第一篇：選修商業戰略核心競爭力

《商業戰略》論文

如何打造商業企業的核心競爭力

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企管班

核心競爭力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程，一個企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力。企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。

企業能否在產業中具有優勢，能否在市場中保持優勢，是否擁有一定的核心競爭力是構成企業戰略優勢的三個基礎。隨著市場經濟的發展，特別是信息時代和知識時代的到來，企業核心競爭力已成為左右企業競爭優勢的關鍵性力量。核心競爭力是對企業的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用，是企業成功的關鍵因素。

1商業企業核心競爭力的概念

企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。而對于什么是企業的核心競爭力的問題，不同的企業可能有著不同的回答：信用、信息、科技、專有技術、人才、品牌或者是管理。北大張維迎教授曾經對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點： “ 偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉 ”。其實作為核心競爭力，除了應該具備以上 5 個特性以外，還有一個很重要的方面就是 “ 不變性 ”。核心競爭力必須是保障一個企業能夠獲得競爭優勢的能力，并且使這種競爭優勢能夠長期保持下去，它是一個

企業能夠基業長青的關鍵因素。如果說技術、人才及管理是企業的競爭能力的話，那這些因素也只能是在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。

世界500強和中國上市公司50強的成長過程亦表明，核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。放眼世界500強，幾乎無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長。可以說，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發展的過程。

對于企業核心競爭力，雖然國內外學者說法不完全一致，但一般認為，核心競爭力是指企業在研發、設計、制造、營銷服務等某一兩個環節上明顯優于并且不易被競爭對手模仿的，能夠滿足客戶價值需要的獨特的能力，它強調的是企業獲得持續發展的一種內在能力。核心競爭力以企業的技術能力為核心，但又不完全有技術因素來決定，它與企業的組織和文化等因素密切相關，只有通過協調有序的組織結構以產生系統效應，并在和諧有凝聚力的企業文化氣氛中，企業才能在其發展過程中培育并發展核心競爭力。換種說法便是核心競爭力是企業開發獨特產品，發展獨特技術和獨特營銷手段的能力。它一般以企業的核心技術為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而使企業保持持續優勢的能力，是企業在發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系。

2打造商業企業核心競爭力的原因

企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競

爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性，即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。

3打造企業核心競爭力的方法

如何打造企業核心競爭力也是近幾年來理論界和企業界比較關注的話題之一。一般分為兩個途徑即：內部途徑和外部途徑

3.1企業打造核心競爭力的內部途徑

首先，企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養。

其次，要集中公司資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。

最后加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵。一是企業制度創新，是企業關鍵的問題，涉及到企業制度的三個方面：企業產權制度，企業的治理結構，企業的管理制度。二是企業文化創新，真正認識什么是企業文化。企業文化是人的價值理念，思想范疇，是員

工對整個企業發展乃至制度的一種認可，這種認可企業制度的理念就是企業文化。企業文化理念包括三個方面的內容：管理型企業文化，經營型企業文化，體制型企業文化。三是企業營戰略創新。企業經營戰略創新極其重要。企業經營戰略創新的核心問題是要發揮自身的比較優勢，也就是我選擇經營戰略關鍵是我的比較優勢是什么。四是企業技術創新。技術，不僅僅是技術水平的問題，而是技術的市場性問題。國際上技術創新有兩個評價標準：一個叫技術的技術性，就是技術水平高不高。另一個叫技術的市場性，就是有沒有市場需要。評價企業的技術創新的關鍵是考慮市場需要的問題，有沒有市場需求。因此所有企業注意，你們的技術創新是建立在技術的技術性和技術的市場性的統一基礎上的，絕不是一般的技術創新問題。

3.2企業打造核心競爭力的外部途徑

首先，可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。其次，可通過企業兼并獲得核心競爭力。企業兼并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。

最后，努力培育更多的更忠誠的穩定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

核心競爭力是企業持續競爭優勢的關鍵性因素，是企業成功的著重點。企業間的競爭將最終鎖定在核心競爭力之爭上。企業應特別關注核心競爭力機制的建立；關注創建核心競爭力得以培育和實施的環境；關注企業家及企業人力資源素質的提升，以保證企業核心競爭力長期的實力的增強和作用的發揮。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。核心競爭力是企業在市場競爭中取得優勢的保障，是一個組織內部各種資源的有效集成組合，是企業在生產經營中獲得長期的可持續的競爭能力的優勢。企業必須要做多方面努力來實現核心競爭力的形成和發展。

第二篇：企業核心競爭力戰略管理

企業核心競爭力戰略管理

摘要

進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發展，企業的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿易組織，越來越多的企業產品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復雜變化莫測的市場環境如何能讓企業立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當的市場份額成為了擺在每個企業家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業的核心競爭力是企業的核心能力或核心技能，是企業立身之本。一個沒有核心競爭力的企業難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內部的一種特殊資源。它會隨著企業的發展壯大而不斷發展，給企業帶來豐厚利潤。同樣，企業的核心競爭力發展的越充分也會越來越多的暴露出企業的發展限制，最終阻礙企業的競爭，因此如何更好地發展企業核心競爭力對其管理，制定一定的企業戰略是企業的必然選擇。

企業的核心競爭力戰略管理是對企業資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業的各方條件，尋找自己的長處，從生產管理、質量、規模、銷售模式、渠道、售后服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業發揮最大潛能，獲得長足發展。關鍵字： 核心競爭力戰略管理競爭

一、企業核心競爭力的內涵

第三篇：企業核心競爭力延伸——多元化經營戰略

企業核心競爭力延伸——多元化經營戰略 企業核心競爭力延伸——多元化經營戰略

當企業獲得核心競爭力時，要制定經營戰略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的經營領域，而不應該去涉足核心競爭圖片難以作用的經營領域。以核心競爭力為基礎開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領域取得成功。

一、核心競爭力是否有效轉移是決定企業多元化成敗的條件

企業具備核心競爭力是不是多元化經營就萬無一失呢？這里存在一個企業核心競爭力的轉移問題。即一個具備核心競爭力的企業在從事多元化經營時若不能完成其核心競爭力向多元化經營事業領域的轉移，則會使這些多元化的事業領域不具備核心競爭力轉移來的優勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業雖具備核心競爭力，其主導產業經營得很出色，但其多元化經營搞得一團糟，如我國的一些知名的煙草、酒業公司等等。原因就出在企業的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業領域的轉移。具體而言，這些企業的多元化經營實踐中，在核心競爭力轉移方面容易出現的問題表現在：

1、過分注重有形資產的擴張與動作，不重視企業核心競爭力的轉移。

一些企業在多元化經營中，過分注重先進的設備、高水平的生產線、及至所謂“關鍵技術”，或對收購兼并的企業注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業的多元化經營處于高起點，豈不知這些硬件裝備絕不是企業核心競爭力，那些用高水平設備武裝起來的多元化事業領域并未因此就成為企業的利潤增長點，究其原因就在于那些多元化事業的領域企業核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團在兼并收購方式從事多元化經營時，不僅僅重視注入資金、改進技術，更重要的是注入它的管理方式與企業文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業價值迅速成長，多元化經營大獲成功。這其實是海爾在多元化經營中重視了企業核心競爭力轉移的結果。

2、多元化經營領域選擇不當，不適合企業核心競爭力的轉移。

對于已經具備核心競爭力的企業而言，多元化經營領域的選擇十分關鍵。有些企業選擇的領域盲目跟風。什么賺錢干什么，使得企業選擇多元化經營領域過多過濫，并不適合企業核心競爭力的轉移。如個別很有實力的酒類企業又做IT業，顯然IT業并不適合其已有核心競爭力的轉移。在這方面，韓國的大宇集團給人的教訓應足夠深，其擁有上百億元資產，橫跨123個行業，根本不考慮企業核心競爭能力轉移的適合性，這樣企業不垮才怪呢？巨人集團當初在漢字處理軟件領域具有明顯的戰略優勢和核心競爭力，后來公司轉向醫藥保健和房地產領域的投資，由于其在漢字處理軟件領域已經具有的核心競爭力沒有得到有效的轉移，巨人集團的核心競爭力遭到嚴重削弱，最終因多元化經營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團名存實亡。

多元化經營實踐呈現幾條規律：企業多元化經營的成功率與企業剩余資源擁有量、新行業的吸引力、行業相關性正相關；相關多元化成功率高于不相關多元化，這里并非完全否定不相關多元化；同時，企業從事多元化的經營領域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規律顯然與本文的結論是吻合的。

3、多元化經營中人力資源部署不當，不利于企業核心競爭力的轉移。

由于核心競爭力作用的發揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶”某種www.tmdps.cn 構成核心競爭力的技能的人員數量；其二是轉移速度，即指轉移上述人員到新的商機領域去的難易和快慢速度。因此，在企業多元化經營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉移的重要方式。人力資源部署不當，可能是原來的業務單位領導不情愿讓掌握核心競爭力和經驗的關鍵員工轉移到新的業務單位；也可能是關鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉移；或是在人力資源部署方面重關系重資歷，忽視了在企業拓展新領域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經營領域，自然企業核心競爭力的轉移也無從談起。其實，對企業特別是已具備核心競爭力的企業而言，應堅持將最出色、最優秀的人才配置到最有前途的新興發展領域，鼓勵并創造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經營經驗。這樣，顯然有利于企業核心競爭力在多元化經營中轉移且得到提升，也必然促使企業多元化獲得成功。

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第四篇：農村信用社核心競爭力的戰略定位

農村信用社核心競爭力的戰略定位

1.農村信用社競爭力的劣勢與潛在的競爭壓力分析（1）網絡科技劣勢

農村信用社電子化網絡建設與國有商業銀行、郵政儲蓄相比存有很大的差距。他們已形成了全國網絡的綜合業務系統，為客戶提供方便、高效、快捷的電子化金融服務，以其網絡優勢與信用社爭奪優質客戶。近幾年，農村信用社電子化網絡建設加快，但只覆蓋到全省，僅與個別省市農村信用社合作，實現跨省通存通兌，不能滿足客戶需求，僅靠遍布城鄉的機構及其人員無法滿足客戶對金融服務快速、便捷的基本要求，客戶分流嚴重。

（2）業務缺乏創新、產品單一缺少互補，服務效率不高

一方面，信用社主要經營傳統的存貸款業務，收入來源靠貸款利息收入。思想觀念落后，對存貸款等客上門思想嚴重，對邊緣信貸市場開發不力，住房貸款、教育貸款、汽車消費貸款沒有真正形成品牌優勢開辦起來。另一方面，業務創新不夠，服務功能不全，不能形成多元化發展格局，依靠金融服務吸引的服務性存款缺乏。沒有完全為優質客戶提供存貸款、結算、理財等一條龍的配套服務。

(3)法人治理結構不完善，經營決策缺乏有效監督

有些地方還沒形成縣市的一級法人結構 ,一盤散沙。按照健全法人治理結構規定，信用社應設股東代表大會、監事會、理事會，并按照各自分工獨立行使職權。但實際上股東大會形同虛設，起不到應有的監督和參與作用；監事會、理事會與信用社經營負責人職位互設，職責不清，無法有效考核經營者的實際經營水平和業績，發展缺乏可持續性。

（4）品牌劣勢

農村信用社市場定位不明確，缺乏長期發展目標，依靠品牌信譽吸引的自然性存款少。農村信用社發展五十多年，僅有少部分符合條件的信用社改制為農村商業銀行或農村合作銀行，雖然近幾年農村信用社在國有商業銀行撤出農村市場和國家政策的扶持下，取得了業務快速發展，效益提高的良好業績，這是農村信用社壟斷農村貸款市場的情況下獲得，一旦競爭局面形成，農村信用社的品牌劣勢即將顯現。（5）人員數量較多，整體素質不高

信用社員工隊伍整體學歷層次偏低，年齡偏大，整體素質不高，缺乏專業知識和勞動技能系統培訓，難以適應新形勢下金融業發展的需要。

（6）經營成本高

因農村信用社成立時間較長，由于過去行政干預，企業不規范、改制破產等原因，形成了大量不良資產。雖然員工擁有豐富經驗，但是隨之帶來的是人力成本的提高，與新成立的郵政儲蓄銀行、村鎮銀行相比，大量退休人員的醫療保險，內部退養人員的退養金、“三險一金”等無形中增加了經營成本。

（7）農村信用社潛在的競爭壓力

新農村政策將使農村更加開放和富有吸引力。隨著減免農業稅、發放糧食補貼、取消農村中小學學雜費和新型農村合作醫療等支農惠農政策的落實，民營經濟的迅速發展，社會主義新農村建設步伐的加快，農民逐步富裕起來，對金融服務需求量越來越大，對金融服務質量的要求也越來越高，形成了利潤增長點，對金融機構具有較強的吸引力，勢必會形成極具眼光的金融機構到農村搶攤設點的局面，如：農業發展銀行、農業銀行轉軌經營，爭奪農村金融市場；郵政儲蓄銀行及村鎮銀行的設立也爭奪農村信用社的 “蛋糕 ”。

2.我國農村信用社的核心競爭力——遍布城鄉的營業網點

農村信用社相對于其他銀行而言有諸多不足，但遍布城鄉的 28萬個營業網點正是農村信用社相對其他銀行占有的絕對優勢，根據企業核心競爭力的概念和特點可確定農村信用社的核心競爭力為農村信用社網點。構建農村信用社的核心競爭力必須從打造農村信用社網點的核心競爭力開始。把遍布城鄉的營業網點確定為農村信用社的核心競爭力主要有以下原因：

（1）金融是一種信用經濟。全國 80%左右的人口在農村和小城鎮，這部分人對農村信用社具有天然的親和力。農村信用社成立五十多年來，立足并扎根農村，服務于農業、農民和農村經濟，與農民群眾建立了密切的信貸聯系和深厚的友誼，與農民群眾同呼吸、共命運，與農村經濟共同成長壯大。金融是一種體驗經濟，是一種信用經濟，人們更相信他一直所接觸的比較了解的金融機構，不管在家鄉還是他鄉，農信社都是最信賴的“親人”。全國范圍內所建立起來的信用和品牌忠誠度就是農村信用社最大的無形資產。（2）綜合實力較強。在國家政策的扶持下，農村信用社已成為網點遍布鄉村、覆蓋城市，員工隊伍龐大，資金實力較強，經營效益轉好的金融機構。

（3）農村信用社網點的自身特征。農村信用社網點集合了農村信用社的技術、人才等各種資源，是農村信用社核心競爭力的重要體現，也是構建農村信用社核心競爭力的關鍵。農村信用社網點是農村信用社品牌形象的樹立地；是提供產品和服務的主要平臺；是科技創新的場所；是核心客戶資源開發和維持的前沿陣地。農村信用社網點對于整個農村信用社的經營具有至關重要的作用，網點經營的好壞會直接影響整個農村信用社的業績。因此，要構建農村信用社網點的核心競爭力以獲得農村信用社的后發優勢。

（4）農村網點的進入壁壘和較大的風險性。在網點方面，外資銀行、國內其他銀行還不對農村信用社有太大的威脅，他們的角逐地為大中城市，他們的人力、物力也不可能短期內在農村大規模建設網點，他們把握“ 80%的利潤來自 20%優質客戶”的原則，不會太在意中小客戶群體。為解決網點不足的問題，他們會發展虛擬銀行。

農村信用社網點是農村信用社經營的基礎，大、中城市網點在經營中發揮著先鋒作用；縣、市城市網點在經營中發揮著利潤開拓的作用；鄉鎮網點在經營中發揮著支撐的作用。農村信用社網點的核心競爭力既有其作為銀行營銷渠道的共性，又有其因地域、經濟、政策、人文環境等不同因素而導致的特性，在挖掘共性的同時，更突出特性，切實打造農村信用社網點的核心競爭力。

3.農村信用社核心競爭力的內在結構

無論生物組織還是社會組織，只要它存在持續旺盛的生命力，就必有其內在的有機結構。農村信用社核心競爭力應是有著自身獨特層次結構的有機綜合體。按其地位與作用不同，可分為核心層、亞核心層和表核心層三個層次，每一層次可由若干因素組成。如下圖：

核心層是農信社相對其它銀行具有優勢的農村信用社網點，亞核心層是由戰略決策、制度體系和關鍵資源能力組成；表核心層是由組織結構、產權關系、企業文化、金融技術、人力資源、創新能力等所組成。同一層面的各因素，既相對獨立，又相互作用、相互制約和相互影響。從層次結構的相互關系看，核心層處于核心競爭力體系的中心地位，其它各層服務于他；亞核心諸因素處于核心競爭力體系的中間層面，對表核心層諸能力的形成與發揮起著決定作用。戰略決策是指揮棒，制度體系是保障，資源能力是關鍵；外核心層諸因素的競爭力則是核心層、亞核心層諸能力在市場競爭中的具體表現，并對核心層、亞核心層能力的積累與升華起著制約的作用。由此形成一個層次結構有序，地位作用有別，既相對獨立、相互區別又相互依賴緊密聯系的有機整體。

以梅森·貝恩為代表的“結構——行為——績效”的理論和波特以這一理論為基礎的競爭優勢理論認為，決定企業競爭優勢的首要的和根本的因素在于企業所處行業的競爭結構。影響金融企業競爭優勢的主要因素并非來自外部的市場力量，而是來自企業自身的內在因素 [2]，所以農村信用社應當加速其內部諸因素的培育，促進其核心競爭力的形成，并設法長期保持和強化這種核心能力，以應對全球化的金融競爭。

三、培育和提升農村信用社核心競爭力的途徑

由于歷史形成的原因，我國農村信用社現在只是初步完成了組織架構上的整合，沒有利用現代網絡系統形成全國農村信用社網點一體化的核心競爭力。那么如何培育和提升核心競爭力呢 ? 培育和提升農村信用社網點的核心競爭力是一個龐雜的系統工程，主要途徑包括內部的創新和外部的戰略聯盟。內部創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了戰略決策、制度體系和關鍵資源能力所組成三位一體的網點競爭體，只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的。從內部創新培育和提升農村信用社網點的核心競爭力主要體現在亞核心層和表核心層的培育。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織學習，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。

（一）從亞核心層培育和提升農村信用社網點的核心競爭力 1.制定能夠獲取核心競爭力的發展戰略

制定能獲取核心競爭力的發展戰略是農村信用社獲得持續競爭優勢的重要途徑。這依賴于高層的戰略決策能力，該能力是核心競爭力的三大基石之一。在不斷變化的市場環境中，迅速而富于開拓性的戰略決策是核心能力競爭的基礎。高層決策者必須對自身特點以及國內外本行業發展趨勢的變化做出及時清醒的判斷，找出培養核心競爭力的機會與條件，制定金融企業總體發展戰略，確定發展目標、發展方向、業務和利潤的增長模式，培育自身的獨特優勢。

2.設計能夠獲取核心競爭力的制度體系

制度對宏觀經濟績效的決定作用已為諾思所論證，其基本原理對于微觀經濟也同樣適用 [3]。一個沒有優勢制度的企業不可能形成核心競爭力。而優勢制度的建構依賴于企業的制度演化能力，這種能力一方面源于自身的演化積累，另一方面取決于企業制度制定者能否根據原有制度演化的路徑、發展目標、內外環境和核心競爭力培育的需要，對制度進行優化設計。農村信用社的制度設計可以分為兩大類：一類是正式制度安排，主要包括產權制度、法人治理制度、風險防范制度和各種管理制度；另一類是非正式制度安排，主要指金融企業文化環境的營造，包括經營理念、服務意識和價值觀等。這兩類制度的相互補充，能形成有效的激勵機制和約束機制，對農信社核心競爭力的形成和培育起著持續的決定作用。

3.積累能夠形成核心競爭力的關鍵資源

沒有獨特的資源，核心競爭力的培育就成為“無源之水”。根椐資源學派的觀點，通過積累和運用可控的獨特資源，是組織獲得差異性競爭優勢的重要源泉。對于金融企業來說，金融品牌、服務信譽、金融網絡技術和高水平的金融人才是其關鍵資源之所在。因此，按照戰略發展目標，不斷開發、積累、整合、利用相互關聯的關鍵資源，并通過相關制度安排充分激發其潛力，這是農村信用社獲取核心競爭力的重要途徑。

（二）從表核心層培育和提升農村信用社網點的核心競爭力 1.明晰農村信用社的產權關系

產權制度的改革是農村信用社改革的關鍵，如果農村信用社的產權不明晰，就不可能完善法人治理結構，農村信用社其他方面的體制改革也不可能取得實質性成效，農村信用社產權制度改革的最終目標是實行股份制改造，建立現代企業制度。農村信用社無論采取合作制、股份制或股份合作制，關鍵都是要通過明晰產權，解決“誰投資、誰管理、出了風險誰承擔責任”的問題，從而形成“資金自籌、經營自主、盈虧自負、風險自擔”的經營機制。明晰農村信用社產權要解決好以下問題：（1）明確合作金融組織的產權特點

農村信用社產權構成包括兩部分：一部分是入股社員的股金；另一部分是公共積累，主要是農村信用社稅后按比例提取的公積金轉化的資本金，屬社員共有產權，為了增強信用社后續發展能力，資本金在社員股金分紅后，繼續作為社員共有部分存在，屬于集體所有，用于彌補虧損和業務拓展 [4]。

（2）提高信用社增資擴股能力

設立資格股和投資股兩種股份來迅速擴充信用社資本金。資格股由社區內農戶、信用社職工、產權明晰的企業等自愿入股，入股金額起點根據各地收入狀況確定，股份可以按規定條件轉讓或退股；投資股由個人或企業自愿入股，資格股和投資股都有權參與信用社管理與分紅。

2.建立健全高效的內部管理與組織結構（1）建立現代企業制度

提高法人治理能力，完善治理結構，建立社員代表大會、理事會、監事會與經營管理層的法人治理機制，健全各司其職、各負其責的社員代表大會和監事會制度，降低經營決策風險。

（2）創建能夠獲取核心競爭力的金融管理模式

創建高效穩健的管理模式是農村信用社獲取核心競爭力的關鍵。該模式的設計應以客戶為中心，實行客戶經理制。實行業務管理、風險管理、審計監督分離，風險防范控制垂直化，逐步加強公司、同業、零售等業務線的垂直化運作，以便建立一整套明確完整的傳導、執行、監控機制及靈敏的市場反應機制。經營管理規范化，提高風險防范能力。規范也是競爭力，我們要規范管理勞動用工；規范管理信貸資金；規范管理財務收支；規范管理印章憑證和現金、中間業務。建立風險甄別系統用于分析風險來源及成因，區分風險類別及危害性程度；建立風險預警系統來傳遞風險信息并建立風險資料庫；建立風險規避系統來具體實施風險規避行為，對風險進行分散或轉移；還可建立全程監控系統，對風險管理進行全面監測和控制，力求從貸款的整個流程上對風險實施控制。

（3）構建能夠獲取核心競爭力的資源整合機制

雖然任何單一的資源不可能形成核心競爭力，但是，一個有效的整合機制卻可以將相互關聯資源轉化為具有核心競爭力的金融產品或服務。資源整合機制的構建不僅依賴于相關制度的設計，而且依賴于金融企業的組織協調能力、管理能力和創新能力的增強。

（4）優化配置營業網點，提高服務效率

近幾年國家控股銀行業務重點由鄉村向城市、由小城市向大中城市的戰略轉移及各地農業產業化水平不斷提高，為信用社重新定位發展區域、開辟發展空間帶來了難得機遇和契機，提高市場占有率和市場份額，壯大實力。首先，根據區域經營環境、金融資源及經濟發展趨勢進行分析預測，合理確定轄區內營業網點的最佳數量，優化區域布局。其次，確定不同網點的目標客戶群、業務種類和網點類型，打造精品網點和名牌網點。再次，從網點選址到營業面積、內部裝修和配套設施制定統一的標準，在功能定位、人員配備和操作流程方面推行標準化、規范化，提升網點在客戶心目中的地位。

3.創建具有核心競爭力的金融信息化技術平臺

金融服務業的競爭，不僅是資金實力和信譽形象的競爭，而且是科技實力和網上能力的競爭。加快信息化技術平臺建設是服務手段創新的基礎，是形成和提升農村信用社網點核心競爭力的關鍵要素，是增進技術與業務的相互融合，形成農村信用社網點技術優勢的保障。為此，一是要加快電子網絡建設。隨著農村信用社改革的深化，部分省聯社已進行了小型機網絡建設。但隨著形勢的發展和客戶的需要，特別是和國家控股銀行以及郵政儲蓄的全國大聯網相比，農村信用社沒有任何網絡的優勢可言，因此，盡快實施網絡提升戰略，在以全省農信社聯網通存通兌的基礎上，加強全國農信銀業務系統建設，實現全國通存通兌。二是暢通結算渠道。結算渠道不暢一直是制約農村信用社發展的“瓶頸”。當前，農村信用社要加大“易寶”業務的宣傳與實施，借助于商業銀行的電子匯路擴大農村信用社網點的匯票業務。三是創新結算工具。隨著各種金融結算工具的開發，銀行卡早已被人們所接受和使用 ,但農村信用社很多地方沒有自己的銀行卡，我們要加大自身的投資 ,發行銀聯卡，設立自動取款機，開通網上銀行。

4.開發農村信用社的人力資源

與企業核心競爭力關聯度最高的，是與企業人才戰略相聯系的人力資源管理機制和激勵機制。以股份制形式建立的區域性金融機構較之國有銀行顯得更富活力，其重要的一點就在于其有比國有銀行更為靈活有效的用人制度，在用人制度上建立了以人力資源管理為中心的人員規劃、職業設計、績效評價、開發培訓、分配激勵、提拔晉升等一整套管理制度。所以要堅持以人為本，積極推進人事制度和分配制度改革。以經營機制中的選擇機制(選人、用人)和動力機制(激勵和利益分配)作為切入點，釋放并激發信用社的發展活力。加大培訓力度，盡快提高職工的業務素質和工作技能；全面實施競聘上崗制，建立留住人才的用人機制；通過公開招聘從大專院校補充所需人員，為實施農村信用社的可持續發展戰略奠定堅實的基礎。

目前 ,大量增加正式員工的成本太高，我們可在農信社難以輻射到的偏遠鄉村建立兼職協助員制度，協助員沒有存貸款的權利，讓其作宣傳員，讓其幫助聯絡存款、考察貸款、協助收回貸款，每年按一定業績支付其勞動報酬，穩定協助員隊伍，守住農村金融陣地，提升網點競爭力。

5.打造先進的農村信用社文化

企業核心競爭力是通過企業文化力作用下產生的學習力和創新力的有機結合表現出來的、分布于企業組織中的、持續支撐企業競爭優勢的能力。技術可以學，制度可以制定，但企業全員內在追求的一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植和模仿的。越來越多的企業已認識到企業發展的動力、凝聚力都來自企業的文化，同樣的服務模式常會因不同的企業文化而具有不同的特征，并給予顧客不同的感受。經濟管理學界認為： 21世紀的經濟賽局將在很大程度上取決于“文化力”的較量。“文化力”對于經濟與社會的全面進步，對于經濟和企業的發展來說，都是一種強大的內在驅動力。農村信用社要建立學習型組織，充分發揮個體與團隊的整合效應，以禮待客；要以“團隊、敬業、創新、奉獻”精神為核心，建設和諧的企業文化，創造農村信用社優良的經營環境。

6.形成能夠獲取核心競爭力的品牌創新體系

創新是金融企業獲取核心競爭力的源泉，創新活動的效率依賴于創新動力的增強和創新能力的提高。中國銀行業開始邁入品牌競爭時代，品牌是顧客導向、產品創新的載體，是一個金融企業的科技水平、產品特色、服務信譽、管理能力、營銷藝術、文化底蘊和社會形象的濃縮與結晶，也是一個金融企業綜合實力的證明，它決定著金融企業競爭優勢的強弱。農村信用社應根據自己的經營戰略和營銷方針，準確把握市場定位，形成自己的品牌。一是要鞏固法人品牌。要通過各種途徑和措施，充分發揮農信社是新時期農村金融的主力軍和最好的聯系農民的金融紐帶，使城鄉居民、地方黨政和執法監督部門了解、信任、支持信用社。二是推出產品品牌。這可從以下方面推廣：

（1）創新信貸產品

目前農信社獨特的信貸品牌唯有農戶小額信用貸款和農戶聯保貸款，在目前農村金融服務缺乏的情況下，要加快產品和服務的創新步伐。要研發中小企業授信管理、商戶聯保、民企聯保貸款和倉單、鋪面、收費權抵押貸款及助學、住房按揭、汽車消費等信貸品種，拓寬服務領域，全方位滿足社區內居民的生產生活需求。創新農戶信用評價等級制度，培養優質客戶和“黃金 ”客戶；創新貸款管理理念，加大對小額貸款管理的技術含量。

（2）加速開發中間業務產品

改變目前單純依賴貸款為主的被動局面，要組建管理機構，負責中間業務的規劃、管理，建立考核體系，開拓業務空間。根據經濟發展和客戶需求，加速電子化建設步伐，積極開辦代發工資、代收業務、租賃業務、咨詢業務、信用卡業務，廣泛開展與銀行、證券、保險、教育、通訊、電力等部門的合作，擴大業務范圍，可開辦銀行卡、外匯、承兌匯票等業務。辦理融資券業務，這不僅可鞏固客戶，而且可以有效實現業務結構的轉變，并以此為基點，擴展與資本市場相關的業務。加大非資產性的融資量，增強資金增值率，改善收入結構，通過中間業務促進表內業務的擴張，并形成新的效益增長點。

（3）研發客戶品牌

根據自身實力，在品牌競爭策略上應采取 “讓開大路，占領兩廂 ”的策略，避開國有商業銀行鋒芒，充分利用網點優勢，發揮新、活、快、靈、便等特點，細分市場，實行客戶經理制，穩定低端客戶、擴大中端客戶、開拓高端客戶。對小額農貸品牌要延長其價值鏈，開發成集存款、授信、貸款、結算等于一身多功能卡，以增強市場競爭能力。

（三）從外部的戰略聯盟培育農村信用社網點的核心競爭力

依靠內部創新和外部的戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。農村信用社可以通過與國內銀行、外資銀行或其他金融機構簽署全面或某一項業務合作協議、引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟。引進的戰略投資者要符合投資所占股份比例不低于 5%、股權持有期在三年以上、派駐董事、提供技術和網絡支持等標準。學習工行、建行和其他股份制銀行的經營理念，可利用機構網點優勢開展代理銷售證券、股票、基金和保險產品與服務，改變農村信用社的弱勢局面，這是迅速培育和提升核心競爭力的外部捷徑。

總之，我們要把農村信用社建設成為產權明晰、管理規范、網絡系統先進，能為農村經濟發展提供優質服務的現代金融企業。以農村信用社網點的比較優勢，確定農村信用社網點作為農村信用社的核心競爭力；確定打通全國農村信用社網點間的任督二脈是國家對農村金融改革扶持的第一要務。栽得梧桐樹方引得鳳凰來，為了農村信用社的發展壯大和效益的提高，必須加大自身的戰略投資，建立一個全國性的農村信用社網絡綜合業務系統，加快安裝 ATM自動取款機，實行跨越式發展，提高服務質量，增加中間業務的收入，真正實現農村信用社的核心競爭力，讓農村信用社更好的服務于我國的“三農”政策。

第五篇：論核心競爭力與多元化戰略

論核心競爭力與多元化戰略

來源：中國論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環境下，企業紛紛實施多元化戰略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業獲得和保持長期競爭優勢的源泉。企業實施多元化戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。同時，多元化戰略也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰略應有機的結合才能有效的分散風險，獲得規模經濟，更好地促進企業的長期發展。

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品——市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。參考文獻：

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