第一篇：關于連鎖超市競爭優勢和戰略選擇

關于連鎖超市競爭優勢和戰略選擇

物競天擇、適者生存。市場經濟是競爭性的經濟，有的企業勇于開拓，找準機遇，逆流而上，成為行業翹楚；另一些企業則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風吹去。作為商品零售與批發市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰略能力與正確的戰略選擇。戰略能力與企業內部的資源和內部能力關系密切。內部資源包括有形資產、財務狀況、人力資源和無形資產。“能力”則包含將不同部門的不同能力組合成一個整體后形成的企業能力。如何將企業資源配置到企業各個不同部門中和與之對應的不同商業活動中，從而使不同部門具備各自不同的獨立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區別在于后者可以使企業在市場中保持和獲得競爭優勢。

如何營造和培育企業的競爭優勢、乃至核心競爭力，對南京的連鎖超市來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業務往來中了解得比較清楚。在南京市區，競爭日趨激烈，在2002年已經排名第八、占有市區份額50%的蘇果擴張依然迅猛異常，門店數量急劇增加，市區總數已在250家左右，且時時對周邊超市實施價格戰。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進入投資設點（如沃爾瑪），或加快開設新店的速度，其品牌和管理優勢明顯。再加上外地有實力的商家如時代、樂購的進入，有些地段門店的集中程度已經到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關門而告終。可以說擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優勢之源，而且已經關系到南京各連鎖超市能否生存之本。

那么如何識別核心競爭力呢？首先應識別核心能力的核心觀念和識別標準。核心能力是能夠提供企業戰勝對手的基礎，并能幫助企業獲取商業機會。也就是說核心競爭力可以使企業獲取競爭優勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當的代價。下面提供識別核心能力的分析工具。

由圖可見只有企業擁有比競爭對手更好的能力或更優的資源時，這種能力和資源才構成一種競爭優勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經濟的發展和行業的變化而變化，也易受到突發性事件的沖擊。比如一個企業在提供優質商品質量方面的聲譽會因為某次食品中毒事件而大受影響。因此企業應時刻關心如何維持和發展核心競爭力，而不是抱擁不前。

企業所培育和擁有的競爭優勢或核心競爭力是企業進行戰略選擇的基礎，規模、采購模式、物流配送管理不一樣的連鎖超市在各自的戰略選擇上是不同的。下面將結合實際工作中對這些超市的了解來探討。

一、成本領先戰略

所需的競爭優勢

這一通用戰略是以低價格為導向，提供低成本的產品和服務以保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值。企業在選擇成本領先戰略時，需要建立以下各方面的競爭優勢。

1、規模競爭優勢

對超市行業來說，在一定程度上，有規模才可能有效益。因為超市在初期建設固定資產上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規模來分攤這些固定成本將導致效益的降低。同時企業規模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業的市場份額。這點恰是供應商評價客戶質量的基礎，規模大的超市將成為供應商優先供應的對象，在價格數量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強連鎖企業對供應商討價還價的能力、控制與管理。

2、物流管理競爭優勢

超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優勢之一是“統一進貨、集中庫存”，即實行中央采購政策，來實行統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算。然而這要求企業達到一定的規模。南京連鎖超市中市區門店達到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯和聯華四家，真正實行大庫統一收存配送的只有前三家。實行中央配送對企業和

供應商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應商對應收帳款的管理。而南京華聯超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關系，所以在與原公司業務來往的時候實行單獨定購單獨結算，這一點使得超市的地位和影響力在供應商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規模超市如長江超市、華榕超市也是如此。

3、信息化競爭優勢

隨著企業規模的擴大，交易的頻繁，數據量的增大，如何及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統的建立。信息技術的采用可以有效地解決門店及時補貨換貨問題，降低缺貨成本。系統完善之后可以產生的詳盡數據也可以為供應商創造價值，比如說供應商可以在銷售不佳的區域進行調研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網上發訂單，然后下載作為訂貨憑據形式進行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。

關于沃爾瑪的成功，有人認為這是“天天低價的核心競爭力'造成的，但在這天天低價的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個零售店面中配備的包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等。因此規模經營、中央采購政策、信息化的建設是實施成本領先戰略的基礎，而且只有在此基礎上企業才有擴張發展的可能。一定規模的門店數量和分散程度將為連鎖經營帶來分散化投資的益處，即降低集中經營的風險，一個門店的虧損可以由其它門店來彌補。正是在這一理念下，蘇果進行了快速的擴張，而一些規模相對較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經營，然后停業。在南京經常可以看到超市扎堆的景象：和燕路上聯華、華聯、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區內上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它

一、兩家的退出而結束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經分出了勝負。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰術，但超市的擴張和發展確實是需要以規模和成本以及財務運作能力為基礎的。中小超市在選擇擴張門店時需要謹慎，特別是在已有其他超市設店的地段，要考慮到是否能承受初期建設帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補。可以注意的例子是南京的愛購超市是在新開紅山動物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區門店后陷入財務危機而破產清算。|||

二、差異化戰略

所需的競爭競爭優勢

差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產品和服務。這種戰略又稱作別具一格戰略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產品和服務，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業來說，實施差異化戰略要具備的競爭優勢有：

1、服務創新競爭優勢

服務創新能力目的是使消費者在以相近的價格獲得同質的產品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務時創造的便利。服務方面的創新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優先識別和認可上占有優勢。蘇果超市是南京地區第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實際上也是服務創新，因為其增加了百姓購物的安全感和滿意度。華誠在服務上的創新表現在率先開通24小時服務，并創辦生鮮超市。但是由于以上創新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標準門店與夜間以食品消費的特點，便利店具有營運成本較低的優點。為吸引顧客上門購物，金潤發專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務方面的創新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創新服務的成本，繼續保持自己的比較優勢。中小超市要取得生存和發展，必須在這一點上下功夫，如立足社區的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務）、按社區居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務。這些方面大型超市難以插足，因為這種模仿將導致成本的急劇增加。

2、特色產品競爭優勢

連鎖超市之間所能提供的產品在品種、檔次等方面差別也構成差異化戰略的一個方面。外購產品上的差別主要是指超市開發自有專享的供應商來提供土特產品創造特色，或一些洋超市通過進口總部所在國的產品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產品上內外資超市的進貨渠道、產品質量完全一致。

在內生產品的提供上許多超市提供了各具特色早點小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。

3、跨業聯營競爭優勢

把有別于連鎖超市行業的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分攤場地使用費，節約營運成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的連鎖超市的一些門店，紛紛與移動、聯通合作在門店里提供開戶充值繳費等服務，而一些中小超市由于實力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點左右都關門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務上花費時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結果沒幾個月就撤柜了，因為配眼鏡花的時間多，而且應該是比較專業的服務卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯營帶來的客流要遠遠小于前三種方式。

三、集中戰略

集中戰略又稱攻其一點戰略，特指在特定的市場上獲取競爭優勢。擁有這一戰略的企業總是盡可能地使其戰略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優勢和特定市場優勢。特定顧客優勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業績即使在洋超市中也是數一數二的，因為其戰略的重點是中小型零售批發商和企事業單位的團購，郊區土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費停車（省成本），這正是進行大宗購物的顧客所需。因為他們不是來逛超市的，所以麥德龍的店內裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節省了裝飾、促銷和庫存等費用，這又使得它能夠為客戶供應更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業績的。

許多超市在市區競爭日益激烈的情況下，也調整自己的方向，向郊區遷移，向廠礦單位、住宅小區遷移，發掘新興市場優勢。華榕撤銷了市區的幾個門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮設了門店，而華聯、華誠的加盟店開進了一些效益比較好的大中

型企業如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區跟進，但從對單位產品的銷售分析來說，原先進入的超市普遍占優，因為對這些相對“邊遠地區”的先行開發，會形成先入為主的優勢，而且顧客相對穩定，都是廠礦小區居民，在日常交易中也容易培養顧客的忠誠度。所以在這些地區，原來的“弱勢”超市門店相對市區來說要經營得好得多。但這些先行進入的超市一定要保證自己一般產品的質量和服務不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優勢將會消失。

綜上所述，企業必須根據自身的特點來選擇發展戰略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰勝狐貍，因為刺猬專注，注重一種能力的培養，結果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發展中也是這樣，大超市應該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設

第二篇：企業競爭優勢與戰略選擇

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了。”在經濟由短缺狀態轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”。“產業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業的競爭優勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業景氣，S表示戰略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予K>1，而對非壟斷產業的企業賦予K＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，A22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從C31發展到 C33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

第三篇：電信競爭戰略選擇

4.2.1競爭優勢來源

隨著科技的進步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態競爭環境向動態競爭環境轉變。從競爭優勢來源看，在靜態環境下：

1）企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；

2）企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；

3）企業通過政策和機會長期獨占行業或市場，從而建立和鞏固進入障礙；

4）企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。在動態環境下：

（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經過若干年的發展已經形成固網和數據領域業務，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度 客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以三個創新為切入點，及時推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，形成企業特色人文環境，不失時機地展開戰略聯盟，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。

4.2.2關鍵的“軟”戰略因素

所謂“軟”戰略因素，相對于“硬”戰略因素而言，指企業可管理因素，但是，它是隨經營運作而動態變化的。與“硬”因素對應，稱之為“軟”（SOFT）戰略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構成：

①企業組織結構 企業組織結構是企業內部的人員、職位、職責、關系、信息等５大要素的相互聯接方式。因此，其關鍵戰略要素可歸結為企業現時的組織結構與經營戰略相容的程度，以及企業組織結構是否有利于最大限度地發揮整個企業的人、財、物、信息等資源的效能。

②經營運作 企業經營運作過程是一個從投入———轉換———產出的開放的系統過程，一般都要涉及到技術工藝、生產能力、資源存儲配置、人力資源開發與利用、產品與服務質量等五大運行職能。因此，其關鍵戰略要素可歸結為經營戰略決策與經營運作職能的有機聯系和總體經營運作職能的有效發揮。

③資源條件 從企業經營戰略的實質來看，經營戰略就是建立相對于競爭對手的優勢。而建立優勢實際上取決于本企業有限資源的有效利用。因此，其關鍵戰略因素可歸結為企業資源能力結構的優劣。

④企業文化 當今，企業文化的價值愈為企業界所重視，企業文化建設對于一個企業來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質，增加職工的自豪感，促進企業發展的重要手段。企業文化環境中能夠對企業經營戰略起支持或制約因素作用的因素可歸結為：企業文化現狀及形成的機制、企業文化特色以及職工對改變現有文化的認同。

電信針對某個經營戰略決策項目，通過以上戰略因素結構化的分析，就能明確本企業經營主題是什么？將定位在什么領域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業發展的機會和優勢、威脅和劣勢？本企業將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰略決策構思的基本框架。同時，輔之以應用科學決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機結合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰略目標及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業生產什么商品？如何確定目標市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務方針：企業如何籌資？利潤目標及其分配等。第三是研究開發方針：研究開發是立足長遠，還是近期見效？研究開發費的比例確定原則？是自主開發還是引進開發等。第四是生產方針：多大規模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術等。第五是人力資源管理方針：實現戰略目標需要什么樣的人才？怎樣使員工素質適應戰略需要？采取何種激勵方式最有效等。當然不可忽視企業組織結構及企業文化與戰略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰者的戰略

在行業中名列第二、三名等次要地位的企業稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態度，一 種是向市場領導者和其他競爭者發動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰者；另一種是維持現狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰，首先必須確定自己的戰略 目標和挑戰對象，然后再選擇適當的進攻策略。

1.明確戰略目標和挑戰對象

戰略目標同進攻對象密切相關，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領導者。這一戰略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功，挑戰者要認真調查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。此外，通過產品創新，以更好的產品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規模相當者。挑戰者對一些與自己勢均力敵的企業，可選擇其中經營不善而發 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區域性小型企業。對一些地方性小企業中經營不善而發生財務困難者，可作為挑戰 的攻擊對象。

2.選擇進攻策略

在確定了戰略目標和進攻對象之后，挑戰者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優勢兵力 于關鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰者可選擇以下五種戰略：

(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向對手的主要市場發動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產品、廣告、價格等主要方面大大領先對手，方有可能成功。 進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發方面大量投資，降低生產成本，從而在低價格上向競爭對 手發動進攻，這是持續實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。

(2)側翼進攻(Flanking Attack)。側翼進攻就是集中優勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側翼或背面發動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區發 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構，獲得了順利的發展。另一種是細分性側翼進攻，即尋找市場領導企業尚未很好滿足的細 分市場

側翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現現代市場營銷觀念，即“發現需求并且滿足它們 ”。同時，側翼進攻也是一種最有效和最經濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。

(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規模的進攻策略，它在幾 個戰線發動全面攻擊，迫使對手在正面、側翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產品無法被拒絕。當挑戰者擁有優于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發展無關的產品，實行產品多元化經營；二是以現有產品進 入新市場，實現市場多元化；三是通過技術創新和產品開發，以替換現有產品。

(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規模較小力量較弱的企業，目的在 于 通過向對方不同地區發動小規模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側翼進攻節省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰不可能達到目的，還需要發動更強大的攻勢。

從以上可以看出，電信進攻策略選擇是多樣的。一個挑戰者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰略措施

盡早啟動企業業務流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業經營過程重組，建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運行機制，為企業核心能力的再造和發展奠定基礎。

逐步建立動態競爭條件下的柔性組織。隨著企業競爭條件從靜志轉向動態，企業問競爭對抗性的加強；競爭優勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業戰略已由以往長期穩定向根據環境變化適時調整轉變。為戰略服務的、建立在穩定條件下的傳統企業組織受到挑戰，即傳統的具有剛性的組織模式己不再適應動態條件下的企業發展需要。建立柔性組織已成為企業競爭前臺的焦點。柔性組縱是以有機性組織結構特點為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯系的開放系統。柔性組織是與動態競爭條件下相適應的一種具有彈性的，即具有適應性、創新性、學習性及敏銳性的新型組織形態。它是相對組織層級多、結構僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機結合起來，并能根據企業環境變化適時地進行戰略調整，其結構表現為扁平化和網絡化。組織形態包含虛擬組織、網絡組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。2）可根據某項任務（如大客戶組網需求）組成流動工作小組。小組由項目經理組織，包括市場經理、客戶經理、業務經理、技術經理、財務經理等，其為某項短期和具體問題而設計團隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業內諸如專業經營、維護。投資等工作交由不同的專業企業或部門承擔，總部保留有限的員工，主要負責制定政策及協調與各專業企業或部門的關系。這種組織方式可減少行政成本，應變力很強，但對專業企業控制有限。

4）可根據企業特點采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執行，鼓勵員工經常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發部門。業務市場部門可以不在同一地區。即總部可以設在觀念環境較新的發達地區，研發部門可設在技術氖圍較強的地域，不同部門可通過信息和外部環境的不同影響共同促進和提高業務市場的拓展能力。

積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。在知識經濟社會中，知識的再生產能力和知識的運用能力將成為未來企業獲取長期競爭優勢的首要來源。開發和管理好知識型企業的人力資源對企業的戰略發展意義重大。電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。知識型員工既是企業發展的目的，亦是發展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發展是電信人力資源開發與管理的核心。在企業中，知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。

在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應站在保持持久競爭力和競爭優勢的高度，以“自我實現的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環境。企業可在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環境，鼓勵員工主動創新，自主完成任務。第二，可以實行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。避免僵硬的工作規則。第三，強調以人為本的自我管理。企業可以通過適當分權給知識型員工一個創新的空間，基本約束僅為企業的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業中的價值。第四，應重視知識型員工的開發。知識型員工更多地關注自我提升機會和培養終身就業能力。因此，應加大人力資本的投入，健全人力培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，通過學習將員工與企業更好地融臺在一起，實現企業和員工的共同發展。

4.2.5電信電信服務多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運營企業一 直采用“用戶申請-企業安裝”的直銷方式，直到出現尋呼業開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發展包括直 銷、渠道分銷和電子商務在內循各種營銷方式。

關于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費者的大眾消費品和服務，渠道分稍占據上風，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚，對于非大眾消費品和服務，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務的發展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務平臺進行銷售。發展創新，從“裝機營銷”走向“話務營銷”。直銷作為電信運營企業多年來一直采用 的營銷方式，已經形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創新，僅僅減 免初裝費或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務。過上的直銷，工作的重點是讓用戶裝機或入網，中國電信電話放號戰略，中國移動、中 國聯通的入網優惠和推出預付費卡，無一例外都是為了裝機而裝機，為了入網而入網，尤其 是在發展農話方面，除了履行普遍服務義務之外，更是體現現這種“裝機營銷”。誠然，“裝機營銷”或“入網營銷”對搶占用戶至關重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費企業資源。

必須發展創新。就直銷而言，要從“裝機營銷'或 ”入網營銷“走向”話務營銷“，巾場經營的重心也要轉移到讓用戶多使用電信服務和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務和話務優惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運營企業的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業務方案，還應該足多資貸政策方案。另一方面，電信運營企業對以提供”話務承包“等話務營銷方式，即電信運營企業在調研的基礎上，與 大客戶協商，承包話務量，針對客戶達到不同水平的話務量提供不同的優惠政策，這些優惠 政策可以是減免一定資費，也可以是免費提供一定用量的業務。通”話務承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學習，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務量時時給其 一定的積分，當積分達到一定數目時可減免話費或免費提供一定量的業務，AT＆T等國際電 信運營企業早就在采取類似政策，我們中國的電信運營商為什么就不能呢？ 因此，電信運營企業一定要從”裝機營銷“或”入網營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發展”話務營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務分銷“和”話務、業務批發“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業快速 發展，尤其是對移動運營商來說，”社會營銷“對”擴大用戶“群、廣泛宣傳業務以及樹立 企業形象的作用難以估量。現在，無論是中國移動、中國聯通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經驗。因此，在大力發 展”社會營銷“的同時，可以發展”話務分銷“、話務或業務”批發“或”代銷“等”渠道 分銷“方式。總的說來，電信運營企業對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運 營主體單一所造成的。在單一主體經營電信業務的消況下，除了發展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發展。但是，現在和將來則不同，現在我國電信市場已經初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務經營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進入市場者很可能據有 相當豐富的”渠道分銷“經驗，在這種情況下，現有運營必須多研究、多學習，加快發展 ”渠道“經營。一方面，利用既有優勢繼續發展以”代銷“為特點的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經過長時間的發展，一些”優良“用戶已被發展的差不多，這些”優良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續發展下會，”非優良“用戶必將出現，對這些用戶，電信運營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發展”代銷“必須注重用戶資 料的真實可靠，運營商要有一套行之有效的對”代銷“點的管理方式，而且還要配套發展 ”信用管理“，以確保運營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導致新的”一級“ 運營商（擁有設備并可提供業務）產生的可能性不大，新進入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設備經營業務）或”三級“（僅提供業務）運營商。對于”二級“運營商，電信運營 企業可以考慮實行”帶寬批發“（中國網通將主要采用這一方式），也可以實行”設備+業務 批發“，這樣，在新進入市場者發展壯大的同時，老的運營商也可以發展壯大。對于”三級“ 運營商，”話務分銷“或”話務批發“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進入者，現有運營商必須要敢于讓利，讓他們得到發展，否則，將會導致他們想方設法申請提高運營 許商征級別，進而自建網絡。這樣既造成重復建設，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發展電信服務的電子商務。電子商務是營銷服務業的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務的討伐，但電子商務的明天依然光明。就電信行業而言，發展電子商務 的條件已經具備，這主要體現在我國電信服務用戶已經發展到相當程度，同時因特網技術尤 其是電子商務技術日臻成熟。在用戶達到一定數目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務。電子商務平臺在這方面有著巨大的優勢，如用戶想得到來電顯示服務，如果搭 建了電子商務平臺，并且網絡管理系統滿足了電子商務的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進行支付費用，同時運營商也可以在網上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業廳。事實上，電信運營企業的電子商務已然開始，如吉通力發展IP電話開展的電子商務平臺，對吉通的發展已經起到了一定的支持作用。當然，電信服務業發展電子商務還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應的辦法，并就相應的管理系統（如網管系統）進行改造。總之，加入WTO在即，我國電信運營企業必須考慮發展多種電信營銷方式，”話務營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務營銷也好，運營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經營思路。通過經營，一方面加速電信市場的良性競爭環境的形成，并積累相當的市 場競爭的經驗，另一方面達到讓用戶更多使用電信服務的目的。

第四篇：論中小企業的比較優勢及競爭戰略選擇

論中小企業的比較優勢及競爭戰略選擇

【摘要】p與大企業相比，中小企業具有自身的優勢和不足。如何根據企業自身的特點和優勢，選擇適合的戰略是中小企業在激烈的競爭條件下謀求生存和發展的一個現實需要，可供中小企業選擇的競爭戰略主要有：競爭戰略聯盟、尋找空白戰略、小企業集群、資源外包戰略、信息化戰略等，企業根據不同情況適時的選擇合適的戰略是企業競爭致勝的重要條件。

【關鍵詞】比較優勢;戰略;競爭戰略

兩千年前，我國的軍事家孫臏就在《計篇》中寫道:“夫戰而廟算勝者，得算者多；未戰而算不勝者，得算可也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負見失！”孫臏所說的“算”、“廟算”、“多算”，用今天的話說，就是“戰略謀劃”之意。可見，早在兩千多年前，就已經出現了戰略。

一、研究的目的及現實意義

歷史已經邁進了21世紀，現在我們正處于一個比兩千年前競爭更為激烈的年代。所不同的是，在我們面前的主要的不再是充滿硝煙的戰場，而是“殺機彌漫”的商戰。但是，在我們企業家中的很多人，已經忘記了前輩們留給我們的競爭勝負貴在“多算”的教益。在我國的企業中，特別是中小企業，得過且過的無戰略現象，不切實際的冒進現象，裹足不前的保守現象等大量存在，中小企業正在經歷一場深刻的“戰略危機”。因此，對中小企業競爭戰略的研究具有重要的現實意義。為此，筆者站在中小企業的角度對戰略選擇進行了一個較詳細的論述，不敢認為該文對企業家們有多大的指導意義，只希望他們能看到“戰略危機”的存在，站在戰略的高度進行市場競爭，逐步走向戰略致勝之路。

二、國內外研究現狀及發展趨勢

1.國內外研究現狀

盡管早在1938年，管理學家巴納德在其《經理的職能》一書中，就提出戰略因素的構想，開創了企業經營戰略之先河。然而，邁克爾·波特開創了企業競爭戰略理論，本文的競爭戰略選擇就是基于波特的理論之上的。自波特以來，戰略管理思想經歷了五個階段：

（1）戰略管理的結構學派

雖然早在70年代末戰略管理的分析框架已經基本定型，但很少有人去研究如何實現各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰略，獲取競爭優勢等問題，因為在那時企業運用這種戰略管理進行經營就能實現企業目標。只到80年代，市場的競爭發生了急劇變化，這些問題開始顯現出來，哈佛商學院教授波特第一個對此問題獲得了重大突破。他于1980年出版的《競爭戰略：產業和競爭者分析探討》，及以后出版的《競爭優勢》中闡明了其戰略管理思想和分析框架。他的理論建立在產業組織經濟學的“結構——行為——績效”這一范式上，認為產業結構決定了產業內的競爭狀態，并決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定了企業的績效。他提出了用于產業結構分析的五種競爭力量模型，認為有五種競爭力量決定了一個產業的結構并決定了該產業的平均利潤率。

在產業分析的基礎上，波特提出了三種基本的競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略，目標集中戰略。這三種戰略為企業戰略理論與實踐提供了最基本的模式。

（2）戰略管理的能力學派

波特的戰略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰略和取得競爭優勢，但由于他著眼于從企業外部環境出發，對企業的內在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。

從80年代開始，為克服波特戰略思想的局限，同時在研究多元化公司選擇相關性或非相關性多元化戰略以獲得新的經營領域的競爭優勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學者提出的企業核心能力理論逐漸興起，并取代定位學派而成為戰略管理領域的主流理論之一，同時以意味著對競爭戰略和競爭優勢的研究從企業外部的行業結構與定位觀向企業內部的能力觀轉變。

能力學派強調以企業生產經營，經營能力和過程中的特有能力為出發點來制定和實施企業競爭戰略。該學派有兩種代表性的觀點：一是以普拉哈拉和哈默為代表的核心能力觀，認為核心能力指蘊含于一個企業生產、經營環節中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能的組合；二是以斯多克·伊萬斯為代表的“整體能力觀”，該觀點主要表現為組織成員內的集體技能和知識以及員工相互交流方式的組織程序，強調價值鏈的整體優勢。

（3）戰略管理的資源學派

1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說》，提出了公司內部資源對公司獲利并維持競爭優勢的重要意義。他認為公司內部環境比外部環境有更重要的意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用；企業內部的組織能力、資源和知識的積累解釋企業獲得超額收益，保持競爭優勢的關鍵。他的觀點對整個90年代戰略理論研究產生了重要影響，他的研究及后來的羅曼爾特、里普曼、巴尼、庫爾等人的研究形成了所謂的資源學派。

該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了企業競爭戰略的基礎。企業戰略管理的主要內容應該是如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源的及優化配置。這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制訂所謂的各種資源需要企業不斷的學習、超越和創新。只有核心能力達到一定的水平，企業才能通一系列組合和整合形成自己獨特的、不易模仿的、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。

（4）管理戰略的戰略聯盟學派

結構學派、能力學派和資源學都是競爭時代的產物，都是通過競爭對抗來獲取優勢的，然而過度的競爭對抗更有可能損壞競爭秩序，兩敗俱傷，造成資源浪費。同時在技術日益分散化的今天，企業很難單靠自己能力掌握競爭主動權。

源于對競爭對抗固有缺點的認識，同時為適應形勢的變化，90年代以來，出現了戰略聯盟觀，該觀點最早是由美國DEC公司總裁問霍普蘭德和管理學家羅米共同提出的。戰略聯盟指由兩個或以上對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場，共同使用資源戰略目標，通過協議，契約而結成的優勢相長，風險共擔，要素水平式雙向或多向流動的松散網絡組織。

戰略聯盟觀的思想可歸結為：“制訂戰略——實施戰略——競爭合作——競爭優勢——業績”，即企業通過制訂和實施戰略，實現競爭合作，贏得競爭優勢，取得經營業績。

（5）基于IT的戰略管理

基于IT的戰略管理思想主張通過利用信息技術或建立信息系統來實施企業競爭戰略，獲得競爭優勢，以實施企業的使命與目標。它不同于簡單地認為在戰略管理中運用信息技術及建立信息系統的觀點，而是置信息技術與信息系統于競爭取勝的法寶與武器。該思想認為信息技術及系統與產業結構、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學者查爾斯·惠茲曼于1988年出版的《戰略信息系統》一書中，首先次系統地探討了戰略信息系統的概念，指運用信息技術支持或體現企業競爭戰略和企業計劃，使企業獲得或維持競爭優勢，或削弱對手的競爭優勢。麥肯錫的董事顧問們也將信息技術與企業的經營業績，價值實現緊密地聯系在一起，并將信息技術看作是企業業務的一部分，大大超越了傳統觀念中信息技術只作為工具與技術的功能。

到現在，不少專家學者已將信息技術與信息系統當作競爭戰略組成一部分，成了獲得競爭優勢，決定企業興衰存亡的關鍵，信息技術已不僅僅被看作是一種工具，一種資源。采用信息技術與建立信息系統是一種競爭戰略，虛擬公司的產生是這種戰略管理思想的一種實踐。

2.發展趨勢

本文的戰略管理思想主要是基于當前已經出現的，但戰略管理思想出現了的新的發展趨勢。筆者認為，發展趨勢有以下幾點：

（1）研究對象細分化。不再將企業作為一個抽象的概念來研究戰略管理問題，而是對企業的眾多形式進

行具體研究，如對中小企業、跨國企業、制造公司等，根據不同觀點提出更具體的戰略管理思想和方法。

（2）更強調戰略構想。處在網絡經濟時代，企業可憑借信息網絡技術利用他人的各種資源和力量來實現其戰略構想。

（3）更強調競爭合作。現代競爭光靠一家之力已顯乏力，維持長期的競爭優勢必須與人合作，只有共贏，才能獲得持久的競爭優勢和可持續生存與發展。

（4）強調信息技術。信息技術將在企業競爭戰略制定中呈現越來越大的作用。

三、本文的研究方法及創新之處

本文的寫作主要是基于以上管理戰略思想的，力求將前人的經驗和成果加以總結，以尋找適合中小企業的競爭戰略。本文的主要創新之處在于，競爭戰略的選擇是針對中小企業的，力求尋找適合中小企業的競爭戰略，而不是針對所有的企業，力圖使其更具有針對性和適應性。

本文主要是采用對比的方法來論述中小企業是如何根據自己的優勢和特點來選擇競爭戰略的。本文的結構采用的“比較優勢——戰略選擇”這樣一個邏輯順序進行安排，在內容上盡可能對國內外戰略管理理論各種學派的主要觀點進行比較全面的綜合與總結。

戰略管理思想從產生與基本框架的奠定到結構觀，能力觀，資源觀及戰略聯盟觀，基于IT的戰略管理演變，并不是一種觀點代替另一種觀點，只是各觀點的側重點不同，背景不同而已，它們都是從以前的觀點中吸取精華，克服時代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一種戰略管理思想怎樣，只要是適合本企業的，利于企業發展壯大的，就值得企業采用。

第五篇：連鎖企業戰略三部曲之三——競爭戰略的四種選擇

連鎖企業戰略三部曲之三——競爭戰略的四種選擇.txt心態決定狀態，心胸決定格局，眼界決定境界。當你的眼淚忍不住要流出來的時候，睜大眼睛，千萬別眨眼，你會看到世界由清晰到模糊的全過程。

連鎖企業戰略三部曲之三——競爭戰略的四種選擇

作者：未知 文章來源：未知 更新時間：2005-12-2

3連鎖經營企業要想在競爭中獲勝，它必須制定自己的競爭戰略，總的來說，我們認為連鎖企業一般有四種競爭戰略方式可以選擇：關系結構戰略⒊殺居攀普鉸浴⒈鵓咭桓裾鉸院湍勘昃奐鉸浴?

1、關系結構戰略

關系結構是一家公司與它的客戶、供應商及其雇員之間的關系，這種關系結構不僅是一種企業文化，而且是企業獲得知識和適應性的源泉。牢固的關系機構的核心是在參與者之間建立一種具有穩定性的關系契約，或是在參與者之間達成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰略依據。這里的關系結構戰略指運用一些綜合優勢來取得競爭優勢，具體來講就是整合資源，充分利用一些關系來增強市場競爭力。

這是象馬獅百貨集團公司這樣一些成績斐然的連鎖企業，以及許多日本和德國的連鎖店的重要特點。他們一直在設法把各種利益統一在一個共同的目標的后面。相反，其他一些公司或企業只看重一次交易關系，并把追求單個企業的利益置于保持連續性和穩定性之上的那種商業環境。這種做法的弱點是：挪用財富先于創造財富。美國80年代末期出現的收購公司就是很好的例子。

關系結構戰略的采用使得普通人能以非凡的方式發揮作用來建立非凡的組織，它可以從三個方面得到論證：

一、“沒有工廠的制造商，沒有店鋪的零售商”

這兩句看起來似乎矛盾的話，對于英國的馬獅集團卻是現實。在許多人心目中，英國不會有多少精于管理的企業，但是在世界上任何角落，在蕓蕓零售商面前，只要你說出馬獅百貨集團公司的名字，他們就會肅然起敬，其聲譽之高實無以倫比。

馬獅沖破了零售商和制造商不直接建立聯系的傳統習慣，與制造商直接建立了一種前所未有的關系。一方面是相互依賴，互相以長久合作為目的；另一方面是克服所有互持偏見、互不信任和墨守成規的缺點。這成為公司有意識地采取的新商業戰略的一個基礎。

馬獅越過批發商和代理商，直接同制造商建立聯系，生產什么貨品，用什么品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術人員和設計隊伍，或者為馬獅自己設計商品，或者與制造商一起設計。不像其他百貨公司那樣，由供應商那里購入已制成的商品、設計好的產品交由制造商制造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數量少，但品質更上乘。馬獅集團在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽。馬獅的商標也成為全英國最受歡迎的專用商標。

隨著連鎖行業的不斷發展和規模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢坐大，幾乎可以決定一切。制造商自己沒有門市部可以供應用，推銷起來倍感困難，討價還價能力日漸減弱。相對的處于競爭中的劣勢，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時候都非常困難。

另一方面，連鎖商最需要制造商給予費用上的資助。他們要求降低貨物的價格，要求廣告費幫助，以及印刷和送出購物贈品等的資助。

再進一步說，如果制造商和連鎖商的矛盾關系不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續的改善，他們的利益被對方所忽視，這樣最終只會使得顧客受到損失。所以，上述制造商和連鎖商的矛盾關系實際上是違背了商業的“顧客至上”的基本原則。

所以，連鎖商首先要和供應商建立一種合謀共事的合作關系。

二、“老板不是麥當勞”

當然和供應商合作會有許多風險，因為真正的競爭已經不在于市場，而在于價格優勢，即如何能夠從供應商那里得到最低的價格，維持最低的成本，最高的技術，最激昂的士氣與改造品質的意愿。但是這樣的冒險非常值得一試。

這一點麥當勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應商團結在麥當勞的旗幟下，讓他們不遺余力的發展麥當勞規格的產品。規定供應商的產量的至少50％必須要供應給麥當勞公司，富裕產量可以自行供應給其他公司。由于他們的主要客戶是麥當勞，所以對麥當勞的依賴性增強，對其忠誠不二。這樣麥當勞既達到了降低成本的目的，又為中小制造商提供了長期穩定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。

以上簡單論述了連鎖商如何同供應商建立聯盟關系，實現大量生產和大量銷售相結合的關系結構戰略，任何一個連鎖店所處的環境，面對的條件都不是完全相同的，但是戰略既定，就可以根據主、客觀條件創造出新的方式來！

三、“15萬美元”與“1美元”

供應商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當的。

下面這個有趣的例子就深深說明了這個道理。麥當勞的供應商就幫助麥當勞度過了幾次危機。其中一次是1973年聯邦凍結薪資及物價，但沒有限制農產品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不準漲，麥當勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。麥當勞的一個肉品供應商羅特曼看出這一點，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因為虧本而停工，并提出一項新想法：由麥當勞下訂單屠宰。麥當勞自己購買肉牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因為無利可圖而停工，其中的差額由麥當勞支付。

1973年夏天，麥當勞采納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當勞公司的飛機，每星期旅行8500公里，在全國的20間屠宰場奔走。在8個星期的凍結期間，他親自檢視7.6萬頭麥當勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。

這項工作使得麥當勞在各地市場、雜貨店的肉柜幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由于麥當勞成為少數在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使得營業額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機。

羅特曼在牛肉危機中所扮演的角色，象征了供應商在麥當勞系統中所涉之深。這以后，麥當勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當勞，但是更是幫助了自己，因為他的生意全依賴麥當勞，因此他象征性的收下了一美元。

供應商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關系，而不是“15萬美元”的關系。基于這種關系結構，才能共存共榮，建立長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長。

2、成本優勢戰略

追求成本優勢，不是在吸引顧客這一點上進行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個性差異化是以企業間沒有顯著差別為前提的。成本優勢戰略的核心是使企業的成本低于競爭對手的稱本。在市場上以低成本取得領先地位，形成優勢。成本優勢戰略要求企業以低價購進原材料，采用先進的技術設備，建立高效率的生產經營體制，努力降低各種費用。對于連鎖企業，成本控制，主要是在物流體系中：商品采購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個環節，都是成本控制的目標，根據木桶原理，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環節的成本降不下來，就會影響整體成本優勢的發揮。如果一個企業能夠以規模經濟或成本優勢的形式筑起壁壘,成為連鎖業中的成本領先者,它就能夠應付來現有或潛在競爭力量的攻擊。從目前的情況看,我國連鎖企業創造成本優勢的主要途徑有:

第一,進行成本分析,找出對企業經營成本影響最大的幾個因素。實施成本領先戰略的連鎖企業,首先要了解本企業的成本現狀,看自己有沒有成本優勢,是否可能創造出成本優勢,以及創造成本優勢的關鍵環節是什么,找出那些對企業經營成本影響最大的或企業降低成本潛力最大的因素。

第二,進行系統的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃,動員全體員工,實施系統的成本控制。

第三,努力創造規模經濟效益。連鎖企業必須努力擴大連鎖經營規模,發展多店鋪的聯合經營,提高組織化程度,依靠大規模的購銷活動,提高市場占有率,實現規模效益。

第四,利用連鎖經營優勢,與供應商建立良好的合作關系,努力降低采購成本。

第五,建立自有品牌。我國的連鎖企業完全可以選擇一些雖然無名但產品質量有保證的生產企業,使之為自己生產,并且打自己商店的牌子在自己的連鎖網內以較低的價格銷售,這也有利于提高連鎖企業的知名度和競爭實力。

3、別具一格戰略

該戰略的核心是“特色”。即連鎖企業通過特色化經營使自己的商品或服務成為行業內獨有的,從而消費者愿意支付較高的價格。如果一個連鎖企業通過別具一格戰略為自己在行業內建立起一個獨具特色的市場地位,那么它也可以有效地保護自己不受或少受競爭者的攻擊。我國連鎖企業實施別具一格戰略應從事的主要工作是:

第一,開展深入細致的市場調研,為企業準確定位。,連鎖企業提供的產品是服務,它是無形的,本身很難說有什么獨特的地方,因此連鎖企業的別具一格戰略很難體現在它所經營的產品上,其別具一格的主要途徑是市場定位,即為企業確定一個不同于其他連鎖企業的市場地位或形象。為此,選擇別具一格戰略的連鎖企業首先要形展深入細致的市場調研,以便為企業選擇一個獨特的市場位置。此位置:(1)能使自己與競爭對手有明顯區別;(2)構成一定的進入壁壘;(3)能為自己提供超過競爭者的相對優勢。

第二,進行CI設計,宣傳企業形象。連鎖企業的市場地位和形象是消費者認可的,是消費者對連鎖企業所有活動進行綜合評價的結果。但這并不是說連鎖企業的努力不起作用。連鎖企業的CI設計和廣告宣傳,就在很大程度上影響著消費者對企業的主觀評價。因此連鎖企業一旦選擇了別具一格戰略,就一定要根據自己所欲樹立的形象,一方面在經營活動中體現這一形象,一方面通過CI設計和廣告活動宣傳這一形象,使之深入人心,求得共識,使自己的連鎖店給消費者形成一個統一的形象,就應該堅持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。

4、目標聚焦戰略

該戰略的核心是細分市場,即連鎖企業通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區隔或某一地區市場的方式,為自己建立起一個良好的競爭戰略體系。這一戰略的前提是:連鎖企業能夠以更高的效率、更好的效果為某一特定消費者群(細分市場)服務,從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。結果是,連鎖企業或者是通過較好地滿足特定顧客的需要實現了標岐立異,或者是在為這一特定顧客服務時實現了低成本,或者二者兼而有之。此外,目標集聚戰略還能夠通過目標市場的選擇,幫助連鎖企業尋找現有競爭者的最薄弱環節切入,避免與勢力強大的競爭者正面沖突,因此特別適合于那些勢力相對較弱的連鎖企業。

我國的連鎖企業如果選擇此種戰略,則需要做好下述幾方面的工作:第一,在市場調查的基礎上對市場進行有效細分。對市場進行細分,實際上就是根據消費者需求的差異性,對消費者進行分類或分組。一般一個市場可分出許多不同的細分市場,每個細分市場由需求大體相同的消費者組成,由于消費者需求大體相同,所以企業可以更有效、更周到地集中滿足他們的需求。對市場進行細分,有許多不同的標準,如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。連鎖企業在進行市場細分時,不宜分得過細,一般可采用1～3個標準為宜。為了保證其有效性,市場細分一定要在市場調查的基礎上進行。

第二,選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。并不是所有的細分市場對企業都有同等的價值,這就要求連鎖企業選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現實需求或潛在需求;(2)連鎖企業有能力提供商品或服務滿足這些需求,且有利可圖;(3)連鎖企業在這個細分市場上可以取得一定的競爭優勢。

第三,根據目標市場的特點,制訂連鎖企業的經營策略。目標市場一旦選定,連鎖企業就要根據目標市場的特點,制訂經營策略,包括確定連鎖網點的位置、選擇進貨渠道、選擇商品經營范圍、進行CI設計和廣告宣傳,確定商品價格策略等等。