第一篇：論企業競爭戰略

論企業競爭戰略

競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。烽火獵聘專家認為企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略、技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

企業的競爭戰略如何確定，要根據企業所處環境與企業本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。受過正規訓練的國民黨將軍打不過農民出身的共產黨將軍，原因前者的框框太多，后者根據實際情況而變。一些學者認為，企業所處環境為“不確定時代”，有眾多難以預料的變化給企業造成前所未有的困難。

因此，企業目前的許多觀念和戰略思想都應進行相應的調整。他們認為,企業已經很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰略計劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發的不確定因素常常會讓企業措手不及。同時，科技的迅速發展會使科技含量較多的產品生命周期縮短，更新換代加快。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會給企業的營銷活動及長遠戰略帶來不少麻煩。不過，與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業內的競爭，使新興企業打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個企業無論是為了保持領先的優勢，還是力爭后來居上，都無一例外地面臨著重新調整在競爭中的行為和觀念的問題,因此，應不斷加強企業戰略的研究與調整。戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略，發展戰略就是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有只打仗不訓練的，也沒有只訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。

發展戰略雖然與競爭戰略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼于怎樣競爭，而發展戰略著眼于怎樣發展。競爭戰略著眼于怎樣打勝仗，而發展戰略著眼于怎樣為打勝仗創造條件。因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重于搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重于搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。

發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。別認為企業發展不需要謀劃。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能錯，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。許多企業重視競爭戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競爭戰略的制定與實施。許多企業對發展戰略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業只有競爭戰略，這與瞎子摸像差不多。

第二篇：企業競爭模擬戰略分析

鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業競爭模擬戰略分析

一：整體戰略

作為一個企業而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業整體戰略。公司戰略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業規模即招聘多少工人，都是微觀戰略的組成部分。產品篇

二：產品戰略

模擬開始的第一件事是制定公司發展戰略，而制定公司戰略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發升級

比賽規則規定: 企業要生產某種產品，需先投入基本的研發費用，其數量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業還需要進一步投入研發費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發費用會影響企業的產能擴張，同時也會增加現金流的壓力。其次，研發增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發的總量來講,應該分散,研發成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續的集中研發,造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發,不要仍然只生產AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發的投入.(4)研發的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。AB產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的AB已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數

工資系數是唯一與工人積極性有一定關聯的指標。提高工資系數可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰略

1.生產規模擴張

對現有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規模的同時，要特別注意工人規模的平穩增長，切勿使工人數的增加大起大落。機器的購買更是要平穩，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發展只會導致最終的落后。擴大生產規模時得注意以下問題：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規模決定合理的工人規模；后期的擴大規模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規則中規定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現金流不至于受購買原材料數目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數滿足：本期末的庫存原材料數≈0.25*下期生產所需原材料數：下期生產所需原材料數≈（本期原材料耗用數額/本期機器數）*下期機器數（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現金斷流的困擾。

三．市場戰略

廣告促銷

模擬公司的運營規則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業的市場定位，最后確定適當的產品價格。

五．財務戰略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現金流，至少預測三期的現金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產安排。1.現金流

企業的現金流發生問題通常都是在取得銷售收入的環節以前。在此之前企業基本鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發行債券和購買原材料優惠。銀行貸款和發行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發債券還是貸款，又發多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發債規模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業在現金流上基本上不會出現太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發行債券是僅有的融資渠道，規則規定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規模不可超過期初凈產規模的50%（實際公司法規定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規則可以看出，銀行貸款的規模是累計的，而債券的規模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現金使其在取得收入前非負以及彌補全額發債后所缺資金的手段。根據現金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規模從根本上只有發債券。一般而言如果企業最大程度且比較合理地發展了，在融資上應該表現為前幾期最大限度地發了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。

第三篇：企業競爭戰略案例分析

企業競爭戰略案例分析

企業戰略管理企業競爭戰略案例分析 騰訊QQ的競爭戰略

一、案例背景 騰訊公司以下簡稱“騰訊”于1998年11月在深圳成立，是中國最早也 是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”，并于2004年6月 16日在香港聯交所主板上市股票代號700。成立12年以來，騰訊一直以追求卓越的技術為導向，始終處于穩健、高速發展的狀態。QQ超過5.490億截至2006年6月30日注冊賬戶的 龐大受眾群體現了騰訊對強負載大流量網絡應用和各類即時通信應用 的技術實力。騰訊已經初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局，構建了 QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網這四大網絡平臺，分別形成了 規模巨大的網絡社區。在滿足用戶信息傳遞與知識獲取的需求方面，已有QQ.com門戶、QQ即時通信工具以及年初收購的Foxmail電子郵件；在滿足用戶群 體交流和資源共享的方面，騰訊推出的個人博客Q-Zone與訪問量極 大的論壇、聊天室、QQ群相互協同；在滿足用戶個性展示和娛樂服 務方面，騰訊擁有非常成功的虛擬形象產品QQshow、QQpet寵物 和QQGame游戲QQMusic/Radio/LiveTV音樂/電臺/電視直播產 品，另外對手機用戶提供彩鈴、彩信等無線增值業務；在滿足用戶 的交易需求方面，騰訊專門為騰訊用戶設計開發的c2c電子商務平臺 拍拍網已經上線，并和整個社區平臺無縫整合。目前，騰訊正逐步實現“最受尊敬的互聯網企業”的遠景目標。騰訊發展過程如圖4-1所示。圖4-1 騰訊發展簡圖

二、案例聚焦 1.系列產品的開發 在技術上，騰訊是個追隨者，但是ICQ并沒有任何商業模式可供騰訊參 考。在OICQ上做廣告賺錢是騰訊想出來的第一個辦法。騰訊是世界上第一個 在ICQ上做廣告的。與運營商共同運營，是騰訊的第二個辦法。騰訊是第一家有膽量提出要和 電信運營商共同運營的.com。共同運營的意思就是分錢。現在，中國移 動夢網業務收入的半壁江山幾乎被移動QQ獨占，移動和聯通為騰訊代收 的信息費自然也就成為騰訊最主要的收入來源。品牌衍生物的代理權出讓，是騰訊的第三個主意。目前，騰訊通過與廣州 東利行企業發展有限公司合作，開發以QQ形象為主體的服飾、動漫產 品。QQ正在成為國內最著名的卡通品牌，并逐步向科技領域延伸。QQ軟 件、形象已經進入到PC、DVD、移動硬盤和攝像頭等終端產品。目前，手機、家電的利潤非常微薄，不論是國外廠商還是國內廠商都希望 能夠在增值服務上有獨特的表現，紛紛上門來要和騰訊合作。而這些PC 之外的終端延伸，也正是騰訊夢寐以求的新戰場。2.“利潤因子”的管理 在利潤乘數化競爭戰略下，企業要清楚自身利潤因子的優勢。1準確的市場定位 在QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。于 是，騰訊和東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品 消費群定位在14～26歲青少年。隨后，相繼開發出精品玩具系列、手表 系列、服飾系列和包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的 產品。2001年10月，第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行 街開業，受到Q迷的大力追捧，每天營業額達到10萬元，迅速超過了同一 條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數月，100多家“Q-Gen”專賣店已 遍布全國各大城市。由于有強大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達 到50以上，而且還有相當不菲的連鎖加盟費收入。這就是巨大的利潤乘 數效應。現在對于很多人來說，QQ已經不僅是一個單純的通信工具軟 件，而是一種生活方式、一種文化。QQ族背著企鵝背包，穿著QQ服 裝，床頭擺著QQ相架，床上放著QQ靠枕…… 2強強聯合，優勢互補 也許有人會問，既然QQ能有這么大的利潤乘數效應，為什么騰訊公司不 自己發展呢？道理其實很簡單。首先，騰訊公司對于玩具這樣的行業并不 熟悉，與東利行的合作可以使他們規避跨行業的風險；其次，騰訊主要的 收入來源并不是QQ形象授權，但授權的意義重大，能利用線下的資源更 好地推動QQ品牌的發展；第三，與專業化的公司和團隊合作經營，不僅 可以降低風險，而且能使合作雙方發揮各自的優勢，產生集團效應。基于 上述三個理由，騰訊公司選擇了品牌外包。東利行曾代理生產過“Kitty”貓和美國迪斯尼

公司的產品，在產品開發和銷 售上有雄厚的實力和豐富的經驗，而這些產品在其內涵上與企鵝QQ是有 相通之處的。因此，他們充分利用自己的優勢，把一個網絡上的品牌成功 地引到網下，進而形成一種強大的時尚品牌消費文化。3不斷創造新的利潤乘數 這就是利用強勢品牌的創新戰略的第四步，也是企業得以繼續發展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行業有不同的做法，騰訊所采用的就是利用 文化進行品牌延伸。騰訊和東利行早已經達成一致，那就是要把QQ打造 成中國本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強調 與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內心的一個底線，是一種開 放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在QQ的品牌中同樣也貫穿著 這樣的理念，QQ產品的開發也圍繞著QQ品牌特色，迎合了年輕人溝通 的需求。QQ很多的產品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為 傳達人與人之間情感的一個載體。Q文化是隨著社會的、網絡的發展逐 步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助 QQ龐大而忠實的用戶基礎，通過“Q-GEN”的產品，包括將來東利行計 劃要做的音樂、咖啡屋，給消費者營造一種全新的生活方式與生活形 態。東利行投入巨資拓展Q-GEN動漫空間，給Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌價值。結合音樂、卡通、漫畫和實體的產 品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡 通，在中國遠沒有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對QQ知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計 劃只將顧客定位在QQ族上，他們要把Q-GEN做成屬于所有年輕人的卡 通。一方面，給QQ品牌注入文化內涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網絡軟件品牌打造 成一個強勢的時尚消費品牌，并從中獲得了巨大的發展。4細節決定成敗 現在，騰訊當時難以望其項背的對手大多已經不復存在，專業經營ICQ的 只剩下騰訊一家，新浪、網易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5 的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細微的理由。例如：騰訊為用戶設計了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務器上，無論用戶 換了什么機器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機器，就無法找 到自己的朋友。這些細枝末節就像生活的本質：細微、平淡卻需要精心呵 護。

三、案例評析 1.讓利潤放大N倍 利潤乘數化戰略是一種強有力的競爭利器，關鍵在于如何對所選擇的形象 或概念的商業價值進行正確的判斷。對于擁有強勢消費娛樂品牌的騰訊來 說，QQ仔已經不僅是一個虛擬的卡通形象，而是企業競爭的利潤源泉。企業長期投入打造了這個品牌，千萬Q迷認同了這個品牌，企業可以用不 同的形式從這個品牌形象上重復不斷地收獲利潤。2．模仿創造“利潤因子” 目前，騰訊在即時通信領域已經形成了壟斷優勢。由于用戶的群聚效應 以及QQ強大的功能，微軟MSN短期內要撼動騰訊的霸權地位有很大難 度。在與同業競爭對手的較量中，騰訊模仿競爭對手推出的各種取得成 功的新功能，憑借其海量用戶，即使缺乏創新，也能使競爭對手沒有多 少生存機會。現在，騰訊將模仿競爭策略運用于整個互聯網：把其他互聯網企業已經 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前為止，騰訊在棋牌休閑游戲、門戶網 站、電子競技平臺領域都取得了巨大成功。在增強公司盈利能力的基礎 上，這些擴張也使QQ功能更為強大，鞏固了騰訊的壟斷地位。超越聯眾是騰訊模仿競爭戰略顯示巨大威力的典型案例。除了QQ游戲，2004年騰訊在門戶網站、電子競技平臺上也取得了巨大成 功，而這一切所依靠的無非是兩點：一是QQ龐大的用戶群，二是模仿競 爭對手。事實上，“眼球經濟”仍是互聯網的本質特征之一，雖然眾多互聯網公司 的成功得益于他們開發了新的應用，但是，能維持盈利的相當一部分公 司是依靠其先行者優勢所聚集的人氣以及依靠這些人氣所形成的網絡效 應使用的人越多，其提供的價值越大。然而，這些新應用一旦開發出來并得到認可，本身并不存在不能復制的技 術門檻。于是，騰訊進入這些領域，依靠它已形成的用戶資源，在人氣聚 集上有著不可比擬的優勢，而這些業務的具體功能實現又不存在太大的難 度，因此，越來越龐大的用戶群與新應用相結合，形成越來越大的網絡效 應，從而很快形成了挑戰原有龍頭的實力。依靠這種模式，騰訊在互聯網上大肆擴張。其進軍新業務應該滿足的必要 條件是：該業務本身技術門檻較低，它提供的功能與應用易于被復制，人 氣與網絡效應成為在該業務上取得成功的最重要因素。因此，騰訊依靠模 仿競爭策略，不斷地給QQ增加新的功能或應用，這使QQ成為外沿廣闊的 一個龐大的即時通信工具，使競爭對手的超越難度也越來越大。要想打破 騰訊這種不斷加強的循環，必須要做的就是削弱其在即時通信市場的壟斷 地位。對騰訊來說，最重要的任務是調整盈利模式。現在，其主要收入來自于短 信業務。據統計，騰訊公司移動及通信增值服務收入占全部收入的百分比 從2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度該比例又進一 步下降至57.0。事實上，新業務將為公司貢獻快速增長的利潤，如果沒 有遇到真正的競爭對手，騰訊依靠在即時通信的壟斷地位，以模仿競爭超 越互聯網的戰略將使公司在新業務上的利潤快速增長不斷持續下去。3.結論 當今商業領域中的首要問題就是贏利，騰訊憑借其利潤乘數化的競 爭模式在短短的六年間成為中國互聯網行業的佼佼者。即使是在競 爭日益激烈的今天，在重重挑戰之下，騰訊也以守為攻，不斷進入 新的業務領域：在棋牌休閑游戲業務方面，騰訊用了一年的時間，超越了在該項業務上專心做了六年的聯眾；在門戶網站業務方面，騰訊用了一年左右時間，已躍至國內第四；進入電子 競技平臺不到一年，騰訊迫使原來的“領頭羊”浩方不得不投靠盛大 網絡。騰訊之所以能夠在多個業務領域中獲得短期的成功，其根基 是高達數億規模的QQ用戶。毫不起眼的企鵝Q仔，竟然成為騰訊全 面拓展新業務的利器。案例討論題1．騰訊的利潤乘數化競爭戰略是什么？為什么采取 這樣的戰略？有無其他的適用戰略，為什么？

2．競爭對手有無可能效法騰訊的利潤乘數化戰略？ 若有，騰訊應如何應對？3.你認為騰訊的利潤乘數化競爭戰略存在什么問 題？為什么？如何解決？

第四篇：信息系統與企業競爭戰略評析

信息系統與企業競爭戰略評析

毋庸置疑,人類社會已進入了信息時代。信息技術的迅猛發展加速了企業的現代化與信息化的進程,計算機技術與管理科學的結合促進了現代企業管理技術的發展,也影響了傳統企業管理涉及的企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術與產品開發、生產計劃與控制等方面的內容。而與此同時經濟全球化席卷了全球,給企業帶來商機的同時在企業的頭頂懸上一把“達摩克利斯之劍”———企業競爭全球化。1 信息系統應用與企業競爭力

當今的IT建設已經不再是PC、服務器、打印機所能涵蓋的范圍,也不是簡簡單單的依靠幾個簡單的辦公軟件就能解決企業經營那個管理問題的時代。在以客戶為導向、以變化為主題的今天，國內企業迫切希望通過對自身水平的提升、流程的優化、相應技術的采用使得自身能夠更快、更好地為客戶服務，并對服務對象的潛在需求和變化作出及時的反應。所以需要建立龐大的信息系統以支撐企業的生產、經營、管理和銷售環節。

(1)企業資源計劃ERP——企業的運營總管。如果沒有ERP的實施,企業內部資源就難以實現有機整合,在我國信息建設的發展過程中,財務軟件、生產制造軟件、營銷管理軟件都在不斷地完善,然而這些分散的信息系統卻未給企業的經營管理提供有效的數據和決策支持,企業的信息工作者承擔的責任就是要把這些內部長期累積的、分散割裂的信息系統整合起來或者干脆換掉,為企業的經營管理者提供更為有效的IT支持,而完成這一任務的最有效途徑就是實施ERP;

(2)物料需求計劃MRP——拒絕庫存。圍繞所要生產的產品,在正確的時間、地點、按照規定的數量得到真正的物料,并通過各種物料真正需要的時間來確定訂貨與生產日期,避免造成庫存積壓,解決要“生產什么”、“要用什么”、“已經有什么”、“還缺什么”、“什么時候下達計劃”的問題;

(3)制造資源計劃MRPⅡ——企業資源運用專家。在周密的計劃下有效的利用各種制造資源、控制資源、控制資金占用、縮短生產周期、降低成本、提高生產率,實現企業制造資源的整體優化,從而保證在生產需要時所有物料都能配套齊備,不需要時不過早積壓,達到減少庫存量和占用資金的目的;

(4)客戶關系管理CRM——市場的敲門磚。客戶是企業最重要的資源之一,企業的保持周期越長久,給企業的利潤就會越大,而企業的客戶成千上萬,企業對這些顧客又了解多少?應該采取何種措施來細分客戶?采取何種關懷方式才能夠不斷地培養客戶的滿意度?保留什么樣的客戶?怎么保留?通過CRM的實施,企業可以建立一套完整的客戶信息系統,通過銷售過程的管理和控制,隨時了解客戶的心理狀態和發現客戶的需求;

(5)供應鏈管理SCM——企業的鈣片。不僅僅使企業之間的合作關系更為穩固,同時也使企業在參與市場競爭時站得更穩,在我國加入WTO之后,直接參與國際競爭和合作,全球市場競爭趨勢已使原來的企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭,在這階段優勢主要取決于供應鏈的創新能力和核心競爭能力,因此需要運用IT技術實現其生產、庫存、日常交易管理的規范化、精確化,加強企業成本控制,提高運營效率;

(6)電子商務EC——企業的華爾茲。企業電子商務系統的搭建,使企業的運作方式過渡到以數字化網絡為基礎、以物流為依據、以信息流為核心、以商流為主體的全新時代。同時在營銷方面,銷售渠道等的改變使得企業大大降低成本,并使中小型企業也能加入大舞臺輕歌曼舞;

(7)知識管理KM——關乎企業現在和未來能否保持和創造核心競爭優勢的關鍵。如果說信息管理是數據轉化為信息,并使信息為組織設定的目標服務,那么知識管理則是信息轉化為知識,并用信息為組織設定的目標服務,那么知識管理可以使信息化為知識,并用知識來提

高特定組織的應變能力和創新能力,企業吸收、處理知識的能力將決定企業未來的競爭能力。2 信息系統與企業戰略的整合我們已經看到了信息系統的運用能夠為企業在激烈的競爭中獲取競爭的優勢,但是在這里卻隱含了一個前提,即企業信息系統的合理運用,不能偏離公司的發展戰略,使用信息系統的目標是支持企業戰略獲得成功,如果信息系統不支持正確的企業戰略,它可能永遠不會獲得收益。而另一方面,信息系統能夠創造出一個新的更高的平臺,在這個平臺上,企業能夠追求更多的目標,實現更多理想,達到更高的水平層次,就像運用CRM能夠給顧客提供更高層次的服務一樣,是能夠幫助企業實現自己的發展目標的。而且信息系統可以幫助企業開拓出更多的戰略或策略形式,在制定、計劃與實施企業戰略過程中,信息系統本身就要作為一個戰略的基本要素。

與此同時，在信息技術的影響下,現代企業的戰略也發生了一些變化。但企業如果希望能不斷成長并實現可持續發展,關鍵在于創新與發展。所以圍繞企業戰略、組織、流程、信息技術這四個管理要素,企業在不同的發展階段,針對不同的管理問題,應采取不同的戰略。特別是在企業步入成熟期后如果不想進入衰退期而持續發展,那么重點就要在信息技術驅動下進行企業變革,與之相配合的是組織變革和業務流程的整合。滿足顧客的需要,尤其是滿足顧客不斷變化和日益個性化的需要,是企業經營永恒的話題。步入成熟期后的企業往往由于組織和運作的僵化,不能適應市場和競爭的變化,最終走向衰退。而信息技術的發展,尤其是互聯網絡的發展為其具有一定規模的企業保持高度的靈活性、適應市場和變化創造了條件。就當前信息技術的現實應用來說,我們已經看到一些新的戰略手段,這些新的戰略手段許多是建立在信息技術的基礎上,或者得到了信息技術的強有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、電子商務,就是信息技術下構建的企業變革的工具,信息系統在輔助或支持企業戰略方面有著不可低估的作用。

因而戰略的選擇和信息系統緊密地聯系在一起,兩者不能相背離,必須適應企業的競爭優勢而有效地整合在一起,使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。信息化企業的戰略選擇

戰略的選擇始于確認經營目標,阻隔通過以后的威脅、模式和方向等層面而展開。我們引入哥倫比亞大學Charles Wiseman的戰略選擇模型。

信息系統的使用在利用該模型取得進展時,變得更加明顯和重要。對每一層的分析構建了各種因素組合的情況,這些因素使得一個企業有可能利用信息系統獲得并維持一種競爭優勢:

(1)戰略目標。當一個公司利用信息系統來獲得競爭優勢時,該公司有三種可能的目標:顧客、競爭者和供應商。大多數競爭戰略是直接或間接關注于競爭,那么評估顧客或者競爭對手是否是主要目標就顯得難以抉擇。在做這種評估時應從戰略的目標開始,而且記住如何使用信息系統來獲得和維持這一種競爭優勢。如果企業是一個具有由信息系統支持的經營戰略的創新者,那么肯定是把顧客作為目標。如果該企業向競爭對手的戰略和成功發出挑戰,那么它的主要目標是競爭對手。

(2)推動力。差異化和成本是一個企業可以實施的兩個主要的經營戰略選擇。選擇成本就確認了低成本領導戰略是其主要的競爭戰略——每天的低價迫使沃爾瑪把信息系統放在優先地位。對那些非常強調用信息系統來支持經營的公司來時,創新是一個主要因素。這些企業很明顯避免實施狀態系統,但是他們利用信息技術來支持戰略,這些戰略以一種獨特的方式實施目標。

(3)模式。進攻或防守。在經營戰略和利用信息系統方面,公司是領導別人還是跟隨別人？之中的風險含義不應被消除。在第一次提供包括信息系統支持的新產品或服務時,既有經營風險又有技術風險。爭當第一家企業時,當他們選擇跟隨戰略,既然別人已經改進了方法,以此技術風險可能會減少,但是經營風險可能顯著地高于別人。

(4)導向。此處,最重要的考慮是確定信息系統的使用者。如果使用者是公司的內部人員,那么答案就是“應用”,如果系統的使用擴展到提供信息系統的公司的外部,那么答案是“提供”。對內部系統而言,其推廣到發起公司的邊界外面是很普遍的。

(5)執行。戰略的選擇如何來幫助更好的理解用信息系統來獲得競爭優勢?它是有組織的通過強調關鍵成分的評價過程來幫助你理解。首先,需要正確確定目標；然后正確的戰略（推動力）要做出選擇，第三做出決定:組織是想成為領導者還是追隨者；最后,新系統的合適使用者要根據重要性、含義和這個選擇帶來的益處來確定。完成這些工作后,公司才可以執行戰略。結束語

最根本最關鍵是信息系統配合企業發展戰略的使用來改變企業的經營模式,使企業在持續的競爭中立于不敗之地,是當今企業突破瓶頸、尋求發展的方向。可是回望我們的社會,有太多的論調——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技術最終不能給企業帶來任何優勢”、“如果大家都會死,為何現在要吃補品?”??的確不是一個IT部門可以支持這個企業,取代這個企業來使你快速發展,或者取代了管理,它是一個利用信息資源的整合和發揮,來推動企業的發展。但是無論是人還是企業,只有積極進取者,才有可能獲得生存,企業才能獲得發展。信息系統無疑是一塊大木板,抱著它,你可以游到對岸,立于信息時代的不敗之地。

第五篇：企業基本競爭戰略選擇

對一個企業來說，如何選擇一種基本競爭戰略作為其首要目標對贏得成功是十分必要的。企業的營銷管理者在考慮選取競爭戰略的基點在于：所選取的戰略能最佳地利用公司的優勢，并且最不利于競爭對手重復使用。在做決策之前，第一步要研究的是哪些因素對企業構成威脅?驅動產業競爭的力量來自哪里?

因最近在與建筑行業某企業接觸，順便研究了有關建筑行業的產品，下面以水泥行業為案例：我國水泥行業極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標號水泥產能過剩，地方保護主義，以及不正當競爭，導致大多水泥企業連年虧損。

通過下面表格簡單闡述，企業可選擇的基本競爭策略：

基本戰略競爭優勢特點表現形式

總成本領先戰略使成本低于競爭對手——以有競爭力的成本提供供應品要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，如采購產品的設計便于生產;

保持較寬的產品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務

標歧立異戰略將公司提供的產品或服務標歧立異、形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標歧立異戰略具有排它性，這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧，實現產品歧異將意味著以成本地位為代價在設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面具有特性。

最理想的狀況是在幾個方面都標歧立異。

目標集聚戰略主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場——在特定的狹窄領域能更好地滿足客戶需要局限性：目標集聚戰略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。

結果：通過較好滿足特定對象的需要實現了標新立異，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或二者兼得

如果一個企業未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當然，每一種戰略都有各自的風險性，如何避開風險性?基本戰略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創新體制上有所差異。

基本戰略組織能力技能和資源能力

總成本領先戰略要有結構分明的組織及職能分工;

要有以建立嚴格定量目標基礎上的激勵;

要有嚴格的成本控制體系;

要有經常的、詳細的過程控制報告要有持續資本投資能力及良好融資能力;

要有卓越的工藝加工技能;

對工人要嚴格監督;

所設計的產品易于制造;

擁用低成本的分銷系統。

標歧立異戰略研發部門與市場營銷部門之間要密切協作;

重視主觀評價與激勵，而不是定量指標;

有輕松愉快的氣氛以吸引創造性人才要擁有強大的生產營銷能力;

有很強的基礎研究能力;

有對創造性的鑒別能力;

擁有質量或技術上領先的聲譽;

在產業有悠久的傳統。

目標集聚戰略由上述組合而成由上述組合而成企業在選取競爭戰略的同時，也需評估自身品牌的市場規模與空間。家電行業的“白熱化”的競爭格局已經是眾人皆知。作為領導者的美的集團，如何從單一的電風扇產品起家，躍升為行業眾多企業學習和研究的領導者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰略演變過程：