪，把小飾品做成大生意，企業風光無限。

產品生產地域集群戰略（即區位優勢策略）是指相關企業聚集在一起，形成聚集效應。即若干相關企都選擇在某一地方建設生產設施，這樣不僅降低了上、下游企業處在不同地點所帶來的運輸、協調費用，還大大降低了庫存水平，提高了快速反應能力。

產品銷售市場集中戰略是指企業把自己的目標集中在一個或少數幾個子市場上。建立營銷根據地，在整體沒有優勢時，要善于創造局部優勢。

例如：史玉柱攜腦白金卷土重來，在資金短缺的情況下，先在江蘇江陰縣開發市場并建成根據地，然后通過以戰養戰的方式來滾動開發市場，最終達到遍地開花的贏利效果。

細分市場集中化戰略是指通過對市場容量、人均可支配收收入、知識文化水平、購買行為特征等參數的篩選，選擇符合企業產品銷售要求的目標市場和目標消費群進行針對性的研發銷售，更好的滿足消費者的需求。

例如：夏新雙核股票王手機訴求的是：移動炒股，贏在速度，隨時隨地的炒股。而金立V9游戲手機訴求的是：內設2000款游戲和電子瀏覽和迷你DVD、MP4功能。兩者細分市場的目標消費者完全不同，各得其所。

4.同心多元化戰略指企業周時經營多個項目，但運作的項目之間都有一定的關聯性，都是從企業的核心技術或資源向外延伸拓展開的。

例如：當初比亞迪就是依托自身較強的發電機和充電器電板研發技術采用同心多元化戰略從電動自行車業務向上發展充電式電動汽車（新能源汽車）研發業務而大獲成功。

5.藍海戰略：最好的競爭就是沒有競爭，不戰而屈人之兵。藍海戰略是以價值創新為基石。對消費者所關注的因素進行排序，對產品功能進行創新和增減。

（六）實施虛擬經營、強化核心功能

業務板塊分化、外包業務；以速度抗擊規模。先市場，后工廠。實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源，增強了企業對市場變化的響應速度。虛擬經營注重對產業價值鏈關鍵環節的把握，加強對核心性中間產品市場份額的爭奪，確保自己在行業中的強者地位，把握競爭的主動權。

虛擬企業是指企業僅保留少部分核心的經營功能，將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等。中小企業要利用自身小而靈活的特點，用速度來抗擊大企業的規模效應。

（七）找準定位，形成區隔；運用攀附定位法則，善于借勢、趁勢、創勢。

定位包括：市場定位、產品定位、資源定位、消費群體定位、技術定位、戰略定位的整合。企業只有找準定位，在消費者的心智中完全注冊，讓自已的企業形象、產品、服務出現在消費者購買階梯的前五名才能立于不敗之地。運用攀附定位法則，善于借勢、趁勢、創勢，在競爭市場中立于不敗之地。優秀的公司不是販賣產品或販賣服務，而是販賣其在消費者心目中的印象，在消費者的心智中完成注冊。定位的同時必須附于產品獨特的賣點，而獨特賣點就是企業說服消費者購買的理由，只有你這個企業有，而別的企業沒有或者有作用也不大。比如說：吉列代表刮胡刀，格蘭仕代表微波爐，聯邦快遞代表隔夜到達，使命必達。

例如：王老吉精準的定位為：怕上火，喝王老吉。一個“怕”字很精準道出了王老吉是在業界率先定位于“預防上火的涼茶”，良好的功效倍受消費者的青睞，業績屢創新高。

當金蝶軟件剛問世之初，市場反應一般，而位于北方的用友軟件知名度很高，于是金蝶就運用攀附定位借勢、趁勢的方法，打出“北用友，南金蝶”的旗號，很快就在南方市場占有一席之地。

蒙牛公司在成立之初，一無資金、二無渠道、三無牛源的情況下，企業發展速度卻能做到“一頭牛能跑出火箭的速度”，很大程度上取決于當初善于“傍大款”借勢、趁勢、創勢。“伊利、蒙牛為乳都喝彩！”；神六宇航員專用牛奶；贊助《超級女聲》節目讓蒙牛賺足了眼球，得以迅速壯大起來。

（八）整合產業價值鏈，優化升級商業盈利模式。

管理學大師彼得.德魯克說過：現代企業與企業之間的競爭是產業價值鏈以及商業盈利模式之間的競爭。整合產業價值鏈就像作戰時擁有航空母艦，威力無比。波特的競爭理論也著重強調了對通用競爭戰略、競爭環境分析和價值鏈分析。任何企業的競爭規律都寓于這5種力量之中：競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供貨方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。所以整合產業價值鏈，率先搶斷行業的稀缺資源，優化升級商業盈利模式，占領產業競爭的致高點，才能運籌為幄、決勝千里。

例如：攜程網在全國范圍內針對飛機和酒店訂票業務進行統一采購，簽定排它性合作協議，將這些飛機和酒店網上訂票的資源盡收囊中，然后再將統一采購獲得的價格優惠提供給自己的會員。攜程網不收取會員的任何費用，它的盈利途徑是航空公司和酒店給它的傭金。在羸利模式上，航空公司和酒店是攜程網的供應商，而攜程網則成為廣大旅客的服務供應商。通俗的說就是：攜程網的商業盈利模式實質上就是酒店與航空公司的代理商，但它在營運中做到了價值創新。正是這種整合產業鏈的價值創新使攜程網在該領域形成資源壟斷，一支獨秀。

（九）市場營銷是企業核心競爭力的表達。

贏銷之道在于有策略地使用營銷組合拳來打倒競爭對手。管理學大師彼得.德魯克說過：企業有且只有兩個職能:一個是營銷，一個是創新。

在產品同質化嚴重、產品過剩的今天，營銷創新成為了克敵制勝的法寶。要想在商業領域中脫穎而出，第一就是要找到一個趨勢，第二找一個最廣的市場，第三找一個最少的競爭對手領域。也就是說理想的狀態就是找一個最好的趨勢、最廣的市場、最少的競爭對手，自己最熱愛最擅長的領域。比如像當年的微軟公司。嚴介和曾說過：企業最大的幸福就是選對行業，所以中小企業家必須對行業的集中度和所處的發展階、對產品生命周期、對產品所處的市場階段、對行業內新技術、新產品開發有高度清晰的認識和關注。

常用的營銷方法有：系統營銷、切割營銷、破局營銷、嵌入式營銷、品類營銷、深度分銷、事件營銷、整合營銷傳播理論、USP獨特賣點價值訴求主張、品牌形象理論、品牌插位升位、錯位競爭經營法則、對立面營銷法則等。營銷無定式，但營銷的本質就是將相同的產品賣出不同，把沒有差異的東西賣出差異來。低成本高效益的營銷才是最貼切中小企業營銷需求的突圍之道。尋找行業領先者強勢中的弱點，并在盡可能狹窄的陣地上發動進攻、攻擊弱點。提高用戶的轉換成本；顧客只有在別無選擇的情況下，忠誠度才是最高的。

增加企業產品銷量的方法：增加顧客的數量；增加顧客每次消費的金額；增加顧客消費的頻率；逆轉顧客的風險，讓你的宣傳比你對手的更具吸引力。聚焦企業最擅長做的事，聚焦企業的VIP客戶，聚焦企業的高利潤市場。

（十）企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤

企業文化包括企業物質文化、企業精神文化和企業形象系統，其中，企業精神文化是核心，包括價值觀、經營理念和行為規范。從某種程度上講企業管理就是價值觀的引導和管理。企業家的經營理念和價值使命決定了企業的格局。一個企業家必須對所從事的行業有足夠的“專注”程度以及“狂熱”程度，只有這樣當企業面臨困難和危機時才能堅持下來。經營過程中要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來。讓員工對企業產生一種歸屬感和認同感，能夠減少企業內部的摩擦和內耗，在企業內部形成和諧寬松的人際關系，培養團隊精神，建立起充滿活力、朝氣、有凝聚力的學習型組織。一個開放的、尊重個人的積極向上的企業文化是現代中小企業發展最需要的。企業文化中的中的導向、凝聚、激勵、規范等功能能間接地提升企業核心競爭力。

參 考 文 獻

[1] 周旭東.核心競爭力與差異化戰略.經濟師，2002（11）.[2] 邁克爾·波特.競爭優勢.北京:華夏出版社,1997.[3] 芮明杰.培養核心競爭力.管理科學,2002(2).[4] 范徵.論企業知識資本與核心能力的整合.經濟管理,2001(22).[5] 王永長.核心競爭力：企業理論的新發展.上海經濟研究,2001.(6).[6] 嚴若森.企業核心能力的角色定位與管理.經濟師,2002.(6).[7] 薛永祥.如何培育提升我國企業的核心競爭力.經濟前沿,2002(5).[8] 孫春雷.獨立構建企業核心競爭力過程和關鍵環節.南京林業大學學報.2003(4).[9] 魏杰.國企業大趨勢.北京.中國經濟出版社, 2001.[10]馮奎.學習型組織: 未來成功企業的模式.廣東經濟出版社,2000.

第三篇：構建核心競爭力

論構建核心競爭力的企業文化核心競爭力的起源及特征

1.1 核心競爭力的起源

“核心競爭力”又叫“核心能力”，這一術語首次出現在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上《公司的核心競爭力》一文中提出的。他們指出：“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”他把一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品（核心零部件）是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。具體地講，核心競爭力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和營銷手段的能力，是企業的寶貴的戰略資源。

1.2 核心競爭力的特征

（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，不僅能提供顧客看重的價值，也為企業帶來較為長期的超額利潤。

（2）延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現，從而可為企業不斷創造新的利潤點。因此，核心競爭力更是一種“通用”的技術專長，而不是對應于某一兩種產品本身；核心的勝利意義遠超出單個產品的勝利。

（3）獨特性。核心信念具有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展具有獨特的企業個性和競爭優勢。核心競爭力是企業所獨有的，是基于企業獨特的、文化、技能等產生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心競爭力不僅要有價值和稀有，而且必須具有不可模仿性。核心競爭力是其他企業所不具備或者一時具備不了的獨特優勢和能力，是企業的價值核心，它根植于良好的企業文化。這種不可模仿性的原因既可能是由于企業占有資源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企業具備上述四個條件的能力，但如果競爭者能夠找到替代能力，還是不能構成核心競爭力。一種能力是否是企業的核心競爭力，一般認為，核心競爭力能夠適用于各種市場，能得到消費者的認同并能對消費者利益做出重大貢獻，它很難被競爭對手效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。隨著經濟迅猛的發展，知識經濟的到來，人們消費趨向發生了巨大的變化。已經由數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。消費者不再僅僅重視商品的質量優劣與價格的高低，而是對商品的售后服務、商品品牌的知名度、購物的環境等比較關注，也就是說消費者更注重商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。由此決定了企業間的競爭必然是企業文化之間的競爭。企業文化是企業經營的最高境界，建設優秀的企業文化的直接目的就是提升企業核心競爭力，使之成為百年企業。比如說海爾集團產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15 100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。海爾集團發展之迅速并長期保持著長盛不衰的狀態，一個不可忽視的原因

是售后服務相當好，消費者信得過，是同行業不可比擬的。它的品牌名言“真誠到永遠”，也給消費者留下了很深的印象。

僅通過產品含量高、性能優、價位低廉，企業制度完善、擁有充足的高科技企業員工，它只是構成企業競爭優勢的一個重要因素。因為企業的技術、流程、制度是可以借鑒的，人員是具有流動性的，因此很難成為企業獨有的持久競爭優勢和核心競爭力。企業必須重點培育那種偷不去、買不來、拆不開、流不掉、無法模仿、無法復制、極為稀缺的獨特的資源和能力，即優秀的企業文化，它們才構成企業的核心競爭力。2 企業文化在構建企業核心競爭力中的作用

企業要有自己的文化，因為企業文化能讓企業擁有個性，惟有這樣，企業才能建立衡量一切事物對錯好壞的標準體系，并保證企業沿著正確的路走下去。一旦把企業文化的個性轉化為產品的個性，產品的核心競爭力就提高了。所以，文化是形成一個企業核心競爭力的第一要素，文化管理比戰略管理都重要。比如沃爾沃的核心競爭力是安全，寶馬的核心競爭力是豪華，TOYOTA的核心競爭力則是實用。在沃而沃看來，產品的安全是第一位的，它的企業文化首先就是要強調安全性；寶馬的產品文化則側重追求舒適和地位。由此可見，企業文化在構建企業核心競爭力中發揮的作用極其大。

（1）激勵作用。企業文化比較注重的是人的因素，強調“以人為本”。尊重每一個人，相信每一位員工，任何事都以員工的共同價值觀為尺度，最大限度地激發員工的積極性和創造性。隨著企業的，科技含量的增高，員工不斷的接受新的知識與技能，工作熱情高漲，提高工作效率，促進企業持續而穩定的發展。

（2）凝聚作用。企業文化追求一種企業整體的優勢和卓越良好的集體感受，把激勵的與落實到樹立企業的整體共同價值觀念上，著力塑造優秀的群體意識，因此必然有益于消解企業職工個體目標之間的差異，引導他們向同一目標邁進，從而在企業中產生強大的向心力和凝聚力。企業文化的這種凝聚作用，尤其在企業危難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

（3）引導作用。企業文化可以顯現出企業發展的目標和方向，引導企業去適應健康的、先進的、有發展前途的需求。優秀的企業文化可以將全體員工的思想、行為統一到企業發展的目標上來，使他們朝著企業的發展目標努力工作。企業最終的競爭力取決于它在一系列價值中如何進行價值選擇。

（4）約束作用。整潔有序的企業環境、規范的管理制度是硬的約束、有形的約束，企業精神、理念和價值觀等是軟的約束、無形的約束。企業文化建設要達成的目標就是使管理制度和行為準則潛移默化地成為員工內心信念，表現為員工的行為習慣，實現外部約束和自我約束的統一、有形約束和無形約束的統一。當員工的行為違背企業的信念時，其心理會有一種內疚感，并受到公眾輿論的譴責。

（5）塑造形象作用。海爾集團在我國企業中發展得比較好，有持續的競爭力。不但是產品質量優，售后服務好，更重要的是海爾集團的精神與文化，它在消費者心目中豎立了一個信得過的品牌。因此良好的企業形象不但能使企業的產品和服務在更大的廣度和深度上吸引顧客，而且能使企業更有效、更圓滿地實現自己的綜合目標。良好的企業形象能給企業帶來豐厚的經濟效益和社會效益。企業核心競爭力與企業文化的關系

任何企業（包括高新技術企業），產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，所以說技術是第一競爭力；技術競爭力又是由制度競爭力所決定的，制度高于技術，制度又是第一競爭力。認識到此還遠未結束，這是因為，制

度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，企業才具有最強的競爭力。IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，建立適應知識經濟的企業文化是世界500強的共同特征。它們出類拔萃的關鍵是優秀的企業文化，其技術創新、體制創新和管理創新則植根于它們獨特的企業文化之中。

附圖模型揭示了企業文化與企業核心競爭力的內在聯系，指出模型的外層組成元素指企業文化的功能，模型內因元素是打造核心競爭力的著力點。

其中，企業文化功能分別為指導力、推動力、改善力、導向力、凝聚力、激勵力、約束力、潤滑力、開發力與感應力；而企業核心競爭力由諸多因素組成，但最主要的還是由三個層面組成的要素，它們是打造企業核心競爭力的“著力點”。

（1）第一層面為基礎層。是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要的保障。包含：理念、價值觀、形象、創新、特色、人才和信息等著力點。

（2）第二層面為載體層。是為企業核心競爭力的形成發揮“平臺效應”和起到“支撐”作用。包括結構、機制、規模、戰略、品牌、關系和制度等著力點。

（3）第三層面為轉換層，是把企業核心競爭力實化和物化。包括服務、質量、營銷、技術和能力等著力點。

綜上，核心能力是企業的競爭優勢所在，企業文化也是企業的一種核心競爭力，它和核心能力是一種互補關系。國內大部分學者重視技術、流程等核心能力的硬件部分的培養，企業文化等軟件沒有引起應有的重視。事實上，企業文化是維持企業核心能力持久性因素，它是企業永續經營的關鍵所在。因此，企業要想持續穩定的快速發展，在行業間與企業間占有絕對的競爭優勢，必須要重視企業文化的建設，提升企業的核心競爭力，構建基于核心競爭力的企業文化，使其企業處于久勝不衰的狀態，成為百年企業。1 侯貴松，王璐璐。企業未來的十大管理實踐[M].北京：中國紡織出版社，2004孫玉娟。企業文化建設與企業核心競爭力分析［J］。中國勞動關系學院學報，2006（2）3 謝茂華，曾江化。論企業核心競爭力：企業文化[J].聊城大學學報（社會科學版），2005（3）4 劉光明。企業文化[M].北京：經濟管理出版社，2002

第四篇：企業核心競爭力的戰略思考

企業核心競爭力的戰略思考

如何打造核心競爭力，增強煙草企業發展的整體實力，使其在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，是當前煙草企業領導干部必須認真研究、認真思考的一個重大戰略問題。

一、建設一個開明開放的領導班子

首先是思想觀念要開放。正確的行為需要有正確的思想理論來支撐。思想觀念開放，就是要求領導干部能堅持正確的思想理論觀，工作中不惟書、不惟上，只惟實，一切從實際出發，敢于打破常規，大膽創新，看準了就大膽地試、大膽地闖，發現錯了，及時改正，在實踐中積累經驗，把經驗上升到理論用以指導新的實踐。

其次是視野要開闊。視野開闊了，我們才能熟悉國際化競爭規則，利用入世良機發展自己；才能抓住更多的發展機遇，制定新的可靠戰略對策；才能學會原來所不懂的東西，在實踐中提高駕馭市場的本領。

再次是行為決策要開明。在企業行為決策時，要廣開言路，廣納意見，廣泛吸收大膽采納群眾在企業管理、技術創新等方面的意見和建議，不搞家長制，不搞一言堂，不搞個人主義和小團體主義，群眾理解支持的就干，就推廣，群眾反對不支持的，就不做，營造一個有召喚力的開明領導班子的良好形象。

二、造就一支素質能力型人才隊伍

首先要創新體制，努力營造拴心留人的環境。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格選好才。要敢于打破舊框框，大膽起用一批思想好、素質高、能力強的優秀年輕干部到重要崗位，選才用才論實力而不論資歷，論才干而不論臺階，看才學而不做表面文章，看主流而不求全責備，切實做到人盡其才、才盡其用。二是引進人才競爭機制，各盡所能用好才。能者上、平者讓、庸者下，要善于營造一種新的局面，讓扎實工作的能奮發有為，讓不干實事的受到批評，讓求真務實的受到鼓勵，讓作風不良的失去市場，從而創造好的條件和空間，保證真才實學的有施展本領的機會和舞臺。三是健全獎優罰劣激勵機制，尊才重德鼓舞人。在企業建立尊重知識、尊重人才的良好氛圍，大膽提倡職工的進取精神和創新意識，提倡比成績、講奉獻。

其次是加強培訓，不斷提高思想素質和業務水平。我們要充分發揮黨校、政校和技工學校的作用和職能，采取“走出去、請進來”的辦法，通過理論學習、崗位培訓和在職深造等方式，分批、分類型、分層次地組織干部職工進行學習，努力提高干部職工的理論水平、文化水平和業務水平，不斷掌握電腦、財會自動化、煙草降焦等各方面的知識與技能，提高干部隊伍的思想文化水平和業務技能，造就高素質的煙草隊伍。

三、培育兩個潛力市場

要爭得有限的市場空間，在企業競爭中求得生存，我們就必須下大力氣培育好的消費市場。首先要整合產品，打造知名品牌。其次要提高產品質量，要加大科技投入，突出抓好減焦降焦工作，努力降低卷煙對人體的危害；要嚴把生產流程關，嚴格遵照卷煙產品生產程序和流程，確保卷煙的口味、吸味、包裝能迎合消費者；要推進產品創新，努力研制符合國際慣例的新型混合卷煙和藥物型卷煙，改變品種單

一、功能單一的現狀，豐富卷煙消費市場。二是培育潛力型的銷售市場。作為煙草企業的管理者，還是需要有戰略眼光，把戰略目標投向國際大市場，熟悉國際市場的競爭環境和運行規則，整合品牌，打造核心競爭力，開拓國際銷售市場，為企業生存求得應有的國際市場空間，增強煙草企業的抗風險能力。

四、創新一套科學型企業制度

市場經濟下的企業已成為自主經營、自負盈虧、自我組織資源和自尋發展商機的法人實體和競爭主體，建立產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度是國企改革的必然趨勢。一是要堅決排除阻礙企業發展的體制性障礙，要下大決心打破地區封鎖和地方保護主義，為壯大大企業、大品牌實力提供良性發展環境；要加快“扶大關小”步伐，關閉一批地方小煙廠、壓縮一批疲軟品牌，避免投資過 大、重復建設、市場不規范等行為，為企業發展清除障礙。二是機制創新，主要是收入分配機制和企業管理制度的創新，按照職責大小、能力強弱、貢獻高低，建立合理的收入分配機制，獎優罰劣、獎勤罰懶，努力提高廣大干部職工的工作積極性；要深化企業內部改革，推進機構管理、財務管理、紀律管理的科學、規范、高效運作，用健全的制度管理企業，用科學的制度引導企業發展；倡導增收節支、開源節流，精減成本、提高效率，以提高煙草企業的整體競爭力。

煙草人必須立足長遠，放眼世界，統籌兼顧，運籌帷幄，依照實際，有計劃、有步驟實施創新改革，以改革促發展，以改革促提高，不斷鍛造煙草企業健康發展的核心市場競爭。【

第五篇：中小企業核心競爭力構建的有效等式

中小企業核心競爭力構建的有效等式---速度+效益

2010年春節一過，幾場不小的下雪預示著今年確是多年以來天氣寒冷度最重的一年，而畜牧飼料行業的“冬天”好像也剛剛開始，夾雜著“雪花”與“大風”，今年畜牧飼料市場的開局就兩個字—冰冷！

我走訪了學會多家飼料及其相關會員企業，普遍反應今年畜牧飼料市場非常的“淡季”，開春后各類畜（水產）產品價格一路下滑、主要原料一路上漲、疫病肆虐、企業銷售額銳減（特別是中小規模企業）、企業整體經營效率下滑！這不由想到企業特別是中小規模的企業，它們如何能在飼料產業集中度提速、行業整合加快的環境下解決生存與發展的核心競爭力構建的主題上。

從目前的中國飼料市場競爭態勢分析不難發現，象中國境內的正大、希望、通威等，他們經過幾十年的發展業已成為中國乃至世界非常優秀的農牧企業，而占整個市場70%左右的絕大多數中小企業在未來數年內都很難達到他們的規模，許多企業也一直在學習他們先進的經營管理理念、思路和方法，但由于所處經營環境和企業所擁有的資源各異等諸多因素影響，他們的思路和經驗盡管是正確的，但對我們目前的大部分中小飼料企業來說有多少現實意義？就規模而言，大企業就象是一只駱駝，甚至還不止一只駱駝，中小企業就好像是一只兔子，由此得出一個結論，我們中小企業不能用經營大企業的方法來經營，也就是說不能用用牽駱駝的方法來牽兔子！

從企業經營的問題和困境看，駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以大企業談戰略管理、談市場占有率、談溝通；而兔子需要速度、靈活和效益，為此企業運作需要生存，需要利潤。牽駱駝，需要注重戰略管理，方向不能出錯，否則調整起來很費力，所以大企業的管理理念強調戰略管理、強調溝通管理，包括西方管理理論。而牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，速度是獲勝的前提，所以在中小企業的運作中，所謂戰略管理，所謂溝通管理遠沒有大企業管理那么重要；對于中小規模的企業而言，對于生存期的企業而言，市場占有率和回報絕不是成正比的，而溝通更具一定是功利性的，是目標、過程和反饋的相互傳遞。

重速度、求效益，這是中小規模企業核心競爭力構建的有效等式，也是最基本的的生存方法，這就是牽兔子的方法。如果我們牽著兔子花大量的時間研究戰略，或片面追求市場占有率，或片面追求完美產品等，只能是一種誤解，只能是投入產出嚴重失衡，同時錯失在目前市場競爭態勢下中小企業獲勝的機會。這就是為什么大多數大企業的成功秘絕總給人以“遠水難解近渴”的感覺，中小規模企業需要的不是如何卓越下去，不是需要如何從優秀到卓越，而是需要怎樣從零到生存，從生存到發展的問題，我們需要快速跑起來，邊跑邊觀察情況，邊跑邊注重經營的效益，邊跑邊調整，如果邊扣板機邊瞄準的時間太長，成功就不是你的了！

速度+效益，中小規模飼料企業簡單而高效的價值等式和經營邏輯！