第一篇：產(chǎn)業(yè)競爭中的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)競爭中的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略

內(nèi)容摘要：企業(yè)能力理論作為企業(yè)內(nèi)生論的一部分，一直被看作產(chǎn)業(yè)定位理論的并行理論，管理學(xué)界多是進(jìn)行兩種理論的比較研究與分析。本文主要研究了二者的聯(lián)系，討論了企業(yè)核心競爭力的培育對于防御產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭力的作用。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)核心競爭力[網(wǎng)--一站在手，寫作無憂！]好范文版權(quán)所

有

上世紀(jì)80年代，m?e•orter根據(jù)多年來對不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤的產(chǎn)業(yè)競爭中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競爭戰(zhàn)略。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。parahlad和hamel認(rèn)為，核心競爭力的實質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)核心競爭力的特征及作用

porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運作，從而獲得定價優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現(xiàn)客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護(hù)，因為企業(yè)相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優(yōu)勢。

價值性同樣有利于企業(yè)在強大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創(chuàng)造同樣價值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業(yè)的主動性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產(chǎn)品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另

一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因為企業(yè)在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實現(xiàn)價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機整合的機制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

企業(yè)核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戲機行業(yè)中的競爭

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（nintendo）一家所把持，接連推出gameboy、gameboyadvance等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業(yè)的主要供貨商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如mp3播放機、便攜式cd機等。nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機playstationportable（），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為設(shè)計了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。綜合微縮了mp3音樂、mp4電影以及jpeg圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個小時，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭好范文版權(quán)所有

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈。快餐行業(yè)的團(tuán)體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。

針對行業(yè)競爭特點，麗華快餐公司定位于為散戶提供送餐服務(wù)，集中資源培育高質(zhì)高效送餐的核心競爭力，有效地抵御了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競爭力沒有延續(xù)現(xiàn)有快餐業(yè)競爭對手增設(shè)連鎖店的經(jīng)營模式，避開了來自洋快餐的正面競爭。麗華快餐為了保證送餐的及時，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統(tǒng)，從原來的手工操作改為電腦接線。同時為了配合快速服務(wù)，麗華快餐推出統(tǒng)一的送餐電話，并將原來四門的中繼線增容到幾十門。以個人用餐為主要目標(biāo)，為散戶提供服務(wù)的送餐定位，可以有效滿足顧客的需要，送餐服務(wù)的靈活性也可以削弱供應(yīng)者討價還價的能力。這一網(wǎng)絡(luò)還采用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客戶的要求就能通過無線網(wǎng)絡(luò)傳送到送餐人員，在最短的時間內(nèi)將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務(wù)也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設(shè)的送餐信息網(wǎng)絡(luò)，也為潛在的競爭者設(shè)置了進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)壁壘。

prahalad和hamel（1990）提出的核心競爭力概念一直被看作是對企業(yè)成長內(nèi)生論的豐富和發(fā)展，強調(diào)行業(yè)內(nèi)單個企業(yè)的異質(zhì)性，著眼于企業(yè)內(nèi)部的能力與資源，較少關(guān)注行業(yè)環(huán)境。實際上，通過培育企業(yè)的核心競爭力同樣可以防御五種競爭力量的威脅，從內(nèi)而外地建立競爭優(yōu)勢。

第二篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

摘要

進(jìn)入新世紀(jì)，科技日益進(jìn)步，知識和技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復(fù)雜變化莫測的市場環(huán)境如何能讓企業(yè)立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~成為了擺在每個企業(yè)家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業(yè)闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的核心能力或核心技能，是企業(yè)立身之本。一個沒有核心競爭力的企業(yè)難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內(nèi)部的一種特殊資源。它會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷發(fā)展，給企業(yè)帶來豐厚利潤。同樣，企業(yè)的核心競爭力發(fā)展的越充分也會越來越多的暴露出企業(yè)的發(fā)展限制，最終阻礙企業(yè)的競爭，因此如何更好地發(fā)展企業(yè)核心競爭力對其管理，制定一定的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的必然選擇。

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學(xué)技術(shù)、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業(yè)，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業(yè)的各方條件，尋找自己的長處，從生產(chǎn)管理、質(zhì)量、規(guī)模、銷售模式、渠道、售后服務(wù)、品牌認(rèn)知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優(yōu)勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業(yè)發(fā)揮最大潛能，獲得長足發(fā)展。關(guān)鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管理競爭

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

第三篇：企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領(lǐng)域取得成功。

一、核心競爭力是否有效轉(zhuǎn)移是決定企業(yè)多元化成敗的條件

企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營就萬無一失呢？這里存在一個企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移問題。即一個具備核心競爭力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時若不能完成其核心競爭力向多元化經(jīng)營事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競爭力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營搞得一團(tuán)糟，如我國的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。原因就出在企業(yè)的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：

1、過分注重有形資產(chǎn)的擴張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

一些企業(yè)在多元化經(jīng)營中，過分注重先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召徏娌⒌钠髽I(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營處于高起點，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競爭力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤增長點，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團(tuán)在兼并收購方式從事多元化經(jīng)營時，不僅僅重視注入資金、改進(jìn)技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價值迅速成長，多元化經(jīng)營大獲成功。這其實是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風(fēng)。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。如個別很有實力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競爭力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團(tuán)的核心競爭力遭到嚴(yán)重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)名存實亡。

多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營領(lǐng)域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。

3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶”某種www.tmdps.cn 構(gòu)成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當(dāng)，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實，對企業(yè)特別是已具備核心競爭力的企業(yè)而言，應(yīng)堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經(jīng)常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經(jīng)營經(jīng)驗。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。

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第四篇：企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略思考

企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略思考

如何打造核心競爭力，增強煙草企業(yè)發(fā)展的整體實力，使其在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，是當(dāng)前煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部必須認(rèn)真研究、認(rèn)真思考的一個重大戰(zhàn)略問題。

一、建設(shè)一個開明開放的領(lǐng)導(dǎo)班子

首先是思想觀念要開放。正確的行為需要有正確的思想理論來支撐。思想觀念開放，就是要求領(lǐng)導(dǎo)干部能堅持正確的思想理論觀，工作中不惟書、不惟上，只惟實，一切從實際出發(fā)，敢于打破常規(guī)，大膽創(chuàng)新，看準(zhǔn)了就大膽地試、大膽地闖，發(fā)現(xiàn)錯了，及時改正，在實踐中積累經(jīng)驗，把經(jīng)驗上升到理論用以指導(dǎo)新的實踐。

其次是視野要開闊。視野開闊了，我們才能熟悉國際化競爭規(guī)則，利用入世良機發(fā)展自己；才能抓住更多的發(fā)展機遇，制定新的可靠戰(zhàn)略對策；才能學(xué)會原來所不懂的東西，在實踐中提高駕馭市場的本領(lǐng)。

再次是行為決策要開明。在企業(yè)行為決策時，要廣開言路，廣納意見，廣泛吸收大膽采納群眾在企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的意見和建議，不搞家長制，不搞一言堂，不搞個人主義和小團(tuán)體主義，群眾理解支持的就干，就推廣，群眾反對不支持的，就不做，營造一個有召喚力的開明領(lǐng)導(dǎo)班子的良好形象。

二、造就一支素質(zhì)能力型人才隊伍

首先要創(chuàng)新體制，努力營造拴心留人的環(huán)境。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格選好才。要敢于打破舊框框，大膽起用一批思想好、素質(zhì)高、能力強的優(yōu)秀年輕干部到重要崗位，選才用才論實力而不論資歷，論才干而不論臺階，看才學(xué)而不做表面文章，看主流而不求全責(zé)備，切實做到人盡其才、才盡其用。二是引進(jìn)人才競爭機制，各盡所能用好才。能者上、平者讓、庸者下，要善于營造一種新的局面，讓扎實工作的能奮發(fā)有為，讓不干實事的受到批評，讓求真務(wù)實的受到鼓勵，讓作風(fēng)不良的失去市場，從而創(chuàng)造好的條件和空間，保證真才實學(xué)的有施展本領(lǐng)的機會和舞臺。三是健全獎優(yōu)罰劣激勵機制，尊才重德鼓舞人。在企業(yè)建立尊重知識、尊重人才的良好氛圍，大膽提倡職工的進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，提倡比成績、講奉獻(xiàn)。

其次是加強培訓(xùn)，不斷提高思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。我們要充分發(fā)揮黨校、政校和技工學(xué)校的作用和職能，采取“走出去、請進(jìn)來”的辦法，通過理論學(xué)習(xí)、崗位培訓(xùn)和在職深造等方式，分批、分類型、分層次地組織干部職工進(jìn)行學(xué)習(xí)，努力提高干部職工的理論水平、文化水平和業(yè)務(wù)水平，不斷掌握電腦、財會自動化、煙草降焦等各方面的知識與技能，提高干部隊伍的思想文化水平和業(yè)務(wù)技能，造就高素質(zhì)的煙草隊伍。

三、培育兩個潛力市場

要爭得有限的市場空間，在企業(yè)競爭中求得生存，我們就必須下大力氣培育好的消費市場。首先要整合產(chǎn)品，打造知名品牌。其次要提高產(chǎn)品質(zhì)量，要加大科技投入，突出抓好減焦降焦工作，努力降低卷煙對人體的危害；要嚴(yán)把生產(chǎn)流程關(guān)，嚴(yán)格遵照卷煙產(chǎn)品生產(chǎn)程序和流程，確保卷煙的口味、吸味、包裝能迎合消費者；要推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，努力研制符合國際慣例的新型混合卷煙和藥物型卷煙，改變品種單

一、功能單一的現(xiàn)狀，豐富卷煙消費市場。二是培育潛力型的銷售市場。作為煙草企業(yè)的管理者，還是需要有戰(zhàn)略眼光，把戰(zhàn)略目標(biāo)投向國際大市場，熟悉國際市場的競爭環(huán)境和運行規(guī)則，整合品牌，打造核心競爭力，開拓國際銷售市場，為企業(yè)生存求得應(yīng)有的國際市場空間，增強煙草企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

四、創(chuàng)新一套科學(xué)型企業(yè)制度

市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)已成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我組織資源和自尋發(fā)展商機的法人實體和競爭主體，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的必然趨勢。一是要堅決排除阻礙企業(yè)發(fā)展的體制性障礙，要下大決心打破地區(qū)封鎖和地方保護(hù)主義，為壯大大企業(yè)、大品牌實力提供良性發(fā)展環(huán)境；要加快“扶大關(guān)小”步伐，關(guān)閉一批地方小煙廠、壓縮一批疲軟品牌，避免投資過 大、重復(fù)建設(shè)、市場不規(guī)范等行為，為企業(yè)發(fā)展清除障礙。二是機制創(chuàng)新，主要是收入分配機制和企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，按照職責(zé)大小、能力強弱、貢獻(xiàn)高低，建立合理的收入分配機制，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，努力提高廣大干部職工的工作積極性；要深化企業(yè)內(nèi)部改革，推進(jìn)機構(gòu)管理、財務(wù)管理、紀(jì)律管理的科學(xué)、規(guī)范、高效運作，用健全的制度管理企業(yè)，用科學(xué)的制度引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展；倡導(dǎo)增收節(jié)支、開源節(jié)流，精減成本、提高效率，以提高煙草企業(yè)的整體競爭力。

煙草人必須立足長遠(yuǎn)，放眼世界，統(tǒng)籌兼顧，運籌帷幄，依照實際，有計劃、有步驟實施創(chuàng)新改革，以改革促發(fā)展，以改革促提高，不斷鍛造煙草企業(yè)健康發(fā)展的核心市場競爭。【

第五篇：企業(yè)核心競爭力

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摘 要

企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準(zhǔn)是企業(yè)核心競爭力的根本來源，它推動著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優(yōu)勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競爭力的基本特征，以及企業(yè)如何增強核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合；增強企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中，培育和發(fā)展核心競爭力對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競爭力，那么企業(yè)才會擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。國外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早在20世紀(jì)90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經(jīng)濟(jì)的到來，使越來越多的人認(rèn)識到人力資源對企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對于企業(yè)的所有者來說，進(jìn)行怎樣的機制設(shè)計才能將人力資本與企業(yè)有機地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅實的競爭力來自執(zhí)著地專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個領(lǐng)域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個穩(wěn)定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊伍。

1.2.5穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)。

營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭里的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進(jìn)入該市場的壁壘，從而在相當(dāng)長的時期內(nèi)獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實力很強的研究開發(fā)機構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平，與國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創(chuàng)新落實，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。

實行多元化經(jīng)營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因為企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。但是對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴張，在市場經(jīng)濟(jì)競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級產(chǎn)品，中國企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴散或轉(zhuǎn)移。可見，這種籠統(tǒng)的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。

第三章 企業(yè)核心競爭力的培育

面對中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢，從各個具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對自身經(jīng)驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個企業(yè)情況千差萬別，任何一個企業(yè)，都有其個性特點，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業(yè)能達(dá)到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時，必須學(xué)會“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點、員工行 為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機融合，做到每一個結(jié)合點都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產(chǎn)業(yè)特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級的中國企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價值觀，是根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內(nèi)企業(yè)暫時處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個性”。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設(shè)計一系列的規(guī)章制度，重點做到有效實施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆 集團(tuán)董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機構(gòu)的作用。

形成政府－－社團(tuán)組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權(quán)、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業(yè)和社會組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推 進(jìn)體制和機制改革，同時改革企業(yè)協(xié)會、行業(yè)協(xié)會、商會的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團(tuán)組織（中介機構(gòu)）－－政府共同推進(jìn)大企 業(yè)成長的服務(wù)支撐體系。總之，企業(yè)核心競爭力的打造是一個系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個優(yōu)勢是難以維 持這個系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個循序漸進(jìn)的過程。因為一種管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實的效益，就必須經(jīng)過這樣一個認(rèn)知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識的全部力量呢？還沒學(xué)會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動，而且同時也是一種學(xué)習(xí)活動。這種學(xué)習(xí)活動一定要有一個循序漸進(jìn)的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點、缺點，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

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