第一篇：戰(zhàn)略·人本·文化——企業(yè)核心競爭力的三

★戰(zhàn)略·人本·文化——企業(yè)核心競爭力的三駕馬車

■★ 企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。

戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點(diǎn)有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，縱橫的戰(zhàn)略方向有兩個(gè)層次。第一個(gè)層次，要成為中國服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個(gè)層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)，不能從低端往上做.在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)的同時(shí)，還要側(cè)重人力資源、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，財(cái)務(wù)管理、營銷體系的建立，并積極推進(jìn)信息化、企業(yè)文化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。北大縱橫的多元化就是圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。北大縱橫的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個(gè)層次。企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的愿景目標(biāo)?？v橫的愿景目標(biāo)是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊(duì)伍。這是機(jī)遇層出不窮的時(shí)代，是成批出現(xiàn)商界精英的時(shí)代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個(gè)企業(yè)都要把握這個(gè)大好機(jī)會(huì)。激烈的市場競爭迫使企業(yè)以加速度充實(shí)、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。近期目標(biāo)是年度目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要企業(yè)上下同心同德，一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。

北大縱橫實(shí)現(xiàn)目標(biāo)靠對內(nèi)、對外兩大方式。

對外的營銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級企業(yè)的精華理念，提高自身實(shí)力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進(jìn)入二流、三流市場，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個(gè)想良性運(yùn)營的企業(yè)決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯(cuò)誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。正確的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為總裁，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅(jiān)持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。

人本：企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵(lì)人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的也是最高端的是人本管理。首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻(xiàn)身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時(shí)也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會(huì)毋庸置疑了，現(xiàn)代社會(huì)對有知識(shí)的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識(shí)、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實(shí)真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人講真正的體會(huì)，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。我們應(yīng)該依靠良好的環(huán)境、適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)、完善的培訓(xùn)體制和合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來吸引人才、留住人才。

企業(yè)文化：企業(yè)家應(yīng)該深刻意識(shí)到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用和積極意義，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化。

企業(yè)家應(yīng)該深刻意識(shí)到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用和積極意義。企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動(dòng)手，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展的時(shí)候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時(shí)代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。北大縱橫的企業(yè)精神是八個(gè)字：合作，創(chuàng)新，誠信，敬業(yè)。

合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。

其次，一定要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。

大家一定要明白，蛋糕做大了一定會(huì)有屬于我的一份，這一點(diǎn)說起來容易，做起來非常難。一個(gè)是利益因素，一個(gè)是認(rèn)同因素，不管我們每一個(gè)人會(huì)怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。

創(chuàng)新。每個(gè)企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個(gè)企業(yè)的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要?jiǎng)?chuàng)新，對外的個(gè)性化服務(wù)一定要加強(qiáng)。

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信，企業(yè)就能夠從長期堅(jiān)持誠信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個(gè)是內(nèi)在的，一個(gè)是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬

業(yè)表現(xiàn)。維護(hù)公司聲譽(yù)、幫助公司改進(jìn)管理、具有成本意識(shí)都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分———理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如縱橫辦了一個(gè)叫做《縱橫天地》的內(nèi)部刊物《縱橫天地》是縱橫文化的有形載體和進(jìn)行內(nèi)部外部溝通的橋梁。內(nèi)容包括公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動(dòng)通告、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)等欄目，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。然后要通過組織及管理的創(chuàng)新為企業(yè)文化的實(shí)施提供活力。如我們可以把總經(jīng)理辦公會(huì)改成高層管理委員會(huì)會(huì)議。高層管理委員會(huì)由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會(huì)上投票時(shí)，包括總裁在內(nèi)每人投一票。每月一次的高層管理委員會(huì)會(huì)議貫徹了北大縱橫民主決策和交流溝通機(jī)制。

另外，如首位負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時(shí)，第一時(shí)間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時(shí)避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會(huì)。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)惟有將愿景、價(jià)值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

第二篇：企業(yè)核心競爭力的三駕馬車——“戰(zhàn)略、人本、文化重點(diǎn)

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企業(yè)核心競爭力的三駕馬車——“戰(zhàn)略、人本、文化” 企業(yè)核心競爭力的三駕馬車——“戰(zhàn)略、人本、文化” ——談某管理咨詢公司核心競爭力塑造

某作為國內(nèi)迅速崛起的管理咨詢企業(yè)，其核心競爭力也來自戰(zhàn)略、人本、文化三個(gè)方面。

一、戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點(diǎn)有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，某的戰(zhàn)略方向有兩個(gè)層次。第一個(gè)層次，要成為中國管理咨詢、培訓(xùn)服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個(gè)層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)，不從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)的同時(shí)，還側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)變革、人力資源、企業(yè)文化、營銷體系建立等，并積極推進(jìn)信息化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。那么，企業(yè)的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發(fā)熱地開幾家分店或異想天開地發(fā)展點(diǎn)別的產(chǎn)業(yè)那么簡單，而是要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。某的多元化方向是圍繞知識(shí)服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、企業(yè)托管、獵頭、廣告等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。某的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個(gè)層次。

企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的愿景目標(biāo)。某的愿景目標(biāo)是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊(duì)伍。這是機(jī)遇層出不窮的時(shí)代，是成批出現(xiàn)商界精英的時(shí)代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個(gè)企業(yè)都要把握這個(gè)大好機(jī)會(huì)。今天的某雖然還不是咨詢顧問數(shù)量第一、做的項(xiàng)目數(shù)量第一的咨詢產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但激烈的市場競爭迫使我們以加速度充實(shí)、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。

近期目標(biāo)是目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。某實(shí)現(xiàn)目標(biāo)靠對內(nèi)、對外兩大方式。對外的營銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠為合作伙伴解決實(shí)際問題和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級企業(yè)的精華理念，提高自

身實(shí)力。比如TCL的發(fā)展方式（雖然已成為過去）就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進(jìn)入二流、三流市場，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊，這一業(yè)績使TCL手機(jī)板塊的領(lǐng)頭人榮耀地成為全http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1（第 1／4 頁）2006-02-03 15:45:22 中國經(jīng)理人社區(qū)-管理經(jīng)驗(yàn)分享區(qū)-[原創(chuàng)]企業(yè)核心競爭力的三駕馬車——“戰(zhàn)略、人本、文化”

國十大杰出青年。當(dāng)然它還有配套思路，比如為了迎合消費(fèi)者的心理，它設(shè)計(jì)了手機(jī)加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設(shè)計(jì)思路、定位思路、市場思路。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個(gè)想良性運(yùn)營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯(cuò)誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。我們的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅(jiān)持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。

二、人事、人力資源、人本

企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵(lì)人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。

打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻(xiàn)身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時(shí)也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。某給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的，讓每個(gè)人都成為優(yōu)秀的人才是我們對員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會(huì)毋庸置疑了，現(xiàn)代社會(huì)對有知識(shí)的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識(shí)、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實(shí)真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人講真正實(shí)踐的體會(huì)，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實(shí)做事的良好氛圍，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比如我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的硬環(huán)境。是否不斷地與時(shí)俱進(jìn)，不斷地與企業(yè)實(shí)力的增長相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價(jià)值、品牌、平臺(tái)相匹配。

第二靠機(jī)會(huì)。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺(tái)。工作機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)都是員工非?？粗氐臇|西。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)會(huì)也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到。機(jī)會(huì)擺在那里，只要你有能力做就一定有http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1（第 2／4 頁）2006-02-03 15:45:22 中國經(jīng)理人社區(qū)-管理經(jīng)驗(yàn)分享區(qū)-[原創(chuàng)]企業(yè)核心競爭力的三駕馬車——“戰(zhàn)略、人本、文化” 你發(fā)揮的地方。

第三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個(gè)層次。第一個(gè)層次是技術(shù)路徑。以某為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當(dāng)于名校教授，各校教授是一個(gè)概念，指的是他的財(cái)務(wù)回報(bào)、受尊重程度、社會(huì)地位等等綜合因素。第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。指從大業(yè)務(wù)員到管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔(dān)更多的責(zé)任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。某的薪酬結(jié)構(gòu)是技能、崗位價(jià)值決定了大家的崗位工資，績效決定了一年的總收入，市場價(jià)值實(shí)際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達(dá)到外部公平。對于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化，不管你承認(rèn)不承認(rèn)它的作用，在企業(yè)誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業(yè)文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業(yè)靠人治，中等企業(yè)靠制度管理，大企業(yè)靠文化管理。還有人說，手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠經(jīng)驗(yàn)管理，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠制度管理，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠文化管理。企業(yè)家應(yīng)該深刻意識(shí)到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用和積極意義。企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動(dòng)手，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化，通過文化力塑造員工的價(jià)值觀和思維方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理最高境界的“文化管理”。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展的時(shí)候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時(shí)代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業(yè)，看到到處都是不同的口號、標(biāo)語，都是發(fā)動(dòng)大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強(qiáng)，比抄來的強(qiáng)，但是還很不到位。因?yàn)槊總€(gè)人的想法是不同的，我們不可能把所有口號都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個(gè)企業(yè)需要堅(jiān)持的東西其實(shí)就那么幾條，而不是幾個(gè)條或上百條，而這些需要堅(jiān)持的東西，一定要跟我們的行業(yè)特征有關(guān)，跟我們的追求和愿望有關(guān)，跟從業(yè)人員的基本特點(diǎn)有關(guān)。某倡導(dǎo)合作，創(chuàng)新，誠信，敬業(yè)的企業(yè)精神。

合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能充分意識(shí)到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會(huì)得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會(huì)有屬于我的一份，這一點(diǎn)說起來容易，做起來非常難。一個(gè)是利益因素，一個(gè)是認(rèn)同因素，不管我們每一個(gè)人會(huì)怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。創(chuàng)新。每個(gè)企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個(gè)企業(yè)的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要?jiǎng)?chuàng)新，對外的個(gè)性化服務(wù)加強(qiáng)，以滿足客戶的不同需求。

http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1（第 3／4 頁）2006-02-03 15:45:22 中國經(jīng)理人社區(qū)-管理經(jīng)驗(yàn)分享區(qū)-[原創(chuàng)]企業(yè)核心競爭力的三駕馬車——“戰(zhàn)略、人本、文化”

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信。舉個(gè)例子，兩個(gè)企業(yè)A和B各自都想招聘兩名大學(xué)畢業(yè)生，每個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業(yè)采取的辦法是兩個(gè)人一個(gè)月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎(jiǎng)給誰，也就是一個(gè)人可能拿到18萬，另一個(gè)人可能拿到6萬。B企業(yè)采取兩個(gè)人一個(gè)月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業(yè)績獎(jiǎng)金。假如這4個(gè)同學(xué)是一個(gè)班的，優(yōu)秀的同學(xué)可能就去A企業(yè)了，兩個(gè)相對認(rèn)為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業(yè)了，這個(gè)在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做良幣驅(qū)逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢。有些企業(yè)家也想成為A企業(yè)，但并不容易。有能力的人為什么會(huì)選擇A企業(yè)呢？因?yàn)樗锌诒?，有誠信，大家相信它關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾會(huì)兌現(xiàn)。這說明企業(yè)一定能夠從長期堅(jiān)持誠信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個(gè)是內(nèi)在的，一個(gè)是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬.業(yè)表現(xiàn)。維護(hù)公司聲譽(yù)、幫助公司改進(jìn)管理、具有成本意識(shí)都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分一一理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。某的文化不僅僅是理念和口號，它已經(jīng)深深地滲入到了日常的管理和行為當(dāng)中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如各種制度規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如某實(shí)行了輪值經(jīng)理負(fù)責(zé)制、管理看板等管理方法，每天通過晨會(huì)、管理看板等多種方式進(jìn)行公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動(dòng)通告、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動(dòng)態(tài)等傳播，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。

另外，如首問負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時(shí)，第一時(shí)間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時(shí)避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會(huì)。

活力營活動(dòng)，為全體員工提供了一次交流的機(jī)會(huì)。導(dǎo)師制，使每一名新員工都有一位導(dǎo)師，為新員工提供行為上的指導(dǎo)、業(yè)務(wù)上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優(yōu)秀企業(yè)需要有一個(gè)好的文化理念，那么卓越企業(yè)則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅(jiān)持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業(yè)理念堅(jiān)持100年不變。“潤物細(xì)無聲”正可謂是企業(yè)文化作用的最好概括。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)唯有將愿景、價(jià)值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。http://bbs.sino-manager.com/dispbbs.asp?boardID=67&ID=47903&page=1（第 4／4 頁）2006-02-03 15:45:22

第三篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

摘要

進(jìn)入新世紀(jì)，科技日益進(jìn)步，知識(shí)和技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復(fù)雜變化莫測的市場環(huán)境如何能讓企業(yè)立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~成為了擺在每個(gè)企業(yè)家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業(yè)闖入國際市場并取得不錯(cuò)成績的制勝法寶。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的核心能力或核心技能，是企業(yè)立身之本。一個(gè)沒有核心競爭力的企業(yè)難以為繼，即使暫時(shí)取得勝利，總不會(huì)長久的。

核心競爭力是內(nèi)部的一種特殊資源。它會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷發(fā)展，給企業(yè)帶來豐厚利潤。同樣，企業(yè)的核心競爭力發(fā)展的越充分也會(huì)越來越多的暴露出企業(yè)的發(fā)展限制，最終阻礙企業(yè)的競爭，因此如何更好地發(fā)展企業(yè)核心競爭力對其管理，制定一定的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的必然選擇。

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學(xué)技術(shù)、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個(gè)企業(yè)，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業(yè)的各方條件，尋找自己的長處，從生產(chǎn)管理、質(zhì)量、規(guī)模、銷售模式、渠道、售后服務(wù)、品牌認(rèn)知、價(jià)格、人才等各方面入手，做好其中一項(xiàng)或多項(xiàng)工作形成競爭優(yōu)勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業(yè)發(fā)揮最大潛能，獲得長足發(fā)展。關(guān)鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管理競爭

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

第四篇：企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)獲得核心競爭力時(shí)，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會(huì)在各個(gè)領(lǐng)域取得成功。

一、核心競爭力是否有效轉(zhuǎn)移是決定企業(yè)多元化成敗的條件

企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營就萬無一失呢？這里存在一個(gè)企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移問題。即一個(gè)具備核心競爭力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時(shí)若不能完成其核心競爭力向多元化經(jīng)營事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會(huì)使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競爭力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營搞得一團(tuán)糟，如我國的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。原因就出在企業(yè)的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實(shí)踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：

1、過分注重有形資產(chǎn)的擴(kuò)張與動(dòng)作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

一些企業(yè)在多元化經(jīng)營中，過分注重先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召徏娌⒌钠髽I(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營處于高起點(diǎn)，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競爭力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤增長點(diǎn)，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團(tuán)在兼并收購方式從事多元化經(jīng)營時(shí)，不僅僅重視注入資金、改進(jìn)技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價(jià)值迅速成長，多元化經(jīng)營大獲成功。這其實(shí)是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風(fēng)。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。如個(gè)別很有實(shí)力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競爭力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個(gè)行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團(tuán)的核心競爭力遭到嚴(yán)重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。

多元化經(jīng)營實(shí)踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時(shí)，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營領(lǐng)域同過去的平均4.2個(gè)收縮到目前的1.7個(gè)。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。

3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個(gè)因素，其一是保有量，即“攜帶”某種www.tmdps.cn 構(gòu)成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機(jī)領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當(dāng)，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價(jià)過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時(shí)就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實(shí)，對企業(yè)特別是已具備核心競爭力的企業(yè)而言，應(yīng)堅(jiān)持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵(lì)并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經(jīng)常聚會(huì)、開辦研討會(huì)，相互交換新的想法和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。

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第五篇：企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略思考

企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略思考

如何打造核心競爭力，增強(qiáng)煙草企業(yè)發(fā)展的整體實(shí)力，使其在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，是當(dāng)前煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部必須認(rèn)真研究、認(rèn)真思考的一個(gè)重大戰(zhàn)略問題。

一、建設(shè)一個(gè)開明開放的領(lǐng)導(dǎo)班子

首先是思想觀念要開放。正確的行為需要有正確的思想理論來支撐。思想觀念開放，就是要求領(lǐng)導(dǎo)干部能堅(jiān)持正確的思想理論觀，工作中不惟書、不惟上，只惟實(shí)，一切從實(shí)際出發(fā)，敢于打破常規(guī)，大膽創(chuàng)新，看準(zhǔn)了就大膽地試、大膽地闖，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，及時(shí)改正，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)上升到理論用以指導(dǎo)新的實(shí)踐。

其次是視野要開闊。視野開闊了，我們才能熟悉國際化競爭規(guī)則，利用入世良機(jī)發(fā)展自己；才能抓住更多的發(fā)展機(jī)遇，制定新的可靠戰(zhàn)略對策；才能學(xué)會(huì)原來所不懂的東西，在實(shí)踐中提高駕馭市場的本領(lǐng)。

再次是行為決策要開明。在企業(yè)行為決策時(shí)，要廣開言路，廣納意見，廣泛吸收大膽采納群眾在企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的意見和建議，不搞家長制，不搞一言堂，不搞個(gè)人主義和小團(tuán)體主義，群眾理解支持的就干，就推廣，群眾反對不支持的，就不做，營造一個(gè)有召喚力的開明領(lǐng)導(dǎo)班子的良好形象。

二、造就一支素質(zhì)能力型人才隊(duì)伍

首先要?jiǎng)?chuàng)新體制，努力營造拴心留人的環(huán)境。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格選好才。要敢于打破舊框框，大膽起用一批思想好、素質(zhì)高、能力強(qiáng)的優(yōu)秀年輕干部到重要崗位，選才用才論實(shí)力而不論資歷，論才干而不論臺(tái)階，看才學(xué)而不做表面文章，看主流而不求全責(zé)備，切實(shí)做到人盡其才、才盡其用。二是引進(jìn)人才競爭機(jī)制，各盡所能用好才。能者上、平者讓、庸者下，要善于營造一種新的局面，讓扎實(shí)工作的能奮發(fā)有為，讓不干實(shí)事的受到批評，讓求真務(wù)實(shí)的受到鼓勵(lì)，讓作風(fēng)不良的失去市場，從而創(chuàng)造好的條件和空間，保證真才實(shí)學(xué)的有施展本領(lǐng)的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。三是健全獎(jiǎng)優(yōu)罰劣激勵(lì)機(jī)制，尊才重德鼓舞人。在企業(yè)建立尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，大膽提倡職工的進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，提倡比成績、講奉獻(xiàn)。

其次是加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。我們要充分發(fā)揮黨校、政校和技工學(xué)校的作用和職能，采取“走出去、請進(jìn)來”的辦法，通過理論學(xué)習(xí)、崗位培訓(xùn)和在職深造等方式，分批、分類型、分層次地組織干部職工進(jìn)行學(xué)習(xí)，努力提高干部職工的理論水平、文化水平和業(yè)務(wù)水平，不斷掌握電腦、財(cái)會(huì)自動(dòng)化、煙草降焦等各方面的知識(shí)與技能，提高干部隊(duì)伍的思想文化水平和業(yè)務(wù)技能，造就高素質(zhì)的煙草隊(duì)伍。

三、培育兩個(gè)潛力市場

要爭得有限的市場空間，在企業(yè)競爭中求得生存，我們就必須下大力氣培育好的消費(fèi)市場。首先要整合產(chǎn)品，打造知名品牌。其次要提高產(chǎn)品質(zhì)量，要加大科技投入，突出抓好減焦降焦工作，努力降低卷煙對人體的危害；要嚴(yán)把生產(chǎn)流程關(guān)，嚴(yán)格遵照卷煙產(chǎn)品生產(chǎn)程序和流程，確保卷煙的口味、吸味、包裝能迎合消費(fèi)者；要推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，努力研制符合國際慣例的新型混合卷煙和藥物型卷煙，改變品種單

一、功能單一的現(xiàn)狀，豐富卷煙消費(fèi)市場。二是培育潛力型的銷售市場。作為煙草企業(yè)的管理者，還是需要有戰(zhàn)略眼光，把戰(zhàn)略目標(biāo)投向國際大市場，熟悉國際市場的競爭環(huán)境和運(yùn)行規(guī)則，整合品牌，打造核心競爭力，開拓國際銷售市場，為企業(yè)生存求得應(yīng)有的國際市場空間，增強(qiáng)煙草企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

四、創(chuàng)新一套科學(xué)型企業(yè)制度

市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)已成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我組織資源和自尋發(fā)展商機(jī)的法人實(shí)體和競爭主體，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的必然趨勢。一是要堅(jiān)決排除阻礙企業(yè)發(fā)展的體制性障礙，要下大決心打破地區(qū)封鎖和地方保護(hù)主義，為壯大大企業(yè)、大品牌實(shí)力提供良性發(fā)展環(huán)境；要加快“扶大關(guān)小”步伐，關(guān)閉一批地方小煙廠、壓縮一批疲軟品牌，避免投資過 大、重復(fù)建設(shè)、市場不規(guī)范等行為，為企業(yè)發(fā)展清除障礙。二是機(jī)制創(chuàng)新，主要是收入分配機(jī)制和企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，按照職責(zé)大小、能力強(qiáng)弱、貢獻(xiàn)高低，建立合理的收入分配機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，努力提高廣大干部職工的工作積極性；要深化企業(yè)內(nèi)部改革，推進(jìn)機(jī)構(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理、紀(jì)律管理的科學(xué)、規(guī)范、高效運(yùn)作，用健全的制度管理企業(yè)，用科學(xué)的制度引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展；倡導(dǎo)增收節(jié)支、開源節(jié)流，精減成本、提高效率，以提高煙草企業(yè)的整體競爭力。

煙草人必須立足長遠(yuǎn)，放眼世界，統(tǒng)籌兼顧，運(yùn)籌帷幄，依照實(shí)際，有計(jì)劃、有步驟實(shí)施創(chuàng)新改革，以改革促發(fā)展，以改革促提高，不斷鍛造煙草企業(yè)健康發(fā)展的核心市場競爭。【