第一篇：企業競爭優勢與戰略選擇

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了?！痹诮洕啥倘睜顟B轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”?！爱a業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業的競爭優勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業景氣，S表示戰略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予K>1，而對非壟斷產業的企業賦予K＝1?？紤]到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，A22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從C31發展到 C33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

第二篇：企業基本競爭戰略選擇

對一個企業來說，如何選擇一種基本競爭戰略作為其首要目標對贏得成功是十分必要的。企業的營銷管理者在考慮選取競爭戰略的基點在于：所選取的戰略能最佳地利用公司的優勢，并且最不利于競爭對手重復使用。在做決策之前，第一步要研究的是哪些因素對企業構成威脅?驅動產業競爭的力量來自哪里?

因最近在與建筑行業某企業接觸，順便研究了有關建筑行業的產品，下面以水泥行業為案例：我國水泥行業極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標號水泥產能過剩，地方保護主義，以及不正當競爭，導致大多水泥企業連年虧損。

通過下面表格簡單闡述，企業可選擇的基本競爭策略：

基本戰略競爭優勢特點表現形式

總成本領先戰略使成本低于競爭對手——以有競爭力的成本提供供應品要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，如采購產品的設計便于生產;

保持較寬的產品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務

標歧立異戰略將公司提供的產品或服務標歧立異、形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標歧立異戰略具有排它性，這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧，實現產品歧異將意味著以成本地位為代價在設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面具有特性。

最理想的狀況是在幾個方面都標歧立異。

目標集聚戰略主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場——在特定的狹窄領域能更好地滿足客戶需要局限性：目標集聚戰略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。

結果：通過較好滿足特定對象的需要實現了標新立異，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或二者兼得

如果一個企業未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當然，每一種戰略都有各自的風險性，如何避開風險性?基本戰略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創新體制上有所差異。

基本戰略組織能力技能和資源能力

總成本領先戰略要有結構分明的組織及職能分工;

要有以建立嚴格定量目標基礎上的激勵;

要有嚴格的成本控制體系;

要有經常的、詳細的過程控制報告要有持續資本投資能力及良好融資能力;

要有卓越的工藝加工技能;

對工人要嚴格監督;

所設計的產品易于制造;

擁用低成本的分銷系統。

標歧立異戰略研發部門與市場營銷部門之間要密切協作;

重視主觀評價與激勵，而不是定量指標;

有輕松愉快的氣氛以吸引創造性人才要擁有強大的生產營銷能力;

有很強的基礎研究能力;

有對創造性的鑒別能力;

擁有質量或技術上領先的聲譽;

在產業有悠久的傳統。

目標集聚戰略由上述組合而成由上述組合而成企業在選取競爭戰略的同時，也需評估自身品牌的市場規模與空間。家電行業的“白熱化”的競爭格局已經是眾人皆知。作為領導者的美的集團，如何從單一的電風扇產品起家，躍升為行業眾多企業學習和研究的領導者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰略演變過程：

第三篇：人力資源戰略管理與競爭優勢

人力資源戰略管理與競爭優勢

提要:本文根據當代企業面臨的競 爭情況，分析人力資源戰略管理的特點，重點研究人力資源戰略管理與競爭優勢 的關系.關鍵詞：人力資源；戰略管理；競爭優勢

一、人力資源戰略管理的概念 人力資源的戰略管理是指企業為實 現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關系管理、人際關系管理 及行政人員的開發等各個基本方面。人力 資源的戰略管理把人力資源的管理與組 織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰略活動層次.人力資源的戰略管理體系具體包括 以下三個層次的內容：一是行政活動層，它來源于傳統的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務等基礎性的 活動。這些活動是人力資源戰略管理的基 礎，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業務活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的 處理等活動。這些活動構成了人力資源戰 略管理的實踐主體；三是戰略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發點和指導方向，也是人力資 源管理與組織戰略計劃相結合的紐帶。它 主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰 略活動的實施和控制。這三個層次的戰略 價值是不一樣的。據研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業 務活動層次的附加值是30%，而戰略活動 層次的附加值高達60%?？梢钥闯觯瑧鹇?活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.二、人力資源戰略管理的特點

1、創造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產品或服務，或通過 二者的結合，人們就創造出了價值。像一 些企業設計推出的授權項目、全面質量管 理和持續改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具 有同等技術、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。往 往一流企業為獲得較之于競爭對手的優 勢，在網羅和培訓最優秀的人才方面都進 行了很大的投資.3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優勢的源泉。一些成功的公司因創造獨特的企業 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務 后，就能夠在很短的時間內開展工作，他 們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.另外，人力資源的戰略管理對于企業 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內心 樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著 人的各種操作指令發出，并且使得各

項指 令活動都服務于管理者心中的那一戰略 目標。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業務活動的指導.最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質，即協調能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業財富 增加的貢獻者。總之，人力資源的戰略管 理不但具有傳統的人力資源管理的各項 行政活動和業務活動的職能，而且還具有 戰略思想活動的職能。當一個企業擁有或 開發了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創造出了競爭 優勢.三、企業競爭優勢的構建 在競爭日益激烈的知識經濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優勢。獲得競爭優勢的 途徑是通過競爭性成本、高質量產品、速 度和創新使顧客滿意的管理方法.1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對顧客有吸引力的產品 或服務價格。顯而易見，如果企業能低價 提供有吸引力的產品，它多半能賣得出 去。企業可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學使用資源和最 小浪費實現目標。如果你的成本結構是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結構，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業的產品增加更多的價值.2、質量是產品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質量 的重要性和可接受質量的標準大幅度提 高。企業不能再像幾年前那樣提供低質產 品。質量可以通過性能表現、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服 務水平和美觀等衡量。只有超越對質量的 一般理解，而發現質量更具體的要素，才 能發現問題，設定需要，更精確地確定性 能標準，從而提供世界級的價值.3、速度通常是競爭世界區分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執行、反應和 傳送結果，更多、更快地開發并投放市場 一種新產品，更快地對顧客的要求作出反 應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應快，就會占得先機.4、創新就是提供新產品或服務。企業 必須適應消費者需求的變化和競爭的新 來源。產品不可能永遠賣得出去，而且由 于那么多競爭者總是開發那么多新產品，產品也不能像過去那樣賣的長久。企業必 須創新，否則就是死亡。像競爭優勢的其 他來源一樣，創新來源于人，它必須是目 標并被管理.四、人力資源戰略管理和競爭優勢的 關系

1、人力資源與企業核心能力。核心能 力是指某一組織內部一系列互補的技能 和知識的結合，它具有使一項或多項業務 達到競爭領域一流水平的能力。它具有價 值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業能持續開 發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知 識的結合，體現在企業的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業核心能力的 基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須 不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.2、人力資源競爭力推動企業快速持 續成長?，F實中，有的企業依靠專業化大 生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的 企業策劃包裝，取得了暫時的優勢。然而，想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構 筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉 向知識和科技的競爭，從根本上講是知識 與科學技術的“承載者”———人才的競爭.而企業人才競爭，更多地要看企業人力資 源開發、利用與管理的職能和能力，即企 業

形成的人力資源競爭力，這是知識經濟 時代企業的唯一持久競爭優勢.很多企業都意識到要通過創新活動 來建立自己的競爭優勢，但是事實上企業 組織在生產作業系統、財務管理、質量控 制和銷售服務等方面的創新都非常容易 被競爭對手模仿，只有在人力資源開發管 理方面的創新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開發與管理不僅對企業建 立競爭優勢，而且對企業維持競爭優勢都 具有重要價值。企業要想與競爭對手拉開 差距，保持持續快速成長，最佳的策略就 是構筑自身的人力資源競爭力.如今，人力資源方面的花費不能被看 成是需要盡量減少的費用，而是一項戰略性投資；因為員工的技能、知識和能力已 經成為企業可以使用的最為獨特并能更 新的資源，人力資源的戰略管理比以往任 何時候都更為重要。圍繞公司發展戰略，在人力資源規劃的總體指導下，通過各職 能模塊和諧統一地有效運作。人力資源的 戰略管理過程就是一個成本節約和價值 增值的過程，所以一個企業想要獲得競爭 優勢甚至是獲得持續的競爭優勢，人力資 源的戰略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構建競爭 優勢[M].北京：北京大學出版社，2004.[2]楊善林.企業管理學[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第四篇：中國房地產企業的優勢競爭戰略

中國房地產企業的優勢競爭戰略

中國房地產企業的優勢競爭戰略

中國房地產業作為新興的產業，自上世紀80年代中國房地產市場初步形成后逐步得到發展，90年代房地產業迅速進入成長期，特別是90年代中后期，隨著改革開放政策落實，人民生活水平的迅速提高，人們改善居住環境的強烈愿望和大規模城市改造,成就了房地產市場近乎“剛性”的需求，使房地產業得到迅猛發展。1991年至2002年產值從368.2億元增加到798.2億元，占第三產業的比重從5.1增加到5.8％，可以說房地產業的發展歷程反映出我國改革開放和社會主義市場經濟制度建立和完善的過程。

一、房地產業所面臨的新形勢

初期的房地產業像任何新興產業一樣，市場活動的基本特征是沒有游戲規則。由于制度不完善，房地產業的經營和發展一直伴隨著風險和機遇。很多房地產企業正是在這種競爭環境中脫穎而出得到迅速發展。制度不健全反映在房地產業的各方面，從土地的取得、房屋拆遷、工程建設到房屋的銷售和物業管理等各方面幾乎沒有一套完整有效的規則來進行規范。低價甚至無償取得土地的開發權、廉價拆遷補償、工程墊款施工、房屋超前預售等等都是房地產企業取得超常利潤的源泉。而通常反映產業競爭能力的產品品質高低、服務質量優劣、成本控制水平、創新能力等，對初期的中國房地產業來說似乎并沒有引起重視。由于房地產業的過快發展也帶來了土地資源過度開發和銀行金融風險加大等問題，國家對房地產業的政策由扶持轉變為抑止。房地產業獲得的優惠政策減少。國家從控制土地資源合理開發和降低金融風險兩個方面對房地產業進行宏觀調控。2006年5月17日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議。會上提出了促進房地產業健康發展的六項措施（通常稱之為“國六條”），包括住房供應結構、稅收、信貸、土地、廉租房和經濟適用房建設等方面。2006年4月28日起，中國人民銀行全面上調個人公積金貸款利率，5月29日九部門在聯合制定的《關于調整住房供應結構穩定住房價格的意見》中規定，90平方米以下住房須占項目總面積七成以上,購房不足5年轉讓須交營業稅,空置3年以上商品房不得作為貸款抵押物,個人住房貸款首付比例不低于三成,居住用地供應量七成用于中低價位中小套型,土地閑置2年將被收回使用權,各地城市于年內建立廉租住房制度。所有這些必將對房地產市場的供求關系產生重大影響。

2003年我國的經營性用地開始采用招標、拍賣、掛牌出讓制度，使開發商已經很難再依靠政府獲得廉價的土地。近期銀行房地產信貸政策緊縮性調整，使開發商融資能力下降，房地產業面臨從未有過的壓力。而各種政策法規的日漸完善，也迫使房地產業逐步從完全的土地“博弈”向土地和產品品質、服務質量、成本控制、創新能力等雙重或多重“博弈”方向發展，這是一個良好的開端。如何應對日益成熟的市場環境，形成房地產企業的核心競爭力，是房地產業和房地產企業必須解決的問題。

二、新形勢下如何確立房地產企業的核心競爭力。

依據邁克爾·波特的現代競爭理論，產業是由一群生產相近替代品的公司組成。而產業內的競爭主要來自進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手等五種競爭力。這五種作用力共同決定產業競爭力的強度及產業利潤率水平。產業競爭的結果是不斷將資本收益率壓低到競爭平衡保底收益水平。一個企業的競爭戰略目標是使公司在產業內部處于最佳定位，抗擊五種競爭作用力，影響這五種競爭力。

就目前中國的城市房地產業而言，產業內的競爭可能不僅來自上述五種力，而且還有由地方政府利益趨動和國家政策導向變化引起的“不可抗力”。在這樣一種競爭環境中，如何確立房地產企業的核心競爭力？房地產業至少可以通過制定和實施以下優勢競爭戰略來建立自己的競爭優勢。

（一）總成本優勢競爭戰略

成本優勢是完全競爭條件下任何企業都希望得到的競爭優勢，降低公司運營成本和工程綜合造價是房地產業形成成本優勢的基本途徑。由于房地產業是高投入的產業，尤其在土地出讓政策日趨嚴格的今天，沒有高額的資金投入幾乎無法涉足房地產行業。融資成本、土地成本、建設成本、銷售成本、管理成本等是構成房地產企業經營成本的組成部分。而目前土地成本、融資成本的增加幾乎是必然的趨勢，在此可以通過以下方式確立成本優勢。

1、通過規模經營確立成本優勢

通過規模經營降低成本進而形成成本優勢。經濟學理論證明經濟規模加大可以使單位成本隨著產量的增加而降低既所謂規模經濟。在房地產業巨額資金支持下的規模經營一方面可以降低單位成本，同時可以在很大程度上限制小規模投資者的涌入，使一些資金量不足的企業被擠出房地產業。規模經濟的存在迫使試圖進入房地產業者要么一開始就以大規模生產，并承擔遭受市場原有企業的強烈抵制的風險，要么以小規模生產而接受產品成本方面的劣勢，而這兩者都使進入者望而卻步。所以通過規?；洜I取得成本優勢進而形成房地產企業的核心競爭能力，是房地產企業建立競爭優勢的重要途徑。

2、通過技術優勢確立成本優勢

科技進步所形成的技術優勢可以轉化為成本優勢。技術進步取得的直接成果是通過推廣使用新工藝、新技術、新材料，使工程材料消耗降低、工程施工周期縮短、勞動生產率提高，從而降低人工成本和資金使用成本，隨之是工程造價降低和產品品質提升。而改進管理水平同樣可以通過提高勞動生產率來降低管理成本?？萍歼M步所取得的技術優勢不但可以使房地產企業提高生產效率確立成本優勢，進而形成有效競爭優勢。同樣可以增強房地產業的整體競爭能力。所以科技進步是房地產企業取得成本優勢的有效途徑。今后房地產開發必然強化對“四節――環保”，即節能、節水、節地、節材和環境保護等方面的標準和實施力度，建設“四節——環保”型的建筑是今后對房地產開發的基本要求。通過科技進步充分有效利用和節約資源，減少浪費，保護生態，提高房地產建設的經濟效益、社會效益和環境效益，將成為未來房地產最重要的政策指向之一。

3、通過知識產權確立成本優勢

知識產權是一種與規模無關的制度性優勢資源，他可以使知識產權持有者取得無法比擬的成本優勢。通過制度設計而形成的知識產權法律制度，使知識產權的持有者無論規模大小以及是否具有規模經濟優勢，都可以借助國家強制力的保護在一定范圍內取得成本優勢。進入者取得知識產權的花費必然導致成本增加，知識產權的獨享性特點可以構成市場準入壁壘，甚至形成壟斷性優勢。制定和實施房地產企業的知識產權戰略，利用專利、商標、著作權等各種法律法規所組成的制度空間，有效保護獨享性的產品的專有知識和設計特性，是房地產企業應當引起高度重視的問題。在國家強制力的保護下，知識產權所形成的成本優勢，將使房地產企業更具競爭力。

（二）創新優勢競爭戰略

不論在任何產業，創新都是企業取得競爭優勢的最重要的途徑之一。在資本聚集的房地產業，創新似乎沒有得到應有的重視，事實上技術工藝的創新、產品理念創新、營銷模式的創新、管理模式的創新等，都是可以直接形成房地產業競爭優勢。房地產企業的創新至少應在觀念創新、制度創新、技術創新等幾個方面進行，圍繞技術進步和知識產權的技術創新前面已有論述這里不再重復，而制度創新將在下節討論。

觀念創新應是房地產業應對形勢變化開拓新局面確立新優勢的首要任務。

1、發展空間觀念創新

由于歷史的原因形成我國城鄉的“二元”模式，農村的土地和房屋不能“流轉”，致使房地產業在城市以外幾乎沒有發展空間，所有的房地產企業都集中在大中城市及周邊尋找機會，這對于一個擁有13億人口的國家來說是不正常的。然而隨著國家宏觀調控政策逐步落實，城市房地產業的競爭更加激烈，而利潤率卻在迅速下降，所有這些都迫使房地產業通過創新觀念去尋找新的發展空間。中央進行新農村建設政策的實施和集體土地流轉試點工作的開展，可能將為房地產業的發展注入新的活力。

2、人居模式觀念創新

改革開放使我國的人口流動性加大，人們不必在一個地方居住一生，城鄉之間差距在逐漸減小，人們的工作生活方式也日趨多樣化，在不同的區域之間，城市之間、城鄉之間，在不同層次的人群中會出現長期、中期、短期、計時等各種居住需求，而這些新情況必然對傳統的人居理念產生影響，近來對“全民買房”現象提出很多非議，已經證明目前這種買房居住的人居觀念將會發生變化，適應這種變化，創造新的人居形式和居住產品適應人們不同層次、不同形式的需求，是中國房地產業需要研究的問題之一。

（三）目標選擇優勢競爭戰略

目標選擇優勢競爭戰略就是房地產企業根據自身的資源情況確定近期、中期和遠期的發展目標，并針對特定的人群去發展優勢產品。目前城市房地產業的產品有住宅地產、商業地產和公建地產等不同的產品類別，而每一產品類別又可進一步劃分，如住宅地產又可分為普通住宅、高檔公寓住宅、別墅等。不同的地產商可以根據所掌握的技術和客戶群等優勢資源，涉足某一類產品，采取這一戰略的目的就是使公司能以更高的效率，更好的產品為某一特定的客戶群服務，從而在更廣的范圍內超過競爭對手。目標選擇優勢的關鍵是對市場和本公司競爭性資源的深刻了解，從而更好的滿足特定客戶的需要，使企業在市場目標中獲得成本優勢或創新優勢中的一種或兩種優勢地位。目標選擇戰略也具有贏得超過產業平均利潤率的潛力。但這種戰略也意味著會失去整體市場的份額。對于成長中的中小房地產企業，采用目標選擇優勢競爭戰略，往往對企業取得競爭優勢起著重要的作用。

（四）制度選擇優勢競爭戰略

在市場經濟條件下，國家基于對經濟、社會安全性等原因的考慮，往往采用金融、財政、行政、法律等各種宏觀調控手段對市場進行干預，使市場的制度環境發生變化——游戲規則發生變化。而這種制度環境變化往往對相關產業影響很大，甚至關乎企業的生存。從近期中央政府出臺的一系列政策法規對房地產業的影響就可見一斑。如果房地產企業對政府現行及未來政策走向缺乏分析判斷，對國家政治、經濟形勢缺乏必要的了解，就無法對可能出現的制度風險進行防范，也無法對企業取得和喪失競爭優勢做出必要的準備，使企業的發展處于被動之中。所以了解宏觀形式的發展，研究政策走向，合理預見政府宏觀調控政策的導向，制定前瞻性的發展戰略和競爭戰略，是房地產企業在風云變幻的市場中形成競爭優勢的重要途徑。

總之，中國房地產業的發展不可能脫離中國的現實，在經濟全球化的今天，只有房地產企業具有核心競爭力，才能形成房地產業的產業競爭優勢。進而從容應對各種挑戰，為中國經濟的發展做出新的貢獻。

第五篇：戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的聯系

戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的聯系

作者:邁克爾?波特（Michael E.Porter）馬克?克雷默（Mark R.Kramer）

內容摘要:

如今，在政府、媒體和社會活動人士的壓力下，企業社會責任已成了各企業領導者義不容辭的重要任務。但是，許多企業的所謂社會責任活動，僅僅是在做一些表面文章。事實上，我們很少看到企業的社會責任活動存在系統性，更不用說有一個戰略性框架了。企業在考慮社會責任問題時，通常會犯兩個錯誤：其一，把企業和社會對立起來，只考慮兩者之間的矛盾，而無視兩者之間的相互依存性。其二，只泛泛地考慮社會責任，而不從切合企業戰略的角度來思考該問題。這就導致企業內部的各項社會責任行動好似一盤散沙，既不能帶來任何積極的社會影響，也不能提高企業的長期競爭力，造成了企業資源和能力的極大浪費。

沒有一個企業會有足夠的能力和資源來解決所有的社會問題，它們必須選取和自己的業務有交叉的社會問題來解決。其余的社會問題，則留給其他更有優勢的組織來處理，比如其他行業的企業、非政府組織或政府機構。而選取標準的關鍵也不是看某項事業是否崇高，而是看能否有機會創造出共享價值--既有益于社會，也有利于企業。

作者提議把影響企業的社會問題分為三類：第一類是普通社會問題，這些問題雖然對社會有重要意義，但是既不受企業運營的明顯影響，也不影響企業的長期競爭力。第二類是價值鏈主導型社會問題，這些問題會受到企業經營活動的顯著影響。第三類是競爭環境主導型社會問題，這些存在于企業外部運營環境中的問題會對企業競爭驅動力造成巨大影響。某個社會問題具體歸屬哪個類別，會因業務單元、所處行業和經營地點而異。而企業社會責任也可以分為兩類，一類是反應型的，另一類是戰略型的。反應型企業社會責任又分兩種形式：1.做一個良好的企業公民，參與解決普通社會問題，比如進行公益性捐助；2.減輕企業價值鏈活動對社會造成的損害，比如妥善處理廢物排放。而戰略型社會責任，則是尋找能為企業和社會創造共享價值的機會，它包括價值鏈上的創新（如豐田推出油電混合動力車普銳斯）和競爭環境的投資（如微軟和美國社區學院協會的合作）。另外，企業還應在自己的核心價值主張中考慮社會利益（如全食超市強調其食品的天然、有機和健康），使社會影響成為企業戰略的一個組成部分。履行反應型社會責任雖然能給企業帶來競爭優勢，但這種優勢通常很難持久。只有通過戰略性地承擔社會責任，企業才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業利益。企業承擔社會責任不僅僅是要避免做出危害社會的事，也不應該只包括向當地慈善機構捐款、為救災工作出力，或者救濟社會窮困人口。誠然，這些貢獻都非常有價值，但企業社會責任中最重要的任務，就是要在運營活動和競爭環境的社會因素這兩者間找到共享價值，從而不僅促進經濟和社會發展，也改變企業和社會對彼此的偏見。把承擔社會責任看做是創造共享價值的機會，而非單純的危害控制或者公關活動，這需要我們具備全新的思維方式。不過我們相信，未來企業社會責任對于企業的成功將起到越來越重要的作用。

--本文發表于哈佛<<商業評論>>2007年11月刊